領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)521

1、領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)知識我愿與您共享1二十一世紀贏在領(lǐng)導(dǎo)力一、序言二、何謂領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為三、如何提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力四、成功的管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)五、卓越領(lǐng)導(dǎo)力的標志六、管理者的領(lǐng)導(dǎo)技巧與藝術(shù)七、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)制勝法寶八、領(lǐng)導(dǎo)力的根本是贏在執(zhí)行力2 一、序言 21世紀的新理念!培訓(xùn)提升價值 知識改變?nèi)松鷮W(xué)習(xí)創(chuàng)造財富 思路決定出路性格決定未來 心態(tài)決定狀態(tài)眼界決定境界 心胸決定格局定位決定地位 腦袋決定口袋細節(jié)決定成敗 過程決定結(jié)果態(tài)度決定前途 戰(zhàn)略決定命運3 二、何謂領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為 清新認識領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)是人與人之間的行為.領(lǐng)導(dǎo)力既不是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也不是其下屬的特質(zhì)。它是發(fā)生在特定時間或特定

2、環(huán)境下人與人之間的行為。領(lǐng)導(dǎo)者就像舞臺上的主角，也需要有他人的配合才能上演精彩好戲。一個高效的領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注周圍的每一個人，與他們打成一片，以人為本而不是只僅僅地撲在工作上。 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？或許可以就用這句話來點明：領(lǐng)導(dǎo)無形，管理有形。4 我們該如何認識“領(lǐng)導(dǎo)力” 職位不是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，只有發(fā)展所有員工領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)才會在未來競爭中取得成功?？蛻糁艺\度挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力 在21世紀，怎樣培養(yǎng)客戶的忠誠度已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力最大的挑戰(zhàn)。其實每個企業(yè)的顧客都有兩個：一個是顧客，另一個就是企業(yè)自己的員工，雇傭什么樣的員工就會給顧客帶來什么樣的體驗。因此，顧客忠誠度是員工忠誠度的一面鏡子，顧客的快樂也是員工快樂的放映

3、現(xiàn)在，多數(shù)的企業(yè)并沒改變領(lǐng)導(dǎo)方式，還保持著古老、傳統(tǒng)、腐朽的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，用控制和懲罰來代替管理，這一點必須改變。5我們該如何認識“領(lǐng)導(dǎo)力”全方位領(lǐng)導(dǎo)概念 什么是“全方位領(lǐng)導(dǎo)概念”呢？首先是每一個人都要成為領(lǐng)導(dǎo)。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，不是單獨一個職位、思想、信念以及行為方式所具有的。在面臨挑戰(zhàn)時，必須首先由最接近行動的那個人提出解決方案。因此，領(lǐng)導(dǎo)是每個企業(yè)成員的職責(zé)所在，只有改變領(lǐng)導(dǎo)的定義，才可以改變公司的經(jīng)營。所謂領(lǐng)導(dǎo)者真正的任務(wù)是什么呢？就是領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)組織的各個階層創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)人，只有讓每個人的動力都發(fā)揮出來，才能為整個組織創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。最好的企業(yè)就是能在公司內(nèi)部創(chuàng)造出一批領(lǐng)導(dǎo)人。6我們該如何認識“領(lǐng)導(dǎo)

4、力”個人的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該從四個層面評價： 第一，作為領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣在他自己的工作中來表現(xiàn)他的能力的； 第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者能不能安排好個人生活，有沒有鮮明的價值觀，他能否得到周圍人信任； 第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者有沒有理性的、策略性的領(lǐng)導(dǎo)能力，能不能制定出成功的策略； 第四，關(guān)乎情感層面，我們叫做“激勵性的領(lǐng)導(dǎo)力”，就是有沒有能力在情感上溝通，能否激勵員工。 7感性領(lǐng)導(dǎo)力 出色的領(lǐng)導(dǎo)力往往不是依靠手段或技能，而是那些像化學(xué)反映一樣神奇的“感性”因素。 上海影響力企業(yè)管理咨詢有限公司董事長易發(fā)久說：理性與感性的關(guān)系猶如鳥之雙翼、車之兩輪，惟有二者的默契配合，企業(yè)才能創(chuàng)造并持續(xù)輝煌。 領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于他通過分享自己

5、的價值觀，激發(fā)企業(yè)上下共同的愿景，并將其演繹成為管理行為，運用影響情緒的原理，建立員工對企業(yè)的正向情感，形成正向強化循環(huán)的情境。8什么樣的人適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) 擁有從者，才是領(lǐng)導(dǎo)。能夠憑自身影響力，感染別人的人，將會成為，或者已經(jīng)成為事實上的領(lǐng)導(dǎo)了。領(lǐng)導(dǎo)力是某個人愿意承擔(dān)責(zé)任而且運用這種責(zé)任來產(chǎn)生積極影響.領(lǐng)導(dǎo)力一部分在于品格,所以我強調(diào)承擔(dān)責(zé)任;一部分在于結(jié)果,所以我強調(diào)產(chǎn)生積極影響. -巴達拉科9 管理者要學(xué)會“二次決策”張瑞敏說：“什么是領(lǐng)導(dǎo)工作中最重要的經(jīng)驗？”他說：“就是二次決策。二次決策有兩層意思：一是領(lǐng)導(dǎo)思想領(lǐng)先要先提出方案，供團隊思考，可不在一次會上做出決議；更深層次的二次決策是在重大

6、項目做出決策以后，還要針對這個決策所產(chǎn)生的后果再做決策。這就穩(wěn)妥多了。在任何時候，任何地點都注意處理好三個關(guān)系：第一是無為和有為的關(guān)系；第二是重點突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系；第三是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。10 經(jīng)濟危機中，感悟“二次決策”領(lǐng)導(dǎo)者的五件大事 什么是領(lǐng)導(dǎo)？原全國人大常委會委員長萬里同志當(dāng)年在“全國軟科學(xué)大會”上回答了這個問題。 他說：領(lǐng)導(dǎo)工作，不外乎做好五件事。第一件事，是調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案。 我在 日本看到晚上十點多了，可是一眼望去，東京政府各大行政樓燈火通明。我問：為什么這么晚，還都在辦公？日本官員說：在政府工作的，其業(yè)績考核，就是看你能不能通過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)社會公

7、眾中存在的問題，并能提出合理建議。因此官員大部分時間花在調(diào)查研究上，每天還要用一頁紙把當(dāng)天調(diào)查研究的結(jié)果寫清楚。因此，白天在辦公室的人很少，而到晚上大家都在辦公室寫報告。11第二件事，是制訂計劃。 “你們政府主要干什么？”他回答很簡單：“我們只做一件事，就是計劃工作。年初提出計劃，年中執(zhí)行或修正計劃，年末總結(jié)并制訂次年計劃。第三件事，是制訂政策。 政策是領(lǐng)導(dǎo)工作的中心工作，是動力之源，又是靈魂，是關(guān)乎全局的關(guān)鍵工作，調(diào)查研究、制訂計劃都離不開制訂政策這個中心環(huán)節(jié)。12 經(jīng)濟危機中，感悟“二次決策”第四件事，是計劃與政策地執(zhí)行。 執(zhí)行是計劃與政策制訂工作的終結(jié)表現(xiàn)。有一次我問麥肯錫咨詢顧問公司的

8、程嘉樹先生：您認為中國企業(yè)提升管理水平的主要障礙是什么？他很自信地表示：“中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還是比較優(yōu)秀的，但中國企業(yè)存在的最大問題是中下層干部執(zhí)行不力，缺乏執(zhí)行的創(chuàng)意，使正確決策大打折扣，甚至功敗垂成，所以中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中力不從心的居多。13第五件事，是做好總結(jié)工作，提高整體共識。 有一次，我問樂凱膠片公司杜昌燾總經(jīng)理：“您最佩服中國的哪位企業(yè)家？”他告訴我張瑞敏。他的最大優(yōu)勢是每完成一件大事都能做到認真總結(jié)經(jīng)驗！并提高到理念高度，教化干部和員工！因此他的管理思路總是清晰明確的。因此，善于總結(jié)是一個企業(yè)不斷前進的強大動力。 那么這五件事中，什么是核心？萬里同志畫龍點睛：領(lǐng)導(dǎo)工作的重中之重是決策，可

9、以說，領(lǐng)導(dǎo)就是決策14 經(jīng)濟危機中，感悟“二次決策”圍繞“決策”后果的“決策” 我曾經(jīng)采訪海爾張瑞敏時問道：您領(lǐng)導(dǎo)海爾集團工作多年，感觸最深的是什么？他很肯定地說：是“二次決策”。所謂二次決策，主要就是針對一個既定的決策方案，要考慮其執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，再針對這些問題再做一次決策。只有這樣，才能保證決策的完善與安全。 我聽此話如獲至寶，雖已多年，仍銘記在心。 最近，世界銀行首席經(jīng)濟學(xué)家林毅夫也提出二次決策的理念。他表示：這次經(jīng)濟危機的問題，就出在每個人都從自己出發(fā)就事論事地做出自己認為“可行的”決定，而誰也不思考：大家這么做，后果會怎樣。這如同第五項修煉作者彼得圣杰所說：“大家都做自己認

10、為對的事情，最后是一場悲劇?！边@就是當(dāng)前這場世界經(jīng)濟危機的起源。 尤其在當(dāng)今經(jīng)濟危機形勢下，只追求一時一事的利益，而忽視總體大局的未來，可能會發(fā)生更大的危險。因此我向大家呼吁：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、決策要慎之又慎。15 后經(jīng)濟危機時代面臨三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)第一，可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。 企業(yè)家有沒有更長遠的眼光，能不能關(guān)注企業(yè)持續(xù)和軟實力發(fā)展，能不能有更強的社會責(zé)任意識，能不能真正關(guān)注人才、技術(shù)、品牌，能不能從野蠻生長轉(zhuǎn)移到自我表現(xiàn)超越是很關(guān)鍵的問題，能不能從個人發(fā)展到組織和機制，解決持續(xù)發(fā)展問題。第二，產(chǎn)生領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力。 中國有很多優(yōu)秀企業(yè)家，但不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖必須要提出行業(yè)正確良性發(fā)展的價值主張。牛根生是位優(yōu)

11、秀企業(yè)家，但還不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，不能引領(lǐng)行業(yè)向正確的方向發(fā)展。如果要解決中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，實現(xiàn)中國企業(yè)自我超越，那么產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖就要提出新的價值主張。第三，全球化領(lǐng)導(dǎo)力。 企業(yè)家是不是真正具有全球的視野，懂得全球的市場規(guī)則，是否具有跨文化管理能力，能否管理世界各地的人才，這是中國企業(yè)所面臨的艱巨挑戰(zhàn)。 （舉個案例）16領(lǐng)導(dǎo)力就是效力領(lǐng)導(dǎo)力是效力,是學(xué)來和贏來的影響力。當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，只是有了下屬；只有把下屬變?yōu)樽冯S者，領(lǐng)導(dǎo)才成為領(lǐng)袖。管理的核心是人和事，最終還是對事，管好了人才能做好事。可惜很多管理者不明白這個道理，弄得本末倒置了。把員工看作人，動詞是“關(guān)愛”。關(guān)愛一切員工，

12、讓他們感到自身存在的價值，并為之努力工作、發(fā)展自我、完善自我、提升自我，這就是管理者需要做的。員工是人，他的關(guān)鍵詞是“成長”，員工幫助企業(yè)成長，企業(yè)為員工成長提供平臺和機會。把員工看作人，動詞應(yīng)該是“培養(yǎng)”。也就是說企業(yè)要促進員工的成長，做到人人真正為人。17 領(lǐng)導(dǎo)因環(huán)境異 社會政治環(huán)境、商業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化共同塑造了領(lǐng)導(dǎo)力。雖然領(lǐng)導(dǎo)者的個性和工作風(fēng)格非常重要，但更重要的卻是工作環(huán)境。這就決定了適合于一種情況下的領(lǐng)導(dǎo)力并不一定適用于另一種情況。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠正視自己所處的環(huán)境，并聚焦于將環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼膬?yōu)勢時，就能變得領(lǐng)導(dǎo)力更有效率。18 在領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)真實的自我 如果能這么做，你就是一位高效的領(lǐng)導(dǎo)

13、者。如果領(lǐng)導(dǎo)者希望與他人打成一片，并且了解自己的處境，就必須在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出真實的自己?！氨憩F(xiàn)真實的自我”不同于“做自己”刻意去包裝自己，任何領(lǐng)導(dǎo)都是站在“舞臺”上接受“觀眾“評判”的，而“觀眾”很快就能識破他們有沒有假面具。19哈佛對領(lǐng)導(dǎo)力的觀點 2008年，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院講師芭拉凱勒曼認為一個大公司的命運出人意料地取決于“它對基層員工的了解程度和讓他們更具效率的程度”，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫本尼斯提出提升領(lǐng)導(dǎo)力的五點建議：第一，實話實說。坦誠的領(lǐng)導(dǎo)力讓人放心，他們對所有人講的是同樣的話，不會變來變?nèi)ィ虼?，他們傳遞給下屬的信號是，游戲規(guī)則沒有改變，決策也不會任意而為。第二，

14、鼓勵對當(dāng)權(quán)者講真話。建立互信關(guān)系需要長期堅持不懈，而其回報就是信息流動暢通無阻。第三，練習(xí)不愉快的對話。坦誠雖然有意，但當(dāng)人們直言不諱地道出敏感話題時，可能會無意中造成巨大的傷害。第四，勇于認錯。明智的領(lǐng)導(dǎo)人都會這樣做，承認自己犯錯不僅會讓批評者無話可說，還會讓你的員工更愿意承認錯誤。第五，建立鼓勵講真話的規(guī)范和結(jié)構(gòu)。比如實行開門政策、任命公正的調(diào)查官、保護舉報人、建立內(nèi)部博客網(wǎng)站，讓層級較低的員工獲得發(fā)言權(quán)。20 剛?cè)嵯酀I(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力具有兩面性、既有爬行動物的一面，也有哺乳動物的一面。要成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須具備爬行動物的強硬和哺乳動物的溫情。通常，爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者對工作中的人和事往往不

15、帶感情因素，善于分析，并且非常挑剔。而哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者往往會積極參與各項事務(wù)，感情豐富，并且善于培養(yǎng)下屬。通常，爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)善于競爭，追求控制權(quán)，哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者善于合作，尋求意見的統(tǒng)一。21 爬行動物和哺乳動物 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要求爬行動物型領(lǐng)導(dǎo)者“冷血”嚴格經(jīng)濟意識財務(wù)管理核實、控制跟進關(guān)注細節(jié)冷酷、獨立分析能力哺乳動物型領(lǐng)導(dǎo)者“溫血”樂于培養(yǎng)人員工意識溝通能力信任、委派授權(quán)關(guān)注全局熱心、積極參與各項事務(wù)發(fā)展能力22軟實力是虛妄空談嗎?直到幾年前的2008年初從天而降的罕見雪災(zāi),基于硬實力而多年自我感覺良好的中國人,才驚駭發(fā)現(xiàn):我們的軟實力上的薄弱幾乎是致命的!國家是如此,企業(yè)亦然而!2008年

16、下半年席卷全球的世界經(jīng)濟危機的爆發(fā)，更是軟實力脆弱的充分體現(xiàn)。當(dāng)今從世界也好、國家也好、企業(yè)也好，該到重視提升軟實力不可了，即:”領(lǐng)導(dǎo)力”否則將會導(dǎo)致地動山搖，生命攸關(guān)！二十一世紀的今天,企業(yè)的競爭說到底“軟實力”的競爭. 領(lǐng)導(dǎo)力實質(zhì)是企業(yè)的軟實力23 什么是企業(yè)的軟實力根據(jù)中國軟實力研究中心指出：企業(yè)硬實力是以物化形式存在的要素，是衡量企業(yè)做大做強的客觀標準，例如：企業(yè)設(shè)施、資本、人員、經(jīng)濟規(guī)模等。企業(yè)軟實力是相對企業(yè)硬實力而言的非物質(zhì)化要素，是增強、整合、使用硬實力的能力，是最終實現(xiàn)企業(yè)運營效能最大化的關(guān)鍵能力。比如：資本，是一種硬實力，而資本運作能力，則屬于軟實力；再如：人員規(guī)模是一項硬

17、實力，但這并不具備切實的意義，只有綜合素質(zhì)和執(zhí)行力水平這些軟實力指標，才能真實地反映企業(yè)的競爭力。24 什么是軟實力?“軟實力”概念是由美國哈佛大學(xué)教授約瑟夫奈提出的，他說的是一個國家不靠強制與威脅，而是通過說服、價值認同和道德感召力來獲得別國的支持，并最終實現(xiàn)它所希望的結(jié)果。對一國而言，僅有前面談到的器物實力和制度實力是不夠的，同時還必須加上軟實力。三者之間的關(guān)系在有些情況下還不僅是個相加的關(guān)系，而可能是相乘的關(guān)系。從某種意義上看，一個國家軟實力的強弱指的就是其國際形象的好壞，而形象的好壞又和如何描述相關(guān)。25軟實力在企業(yè)內(nèi)主要表現(xiàn)為:源動力、感召力、規(guī)劃力、共識力、執(zhí)行力、管控力六大的協(xié)調(diào)

18、連動。擁有這些能力，企業(yè)將呈現(xiàn)出管理高效、內(nèi)部和諧、業(yè)績卓越的狀態(tài)，同時在執(zhí)行中具有領(lǐng)導(dǎo)地位，在社會中享有良好的品牌美譽度、公信度，從而成為推動社會進步、促進經(jīng)濟發(fā)展、受人尊敬的企業(yè)。中國軟實力研究中心由此得出：企業(yè)軟實力不是一個空洞的概念，而是一套有機生命系統(tǒng)，是由這六大能力協(xié)調(diào)聯(lián)動的系統(tǒng)競爭力。 什么是企業(yè)的軟實力26中國企業(yè)軟實力的四塊短板需要提醒中國企業(yè)注意的是，當(dāng)前中國企業(yè)軟實力存在四大顯著的短板：源動力：管理者的修為 源動力中顯著的短板既不是管理者精神也非管理者能力，而是管理者的修為。管控力：流程變革 管控力是中國企業(yè)六力中最為突出的短板。隨著中國企業(yè)的集團化、跨區(qū)域化、跨行業(yè)化發(fā)

19、展，幾乎所有被訪談的企業(yè)都在進行流程變革、母子公司的管控上，而流程的變革是管控的基礎(chǔ)和前提。27中國企業(yè)軟實力的四塊短板執(zhí)行力：員工激勵 隨著公司業(yè)務(wù)的高速增長，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的運營環(huán)境給人力資源發(fā)展帶來的壓力非常大，而員工發(fā)展是需要時間積累的，因此幾乎每家公司都采取了“拔苗助長”式的用人方式，也由此特別容易助長浮躁、急躁、煩躁的職業(yè)氛圍。共識力：共識方法 很多公司缺乏共識技術(shù)和工藝或者共識方法。由于缺乏對企業(yè)文化的共識、對管理制度共識、對事業(yè)目標的共識，使得他們的人與人之間的溝通不暢，協(xié)作不匹配，部門與部門之間的協(xié)作變得異常艱難。 (舉個案例)28 變革期跨越領(lǐng)導(dǎo)的鴻溝 動蕩多變的環(huán)境下，挑戰(zhàn)

20、令人畏懼，如何面對？如何在挑戰(zhàn)中屹立不倒？ 嚴冬剛剛過去，2011年是最復(fù)雜不確定的一年，在這變化快速的多變年代，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的需求也更為迫切！因為不確定性需要我們變革，但變革不會自然發(fā)生，它有賴于高層主管認真而持久的推動，而這正是領(lǐng)導(dǎo)的功能。 在外部環(huán)境和市場需求相對穩(wěn)定的時代本已缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，又如何能夠帶領(lǐng)團隊?wèi)?zhàn)勝這冬日的嚴寒，跨越這道領(lǐng)導(dǎo)的鴻溝？美國領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展管理中心總裁蘭迪思列塔先生認為：變革和動蕩，才正是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的時間點。那些平日里難以實現(xiàn)的新想法，那些沒有機會展現(xiàn)的創(chuàng)新能力，可以在這一時期發(fā)揮作用，從而帶領(lǐng)團隊走過變革期。 29 變革期跨越領(lǐng)導(dǎo)的鴻溝領(lǐng)導(dǎo)而不是掌控

21、 蘭迪思列塔根據(jù)自己從事領(lǐng)導(dǎo)力研究多年的經(jīng)驗告訴中國企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人、開發(fā)人或組織潛能，從而實現(xiàn)更高目標的能力。在不同的環(huán)境之下，領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容一定會有所改變，應(yīng)變能力本身就是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。但是值得注意的一點是：在動蕩期，人們的新想法是要“領(lǐng)導(dǎo)”出來的，而不是“掌控”出來的。如何才能讓大家把新想法貢獻出來： 其一，需要目標導(dǎo)向，需要價值觀和信念的統(tǒng)一； 其二，要讓大家知道變革的必要性和重要性，從而確立目標，指引行動； 其三，要比平時對團隊成員更為關(guān)注，因為動蕩給他們帶來的心理創(chuàng)傷需要一定的恢復(fù)時段，領(lǐng)導(dǎo)者要一步步陪伴他們走過這段困難時間。30 變革期跨越領(lǐng)導(dǎo)的鴻溝讓大家都找到目標 偉大的

22、領(lǐng)導(dǎo)力不是突發(fā)的，也不是隨著職位而繼承來的。蘭迪思列塔認為：“領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是靠一生不斷地確立目標，不斷地實現(xiàn)目標而達到的”。有效率的領(lǐng)導(dǎo)人努力把這個過程的技巧灌輸?shù)矫總€團隊成員的心中。領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是團隊追求既定目標過程。” 不論領(lǐng)導(dǎo)個人還是公司，你的目標必須是有價值的，往往追求理想化、不切實際的目標。大多數(shù)人失去了成為有效率的領(lǐng)導(dǎo)人的機會，因為他們把時間花在做些無關(guān)緊要的事上。如果領(lǐng)導(dǎo)人有能力取得進步但卻沒有取得，這是因為目標定義得還不夠明確。 領(lǐng)導(dǎo)人的目標對個人及團隊必須是有意義的。而且要能與個人及成員的價值、標準、需求配合。這樣的目標就能照顧到領(lǐng)導(dǎo)人及個人及組織的需要。 “以目標設(shè)定為

23、基礎(chǔ)，要首先澄清思路。設(shè)定目標，要把注意力放到重要的事情上，是目標導(dǎo)向。工作是任務(wù)導(dǎo)向，當(dāng)這些條件都符合了，你會發(fā)現(xiàn)你及團對成員對實現(xiàn)某個目標有濃厚的興趣，也會全身心投入。31 什么是領(lǐng)導(dǎo)行為? 領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性最終取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否理解、預(yù)測并影響別人的行為。 管理只是領(lǐng)導(dǎo)一個方面，領(lǐng)導(dǎo)的范疇比管理來得更廣泛一些，包括：確定方向、制定戰(zhàn)略、整合資源等等。 所有人都擁有領(lǐng)導(dǎo)力。很多人都認為：只有領(lǐng)導(dǎo)才會對下屬運用領(lǐng)導(dǎo)力，其實這是一種誤區(qū)。事實上，只要你能成功地運用影響別人的行為，您就已經(jīng)在運用您的領(lǐng)導(dǎo)力了。 領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的發(fā)展更具有非同一般的影響力，正如馬克斯韋伯曾經(jīng)提到的：“超越魅力的領(lǐng)導(dǎo)人的

24、影響力來源于超乎尋常的洞察力和想像力”。32 領(lǐng)導(dǎo)力從何而來？調(diào)研結(jié)果顯示：85%的最具領(lǐng)導(dǎo)力的公司認為是自己公司的團隊，將幫助企業(yè)未來獲取成功。與此同時，其他公司只有42%的被調(diào)查者認為是自己的公司具有幫助企業(yè)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)團隊。在最具領(lǐng)導(dǎo)力公司，CEO們是推動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的主力，他們宣傳培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，并且將發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力作為企業(yè)發(fā)展的首要重點。他們身體力行，以身作則。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司與眾不同的共同特征：領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略是企業(yè)文化的核心部分，同時，培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者成為了伴隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一個重要步驟。33 領(lǐng)導(dǎo)力的三條判斷準則一般地說衡量企業(yè)管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力的高低有以下三條標準: 第一，高級管理者

25、的參與和支持。 第二，高度重視人才的培養(yǎng) 第三，制訂適合的計劃，做到與時俱進并有效地利用這些計劃。34 判斷領(lǐng)導(dǎo)力是否有效的四類關(guān)鍵要素12種下屬行為一、動量：下屬如何響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的指示？ 1、質(zhì)量：有多少下屬會響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的指示？ 2、速度：下屬在采取行動前需要花費多長時間？ 3、方向：下屬的行為與領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先考慮的事情有多貼近？35 判斷領(lǐng)導(dǎo)力是否有效的四類關(guān)鍵要素12種下屬行為二、專注：下屬是否專注于其目標？ 4、愿景：有多少下屬能將他們的工作與領(lǐng)導(dǎo)的愿景聯(lián)系起來？ 5、價值觀：有多少人能舉出例子說明領(lǐng)導(dǎo)的價值觀？ 6、毅力：有多少下屬信守其承諾？36 判斷領(lǐng)導(dǎo)力是否有效的四類關(guān)鍵要素12種下屬行為

26、三、主動：下屬之間是否密切配合？ 7、協(xié)同作業(yè)：個人幫助同事行為有多少頻繁？ 8、部門合作：有多少部門積極地協(xié)助其他部門？ 9、創(chuàng)新：提出了多少支持使命和愿景的建議？37 判斷領(lǐng)導(dǎo)力是否有效的四類關(guān)鍵要素12種下屬行為四、互惠：你的下屬是否與領(lǐng)導(dǎo)一起工作？ 10、信任：下屬承擔(dān)失誤的責(zé)任是否頻繁？ 11、尊重：下屬向領(lǐng)導(dǎo)尋求建議或忠告的情形究竟有多頻繁？ 12、成長：有多少下屬成為領(lǐng)導(dǎo)？38 如何建立領(lǐng)導(dǎo)力文化？第一，您的高層領(lǐng)導(dǎo)者意識到如今領(lǐng)導(dǎo)力正前所未有地重要，并對此做出戰(zhàn)略性承諾了嗎？第二，您了解公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)能力差距所在，以及該如何解決嗎？第三，您的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與實踐明顯幫助提升商業(yè)業(yè)績

27、嗎？第四，您的企業(yè)擁有一批有決心、有信心、有能力在關(guān)鍵職位獲得成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者嗎？第五，您知道是什么在激勵您的優(yōu)秀人才嗎？39我們該如何認識“領(lǐng)導(dǎo)力文化”讓領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)文化 21世紀，要把20%的努力用于策略和創(chuàng)新，60%的努力用于指導(dǎo)、激勵和發(fā)展，15%用于培訓(xùn)，5%用于評估。這樣領(lǐng)導(dǎo)者會把80%的努力用于真正的領(lǐng)導(dǎo)，而只需要20%的努力在管理上。20世紀的企業(yè)是用職位來管理一個組織，在21世紀，我們要改變這種組織狀況，讓未來的組織基礎(chǔ)不再是職位，而是互信和誠信。作為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的工作是讓自己變得可有可無，這個過程，就是領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)文化的過程。40領(lǐng)導(dǎo)力是文化的體現(xiàn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是一種牽

28、引力，帶動企業(yè)經(jīng)營的方方面面神洲數(shù)碼控股有限公司主席兼首席執(zhí)行官郭為說，“一個公司的領(lǐng)導(dǎo)力首先是企業(yè)文化的體現(xiàn)。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力，首先看企業(yè)文化有沒有號召力、凝聚力、滲透力和示范力?！鄙翊a文化主要體現(xiàn)為三個詞：責(zé)任、激情、創(chuàng)新。責(zé)任包括：以身作則，說到做到，勇于擔(dān)當(dāng)，以集團整體利益為先。激情體現(xiàn)為信仰、熱情、追求卓越。激情從哪里來？郭為覺得來自于員工對企業(yè)的社會責(zé)任的認同。與責(zé)任和激情相比，創(chuàng)新是最要也是最難塑造的一種文化。郭為認為，創(chuàng)新首先體現(xiàn)為企業(yè)是一個學(xué)習(xí)型組織。41企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是一種牽引力，帶動企業(yè)經(jīng)營的方方面面責(zé)任、激情、創(chuàng)新是神碼的企業(yè)文化，也是公司考核、評價員工的標準。郭為是公司董事長，

29、更是企業(yè)文化的最主要體現(xiàn)者。企業(yè)文化的形成，首先需要董事長做出表率，然后企業(yè)各級管理者同時也成為責(zé)任者，共同帶動全體員工形成企業(yè)文化。這種文化實現(xiàn)的過程，就是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。在企業(yè)文化推廣過程中，神碼不搞運動，也不喊空洞的口號，而是配以一些具體的策略和工具。在具體實施過程中，管理層跟員工們共同商議，找到問題的關(guān)鍵點一樣，有神經(jīng)指揮，運用一些考核辦法和現(xiàn)代技術(shù)手段，層層落實。郭為說，“我覺得企業(yè)的運營如同一個人一樣，有神經(jīng)指揮系統(tǒng)，通過神經(jīng)指揮全身器官。42企業(yè)文化建設(shè)從哪兒開始？有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。而企業(yè)文化落地，是企業(yè)文化建設(shè)最核心的問題。在新的一年里，我們將更重視企

30、業(yè)文化建設(shè)，探討企業(yè)文化建設(shè)中的一個個難題。找到問題的“切入點”例如：1993年，IBM這家超大型企業(yè)已經(jīng)機構(gòu)臃腫，自我封閉，變得步履維艱了，虧空高達160億美元，正面臨著被折分的危險。面對這樣一個爛攤子，眾多的職業(yè)經(jīng)理人都不敢接手，沒人相信還有誰能讓這頭大象再跳起舞來。可最終，是一個不懂技術(shù)卻懂管理的郭士納接過了這個燙山芋。郭士納后來回憶當(dāng)年為什么有膽量接手IBM時說：“高科技企業(yè)虧損，都不是因為技術(shù)問題，而是因為管理問題。郭士納上任后作的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企業(yè)經(jīng)營上。他大膽地圍繞“以客戶為導(dǎo)向”的理念，將流程和組織結(jié)構(gòu)做出開放式的變革。結(jié)果，這使得IBM從

31、老沃森父子的家庭文化中走了出來，而形成了高績效文化。這個案例說明了什么？說明企業(yè)文化建設(shè)是從解決管理的根本問題入手的。這才是真正的企業(yè)文化建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)人具有敏銳的眼光。43企業(yè)文化建設(shè)從哪兒開始？“以身作則”永遠是第一位例如：多年里，萬豪國際酒店集團做表面功夫的企業(yè)文化根深蒂固。例如：員工總是在加班工作，有些經(jīng)理在不必要的情況下仍然在酒店逗留，他們甚至做一些不必要的工作來打發(fā)時間，以拖延員工的下班時間。萬豪國際新英格蘭地區(qū)副總裁比爾芒克看到了這種現(xiàn)象背后的問題。如何改變這些經(jīng)理們的工作方式？比爾意識到，必須從上層開始，從我開始?！拔冶仨氈匦驴紤]我的工作方式。我要帶頭準時下班，三個月后情況大有改

32、變。顯然，在企業(yè)文化變革中，管理層的示范作用舉足輕重，而首先是管理者自己的工作方式在帶動著其他的人。有企業(yè)老總問：“塑造企業(yè)文化什么是最關(guān)鍵？”那就是：先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模。戰(zhàn)略與文化，你中有我蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng)新、勇于冒險的價值觀。公司的信條是：進行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個人就可以改變世界。正是這種大無畏精神使得蘋果公司能夠推出令廣大用戶喜愛的與眾不同Macintosh電腦，也正是這種價值觀造成蘋果公司事業(yè)上的起起伏伏。企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想對市場的不適應(yīng)性，會導(dǎo)致戰(zhàn)略錯誤；而戰(zhàn)略的實施結(jié)果，歸根結(jié)底，同樣受著文化的深刻影響。企業(yè)文化建設(shè)的核心是建樹企業(yè)的

33、價值觀，以理念“引導(dǎo)”企業(yè)作為、企業(yè)行為，但企業(yè)文化建設(shè)又不是以理念“塑造”為根本目的的。44 管理和領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì) 管理是在組織中建立一種正式的權(quán)威對組織資源配置，實行嚴密的計劃和控制，效率是管理所追求的目的。 但組織要產(chǎn)生真正的變革，從本質(zhì)上改善經(jīng)營模式和經(jīng)營效率，需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用，提出創(chuàng)造性的變化前景，并隨時激勵下屬充滿激情地奮斗，釋放自已的所有潛能。 管理和領(lǐng)導(dǎo)在同一組織中存在并不矛盾。 領(lǐng)導(dǎo)提供變革的遠見和動力。 管理是保證變革在可行、效率的基礎(chǔ)上進行。45 領(lǐng)導(dǎo)力與變革型領(lǐng)導(dǎo)修煉領(lǐng)導(dǎo)力向高層次發(fā)展可嘗試以下類型: 魅力型領(lǐng)導(dǎo)。讓魅力增強你的領(lǐng)導(dǎo)力，魅力雖然是一種天生的特質(zhì)，但是經(jīng)過不斷

34、培養(yǎng)和挖掘，可以釋放加倍的能量。 交易型領(lǐng)導(dǎo) 改革型領(lǐng)導(dǎo) 愿景型領(lǐng)導(dǎo)46我們把領(lǐng)導(dǎo)人分為3個層次 1、績效型領(lǐng)導(dǎo)，2、成長型領(lǐng)導(dǎo)，3、戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)。 “著名專家說，“績效型領(lǐng)導(dǎo)是最初級的領(lǐng)導(dǎo)，對他們的要求是最基本的領(lǐng)導(dǎo)技能；隨著領(lǐng)導(dǎo)人在公司的成長，他可能成為成長型領(lǐng)導(dǎo)，這時就需要具備更多的領(lǐng)導(dǎo)技巧。而戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)是公司的最高層，他們能發(fā)動員工為企業(yè)成功貢獻所有才智。正如美國前總統(tǒng)約翰亞當(dāng)斯所說：“如果你能激發(fā)他人去更多的夢想、更多的學(xué)習(xí)，更多的付出并得到更多的成長，你就是領(lǐng)導(dǎo)。 47 三、如何提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力 十個杠桿撬起領(lǐng)導(dǎo)力用好十個杠桿，發(fā)揮從優(yōu)秀到卓越的乘數(shù)效應(yīng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你能否取得成功

35、，很大程度上取決于你能否掌握和運用各種杠桿，將績效提高到一個新的水平。以下為你介紹這些杠桿，以及怎樣有效地使用這些杠桿的種種方法。每位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題中心，都存在著一個可以加以利用杠桿，即某種措施、某種戰(zhàn)術(shù)或某種情況。以下十大杠桿將為你的生活指點迷津。48杠桿一 愿景 管理大師彼得斯說過：“畏縮不前是不可能讓你變得優(yōu)秀的?！蹦惚仨毦C觀全局、高瞻遠矚。你必須要對你所取得的成就以及將來的成功做到心中有數(shù)，否則它們將永遠不會實現(xiàn)。杠桿二 堅持原則 “行之有道”是講求效率。“堅持正道”是達到效果。既有效率又有效果自然很好。然而，堅持原則比“堅持正道”更重要：目的明確，講究原則，對眾人施以正面的影響。

36、堅持原則有兩層含義：首先，你從那些成功和幸福所賴以生存的原則中獲益匪淺，而這些原則是你從老師、書本和經(jīng)驗?zāi)抢飳W(xué)到的。然后，你對當(dāng)前及未來的行為做出某種從一而終的決定。十個杠桿撬起領(lǐng)導(dǎo)力 49 十個杠桿撬起領(lǐng)導(dǎo)力 杠桿三 人際關(guān)系 當(dāng)今社會，人際關(guān)系是如此之親密和緊密，乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投資機會。人際關(guān)系講究的是靈活、尊重、溝通與信任。一般關(guān)系是否融洽，終極指標就是看關(guān)系的雙方是否能夠相互信任。信任是看得見、摸得著的。杠桿四 大局觀 杜邦公司是世界上最優(yōu)秀的公司之一，該公司追求卓越的承諾可以歸納為一個簡單的問題：理想上可以達到怎樣的水平？這正是杜邦公司追求的績效和創(chuàng)造力的衡量標

37、準。當(dāng)杜邦的某位員工或者某個團隊在為新項目設(shè)定績效目標的時候，不管其目標是縮減成本、提高質(zhì)量還是擴大市場滲透率，他們總會問這樣的問題：“理想上可以達到怎樣的水平？”50杠桿五 領(lǐng)導(dǎo)影響力 偉大的領(lǐng)袖都是二分法大師、哲學(xué)大師。在企業(yè)經(jīng)營和公司管理過程中，二分法都有著廣泛的用武之地。你可能會經(jīng)常聽到自相矛盾的聲音：有人告誡你“必須從嚴管理”，但有的人卻說“我們必須靈活”。問題就來了：“你怎樣才能做到二者兼顧？”領(lǐng)袖會回答，“是的，我們會做到二者兼顧。對于目標和承諾我們要做到堅定不移。但同時，實現(xiàn)目標、兌現(xiàn)承諾的方式和途經(jīng)則可以有一定的彈性和創(chuàng)造性?！边@樣，你就可以看到兩個對立面各自的功用。杠桿六

38、投入 投入并非固執(zhí)己見，固執(zhí)己見通常都是在無理取鬧。投入通常是經(jīng)過深思熟慮之后的行為。同時它還建立在你的核心目標、愿景和自我省視之上。 十個杠桿撬起領(lǐng)導(dǎo)力51杠桿七 共識 共識，或者達成一致，是個人投入的延伸，它涉及到你所依賴的以及依賴于你的其他人。一旦達成一致，人際關(guān)系管理及其結(jié)果都會出乎意料地容易起來。而如果沒有達成一致，那么管理任何事情都將是一團亂麻、礙手礙腳、令人淚喪且效率低下。杠桿八 機制 任何組織或個人的行之有效的原則或行為，都可以被看作是獲取成功的機制。沒有這樣的體系或機制、那么你就把一切都交給了運氣；你所做的每一件事都是隨機行為。當(dāng)你的成功機制已被內(nèi)化為你通常的“行為模式”，那

39、么它們就已成為你的習(xí)慣。習(xí)慣是最個人化的機制的表現(xiàn)、也是成敗的關(guān)鍵之一。 十個杠桿撬起領(lǐng)導(dǎo)力52 十個杠桿撬起領(lǐng)導(dǎo)力杠桿九 合作伙伴 合作伙伴是“所有機制的機制”。在人的欲望的驅(qū)動下，合作伙伴關(guān)系是我們可以加以利用的最有力機制。有了合適的合作伙伴，一切皆有可能。杠桿十 價值主張 人生就是對價值的總結(jié)和概況。個人的價值主張就是對如下這個問題的回答：“別人為什么要和你走到一起，和你做生意，對你有所承諾，并與你分享夢想呢？ 你的價值主張起始于你自己你是誰，你準備做什么，你的所作所為能夠帶來哪些改變。你能把這些概括起來嗎？53 團隊領(lǐng)導(dǎo)失敗的十個特征 企業(yè)的基本單元是團隊。團隊的領(lǐng)導(dǎo)力，匯集在一起就是

40、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。團隊的成敗，凝聚在一起就是企業(yè)的成敗。所以，團隊領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)中至關(guān)重要。一個企業(yè)的興衰，決定于領(lǐng)導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)力、決策力和企業(yè)創(chuàng)新力。企業(yè)之間領(lǐng)導(dǎo)力、決策力的差距，也就決定了企業(yè)創(chuàng)新力的差距，自然也就決定了企業(yè)的命運。通過10個問題，可以判斷一個團隊將是成功還是失敗。 一、你和其他團隊成員經(jīng)?！罢嬲痹谝黄痖_會嗎？真正一起開會，形式并不重要，而是有信息的分享和腦力激蕩，大家發(fā)現(xiàn)問題、討論問題、解決問題。 二、你了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助嗎？如果團隊成員不在一起開會，或者只是表面上在一起假裝開會，那么就必然不會了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助。 三、其他團隊成員

41、能夠給你提供實際幫助嗎？團隊成員之間要有互補的能力，就像是足球隊中，前鋒需要人傳球，后衛(wèi)需要前鋒協(xié)防。這樣的幫助，以勝任為前提。找到正確的人，是團隊建設(shè)的第二步。54 團隊領(lǐng)導(dǎo)失敗的十個特征 四、你和其他團隊成員之間有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分嗎？團隊成員必須要有明確的責(zé)任、權(quán)利和利益的分配。一件事情如果人人有責(zé)，那么往往最后是誰都不負責(zé)。分工不能只分責(zé)任，必須包括權(quán)利和利益，這是團隊建設(shè)的第三步。 五、關(guān)于你和團隊成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎？如果不能彼此配合，優(yōu)秀的球員在一起也要輸球。而彼此配合，要求有明確的工作流程，這是團隊建設(shè)第四步。 六、你認同團隊的流程和制度嗎？實際上許多團隊有

42、流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領(lǐng)導(dǎo)者的嘴上，或者是由公司強迫執(zhí)行，不被團隊成員認同。55 團隊領(lǐng)導(dǎo)失敗的十個特征 七、團隊的重大決策會征求你的意見嗎？制度不被認同的重要原因，就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。重大決策不需要團隊成員投票通過，但是征求意見是必須的。 八、如果你幫助其他團隊成員，會得到什么好處嗎？團隊精神不是命令出來的，而是培養(yǎng)出來的，一個重要手段就是績效考核和薪酬獎勵制度。如果不考核團隊合作，不獎勵團隊合作，在絕大多數(shù)情況下就不會有團隊合作。所以，足球隊除了獎勵射門得分的球員，還會獎勵攻的那個球員。建立以團隊合作為導(dǎo)向的績效考核和薪酬

43、獎勵體系，這是團隊建設(shè)的第五步。 九、你會因為團隊取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻？如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎勵，那么就很可能出現(xiàn)物流部說無法及時送貨、財務(wù)部說無法及時開票的情況。所以，獲得獎牌的足球隊，每個人都會上臺領(lǐng)獎，包括從未上場的替補隊員。 十、你信任你們的團隊領(lǐng)導(dǎo)者嗎？如果團隊領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力，或者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。以上九個方面的失敗，往往也是團隊領(lǐng)導(dǎo)者無法獲得信任的結(jié)果。打造合適的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，是團隊建設(shè)的第一步。56好團隊是怎樣的？ (案例) 唯美董事長 黃建平造物先造人，造人先造己。培養(yǎng)人的原則有哪些？如何進行自我修煉和提升？人即人

44、才 在我們唯美有一個基本理念：人即人才。每個人都有優(yōu)點和長處，關(guān)鍵在于怎樣去發(fā)掘，你可以選擇通過有效的方式去放大他的優(yōu)點，并通過恰當(dāng)?shù)姆绞絹硐拗扑娜秉c。共同價值觀是團隊的基礎(chǔ)，價值觀是從小到大的為人處事的原則，是面臨抉擇時的取舍，基本的價值觀是我們選人時的依據(jù)。57好團隊是怎樣的？ 唯美董事長 黃建平愿景利益鏈跑現(xiàn)場帶出好團隊，一方面是要給團隊注入愿景，讓團隊成員知道你未來五年和十年的目標在哪里，沒有愿景是最危險的。對愿景，不僅要有量的描述，二者必不可少。另一方面，如何設(shè)計好利益鏈也很重要，比如：我們對經(jīng)銷商是先舍后得，先讓利給經(jīng)銷商，和他們共同發(fā)展，他們發(fā)展起來之后才能有我們的利益。造物先

45、造人，造人先造己。在團隊建設(shè)中，團隊領(lǐng)袖需要不斷自我提升。自我提升的手段，無外乎學(xué)習(xí)和實踐，一定要保持現(xiàn)場感，要跑市場，要到一線直接接觸消費者，了解他們對產(chǎn)品質(zhì)等方面的要求。在企業(yè)內(nèi)部你也要深入基層，你多忙都不能丟掉現(xiàn)場感，腳要泡在水里。 （再舉萬科案例）58看世界杯學(xué)團隊管理南非世界杯無疑是去年最受世人關(guān)注的事件之一。你能發(fā)現(xiàn)很多關(guān)于團隊管理的精妙。第一，團隊選人要能互補。第二，團隊發(fā)展要有核心。第三，團隊發(fā)展要能控制。 （舉世界杯案例）59優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的六種方式 我們推廣了“情商”概念的領(lǐng)導(dǎo)者激勵他人的方式歸納為六大類。愿景式。當(dāng)一個組織需要有新的方向時，最為合適此方式。輔導(dǎo)式。這種一對一的

46、方式側(cè)重對于人員的培養(yǎng)，教他們學(xué)會怎樣提升績效，并幫助他們把個人目標與組織目標結(jié)合起來。親和式。這種方式強調(diào)團隊協(xié)作的重要性，并在人與人之間建立一種紐帶，形成一個和諧的團體。民主式。該方式充分發(fā)揮團隊的知識和技能，共同形成目標，并樹立一種實現(xiàn)目標的共同意志。標桿式。根據(jù)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者制定出很高的績效標準，對更好、更快有著一種執(zhí)著的追求，并要求人人都像自己一樣。命令式。這是“軍事化”領(lǐng)導(dǎo)方式的典型，或許是用得最多、但奏效機會最少的方式。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得：哪些東西能夠激勵他要帶領(lǐng)的人。60 領(lǐng)袖式人物“領(lǐng)袖力”的三項修煉領(lǐng)袖力是一個領(lǐng)袖的魅力磁場。他們總是能吸引一批信徒，為他的事業(yè)忠心奮斗、終身奮

47、斗。一個領(lǐng)袖必須明白：領(lǐng)袖力的形成必須具備三個基本的條件。第一，堅若磐石，百折不撓。有能力的職業(yè)管理者是不會跟隨一個三心二意的領(lǐng)袖的。因此這樣的領(lǐng)袖常常抱怨手下的人沒能力。戰(zhàn)場本來就需要全力以赴，若你猶疑不決，還有活下去的可能嗎？第二，精進營銷，咳唾珠玉。對營銷的精進，在這個屬于中國的大營銷時代中，不能不在領(lǐng)導(dǎo)力中占有位置。為什么人們熱衷于討論企業(yè)領(lǐng)袖的創(chuàng)業(yè)故事？因為這些彰顯了領(lǐng)袖對營銷的理解力和將這種理解成功變現(xiàn)的能力。第三，熠熠生輝的品德。員工可以原諒你判斷的失誤，但是絕對不會原諒你品德上的污點。真正的大企業(yè)將是那些在品德上熠熠生輝的企業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。應(yīng)當(dāng)盡量遠離傲慢，不正當(dāng)關(guān)系，偷稅逃稅

48、等，對于領(lǐng)袖來說，應(yīng)當(dāng)如同逃離瘟疫一樣逃離它們！61 職業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的六項精進 如果你想擁有幸福、美好、平和的人生，如果你想把企業(yè)經(jīng)營得有聲有色，如果你想讓你公司的員工幸?？鞓罚环林覍嵉貙嵺`日本“經(jīng)營之神稻盛和夫的”六項精進“一、付出不亞于任何人的努力二、要謙虛，不要驕傲三、要學(xué)會每天反省 一是今天有沒有讓人感到不愉快？二是待人是否親切？三是是否傲慢？四、活著，就要充滿感謝五、積善行、思利他六、忘卻感性的煩惱62 職業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的六項精進做企業(yè)就是做人。這話一點沒做。做職業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力永遠要關(guān)注自身的修煉，這種修煉不僅僅是能力上的，更是內(nèi)心的，反映在個人修養(yǎng)上。這一點很重要。具有令人心悅

49、誠服的人格魅力，會直接影響員工的心態(tài)，是被迫服從，還是自覺自愿。這產(chǎn)生的效果對企業(yè)來說將是天壤之別。商道即人道。任何企業(yè)的崩潰都是從人心渙散開始的，而企業(yè)的基業(yè)長青最終來自于人心的凝聚。 (舉稻盛和夫案例)63稻盛和和夫重建出“想一直在日航工作”的企業(yè)文化 希望經(jīng)營管理層和現(xiàn)場每名員工統(tǒng)一方向，為客人提供比過去更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，將日航重新建設(shè)為受廣大顧客信賴和愛戴的企業(yè)。 稻盛哲學(xué)的核心稻盛哲學(xué)可以用一個簡單的方程式來表達：成功=人格理念努力能力“人格理念”也就是“思維方式”。按照這個方程式，只要在正確的方向上付出不亞于任何人的努力，就是說，將“人格理念”和“努力”分數(shù)盡可能做大，然后把個人和團

50、隊的潛在能力充分發(fā)揮出來，那么即使能力平凡的人、平凡的團隊，也能創(chuàng)造出不平凡的奇跡。稻盛和和說：“在純粹的、高尚的思想里，秘藏著巨大的力量?！逼髽I(yè)家只有想明白了人生的目的，才能想明白做企業(yè)的目的。企業(yè)面臨的困境大多數(shù)情況下是因為人們的自私自利之心限制了他們的視野，沒有辦法打開自己的眼界，就無法真正以客觀視角來把握問題的本質(zhì)。64稻盛和夫說中國 “自古以來，在這個世界上，在追求正確的為人之道、追求做人應(yīng)有的姿態(tài)方面，中國人最為真摯?？梢宰C明這一點的是：以論語為代表的許多中國古代典籍，長期以來教化了包括日本在內(nèi)的亞洲近鄰諸國的人民。”“中國古典書經(jīng)里說，滿招損、謙受益。具體來說，認為一切成功都是依

51、靠自己一個人的努力，具有這種傲慢思想的人，他們的幸運不可能長期持續(xù)。只有謙虛的人，才能得到長久的幸福。我希望大家不管遇到什么樣的考驗，都要以感謝之心坦然應(yīng)對，努力奮斗，持之以恒。抱有怎樣的思想，采取怎樣的行動，人生的結(jié)果就會隨之而不同。”“很多人沉迷于事的成功。20年中日本經(jīng)濟一直低迷，而中國經(jīng)濟一直充滿活力，這恰恰是企業(yè)經(jīng)營者更應(yīng)該重新審視心靈的時期。”65 誰是全球最佳CEO？給我們的啟示！巴倫周刊日前發(fā)布了2011年度全球30位最佳CEO榜單，亞馬遜CEO杰夫貝索斯名列榜首。伯克希爾哈撒韋CEO沃倫巴菲特、蘋果CEO史蒂夫喬布斯、摩根大通CEO杰米戴蒙、甲骨文CEO拉里埃里森等行業(yè)巨頭也

52、榜上有名。騰訊CEO馬化騰再次入圍，排名第十三位，成為此次榜單中唯一入選的中國企業(yè)家。喬布斯憑借將蘋果從落后的邊緣打造成市值居全球第二的創(chuàng)富神話，被認為是全球最有價值的CEO。巴倫周刊發(fā)布的最佳CEO排名，基于周刊員工共同的了解加上近期對投資者、分析師和經(jīng)理人采訪，找出那些給公司帶來改變、給投資者帶來價值的公司領(lǐng)袖。候選的CEO需要在崗位上至少做滿3年，而且公司市值至少50億美元。今年入選的30位CEO所在公司的股價漲幅，去年均超過同期大市。30家公司股價平均上漲了24%,而標準普爾500股票指數(shù)的同期漲幅只有9.6%。成功的面孔都有著驚人的相似之處。巴倫周刊說，上榜的每位CEO都有著大膽遠見

53、和有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。66 誰是全球最佳CEO？給我們的啟示！ 卡洛斯布里托將一家南美釀酒廠變成了世界最大的啤酒公司安海斯布希公司。他用精簡和扁平化的管理結(jié)構(gòu)經(jīng)營著公司，沒有什么額外的物質(zhì)刺激，升職也不怎么著重看資歷。他還鼓勵員工發(fā)揮想象力。他說，做夢無論是大是小都要花費同等的精力。在迪特爾策徹的帶領(lǐng)下，戴姆勒已將梅賽德斯品牌發(fā)揚光大，并重建其在豪華車市場的卓越地位，同時還在發(fā)展其領(lǐng)先市場的卡車業(yè)務(wù)。不可否認戴姆勒進入中國有點晚，但亞洲消費者特別看重品牌，而很少有哪個品牌能比梅賽德斯更好地詮釋豪華。80歲的沃倫巴菲特之所以成為投資天才，一個很重要的原因在于他很勤奮。伯克希爾在他執(zhí)掌的46年期間能過

54、擁有超凡表現(xiàn)，股價從20美元漲到12.7萬美元，勤奮起到的作用不可忽視。巴倫周刊還指出，一家大型企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)定增長，必須要在亞洲市場有所體現(xiàn)，因為亞洲已經(jīng)成為全球經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力。因此在今年的全球30大最佳CEO評選活動中，他們著重考察了CEO在拓展亞洲及其他新興市場上的表現(xiàn)。比如，百勝餐飲集團CEO戴維諾瓦克掌管百勝十年，始終沒有放松在中國的擴張，2010年在中國的收入由1998年的2000萬美元升至7.55億美元。他預(yù)計，肯德基在中國的門店數(shù)量會由現(xiàn)在的3300家最終增加到1.5萬家.67領(lǐng)導(dǎo)過分忙碌，從一個側(cè)面證明你沒真正做到授權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)。上司沒必要樣樣事都親力親為，而是

55、要當(dāng)好教練和決策者的角色。如今關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論很多，但我認為，在企業(yè)里不能忘記一個事實：你不僅要領(lǐng)導(dǎo)，還要會管理。 李斯閣（沃爾瑪公司前任首席執(zhí)行官）68四、成功管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng) 優(yōu)秀管理者的領(lǐng)導(dǎo)具體條件具有專業(yè)知識當(dāng)工作需要調(diào)整時能充分配合不需要上級主管過多的督導(dǎo)工作熱忱勁不拖延工作計劃與組織良好不斷學(xué)習(xí)增進知識69 管理者的職能和角色境界張瑞敏提出：企業(yè)管理者“不應(yīng)該僅僅是舵手和船長，更應(yīng)該是船的設(shè)計師和船主”。“企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)做兩件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么領(lǐng)導(dǎo)時，他說：“一靠以身作則；二靠個人權(quán)威”?？偛玫淖罡呔辰缡强烤駚碇笓]，要少抓業(yè)務(wù)，把時間花在多創(chuàng)造工作條件上，

56、讓別人去抓業(yè)務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。”管理者的“三只眼睛”。張瑞敏提到“企業(yè)要長三只眼睛”：第一只眼睛盯著企業(yè)內(nèi)部，發(fā)揮員工聰明才智；第二只眼睛盯住用戶的需求，用戶利益至上；第三只眼睛盯住外部大環(huán)境變化，抓住機遇之上。當(dāng)今第三只眼睛尤為重要。70企業(yè)家的四個角色當(dāng)今企業(yè)家的四個角色，在市場中分別對應(yīng)四種利潤來源，要求企業(yè)家具備資本家所不具備的特殊膽識與素質(zhì)：套利投機靠知識，產(chǎn)品創(chuàng)新看膽略，模仿執(zhí)行要肯干，組織能力看情商。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會包容員工“手和腳”賦閑的工作狀態(tài)學(xué)會欣賞員工“腦和新”不為人所見的工作狀態(tài)。 (舉個案例)71 做職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的八個態(tài)度 -袁岳你愿意成為一個非常有領(lǐng)導(dǎo)力的職業(yè)管理者嗎

57、？你愿意建設(shè)一個職業(yè)化組織嗎？1、懷童心做正事 2、做一個有信用的人3、跨越結(jié)構(gòu)建立關(guān)系 4、注重行動力的培養(yǎng)5、用積極態(tài)度去看待事物 6、在愛好的基礎(chǔ)上打破愛好 7、拓展自己的溝通半徑 8、學(xué)會過積極的組織生活72 職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)素養(yǎng)=職業(yè)道德+職業(yè)修養(yǎng)。其中職業(yè)道德主要包含“責(zé)任”、“忠誠”兩方面職業(yè)修養(yǎng)包含著一個職業(yè)管理者文化應(yīng)該是陽光思維、健康職業(yè)心態(tài)，全力以赴做事，客觀準確自我認知，善于學(xué)習(xí)，富有團隊意識、并能及時總結(jié)。73領(lǐng)導(dǎo)者需要四個階段的修煉 領(lǐng)導(dǎo)沒有永遠的笑顏，只有永遠的困惑；企業(yè)沒有永遠的成果，只有永遠的問題；管理沒有永遠的真經(jīng)，只有永遠精進。提升

58、你的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者需要四個階段的修煉。第一階段，先做人，后做事。第二階段，既做人，又做事。第三階段，多做人，少做事。第四階段，只做人，不做事。而這最后一個階段的境界在于，讓公司里的每一個人都能夠創(chuàng)造他們心中期盼的輝煌。領(lǐng)導(dǎo)者其實只要做好兩件事：一是拍好板，二是用好人。他也從另一個側(cè)面，即人才對企業(yè)的期盼和選擇，提出了六個方面是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認真對待的：一是公司主管對人的尊重程度如何，二是工作是否具有挑戰(zhàn)性，三是公司的進修機會有多少，四是意見的管道是否順暢，五是能否讓人自動自發(fā)地工作，六是薪資問題。 （舉個案例）74 管理者要有推功攬過的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)身為領(lǐng)導(dǎo),必須熟諳領(lǐng)導(dǎo)者的行事藝術(shù),時刻體察自己的下屬,

59、不攬功,不諉過,這樣才能贏得下屬的追隨.一個讓下屬追隨的領(lǐng)導(dǎo)者既不會獨占功勞,也不會諉過于下屬,他們在下屬的心里就像一棵可以乘涼的大樹。是下屬真正可以依靠的靠山。哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院的哈斯教授說，要在一個組織內(nèi)做好，一定要做到三點：推功、攬過和成人之美?？傊?，要記住幾句話：統(tǒng)攬不包攬，負責(zé)不推責(zé)，放手不撒手，有功不居功，用人不疑人。75管理者需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力 中國企業(yè)家需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)?一項題為在快速變化的市場中，領(lǐng)導(dǎo)力究竟是如何煉成的？的報告顯示，具有“中國特色”的領(lǐng)導(dǎo)力，包括“以變應(yīng)變”、“矛盾中求和諧”、“嚴守社會責(zé)任、職業(yè)道德底線”、“自我修煉”。這項報告是由中歐領(lǐng)導(dǎo)行為實驗中心

60、與美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)中心共同完成，專訪了中國100位成功的企業(yè)高級管理者，從他們身上找到中國成功企業(yè)家共同具備的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。快速變化的市場環(huán)境給中國企業(yè)帶來嚴峻考驗，首要的問題是人才瓶頸，中歐國際工商學(xué)院米其林領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理教席教授、該報告的重要參與者李秀娟認為，“只有戰(zhàn)場沒有將軍”是企業(yè)必須解決的難題。76企業(yè)家需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力 那么成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么素質(zhì)？李秀娟認為： 第一，是創(chuàng)變精神?！澳軌蛞宰儜?yīng)變，優(yōu)秀的管理者之所以能夠在激烈競爭中脫穎而出，他們的成功秘訣是從不消極地等待變化、抗拒變化，而是能隨時調(diào)整自己的心態(tài)去面對變化、適應(yīng)變化、創(chuàng)造變化。只有具備這樣的創(chuàng)變精神，才能不斷挑戰(zhàn)慣