領(lǐng)導(dǎo)案例分析

1、領(lǐng)導(dǎo)案例分析領(lǐng)導(dǎo)案例分析第1頁ABC企業(yè)是一家中等規(guī)模汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該企業(yè)三個(gè)主要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型調(diào)查。一、王其春王其春對(duì)他本部門產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到快速、完整、準(zhǔn)確反饋。王其春碰到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力下屬人員去處理問題。通常情況下，他只是大致要求下屬人員工作方針、完成怎樣匯報(bào)及完成期限。王其春認(rèn)為只有這么才能造成更加好合作，防止重復(fù)工作。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第2頁王其春認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好行為方式，所謂“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。所

2、王其春說，在管理中最大問題是下級(jí)不愿意接收責(zé)任。他講到，他下屬人員能夠有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能了解以前他下屬人員怎樣能與一個(gè)毫無能力前任經(jīng)理相處，他說，他上司對(duì)他們現(xiàn)在工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第3頁二、張平張平認(rèn)為每個(gè)員工都有些人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要學(xué)說，他說，他常為他員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行藝術(shù)展覽入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出15美元。經(jīng)過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作必定。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第4頁張平說，他天天都要到工廠去一趟，與最少25%員工交談。張平不愿意為難他人，

3、他認(rèn)為艾管理方式過去死板，艾員工可能并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。張平說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利原因，但大都是因?yàn)樯a(chǎn)壓力造成。他想法是以一個(gè)友好、粗線條管理方式對(duì)待員工。他認(rèn)可盡管在生產(chǎn)率上不如其它單位，但他相信他雇員有高度忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第5頁三、羅勇軍羅勇軍說他面臨基礎(chǔ)問題是與其它部門職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們?nèi)蝿?wù)都安排在他部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。羅勇軍認(rèn)可他沒有提出異議，他說這么做會(huì)使其它部門經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把羅勇軍看成是朋友，而羅勇軍卻不這么認(rèn)為。羅勇軍說過去在不平等分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了

4、，其它部門領(lǐng)導(dǎo)也不認(rèn)為然了。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第6頁羅勇軍認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好管理者，沒有時(shí)間像張平那樣握緊每一個(gè)員工手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大工作。他相信假如一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定未來提薪與晉職而對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己方式去做，取消工作檢驗(yàn)。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第7頁假如說存在問題，那就是他工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生混同。查理確實(shí)想過，希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)一些工作意見。然而，他并不能確保這么做不會(huì)引發(fā)風(fēng)波

5、而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第8頁（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？（2）是否每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式在特定環(huán)境下都有效？為何？領(lǐng)導(dǎo)案例分析第9頁（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a.王其春領(lǐng)導(dǎo)方式充分地表達(dá)了對(duì)生產(chǎn)關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高工作效率，但員工士氣可能比較低。b.與王其春相反，張平領(lǐng)導(dǎo)方式則充分表達(dá)了對(duì)人高度關(guān)心，是以人為中心領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式即使不能帶來像任務(wù)型管理都那樣生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提升員工忠誠(chéng)度和士氣。c.羅勇軍對(duì)人

6、和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取是比較折中領(lǐng)導(dǎo)方式：首先，要清楚地界定每一位員工工作范圍和職責(zé)；另首先，充分信任和尊重員工，取消工作檢驗(yàn)。他領(lǐng)導(dǎo)方式能夠在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得很好平衡。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第10頁（2）是否每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式在特定環(huán)境下都有效？為何？是。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效。這里環(huán)境既包含組織外部環(huán)境，也含蓋了組織內(nèi)部環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第11頁誰方式更有效 高明是一位空調(diào)銷售企業(yè)總經(jīng)理。他剛接到相關(guān)企業(yè)銷售情況最新匯報(bào)：銷售額比去年同期下降了 25 、利潤(rùn)下降了 10 ，而且用戶投訴上升。更為糟糕是，企業(yè)內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾

7、名銷售分店經(jīng)理提出辭呈。他馬上召集各主管部門責(zé)任人開會(huì)討論處理該問題。會(huì)上，高總說： “ 我認(rèn)為，企業(yè)銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第12頁企業(yè)現(xiàn)在簡(jiǎn)直成了俱樂部。每次我從賣場(chǎng)走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天、煲電話煲，無處不有，而對(duì)用戶卻視而不見。他們關(guān)心是多拿錢少干活。要知道，咱們經(jīng)營(yíng)企業(yè)目標(biāo)是為了盈利，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在咱們迫切需要是對(duì)員工嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們?cè)陔娫捓镎勑┦裁?，并將?duì)話統(tǒng)計(jì)下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有推行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，假如不聽話，馬上請(qǐng)他們走人 ” 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第1

8、3頁部門主管們對(duì)高總指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對(duì)意見。他認(rèn)為問題關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于企業(yè)沒有提供良好機(jī)會(huì)讓員工真正發(fā)揮潛力。他認(rèn)為每個(gè)人都有一個(gè)希望展示自己才能，為企業(yè)努力工作并做出貢獻(xiàn)愿望。所以處理問題方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第14頁然而，高總并沒有采納李燕意見，而是責(zé)令全部部門主管在下星期例會(huì)上匯報(bào)要采取詳細(xì)辦法。 【教學(xué)功效】 本案例既包括對(duì)人激勵(lì)，又包括領(lǐng)導(dǎo)行為模式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等內(nèi)容，有利于學(xué)生更加好地了解和掌握領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)

9、導(dǎo)權(quán)變理論，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)選取。 案例分析關(guān)鍵詞： 領(lǐng)導(dǎo)行為理論、 菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型、 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第15頁1. 高總是一位（ ）領(lǐng)導(dǎo)。 A. 專制型 B. 民主型 C. 放任型 D. 中間型 2. 高總對(duì)員工看法是基于（ ）。 A. x理論 B. 人際關(guān)系學(xué)說 C.Y 理論 D. 超 Y 理論 3. 李燕對(duì)員工看法屬于（ ）假設(shè)。 A. 經(jīng)濟(jì)人 B. 社會(huì)人 C. 自我實(shí)現(xiàn)人 D. 復(fù)雜人 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第16頁4. 依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，能夠判斷高總領(lǐng)導(dǎo)類型基礎(chǔ)屬于（ ）。 A. 高關(guān)系，低工作 B. 低關(guān)系，高工作 C. 高關(guān)系，高工作 D. 低關(guān)系，低工作 5.

10、當(dāng)員工沒有推行職責(zé)時(shí)，高總要他部門主管們警告他們一次，假如他們不聽話，馬上請(qǐng)他們走人。這種強(qiáng)化伎倆屬于（ ）。 A. 正強(qiáng)化 B. 負(fù)強(qiáng)化 C. 處罰 D. 自然消退 6. 高總與各部門主管經(jīng)過開會(huì)方式進(jìn)行信息溝通，屬于 （ ） 。 A. 非正式溝通 B. 環(huán)式溝通 C. 平行溝通 D. 口頭溝通 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第17頁7. 依據(jù)卡特茲三大技能，你認(rèn)為高總當(dāng)前最需要加強(qiáng)是（ ）。 A. 人際技能 B. 技術(shù)技能 C. 概念技能 D. 領(lǐng)導(dǎo)技能 8. 銷售部經(jīng)理李燕在該企業(yè)中屬于（ ）管理人員。 A. 基層 B. 中層 C. 高層 D. 專業(yè) 9. 你認(rèn)為對(duì)高總方案和李燕方案作怎樣評(píng)價(jià)最適當(dāng)（ ）

11、。 A. 高總方案和李燕方案都不會(huì)產(chǎn)生效果 B. 高總方案和李燕方案都會(huì)奏效 C. 高總方案更可行，沒有嚴(yán)格規(guī)章制度，工人工作效率不會(huì)有確保 D. 李燕方案更可行，再嚴(yán)格規(guī)章制度，假如工人不接收和服從也是無效 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第18頁10. 針對(duì)該企業(yè)已成了 “ 俱樂部 ” ，依據(jù)菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請(qǐng)結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？ 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第19頁1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D 10. 分析關(guān)鍵點(diǎn)： 依據(jù)菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式 S f （ L ， F ， E ），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)有效性主要取 決于：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者特征；（ 2 ）追隨

12、者特征；（ 3 ）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又詳細(xì)可劃 分為：上下級(jí)關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總裁采取是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。依據(jù)菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境三個(gè)原因（上下級(jí)關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采取關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。領(lǐng)導(dǎo)案例分析第20頁某高校專聘崗位制風(fēng)波 湖北某高校系全國(guó)著名重點(diǎn)大學(xué)，該校于 1997 年正式經(jīng)過“ 211 工程”立項(xiàng)，成為國(guó)家“十五”期間重點(diǎn)建設(shè)大學(xué)之一。學(xué)校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長(zhǎng)久以來，學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合路子，教員既是教學(xué)骨干，又是科研人員。大家即使累

13、一點(diǎn)，但都安居樂業(yè)。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第21頁1998 年 10 月某天，王校長(zhǎng)突然一連收到了幾封來自學(xué)生匿名信。信中埋怨講課老師水平差，又不負(fù)責(zé)任，講課時(shí)眼睛紅腫，無精打采，一個(gè)學(xué)期下來，幾乎聽不到一些有名老師講課。看完信，王校長(zhǎng)馬上打通了主管教學(xué)劉副校長(zhǎng)電話，問詢相關(guān)教學(xué)工作情況，并將相關(guān)學(xué)生匿名信事告訴了他。劉副校長(zhǎng)分明感到了校長(zhǎng)對(duì)他工作很不滿意。他來不及仔細(xì)思索，經(jīng)過電話責(zé)成教務(wù)處長(zhǎng)兩天內(nèi)將老師不愿上課原因及學(xué)生反應(yīng)調(diào)查清楚，并向他匯報(bào)。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第22頁調(diào)查結(jié)果是這么，從 1995 年開始，因?yàn)閷W(xué)校工資水平較低，正副教授中有下海，有一心撲在科研上，對(duì)教學(xué)和青年老師培養(yǎng)過問較少，而個(gè)別

14、青年老師對(duì)教學(xué)缺乏熱情，有到外面兼職，有講課是應(yīng)付差事。學(xué)生對(duì)此反應(yīng)強(qiáng)烈。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第23頁于是劉副校長(zhǎng)和王校長(zhǎng)一起探討可能處理問題方法，決定搞老師專聘制。學(xué)校認(rèn)為，為了表達(dá)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”分配標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置上崗老師崗位，崗位設(shè)置數(shù)約為全校老師總數(shù)三分之一 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第24頁這一決定受到學(xué)校各單位一致好評(píng)，但就崗位設(shè)置數(shù)量問題各二級(jí)單位 反應(yīng)不一，有認(rèn)為可行，有認(rèn)為三分之一數(shù)量太少，尤其是那些較年輕院系，如管理學(xué)院和外語系。但學(xué)校只是在細(xì)節(jié)問題上做了修改，三分之一專聘制仍決定執(zhí)行。頓時(shí)整個(gè)校園沸騰了，大家對(duì)此表示了極大關(guān)注，各院系在詳細(xì)實(shí)施過程中碰到了前所未有阻力。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第25

15、頁【教學(xué)功效】 本案例可幫助學(xué)生了解相關(guān)激勵(lì)理論及其在實(shí)際工作中詳細(xì)利用；了解激勵(lì)辦法制訂應(yīng)與組織組員需求親密相關(guān)，以及政策落實(shí)與執(zhí)行情況關(guān)鍵在于組織組員而非政策制訂者。案例包括相關(guān)知識(shí)點(diǎn)有：需要層次理論、雙原因理論、期望理論等。 案例分析關(guān)鍵詞： 需要層次理論、雙原因理論、期望理論 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第26頁【問題】 1. 案例中專聘崗位制能否起到調(diào)動(dòng)老師教學(xué)和科研主動(dòng)性作用？在激勵(lì)員工方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 2. 用相關(guān)激勵(lì)理論談?wù)勅种粚Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？ 3. 假如由你來起草專聘崗位方案，你將從哪些方面入手？ 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第27頁【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 需要層次理論告訴咱們，人需要能夠歸結(jié)為五種，且

16、這五種需要有輕重緩急之分，人行為受主導(dǎo)需要決定。 雙原因理論告訴咱們，影響人行為原因有兩類：一類是保健原因；一類是激勵(lì)原因。只有滿足了激勵(lì)原因，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。 期望理論認(rèn)為，一個(gè)人激勵(lì)力有沒有及大小，取決于效價(jià)大小和成功可能性大小乘積。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第28頁1. 案例中專聘崗位制能否起到調(diào)動(dòng)老師教學(xué)和科研主動(dòng)性作用？在激勵(lì)員工方面有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 本案例中“專聘崗位制”這種做法對(duì)不對(duì)？不好一概而論，從總體上來講，其思緒與出發(fā)點(diǎn)是好，假如做得到位，能充分表達(dá)績(jī)與效掛鉤，表達(dá)優(yōu)勞優(yōu)得，按勞分配科學(xué)分配標(biāo)準(zhǔn)，起到調(diào)動(dòng)老師教學(xué)與科研主動(dòng)性目標(biāo)。但在詳細(xì)運(yùn)作過程中，能否起到預(yù)期激勵(lì)目標(biāo)，取決于兩個(gè)方面

17、：專聘崗位制本質(zhì)是個(gè)別人工資會(huì)有一定額度增加。那么“工資”對(duì)員工來講是否是激勵(lì)原因；二是這一定額度對(duì)三分之一員工而言是否起到激勵(lì)作用，與其所要付出勞動(dòng)相比，這一定額度標(biāo)準(zhǔn)定得是否恰當(dāng)。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第29頁2. 用相關(guān)激勵(lì)理論談?wù)勅种粚Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？ 需要考慮第二個(gè)問題是專聘崗位比設(shè)置為“三分之一”是否適當(dāng)？從現(xiàn)實(shí)情況來看，身邊不少組織都在實(shí)施定編定崗制度，但不一樣單位采取詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，就該案例中高校而言，三分之一標(biāo)準(zhǔn)意味著全校只有約 300 人進(jìn)崗， 700 多人將被“編外”。這對(duì)學(xué)校教學(xué)、科研以及各項(xiàng)工作開展是否有利？同時(shí)還要考慮是許多日常工作含有連貫性和相互配合特點(diǎn)，個(gè)體無法完成全部工作，這就會(huì)牽涉到崗內(nèi)崗?fù)馀浜蠁栴}。 領(lǐng)導(dǎo)案例分析第30頁最終要考慮是任何一項(xiàng)工作目標(biāo)性，學(xué)校采取相關(guān)辦法目標(biāo)非常明確：希望廣大教員，尤其是年青教員，回到教學(xué)和科研工作中來，全心全意投入到教學(xué)與科研工作中，但三分之一崗位恰恰將這個(gè)別年青教員排