做好經(jīng)理人必讀指引

1、做好經(jīng)理理人必讀讀指引美國哈佛佛大學(xué)致致力于家家族企業(yè)業(yè)研究的的學(xué)者唐唐納利曾曾給家族族企業(yè)下下過一個(gè)個(gè)比較全全面的定定義：家家族企業(yè)業(yè)指同一一個(gè)家族族至少有有兩代參參加這家家公司的的經(jīng)營管管理，并并且這兩兩代銜接接的結(jié)果果，使公公司政策策和家族族的利益益與目標(biāo)標(biāo)相互影影響。按按照這個(gè)個(gè)定義，家族企企業(yè)的核核心特征征是家族族所有和和家族控控制，既既企業(yè)所所有權(quán)和和經(jīng)營權(quán)權(quán)兩權(quán)合合一。改革開放放以來，我國一一直倡導(dǎo)導(dǎo)學(xué)習(xí)西西方發(fā)達(dá)達(dá)國家先先進(jìn)的企企業(yè)管理理理論和和方法。19994年，我國頒頒布了中華人人民共和和國公司司法之之后，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度更更是成為為致力建建設(shè)的目目標(biāo)，然然而紅火火發(fā)展起起

2、來的中中國民營營企業(yè)，選擇的的卻是家家族制的的管理模模式。家家族管理理是民營營企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)立之初初不得不不采取的的管理方方法，一一旦企業(yè)業(yè)過了創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期，其與生生俱來的的局限性性便會逐逐步暴露露無遺，如專業(yè)業(yè)化分工工不細(xì)致致；無法法更好的的提高效效率；不不能充分分調(diào)動(dòng)專專業(yè)管理理 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=人才&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 人才的積積極性。由于家家族制管管理的先先天不足足，民營營企業(yè)尋尋求進(jìn)一一步的發(fā)發(fā)展，就就必須對對企業(yè)管管理模式式進(jìn)行改改造。 隨著家族族企業(yè)規(guī)規(guī)模的不不斷擴(kuò)大大和管理理專業(yè)

3、化化程度不不斷提高高，用人人上不得得不突破破家族的的圈子，從而導(dǎo)導(dǎo)致家族族企業(yè)的的決策權(quán)權(quán)不可避避免地向向非家族族成員的的其他管管理者擴(kuò)擴(kuò)散，管管理社會會化成為為必然。于是各各界人士士紛紛為為民營企企業(yè)的發(fā)發(fā)展把脈脈，認(rèn)為為現(xiàn)代企企業(yè)制度度的建立立已成為為一種需需要，對對此有另另一種聲聲音認(rèn)為為，只有有當(dāng)現(xiàn)代代企業(yè)制制度成為為家族企企業(yè)發(fā)展展的內(nèi)在在需要時(shí)時(shí)，取代代家族制制才是必必須的，才會推推動(dòng)家族族企業(yè)的的發(fā)展壯壯大。如如果貿(mào)然然采取現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度很很可能是是一個(gè)“陷阱”，美國國著名企企業(yè)史學(xué)學(xué)家錢德德勒認(rèn)為為：現(xiàn)代代企業(yè)包包含許多多不同的的經(jīng)營單單位，每每個(gè)單位位都有自自身的管管理辦事

4、事處，由由專門的的職業(yè) HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=經(jīng)理人&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 經(jīng)經(jīng)理人所所管理，有一套套自己的的會計(jì)帳帳簿，賬賬目的檢檢查結(jié)算算可與總總公司分分開來進(jìn)進(jìn)行。從從這個(gè)定定義看，現(xiàn)代企企業(yè)主要要有兩個(gè)個(gè)特點(diǎn)：一是多多單位經(jīng)經(jīng)營；二二是職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人管理。 家族企業(yè)業(yè)要采用用現(xiàn)代企企業(yè)制度度，首先先要發(fā)展展到一定定規(guī)模才才可能分分為不同同的經(jīng)營營單位，才可能能突破地地區(qū)的限限制，成成為全國國性的企企業(yè)。其其次必須須要由職職業(yè)經(jīng)理理人進(jìn)行行管理，實(shí)現(xiàn)企企業(yè)所有有權(quán)與管管理權(quán)分分離。但但是

5、日裔裔美籍社社會學(xué)家家福山認(rèn)認(rèn)為，社社會信任任度與一一個(gè)社會會的企業(yè)業(yè)制度，經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展之間間存在密密切的聯(lián)聯(lián)系，當(dāng)當(dāng)今世界界各國經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展水平、企業(yè)管管理制度度、以及及企業(yè)運(yùn)運(yùn)行的效效率差異異，相當(dāng)當(dāng)程度上上決定于于各國的的社會信信任程度度高低。與西方方國家相相比中國國社會的的社會信信任程度度低，導(dǎo)導(dǎo)致民營營企業(yè)在在現(xiàn)代管管理方面面出現(xiàn)障障礙，不不敢貿(mào)然然實(shí)行職職業(yè)經(jīng)理理人管理理制度。 著名經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)家，北大經(jīng)經(jīng)管院院院長張維維迎就一一針見血血地指出出：中國國目前缺缺乏的不不是企業(yè)業(yè)家，而而是合格格的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人，中國國的民營營企業(yè)家家們在推推動(dòng)企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化上上采取了了非常謹(jǐn)謹(jǐn)慎的態(tài)態(tài)

6、度，目目前中國國法制環(huán)環(huán)境還不不完善，很多職職業(yè)經(jīng)理理人的技技術(shù)素質(zhì)質(zhì)和道德德素質(zhì)并并沒有經(jīng)經(jīng)過考驗(yàn)驗(yàn)，在一一個(gè)信用用缺失的的環(huán)境中中，讓創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者把把經(jīng)過多多年拼搏搏創(chuàng)造出出來的財(cái)財(cái)富交給給別人去去打理，沒有幾幾個(gè)人能能夠放心心得下?？孔约杭弘p手創(chuàng)創(chuàng)業(yè)發(fā)展展起來的的民營企企業(yè)家們們，最清清楚什么么樣的管管理模式式適合自自己的企企業(yè)，如如果不考考慮自身身的實(shí)際際情況，為制度度而制度度，會把把辛辛苦苦苦創(chuàng)立立起來的的企業(yè)毀毀掉。要要拓寬民民營經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展的的新思路路，一方方面各種種社會力力量共同同努力，另一方方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)制制度優(yōu)化化，嘗試試突破傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)模式，但并不不是都要要變成“現(xiàn)代企企業(yè)”，

7、在發(fā)達(dá)達(dá)的市場場經(jīng)濟(jì)里里，并不不是所有有的企業(yè)業(yè)都要搞搞成現(xiàn)代代公司的的，美國國的洛克克菲勒、日本的的松下，香港的的李嘉誠誠都是走走家族式式管理的的道路而而獲得成成功的例例子。民民營企業(yè)業(yè)主不怕怕輿論說說他們守守舊、落落伍、違違規(guī)，他他們要的的是對企企業(yè)的真真正負(fù)責(zé)責(zé)，而且且在家族族式管理理模式下下，企業(yè)業(yè)也同樣樣可以建建立現(xiàn)代代企業(yè)機(jī)機(jī)制，引引進(jìn)一些些好的管管理制度度。 第一篇 怎樣當(dāng)當(dāng)好經(jīng)理理人 經(jīng)理人做做得好，并不完完全在于于業(yè)務(wù) HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=知識&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 知知識

8、，更更多的是是靠你的的管理知知識。 管理知識識當(dāng)中，首先管管理的是是“個(gè)人人”，就就是你首首先要把把自己管管好。如如何管好好自己，這是經(jīng)經(jīng)理人成成敗的關(guān)關(guān)鍵。企業(yè)最大大的弱點(diǎn)點(diǎn)在執(zhí)行行力 那么，企企業(yè)的最最大弱點(diǎn)點(diǎn)是什么么呢？在在于不嚴(yán)嚴(yán)格管理理。很多多企業(yè)成成功都是是由于：第一，領(lǐng)導(dǎo)的的決策能能力強(qiáng)；第二，嚴(yán)格管管理。因因此我們們很多問問題并不不在于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的主主意不對對，而在在于不嚴(yán)嚴(yán)格管理理，大事事化小、小事化化了。執(zhí)執(zhí)行力最最差，核核心就是是嚴(yán)格管管理不夠夠，沒有有認(rèn)真去去做，于于是好主主意也沒沒有做成成好事。 所以管理理問題是是做人問問題，管管理問題題也是學(xué)學(xué)習(xí)問題題。認(rèn)識識到學(xué)習(xí)習(xí)和

9、做人人，這就就把領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的本質(zhì)質(zhì)和精髓髓拿住了了。 那么當(dāng)好好領(lǐng)導(dǎo)的的方法是是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)首先先要考慮慮大事 首先你要要作戰(zhàn)略略思考，就是考考慮大事事。從整整體說，可以概概括成三三“事”：想大大事，辦辦實(shí)事，不出事事。只要要這三句句話記住住就可以以了。第二是制制定計(jì)劃劃、規(guī)劃劃 計(jì)劃、規(guī)規(guī)劃什么么時(shí)候都都要有。但有人人說：一一天一變變化，一一個(gè)時(shí)間間一個(gè)變變化，既既然計(jì)劃劃趕不上上變化，還不如如沒有計(jì)計(jì)劃?，F(xiàn)現(xiàn)在這樣樣的話很很多，但但這正是是基于對對計(jì)劃的的誤解。實(shí)際上上計(jì)劃是是什么？就是把把不測的的事件都都想到了了，把所所要出現(xiàn)現(xiàn)的危險(xiǎn)險(xiǎn)盡可能能都想到到了，并并且都有有對策，這才叫叫計(jì)劃，然后

10、完完成既定定目標(biāo)。因此，計(jì)劃是是一種防防止不測測的安排排，是保保證目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的安排。人最高貴貴的品質(zhì)質(zhì)是預(yù)見見性，能能想到未未來。一一個(gè)好的的老總肯肯定需要要預(yù)見到到別人想想不到的的事，所所以規(guī)劃劃、計(jì)劃劃也是企企業(yè)戰(zhàn)略略工作當(dāng)當(dāng)中不可可缺少的的。沒有有計(jì)劃，就沒有有思想準(zhǔn)準(zhǔn)備；沒沒有思想想準(zhǔn)備，就必然然失敗。有計(jì)劃劃就有目目標(biāo)，有有目標(biāo)就就有目標(biāo)標(biāo)管理，第一天天干什么么，第二二干什么么，你就就能做到到與時(shí)俱俱進(jìn)。過過去咱們們常說失失敗是成成功之母母，今天天則更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)成功功是失敗敗之母。我們很很多企業(yè)業(yè)是成功功以后又又失敗了了，對未未來的變變化缺少少預(yù)見，缺少準(zhǔn)準(zhǔn)備是一一個(gè)主要要原因。最重要

11、的的是服從從目標(biāo) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最最主要的的是決策策，而決決策一定定要服從從目標(biāo)的的需要。任何一一個(gè)組織織一定要要服從目目標(biāo)，目目標(biāo)改變變了，組組織就要要改變。組織永永遠(yuǎn)是手手段，目目標(biāo)才是是最重要要的，目目標(biāo)就是是一切。只有我我們目標(biāo)標(biāo)明確了了，我們們才能夠夠有自己己的靈感感和思路路。 第二篇 現(xiàn)代企企業(yè)組織織設(shè)計(jì) 什么是現(xiàn)現(xiàn)代組織織設(shè)計(jì)？組織是是簡稱，國際上上通常叫叫組織結(jié)結(jié)構(gòu)，國國內(nèi)叫管管理體制制、管理理機(jī)構(gòu)等等。傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織設(shè)計(jì)，即科學(xué)學(xué)管理時(shí)時(shí)代的組組織設(shè)計(jì)計(jì)。近二二、三十十年出現(xiàn)現(xiàn)了很多多新 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?

12、query=理念&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 理念念、新制制度、新新方法，形成了了現(xiàn)代組組織設(shè)計(jì)計(jì)。 現(xiàn)代組織織設(shè)計(jì)有有什么新新內(nèi)容？ 傳統(tǒng)的組組織設(shè)計(jì)計(jì)內(nèi)容單單一，而而現(xiàn)代組組織設(shè)計(jì)計(jì)的一個(gè)個(gè)重要特特點(diǎn)是內(nèi)內(nèi)容全面面，程序序完整。從工作作步驟上上講，現(xiàn)現(xiàn)代組織織設(shè)計(jì)的的基本內(nèi)內(nèi)容可以以概括為為兩組六六項(xiàng)： 第一組是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)本身身的設(shè)計(jì)計(jì)。它包包括三項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容：第一、職能設(shè)設(shè)計(jì)，就就是正確確規(guī)定企企業(yè)應(yīng)具具備的經(jīng)經(jīng)營職能能，以及及保證經(jīng)經(jīng)營順利利進(jìn)行的的管理職職能。第第二、框框架設(shè)計(jì)計(jì)，這是是組織設(shè)設(shè)計(jì)的主主要內(nèi)容容，但不不是全部部?？蚣芗艿囊话惆隳Ｊ绞鞘墙鹱炙?，分分為縱向向結(jié)

13、構(gòu)和和橫向結(jié)結(jié)構(gòu)?？v縱向結(jié)構(gòu)構(gòu)按性質(zhì)質(zhì)分為三三個(gè)層次次：高層層是決策策層、中中層是管管理層、基層是是作業(yè)層層。層次次確定以以后，一一個(gè)層次次里面分分多少個(gè)個(gè)部門，就是橫橫向結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)，即部門門設(shè)計(jì)。第三、協(xié)調(diào)方方式的設(shè)設(shè)計(jì)，簡簡稱協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)設(shè)計(jì)的實(shí)實(shí)質(zhì)是研研究分工工，即整整個(gè)管理理系統(tǒng)如如何分工工：縱向向分層次次，橫向向分部門門；而有有分工必必然有協(xié)協(xié)作，這這就是協(xié)協(xié)調(diào)方式式的設(shè)計(jì)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)計(jì)的第二二組內(nèi)容容，即運(yùn)運(yùn)行制度度的設(shè)計(jì)計(jì)，通過過有關(guān)的的制度和和條件來來保證設(shè)設(shè)計(jì)出來來的組織織結(jié)構(gòu)能能夠正常常運(yùn)行。這里也也包括三三個(gè)主要要的內(nèi)容容：一是是管理規(guī)規(guī)范設(shè)計(jì)計(jì)，又稱稱規(guī)章制制度

14、設(shè)計(jì)計(jì)；二是是人員設(shè)設(shè)計(jì)，確確定組織織結(jié)構(gòu)正正常運(yùn)行行所必需需的人員員質(zhì)量和和數(shù)量；三是激激勵(lì)制度度設(shè)計(jì)，包括正正激勵(lì)和和負(fù)激勵(lì)勵(lì)，通俗俗叫獎(jiǎng)懲懲制度設(shè)設(shè)計(jì)。 現(xiàn)代組織織設(shè)計(jì)有有什么新新意義？ 傳統(tǒng)組織織設(shè)計(jì)只只包括框框架設(shè)計(jì)計(jì)，與之之相比，現(xiàn)代組組織設(shè)計(jì)計(jì)的主要要特點(diǎn)是是全過程程設(shè)計(jì)，內(nèi)容從從一項(xiàng)增增加六項(xiàng)項(xiàng)。這個(gè)個(gè)發(fā)展有有三點(diǎn)重重要意義義： 第一，在在框架結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)前面，增加了了一個(gè)職職能設(shè)計(jì)計(jì)。 職能設(shè)計(jì)計(jì)是一項(xiàng)項(xiàng)新的工工作，它它為后面面的框架架設(shè)計(jì)提提供了科科學(xué)依據(jù)據(jù)。傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織設(shè)計(jì)是是就事論論事，結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)憑經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，就機(jī)機(jī)構(gòu)看機(jī)機(jī)構(gòu)，科科學(xué)的方方法應(yīng)該該是“因因事定機(jī)機(jī)構(gòu)”，

15、即根據(jù)據(jù)工作性性質(zhì)和工工作量來來定機(jī)構(gòu)構(gòu)的級別別和大小小。 第二，在在框架設(shè)設(shè)計(jì)后面面，分離離出第三三個(gè)內(nèi)容容：協(xié)調(diào)調(diào)設(shè)計(jì)，這就強(qiáng)強(qiáng)化了組組織的協(xié)協(xié)調(diào)配合合。 傳統(tǒng)的組組織設(shè)計(jì)計(jì)中也有有協(xié)調(diào)工工作，但但它是作作為框架架設(shè)計(jì)的的一部分分來研究究的。當(dāng)當(dāng)時(shí)的理理論依據(jù)據(jù)是：分分工與協(xié)協(xié)作是一一個(gè)工作作的兩方方面，不不能分開開。但幾幾十年的的實(shí)踐告告訴我們們，兩個(gè)個(gè)方面合合在一起起，后果果往往是是重了分分工，輕輕了協(xié)調(diào)調(diào)?，F(xiàn)在在把協(xié)調(diào)調(diào)問題分分離出來來單獨(dú)研研究，這這就有利利于加強(qiáng)強(qiáng)協(xié)調(diào)，發(fā)揮管管理的整整體效益益。 第三，把把結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)和結(jié)結(jié)構(gòu)運(yùn)行行制度設(shè)設(shè)計(jì)這兩兩組內(nèi)容容結(jié)合起起來，形形成一個(gè)個(gè)完

16、整的的過程。 結(jié)構(gòu)運(yùn)行行制度里里面的規(guī)規(guī)章制度度，人員員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)設(shè)計(jì)這三三個(gè)內(nèi)容容，傳統(tǒng)統(tǒng)的科學(xué)學(xué)管理都都有，現(xiàn)現(xiàn)代組織織設(shè)計(jì)新新穎之處處在于把把兩組內(nèi)內(nèi)容結(jié)合合起來，把制度度、人員員、激勵(lì)勵(lì)這三項(xiàng)項(xiàng)人事工工作作作作為組織織結(jié)構(gòu)實(shí)實(shí)現(xiàn)的一一種保證證條件。光有組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)，是靜態(tài)態(tài)的組織織設(shè)計(jì)，我們不不僅要把把組織結(jié)結(jié)構(gòu)本身身設(shè)計(jì)好好，同時(shí)時(shí)也要把把必備的的條件設(shè)設(shè)計(jì)好，這樣合合理的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)才能得得到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。把組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)本身和和結(jié)構(gòu)的的運(yùn)行結(jié)結(jié)合起來來，一起起設(shè)計(jì)，是動(dòng)態(tài)態(tài)的設(shè)計(jì)計(jì)。顯然然，動(dòng)態(tài)態(tài)設(shè)計(jì)才才是科學(xué)學(xué)的，但但是實(shí)際際執(zhí)行不不了，原原因就是是保證條條件，或或者是現(xiàn)現(xiàn)有人員

17、員素質(zhì)達(dá)達(dá)不到，沒有考考慮這些些條件，先進(jìn)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)就成成為空談?wù)劇?什么是 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=流程&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 流流程再造造？ 業(yè)務(wù)流程程再造是是上個(gè)世世紀(jì)900年代西西方流行行起來的的一種新新型的組組織變革革方式。美國流流程再造造大師邁邁克爾哈默對對流程再再造下的的定義是是：從本本質(zhì)上反反思，徹徹底地重重新設(shè)計(jì)計(jì)管理業(yè)業(yè)務(wù)流程程，以達(dá)達(dá)到大幅幅度提高高績效的的目的。流程再再造不是是原有流流程的修修修改改改，而是是從零開開始，徹徹底按照照新的思思路重新新設(shè)計(jì)，其前提提就是觀

18、觀念要改改變。真真正做到到這個(gè)要要求，可可以大幅幅度地提提高效率率和效益益。 組織變革革是全面面的變革革，包括括：職能能變革、體制變變革、機(jī)機(jī)構(gòu)變革革、業(yè)務(wù)務(wù)流程（即管理理規(guī)范）變革等等。流程程再造作作為組織織變革的的一種方方式，其其特點(diǎn)是是以流程程改革為為中心和和出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，對原原有流程程做分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，把它改改掉，重重新設(shè)計(jì)計(jì)，搞出出優(yōu)化后后的新流流程。為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新的流流程，必必然涉及及并推動(dòng)動(dòng)相應(yīng)的的職能、體制和和機(jī)構(gòu)的的變革，從而實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織的全面面變革。 流程再造造如何才才能成功功？ 企業(yè)搞流流程再造造是有必必要的，但會不不會成功功，會不不會走過過場？外外國企業(yè)業(yè)搞流程程再造，

19、失敗率率也相當(dāng)當(dāng)高，國國外文獻(xiàn)獻(xiàn)報(bào)導(dǎo)，有的失失敗率高高達(dá)500%甚至至70%，新的的一套流流程圖都都經(jīng)過鑒鑒定委員員會通過過了。在在抽屜里里放著，紙上談?wù)劚?，那那等于沒沒有搞。為什么么沒有搞搞？實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新流程程的條件件不具備備。過去去8個(gè)人的的活現(xiàn)在在4個(gè)人干干，如果果人員素素質(zhì)沒有有跟上，機(jī)制沒沒有跟上上，是沒沒有用的的。必須須把新的的競爭機(jī)機(jī)制引入入管理，真正徹徹底完成成三項(xiàng)制制度改革革，廢除除終身制制，能者者上崗，不行者者下崗。你嫌累累不干或或干不了了就靠邊邊，讓愿愿意干的的、能夠夠干的人人來干，大家競競爭上崗崗，誰干干的好就就上去。我們的的用工制制度、分分配制度度改革要要跟上，競爭機(jī)機(jī)制

20、要真真正貫徹徹好，新新的流程程才能實(shí)實(shí)現(xiàn)，否否則，肯肯定是紙紙上談兵兵。流程程再造要要想取得得成功，關(guān)鍵就就是要系系統(tǒng)配套套。 流程再造造是全面面性改革革 始終抓住住流程的的分析，設(shè)計(jì)新新流程，然后采采取措施施，貫徹徹新流程程，始終終把流程程再造作作為中心心。 第一要抓抓職能的的改革；第二縱縱向體制制要改革革，包括括集權(quán)分分權(quán)；第第三橫向向改革；第四流流程本身身，就是是規(guī)章制制度改革革；這四四項(xiàng)就是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)本身身要配套套改革。再有組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)順利運(yùn)運(yùn)行的條條件必須須具備，所以第第五，管管理人員員的觀念念要轉(zhuǎn)變變，沒有有新觀念念不會有有新思路路；第六六抓素質(zhì)質(zhì)，人員員的素質(zhì)質(zhì)要提高高，沒有有

21、素質(zhì)的的提高，新的流流程做不不好；第第七機(jī)制制要跟上上，實(shí)質(zhì)質(zhì)是引進(jìn)進(jìn)競爭機(jī)機(jī)制，使使推行的的新的流流程有動(dòng)動(dòng)力和壓壓力；最最后還有有一個(gè)大大的問題題信信息化改改革，用用計(jì)算機(jī)機(jī)代替手手工管理理，這才才能是高高效的管管理。 正如流程程再造大大師哈默默講的：流程再再造是整整個(gè)企業(yè)業(yè)的再造造，是企企業(yè)的根根本改造造。流程程再造做做為一種種新型的的企業(yè)改改革，不不是小打打小鬧，而是從從流程入入手，實(shí)實(shí)行企業(yè)業(yè)全方位位的改革革。只有有明確這這個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)，流程程再造才才會成功功，否則則就流程程改流程程，難免免失敗的的命運(yùn)。 第三篇 薪酬福福利體系系的架構(gòu)構(gòu)與設(shè)計(jì)計(jì) 薪酬福利利體系很很復(fù)雜，主要包包括五個(gè)個(gè)

22、方面：工資體體系、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)體系系、福利利體系、股權(quán)期期權(quán)、激激勵(lì)體系系。讓大大家認(rèn)識識薪酬福福利體系系的基本本框架，就是要要了解如如何運(yùn)用用公司現(xiàn)現(xiàn)行的薪薪酬福利利政策。一、薪酬酬福利體體系的理理論依據(jù)據(jù) 什么是“3P”理理論？ 在薪酬福福利體系系當(dāng)中，有一個(gè)個(gè)非常著著名的理理論依據(jù)據(jù)，叫“3P”理理論，就就是指不不同的企企業(yè)有三三種不同同的支付付薪酬的的方法： 第一個(gè)“P”叫以以崗定薪薪，為崗崗位付酬酬。大多多數(shù)公司司都是采采用這個(gè)個(gè)方法，不管你你是博士士還是本本科畢業(yè)業(yè)，你這這個(gè)崗位位值多少少錢，我我就付給給你多少少錢。一一個(gè)碩士士生來公公司開車車，也只只是拿司司機(jī)的薪薪水。 第二個(gè)“P”以

23、業(yè)業(yè)績定薪薪，為業(yè)業(yè)績付酬酬。我不不管崗位位，也不不管這個(gè)個(gè)人怎么么樣，做做出多少少業(yè)績，公司就就付給你你多少錢錢。這個(gè)個(gè)方法經(jīng)經(jīng)常運(yùn)用用于很多多的銷售售公司，按銷售售額提成成。 第三個(gè)“P”是以以能力來來定薪，為能力力付酬。所謂能能力的評評估就是是看你的的學(xué)歷和和你以前前的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。這個(gè)個(gè)方法在在國內(nèi)某某些企業(yè)業(yè)也在用用。 “3P”理論的的基礎(chǔ)是是什么？ 3P理論論是最基基本的薪薪酬理論論，其背背景在于于，制定定薪酬制制度政策策和它的的價(jià)值分分配理念念，一定定是基于于公司高高層管理理者的價(jià)價(jià)值理念念：高層層管理者者認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該怎樣樣付給員員工工資資，公司司就怎么么付。有有些公司司老總認(rèn)認(rèn)為市場場

24、總監(jiān)是是最重要要的崗位位，他付付給市場場總監(jiān)的的工資就就有可能能高于其其他部門門總監(jiān)。國外很很多公司司，把CCHO首席席人事官官，人力力 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=資源&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 資源總監(jiān)監(jiān)這樣的的崗位放放在最重重要的地地位，工工資比任任何總監(jiān)監(jiān)的工資資都高。企業(yè)價(jià)價(jià)值理念念的不同同，說到到底是企企業(yè)家的的價(jià)值理理念不同同，會導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)在定薪薪酬的時(shí)時(shí)候差異異很大。 誰創(chuàng)造了了價(jià)值？ 一個(gè)企業(yè)業(yè)的價(jià)值值創(chuàng)造的的源泉決決定它的的價(jià)值分分配理念念。結(jié)論論就是在在一家企企業(yè)當(dāng)中中，誰創(chuàng)創(chuàng)造

25、了價(jià)價(jià)值，誰誰就會成成為企業(yè)業(yè)中一個(gè)個(gè)非常重重要的角角色。現(xiàn)現(xiàn)實(shí)就是是承認(rèn)創(chuàng)創(chuàng)造的因因素。但但實(shí)際上上不同企企業(yè)對創(chuàng)創(chuàng)造的定定義有差差異，這這就導(dǎo)致致了各個(gè)個(gè)企業(yè)的的價(jià)值觀觀不同。 價(jià)值評價(jià)價(jià)理念的的課題是是：價(jià)值值貢獻(xiàn)度度到底有有多大？現(xiàn)代的的公司里里面有CCEO首首席執(zhí)行行官、CCFO首首席財(cái)務(wù)務(wù)官、CCTO首首席技術(shù)術(shù)官、CCOO首首席運(yùn)營營官，這這四位如如何排序序？CEEO老大大沒問題題，誰老老二？CCFO、CTOO和COOO是平級級的，由由于我們們大部分分的情況況是以崗崗來定薪薪，按照照價(jià)值評評價(jià)理念念，平級級的工資資應(yīng)該一一樣，但但實(shí)際情情況往往往并非如如此。每每個(gè)人都都是有差差異

26、的。每個(gè)崗崗位、每每個(gè)企業(yè)業(yè)也都是是有差異異的。技技術(shù)創(chuàng)新新型的研研發(fā)企業(yè)業(yè)更重視視CTOO，有些些企業(yè)更更重視CCFO,認(rèn)為內(nèi)內(nèi)部運(yùn)行行管理是是最重要要的。每每個(gè)人，特別是是企業(yè)家家，對于于每個(gè)崗崗位的價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)度的理理解是不不一樣的的。如何何把每個(gè)個(gè)崗位的的價(jià)值貢貢獻(xiàn)度加加以量化化？是應(yīng)應(yīng)該以市市場為依依據(jù)，以以公司對對于技術(shù)術(shù)研發(fā)的的投入為為依據(jù)，還是以以公司的的人才流流失率為為依據(jù)？這是我我們要探探討的主主要問題題之一。 價(jià)值評價(jià)價(jià)的原則則是什么么？ 價(jià)值評價(jià)價(jià)的基本本原則有有三個(gè)方方面：效效率優(yōu)先先，兼顧顧公平，可持續(xù)續(xù)發(fā)展。這三個(gè)個(gè)方面又又有賴于于員工能能力的提提高和潛潛能的激激

27、發(fā)。價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)評評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，站在在人力資資源開發(fā)發(fā)的角度度來看有有兩個(gè)方方面：個(gè)個(gè)人現(xiàn)有有的能力力可以創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值，加加上個(gè)人人潛在的的能力可可以創(chuàng)造造的價(jià)值值，對這這兩者做做一個(gè)評評價(jià)，看看看這個(gè)個(gè)員工能能為公司司創(chuàng)造多多少價(jià)值值。現(xiàn)有有的能力力是指在在現(xiàn)在崗崗位上完完成職責(zé)責(zé)的能力力，包括括工作效效率和工工作質(zhì)量量；潛在在能力是是指在高高效率完完成本職職工作的的前提下下，還有有能力承承擔(dān)更高高職位的的工作職職責(zé)或完完成超出出現(xiàn)行本本職工作作范圍的的其他能能力。所所以價(jià)值值評價(jià)，實(shí)際上上是對人人力資源源的使用用價(jià)值（人才的的能力與與業(yè)績）的評價(jià)價(jià)。 價(jià)值分配配的內(nèi)容容

28、是什么么？ 通過價(jià)值值創(chuàng)造價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)，最后后根據(jù)崗崗位評估估的結(jié)果果來得到到價(jià)值的的分配。企業(yè)的的全部價(jià)價(jià)值一般般分為四四個(gè)部分分：1、勞動(dòng)動(dòng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。但但是它創(chuàng)創(chuàng)造的是是一部分分而不是是全部價(jià)價(jià)值。 2、知識識創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。企企業(yè)的知知識技術(shù)術(shù)是創(chuàng)造造價(jià)值的的根本所所在，所所以它創(chuàng)創(chuàng)造了企企業(yè)的部部分價(jià)值值。 3、企業(yè)業(yè)家創(chuàng)造造價(jià)值。所謂組組織就是是組合平平凡的人人做不平平凡的事事。一個(gè)個(gè)好的企企業(yè)家能能夠把幾幾十、幾幾百甚至至成千上上萬的人人聚集在在他身邊邊，他同同樣創(chuàng)造造價(jià)值。 4、資本本也創(chuàng)造造價(jià)值。 這四部分分構(gòu)成了了企業(yè)的的全部價(jià)價(jià)值。 二、人力力資源工工作的基基本框架架 人力資

29、源源工作到到底有哪哪些？ 很簡單，只有四四個(gè)字：選、用用、育、留。“選”指指招聘和和選拔，前者是是從外往往里選，后者是是從下往往上選，這是人人力資源源管理最最基礎(chǔ)的的東西?！坝谩保喝绾魏斡煤萌巳瞬?？業(yè)業(yè)績管理理是一個(gè)個(gè)手段，目的是是為了激激勵(lì)，最最終要做做到知人人善用。業(yè)績管管理不等等于績效效考核，績效考考核只是是業(yè)績管管理當(dāng)中中的一項(xiàng)項(xiàng)工作，還有目目標(biāo)設(shè)定定、員工工 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=指導(dǎo)&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 指導(dǎo)，這這三項(xiàng)工工作加在在一起叫叫做業(yè)績績管理?！坝保壕褪鞘侵概嘤?xùn)訓(xùn)和員工

30、工指導(dǎo)，前者是是一對眾眾人，后后者是一一對一?！傲簟保菏侵钢溉绾瘟袅糇∪瞬挪?。這一一點(diǎn)我們們認(rèn)為一一般分為為兩個(gè)方方面：一一個(gè)是精精神方面面，包括括企業(yè)文文化留人人，事業(yè)業(yè)留人、感情留留人；另另一個(gè)是是物質(zhì)方方面，也也包括三三個(gè)內(nèi)容容：薪酬酬、福利利、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。福利利給人安安全感，工資給給人價(jià)值值感，缺缺一不可可。 人力資源源部的組組織架構(gòu)構(gòu)是怎樣樣的？ 在搞清楚楚人力資資源工作作的內(nèi)容容后，我我們來架架構(gòu)一下下人力資資源部：招聘有有招聘部部，業(yè)績績管理有有績效考考核部，培訓(xùn)有有培訓(xùn)部部，薪酬酬，福利利，獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)有薪酬酬部。除除了這四四個(gè)部外外應(yīng)該還還有一個(gè)個(gè)人事行行政部，負(fù)責(zé)蓋蓋章和員員工的檔檔

31、案。但但是選拔拔、知人人善用、員工指指導(dǎo)、事事業(yè)留人人沒有包包括在內(nèi)內(nèi)，很多多大公司司為此成成立一個(gè)個(gè)部門負(fù)負(fù)責(zé)這四四項(xiàng)工作作，稱為為HR開開發(fā)部，或者叫叫人力資資源部開開發(fā)部，主要就就是評估估員工的的潛能，培養(yǎng)及及評估儲儲備干部部。 人力資源源的基石石是什么么？ 人力資源源有兩大大基石：第一大大基石叫叫做組織織架構(gòu)，這是人人力資源源的基礎(chǔ)礎(chǔ)。沒有有組織架架構(gòu)，就就根本沒沒有崗位位。組織織架構(gòu)的的前提是是這家企企業(yè)的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，同時(shí)時(shí)，組織織架構(gòu)要要為企業(yè)業(yè)效益的的最大化化服務(wù)。 第二個(gè)基基石是職職位說明明，或者者叫做崗崗位評估估。所有有一切都都是來源源于此。招聘需需要職位位說明：績效考考核

32、中的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)來自于于職位說說明：職職位說明明還可以以指導(dǎo)培培訓(xùn)。薪薪酬與職職位說明明的關(guān)系系也非常常密切：一個(gè)部部門里面面的兩個(gè)個(gè)人，同同時(shí)進(jìn)入入單位，甚至干干的工作作是一樣樣的，但但工資不不同，這這就要用用量化的的指標(biāo)來來說明為為什么工工資有差差異，量量化指標(biāo)標(biāo)也是來來自于職職位說明明?？梢娨娊M織架架構(gòu)和職職位說明明這兩大大基石對對人力資資源工作作非常關(guān)關(guān)鍵。 三、進(jìn)行行價(jià)值分分配的三三大環(huán)節(jié)節(jié) 價(jià)值分配配的依據(jù)據(jù)是什么么？ 第一、貢貢獻(xiàn)。這這就是為為什么到到公司的的年限長長的員工工，工資資就要比比新來的的人高一一些，對對企業(yè)的的貢獻(xiàn)大大小對于于價(jià)值分分配至關(guān)關(guān)重要。 第二、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)

33、的承承諾。一一個(gè)企業(yè)業(yè)的總經(jīng)經(jīng)理或者者是副總總經(jīng)理的的壓力和和普通員員工不可可同日而而語。身身為老板板，你價(jià)價(jià)值千萬萬的企業(yè)業(yè)可能在在一夕之之間破產(chǎn)產(chǎn)，房子子、車子子都成了了過眼云云煙；或或一夜暴暴富，從從幾十萬萬資產(chǎn)增增長到上上億這就是是風(fēng)險(xiǎn)的的壓力，不是大大多數(shù)普普通員工工所能承承受的。所以在在企業(yè)的的職位評評估當(dāng)中中，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)壓力占占有極大大的位置置。為什什么老總總拿的錢錢比部門門經(jīng)理高高，部門門經(jīng)理比比員工高高，業(yè)務(wù)務(wù)員工比比輔助崗崗位的人人高呢？這是與與風(fēng)險(xiǎn)、壓力有有關(guān)的。 第三、工工作態(tài)度度。價(jià)值值分配的的依據(jù)與與工作態(tài)態(tài)度密切切相關(guān)，關(guān)于工工作態(tài)度度，所有有的企業(yè)業(yè)都在講講，“我我

34、們需要要德才兼兼?zhèn)涞娜巳瞬拧?。那么企企業(yè)需要要什么樣樣的德？品德高高尚固然然很重要要，還有有敬業(yè)精精神、全全局意識識，但最最關(guān)鍵的的就是三三個(gè)字：忠誠度度。 第四、責(zé)責(zé)任。這這個(gè)崗位位的責(zé)任任越大，他的工工資應(yīng)該該越高。聯(lián)想的的柳傳志志曾經(jīng)提提出一個(gè)個(gè)文化叫叫“三心心文化”，就是是聯(lián)想的的普通員員工必須須要有責(zé)責(zé)任心，中層干干部要有有上進(jìn)心心，高層層干部、領(lǐng)軍人人物要有有事業(yè)心心。這個(gè)個(gè)事業(yè)心心是指你你的行為為處事，你的思思維方式式和潛意意識都要要站在聯(lián)聯(lián)想的角角度去思思考問題題。所以以價(jià)值分分配與責(zé)責(zé)任范圍圍有密切切的關(guān)系系。 第五、才才能。就就是這個(gè)個(gè)崗位需需要多大大的能力力，這一一點(diǎn)也是

35、是至關(guān)重重要的。能力包包括兩個(gè)個(gè)方面：寬泛的的能力和和縱深的的能力。這兩種種能力要要結(jié)合起起來評價(jià)價(jià)。 價(jià)值分配配的表現(xiàn)現(xiàn)形式為為：機(jī)會會、職權(quán)權(quán)。即事事業(yè)留人人；工資資、薪酬酬、股權(quán)權(quán)、紅利利、獎(jiǎng)金金；其他他人事待待遇等等等。要說說明的是是，企業(yè)業(yè)可分配配的價(jià)值值有兩種種：一種種是組織織權(quán)力，一種是是經(jīng)濟(jì)利利益，這這兩種可可分配的的價(jià)值要要達(dá)到相相對統(tǒng)一一，這一一點(diǎn)也是是在我們們的薪酬酬體系設(shè)設(shè)計(jì)當(dāng)中中必須要要考慮的的。一般般而言，組織權(quán)權(quán)力越大大的人，經(jīng)濟(jì)利利益應(yīng)該該越高。 價(jià)值分配配的目的的是什么么？ 價(jià)值分配配的目的的一般是是三個(gè)方方面，11、分配配給社會會，承擔(dān)擔(dān)社會責(zé)責(zé)任。我我們上

36、交交的稅收收是價(jià)值值分配給給社會的的絕大部部分表現(xiàn)現(xiàn)；2、分配給給企業(yè)的的成員，為自己己和家人人幸福；3、分分配給企企業(yè)的未未來，作作為發(fā)展展的資本本，進(jìn)一一步來做做大事業(yè)業(yè)。每家家企業(yè)在在各方面面的分配配比例是是不一樣樣的，大大企業(yè)一一般的價(jià)價(jià)值分配配差不多多是5322，就是是稅后凈凈利潤的的50%留作這這個(gè)企業(yè)業(yè)的未來來發(fā)展，30%留作董董事會和和股東的的分紅，20%留作員員工的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)勵(lì)。有的的企業(yè)在在發(fā)展初初期，利利潤的880%留留作未來來發(fā)展，在成熟熟后這一一塊的比比例逐漸漸降低。 價(jià)值分配配的原則則是什么么？ 價(jià)值分配配至關(guān)重重要的一一個(gè)原則則是必須須做到公公平公正正。企業(yè)業(yè)里面

37、有有三種人人：第一一種是創(chuàng)創(chuàng)業(yè)心態(tài)態(tài)、講求求奉獻(xiàn)的的人，他他們不計(jì)計(jì)報(bào)酬，把個(gè)人人的目標(biāo)標(biāo)和企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)結(jié)合在在一起，把個(gè)人人的發(fā)展展和企業(yè)業(yè)的發(fā)展展緊緊擰擰在一起起，這種種人投入入大于回回報(bào)；第第二種是是打工的的人，就就是我出出多少力力，就拿拿多少錢錢，投入入和回報(bào)報(bào)是相等等的；第第三種是是偷懶者者，讓偷偷懶者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇虼蚬ふ呋蚧蛘唠x開開，讓打打工者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉罘瞰I(xiàn)者，讓奉獻(xiàn)獻(xiàn)者拿得得更多，這就是是我們薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)的原則則。這個(gè)個(gè)原則對對整個(gè)人人力資源源開發(fā)至至關(guān)重要要。如果果薪酬設(shè)設(shè)計(jì)不科科學(xué)，不不公平，奉獻(xiàn)者者就會感感到吃虧虧，于是是轉(zhuǎn)化為為打工者者或者離離開公司司；打工工者向少少干活多

38、多拿錢的的偷懶者者看齊；偷懶者者越來越越多，而而且無能能的偷懶懶者越來來越精明明。所以以要想使使這三種種人向好好的方向向轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵是是制定好好的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制。價(jià)值分分配合理理性的最最終標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，就是是企業(yè)的的競爭力力和成就就，以及及全體員員工的士士氣和對對企業(yè)的的歸屬感感。 薪酬設(shè)計(jì)計(jì)流程是是怎樣的的？ 薪酬福利利里面最最核心的的是崗位位工資。下面介介紹的是是如何確確定工資資的一整整套流程程： 第一、用用崗位評評估的方方法與各各部門進(jìn)進(jìn)行典型型崗位評評估，這這個(gè)步驟驟必須要要在職位位說明書書已經(jīng)做做完后進(jìn)進(jìn)行； 第二、跟跟社會的的典型崗崗位橫向向比較，確定典典型崗位位的級別別； 第三、把把崗位評評

39、估的級級別轉(zhuǎn)化化成公司司的級別別，并確確定各級級別的工工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)； 第四、與與典型崗崗位工資資標(biāo)準(zhǔn)測測算出整整體人工工成本的的變化，報(bào)公司司總裁或或總經(jīng)理理批準(zhǔn)； 第五、總總經(jīng)理批批準(zhǔn)之后后，各部部門以典典型崗位位為基準(zhǔn)準(zhǔn)，確定定其他所所有崗位位的級別別； 最后，逐逐層定崗崗位責(zé)任任制，進(jìn)進(jìn)行面談?wù)?。這就就是我們們做薪酬酬設(shè)計(jì)的的六大流流程。 四、薪酬酬體系設(shè)設(shè)計(jì)的具具體步驟驟 第一步，完善職職位說明明。 每個(gè)崗位位都必須須要有職職位說明明書。前前面講過過，有了了職位說說明書，才有薪薪酬體系系設(shè)計(jì)的的基礎(chǔ)。 第二步，選出典典型崗位位。 由于每個(gè)個(gè)企業(yè)的的崗位非非常多，不可能能每個(gè)都都去做，所以

40、一一般從幾幾百個(gè)崗崗位當(dāng)中中，挑選選出一定定數(shù)量，一定比比例的崗崗位，稱稱為“典典型崗位位”。一一個(gè)部門門內(nèi)工作作類型相相似，職職位說明明書也應(yīng)應(yīng)該差不不多，所所以一般般是小部部門每個(gè)個(gè)部門選選一個(gè)，選出的的崗位既既不是這這個(gè)部門門的經(jīng)理理，也不不是這個(gè)個(gè)部門的的普通員員工，基基本上是是居中的的，就是是部門主主管這一一級。 第三步，用崗位位評估體體系來進(jìn)進(jìn)行崗位位評估 崗位評估估的因素素有八項(xiàng)項(xiàng)：對知知識的要要求；對對復(fù)雜性性和判斷斷力的要要求；對對責(zé)任范范圍的要要求；對對人際關(guān)關(guān)系的要要求；對對監(jiān)督管管理范圍圍的要求求；對操操作技能能的要求求；體力力消耗；工作條條件。 對知識的的要求 這是指

41、該該崗位對對上崗人人員所要要求的對對理論、術(shù)語、概念、技術(shù)、程序、慣例、事實(shí)等等方面的的理解能能力。知知識不是是天生的的，而是是在正規(guī)規(guī)的學(xué)歷歷教育、學(xué)術(shù)交交流、職職業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)中獲得得的，或或是從工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的積累累中得到到的。知知識與技技能有關(guān)關(guān)，但并并不等同同于技能能，技能能應(yīng)該是是運(yùn)用知知識的熟熟練程度度。在評評定中，只應(yīng)該該考慮該該崗位對對上崗人人員的最最低知識識要求,不應(yīng)該該以超出出最低知知識要求求的個(gè)別別在崗人人員的知知識層次次作為評評定的基基礎(chǔ)。例例如：一一個(gè)人力力資源部部的職員員現(xiàn)在學(xué)學(xué)歷是大大專，但但是并不不代表這這個(gè)崗位位就一定定需要大大專畢業(yè)業(yè)。這項(xiàng)項(xiàng)的打分分是從11分到1

42、10分，其中需需要初中中文化的的崗位打打1分，大學(xué)本本科的打打5分，國內(nèi)某某個(gè)行業(yè)業(yè)的權(quán)威威人士打打10分分。 人際關(guān)系系 很多企業(yè)業(yè)界領(lǐng)袖袖常說：企業(yè)的的工作現(xiàn)現(xiàn)場最需需要的不不是技巧巧，而是是人際關(guān)關(guān)系，崗崗位的人人際關(guān)系系復(fù)雜程程度影響響著這個(gè)個(gè)崗位的的職能。人際關(guān)關(guān)系是衡衡量在職職人員與與機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)外部人人際之間間是否有有效交流流的因素素。從最最低的直直接信息息交流到到最高的的復(fù)雜商商討，這這些因素素反映崗崗位交流流的重要要性、頻頻繁程度度和效果果。人際際關(guān)系包包括人與與人、人人與團(tuán)體體之間的的接觸和和聯(lián)系，可以通通過電話話、信件件或直接接交流，對象可可以是其其他同事事和本部部門以外外的

43、客戶戶，賣方方，政府府官員等等。人際際關(guān)系也也包括說說服他人人的技巧巧。評定定工作時(shí)時(shí)要選擇擇工作中中經(jīng)常要要求的最最高技能能。這一一項(xiàng)打分分是從11分到99分。 第四步，根據(jù)我我們崗位位評估的的結(jié)果做做點(diǎn)陣法法，又叫叫點(diǎn)星法法。 在績效考考核中，人力資資源部只只做四件件事情：第一件件事情是是游戲規(guī)規(guī)則的制制定，人人力資源源部不是是做考核核的，你你只要設(shè)設(shè)定一張張空白表表就可以以了；第第二件事事情是做做監(jiān)控和和檢查；第三件件事情叫叫做內(nèi)部部顧問，就是哪哪個(gè)部門門做績效效考核做做不下去去了，不不懂了，來請教教你，你你是內(nèi)部部顧問；第四件件事情是是做仲裁裁，如果果績效考考核員工工和部門門經(jīng)理談?wù)劜?/p>

44、攏時(shí)時(shí)，充當(dāng)當(dāng)仲裁。 第五步，做薪酬酬的市場場調(diào)研 市場調(diào)研研的依據(jù)據(jù)一般來來源于兩兩個(gè)：就就是在同同一個(gè)城城市，找找同行業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)去調(diào)研研你的典典型崗位位，橫向向比較。調(diào)研一一般有兩兩種方法法：第一一種方法法是直接接到其他他公司人人力資源源部去問問。大企企業(yè)一般般都比較較開放。第二種種方法，如果前前一種方方法不太太方便，就委托托第三方方調(diào)查公公司去做做調(diào)研。 第六步，將調(diào)研研結(jié)果與與老總研研討后設(shè)設(shè)立企業(yè)業(yè)的人力力資源定定位 你把調(diào)研研結(jié)果，比如說說別人家家的市場場總監(jiān)拿拿多少錢錢，別人人家的技技術(shù)總監(jiān)監(jiān)拿多少少錢，寫寫一份報(bào)報(bào)告交給給老總，然后跟跟老總坐坐下來研研究，我我們公司司人力資資

45、源薪酬酬的政策策到底是是怎么樣樣的。 如果老總總說：我我希望公公司里每每個(gè)崗位位的員工工都比別別人要拿拿得高，那你就就照著調(diào)調(diào)研結(jié)果果的最高高標(biāo)準(zhǔn)再再比它高高百分之之多少，這是對對人力資資源更大大的吸引引。還有有一些企企業(yè)的老老總說：我不希希望用薪薪酬來吸吸引人，我希望望用企業(yè)業(yè)文化來來吸引人人，所以以我的薪薪酬只要要是立于于不敗之之地就夠夠了。那那么這樣樣的老總總就會把把我們調(diào)調(diào)研的結(jié)結(jié)果選中中間值，然后定定型在這這上面。還有些些老總說說：我不不希望用用薪酬來來吸引別別人，我我雖然薪薪酬低，但是我我要給大大家股份份，大家家都是公公司的股股東。那那么你的的薪酬就就定低一一點(diǎn)。有有一家世世界著名

46、名的大型型企業(yè)，這家公公司有一一個(gè)政策策，它從從來不以以薪酬來來吸引人人，所以以這家公公司在全全世界各各地的分分公司和和子公司司基本上上都是當(dāng)當(dāng)?shù)毓べY資居中水水平。 第七步，開始確確定典型型崗位的的級別 典型崗位位的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)清楚之之后，根根據(jù)錢的的多少，設(shè)置公公司的級級別。有有些企業(yè)業(yè)不希望望工資拉拉得太開開，所以以工資差差距比較較小，有有些公司司工資獎(jiǎng)獎(jiǎng)金要拉拉開，所所以差距距幅度比比較大，這也是是由企業(yè)業(yè)的價(jià)值值觀所決決定的。就是我我們確定定崗位工工資的級級別后，再來確確定每個(gè)個(gè)工資級級別相差差多少錢錢。這個(gè)個(gè)差別一一般不以以幾塊錢錢來計(jì)算算，而以以百分比比來計(jì)算算。一般般的幅度度是5%10

47、0%。 第八步，把所有有崗位評評估轉(zhuǎn)化化成級別別 第九步，做典型型崗位的的工資級級別 第十步，以典型型崗位工工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)測算出出整體人人力資源源成本變變化，報(bào)報(bào)總經(jīng)理理辦公室室 第十一步步，人力力資源部部的薪酬酬部要計(jì)計(jì)算出整整個(gè)全公公司的薪薪酬總量量。 第十二步步，把工工資總量量與原工工資比較較，測算算整體人人員的變變化，寫寫出測量量報(bào)告。 第十三步步，把員員工成本本的變化化報(bào)總裁裁批準(zhǔn)。 第十四步步，經(jīng)過過總裁批批準(zhǔn)之后后，確定定所有的的崗位工工資，以以及公司司所有的的級別。第十五步步，與員員工面談?wù)?，確定定整年的的工資。 以上是整整個(gè)薪酬酬體系比比較科學(xué)學(xué)合理的的設(shè)計(jì)方方法，集集中了國國外

48、幾十十年的研研究成果果，當(dāng)然然中小型型企業(yè)不不需要涉涉及到這這么復(fù)雜雜的東西西，可以以采取最最簡單的的做法，也就是是香港的的做法。香港的的小公司司較多，小公司司是可以以不做薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)的，它它的做法法是同行行業(yè)別人人給你多多少錢，我就給給你多少少錢。當(dāng)當(dāng)一個(gè)企企業(yè)很小小的時(shí)候候，你不不要去考考慮什么么人力資資源，也也不要考考慮怎么么管理，你還來來不及考考慮，搞搞完整的的內(nèi)部績績效考核核，培訓(xùn)訓(xùn)體系都都需要錢錢，公司司剛開始始發(fā)展時(shí)時(shí)往往沒沒有這些些資金。所以當(dāng)當(dāng)一個(gè)公公司小的的時(shí)候，你該做做的只有有一件事事情，就就是搶市市場，公公司大了了再考慮慮人力資資源。人人力資源源部不是是小公司司的瓶頸頸

49、，而是是做大以以后的瓶瓶頸?？冃Э己撕耸瞧髽I(yè)業(yè) HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=管理&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 管理非常?；A(chǔ)的的一個(gè)部部分，所所以當(dāng)今今企業(yè)對對于績效效考核非非常關(guān)注注。很多多企業(yè)都都是為考考核而做做考核，所以它它的考核核形同虛虛設(shè)，流流于形式式，這是是績效考考核最大大的問題題。 一、為什什么要進(jìn)進(jìn)行績效效考核？ 我們?yōu)槭彩裁匆M(jìn)進(jìn)行績效效考核，有以下下幾個(gè)原原因： 1、業(yè)績績管理是是管理者者必須具具備的能能力。 很多企業(yè)業(yè)的管理理者以為為績效考考核是人人力 HYPERLINK /sear

50、chmodule/weblog/search_search.do?query=資源&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 資源源部的事事情，跟跟下面的的部門經(jīng)經(jīng)理無關(guān)關(guān)，其實(shí)實(shí)并非如如此，績績效考核核不是人人力資源源部的事事情，是是每一個(gè)個(gè)管理必必備的能能力，所所有的部部門經(jīng)理理，甚至至于老板板都應(yīng)該該掌握績績效考核核。 2、考核核是業(yè)績績管理的的一個(gè)重重要環(huán)節(jié)節(jié)。 我們經(jīng)常常聽到這這樣幾個(gè)個(gè)概念：業(yè)績管管理、崗崗位責(zé)任任制、目目標(biāo)管理理、輔導(dǎo)導(dǎo)員工和和績效考考核，但但是到底底這五個(gè)個(gè)概念之之間是什什么關(guān)系系？很多多人以為為這是在在講同一一件事情情，其實(shí)實(shí)這五個(gè)個(gè)概念完完全不一一樣，而而且這里

51、里面涵蓋蓋了結(jié)果果管理和和過程管管理兩種種不同的的管理方方式。 目標(biāo)管理理：業(yè)績績計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)設(shè)定 員工指導(dǎo)導(dǎo)：業(yè)績績反饋/業(yè)績指指導(dǎo) 績效考核核：業(yè)績績評價(jià)/業(yè)績報(bào)報(bào)償 目標(biāo)管理理、員工工指導(dǎo)、績效考考核三個(gè)個(gè)指標(biāo)合合在一起起，稱為為業(yè)績管管理。目目標(biāo)管理理、員工工指導(dǎo)、績效考考核是業(yè)業(yè)績管理理的三個(gè)個(gè)循環(huán)。而崗位位責(zé)任制制是指目目標(biāo)管理理加績效效考核。 說明1：美、日日績效管管理，誰誰更適合合中國？ 說明2：崗位責(zé)責(zé)任制為為何在中中國失敗??？ 因?yàn)閸徫晃回?zé)任制制注重目目標(biāo)，只只注重業(yè)業(yè)績考核核，而不不注重員員工指導(dǎo)導(dǎo)，忽略略了業(yè)績績輔導(dǎo)。中國的的企業(yè)大大部分在在做崗位位責(zé)任制制，而沒沒有做

52、業(yè)業(yè)績管理理，這兩兩者之間間的區(qū)別別，就在在于員工工指導(dǎo)。 考核不是是整個(gè)業(yè)業(yè)績管理理的全部部，而只只是業(yè)績績管理的的最后一一個(gè)重要要環(huán)節(jié)。業(yè)績管管理過程程如下圖圖： 職位說明明書 業(yè)績計(jì)劃劃/目標(biāo)標(biāo)設(shè)定 業(yè)績反饋饋/業(yè)績績指導(dǎo) 業(yè)績評價(jià)價(jià)/業(yè)績績報(bào)償 只有做好好前面幾幾個(gè)步驟驟，才能能做好績績效考核核，否則則你的績績效考核核一定是是流于形形式。有有的企業(yè)業(yè)在作目目標(biāo)管理理績效考考核時(shí)，將目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的大部分分內(nèi)容等等同于職職位說明明書中的的內(nèi)容。其實(shí)在在績效考考核當(dāng)中中，應(yīng)考考核業(yè)績績目標(biāo)和和工作表表現(xiàn)兩部部分。還還有一些些企業(yè)沒沒有做職職位說明明，沒有有做目標(biāo)標(biāo)設(shè)定，更沒有有做員工工指導(dǎo)，

53、就做業(yè)業(yè)績報(bào)償償，這樣樣的業(yè)績績績效考考核是形形同虛設(shè)設(shè)的。 3、對員員工的業(yè)業(yè)績要進(jìn)進(jìn)行制度度性的評評價(jià)，以以助于其其改進(jìn)工工作。 4、通過過定期的的考核，為管理理者提供供與下屬屬進(jìn)行深深度溝通通的機(jī)會會，來促促進(jìn)相互互理解和和信任，關(guān)注下下屬的發(fā)發(fā)展。 有些企業(yè)業(yè)做業(yè)績績考核是是一個(gè)月月一次，有些是是一個(gè)極極度一次次，還有有些是半半年一次次，除此此之外都都要做年年終考核核。一般般來講，量化程程度比較較高的企企業(yè)，比比如市場場銷售類類的企業(yè)業(yè)，我們們建議一一個(gè)月考考核一次次；量化化程度一一般的企企業(yè)，比比如生產(chǎn)產(chǎn)制造業(yè)業(yè)，我們們則建議議一個(gè)季季度考核核一次，如果量量化程度度比較低低的企業(yè)業(yè)，

54、如偏偏重于研研發(fā)的單單位，那那么我們們認(rèn)為半半年考核核一次更更適合。不管是是一個(gè)月月考核一一次、一一個(gè)季度度考核一一次、還還是半年年考核一一次，每每一位經(jīng)經(jīng)理在績績效考核核時(shí)一定定要做績績效面談?wù)劇？冃嬲勈鞘蔷S系管管理者跟跟員工之之間關(guān)系系的一個(gè)個(gè)非常好好的手段段。5、有助助于管理理者進(jìn)行行系統(tǒng)性性的思考考，如工工作職責(zé)責(zé)、工作作目標(biāo)、如何評評價(jià)、如如何激勵(lì)勵(lì)員工發(fā)發(fā)展等等等一系列列內(nèi)容。 現(xiàn)在我們們的管理理者更多多關(guān)注于于事。其其實(shí)，管管理者應(yīng)應(yīng)該是人人和事都都要關(guān)注注，作為為一個(gè)管管理者來來講，你你應(yīng)至少少有600%的時(shí)時(shí)間來關(guān)關(guān)注人，而不是是事情。官職越越大，這這個(gè)比重重就應(yīng)越越大，

55、事事情則應(yīng)應(yīng)該由下下面的人人去關(guān)注注。 6、考核核可以為為管理者者提高業(yè)業(yè)績水平平提供幫幫助，為為人力資資源部制制定各項(xiàng)項(xiàng)政策提提供依據(jù)據(jù)。 企業(yè)宗旨旨和使命命決定了了企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織發(fā)展展，戰(zhàn)略略和組織織發(fā)展決決定部門門的宗旨旨和定位位，部門門宗旨定定位決定定我們每每一個(gè)人人的職責(zé)責(zé)定位。由此引引出，企企業(yè)的宗宗旨和使使命決定定了企業(yè)業(yè)年度目目標(biāo)，企企業(yè)年度度目標(biāo)決決定了每每個(gè)部門門的年度度目標(biāo)，部門年年度目標(biāo)標(biāo)決定了了部門重重點(diǎn)工作作，而部部門重點(diǎn)點(diǎn)工作分分解到個(gè)個(gè)人就是是我們每每個(gè)人的的年度目目標(biāo)。職職位說明明和個(gè)人人年度目目標(biāo)兩者者加起來來，就是是我們的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績素質(zhì)質(zhì)。而關(guān)關(guān)鍵業(yè)

56、績績素質(zhì)是是要由功功能層，就是人人力資源源部來支支撐的。招聘、薪酬、培訓(xùn)、業(yè)績管管理、后后備干部部儲備等等等這些些人力資資源功能能都是支支撐單位位，而不不是實(shí)施施單位。支撐功功能層的的是運(yùn)作作支持，運(yùn)作支支持有兩兩套體系系，一套套叫人力力資源的的組織發(fā)發(fā)展與隊(duì)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)。，第第二套就就是我們們的人事事信息和和管理系系統(tǒng)。崗崗位責(zé)任任制關(guān)注注的是關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)業(yè)績素質(zhì)質(zhì)來源于于我們的的職責(zé)的的定位，來源于于我們個(gè)個(gè)人年度度考核，所以崗崗位責(zé)任任制更多多考核個(gè)個(gè)人，而而不是對對部門進(jìn)進(jìn)行考核核。 二、如何何用職位位管理留留住 HYPERLINK /searchmodule/weblog/

57、search_search.do?query=人才&type=3 o 搜索該標(biāo)簽相關(guān)文章 人才才？ 績效考核核都有哪哪些構(gòu)成成？ 職位管理理是績效效考核很很重要的的一個(gè)范范疇。以以前我們們公司小小的時(shí)候候大概有有10個(gè)個(gè)職位，慢慢公公司大了了，有550個(gè)職職位，再再慢慢增增長，有有幾百個(gè)個(gè)職位，直至上上萬人，很多職職位都細(xì)細(xì)分了。所以，通過組組織發(fā)展展，會有有各種各各樣的職職位出現(xiàn)現(xiàn)。組織織發(fā)展了了才有職職位說明明，通過過職位說說明才有有了崗位位評估，或者叫叫職位評評估。評評估的結(jié)結(jié)果就是是我們每每一個(gè)員員工所拿拿到的職職位工資資的依據(jù)據(jù)。職位位評估結(jié)結(jié)果是我我們薪酬酬福利的的一個(gè)部部分，叫叫

58、職位工工資，在在很多企企業(yè)叫固固定工資資。 公司每年年設(shè)定目目標(biāo)后，則要對對每個(gè)職職位進(jìn)行行目標(biāo)設(shè)設(shè)定，再再對目標(biāo)標(biāo)設(shè)定進(jìn)進(jìn)行業(yè)績績評估，這就是是我們的的績效考考核。通通過這樣樣的績效效考核，我們得得到了業(yè)業(yè)績工資資，也就就是企業(yè)業(yè)所稱的的獎(jiǎng)金和和浮動(dòng)工工資。固固定工資資和業(yè)績績工資這這兩者加加起來才才是每個(gè)個(gè)人的個(gè)個(gè)人工資資，而業(yè)業(yè)績評估估與職位位評估兩兩方面就就是人力力資源開開發(fā)的最最重要的的一部分分。所以以要做績績效考核核，一定定要搞清清楚職位位管理。 績效考核核怎樣進(jìn)進(jìn)行？ 績效考核核的過程程有幾步步： 1、考核核人與被被考核人人對于被被考核人人的目標(biāo)標(biāo)或工作作任務(wù)達(dá)達(dá)成共識識。這是是

59、在目標(biāo)標(biāo)設(shè)定階階段，通通過月度度的、季季度的和和年度的的工作目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定，以以及價(jià)值值觀的行行為表現(xiàn)現(xiàn)和個(gè)人人發(fā)展計(jì)計(jì)劃，確確定崗位位責(zé)任。 2、考核核人與被被考核人人就被考考核人工工作目標(biāo)標(biāo)和工作作任務(wù)完完成情況況，以及及工作中中存在的的問題進(jìn)進(jìn)行面談?wù)?。這是是業(yè)績反反饋和業(yè)業(yè)績指導(dǎo)導(dǎo)的階段段，被考考核人要要完成預(yù)預(yù)定的工工作目標(biāo)標(biāo)，即職職責(zé)的履履行，而而考核人人要做的的是激勵(lì)勵(lì)和輔導(dǎo)導(dǎo)。 3、考核核人與被被考核人人在業(yè)績績面談基基礎(chǔ)之上上，對被被考核人人的季度度業(yè)績進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)，并提提出下個(gè)個(gè)工作的的改進(jìn)措措施，最最后對上上個(gè)季度度被考核核人的業(yè)業(yè)績進(jìn)行行打分。這時(shí)要要考核三三個(gè)目標(biāo)標(biāo)：

60、工作作目標(biāo)完完成的結(jié)結(jié)果，這這是可以以量化的的；價(jià)值值觀的行行為表現(xiàn)現(xiàn)，即工工作表現(xiàn)現(xiàn)；以及及工作能能力的評評估。 績效考核核都有哪哪些原則則？ 在考核一一個(gè)員工工時(shí)，既既要考核核他的工工作業(yè)績績，也要要考核他他的工作作表現(xiàn)，缺一不不可。企企業(yè)在績績效考核核當(dāng)中存存在的又又一個(gè)大大問題，就是只只考核工工作業(yè)績績，卻沒沒有能力力或沒有有辦法來來考核工工作表現(xiàn)現(xiàn)?？己撕斯ぷ鳂I(yè)業(yè)績的辦辦法就是是看員工工這個(gè)月月比上個(gè)個(gè)月業(yè)績績多還是是少，多多則獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，少則則懲罰。其實(shí)工工作表現(xiàn)現(xiàn)也至關(guān)關(guān)重要。有的人人業(yè)績很很好，就就我行我我素，狂狂妄自大大，當(dāng)你你每個(gè)月月都給他他最高獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的時(shí)時(shí)候，你你其實(shí)是是在助