并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn) 案例

1、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)案例篇一：投行經(jīng)典并購(gòu)案例分析招商銀行并購(gòu)永隆銀招商銀行并購(gòu)永隆銀行案例分析內(nèi)容提要2021年，受國(guó)際金融危機(jī)影響，全球金融市場(chǎng)波動(dòng)明顯加劇， 銀行業(yè)也面臨重大的挑戰(zhàn)。但同時(shí)金融危機(jī)又為銀行業(yè)的并購(gòu)提供了難得的機(jī)遇， 市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制促進(jìn)了銀行業(yè)資源的優(yōu)化配置。3月中旬，永隆銀行董事長(zhǎng)宣 布愿意出售永隆銀行53.1的家族股份，多家銀行參與競(jìng)爭(zhēng)，招商銀行最終以總計(jì) 港幣193億元的現(xiàn)金方式收購(gòu)永隆銀行53.12的股份。商業(yè)銀行的并購(gòu)，有助于深 入推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，拓展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整、增 強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。本文以招商銀行并購(gòu)香港永隆銀行為例，通二、并購(gòu)定價(jià)按照香港

2、公司條例和收購(gòu)守則中的規(guī)定，收購(gòu)人收購(gòu)上市公司股份 超過(guò)30，須以要約方式進(jìn)行收購(gòu)，本案例中招商銀行先收購(gòu)永隆銀行53.12股份 屬于要約收購(gòu)，因收購(gòu)股權(quán)比例較高而觸發(fā)香港有關(guān)全面要約收購(gòu)條例。香港公 司條例和收購(gòu)守則中的規(guī)定辦法中對(duì)要約收購(gòu)的最低限度規(guī)定為：收購(gòu)掛牌 交易的股票，要約收購(gòu)價(jià)格不得低于以下價(jià)格的較高者：（1）在提示性公告日前 六個(gè)月內(nèi)，收購(gòu)人買入被收購(gòu)公司掛牌交易的該種股票所支付的最高價(jià)格；（2） 在提示性公告日前30個(gè)交易日內(nèi)，被收購(gòu)公司掛牌交易的該種股票的每日加權(quán)平 均價(jià)格的算術(shù)平均值的90。招商銀行收購(gòu)永隆銀行123,336,170股股份須支付總計(jì)港幣（相當(dāng)于港幣 156

3、.50元/股，約為永隆銀行207年經(jīng)審計(jì)后每股凈資產(chǎn)值的價(jià)格較高。具體按下 列方式支付對(duì)價(jià)：三、并購(gòu)方案202163買賣協(xié)議的約定有條件地收購(gòu)永隆銀行123, 336, 170股股份， 232,190,115 股的 53.12。2、本次收購(gòu)總計(jì)港幣193億元，將以現(xiàn)金方式收購(gòu)目標(biāo)股份。3、本次收購(gòu)是有條件地收購(gòu)伍梨宜有限公司持有的永隆銀行65,524,929股 股份（約占永隆銀行總股本的28.22）、伍宜孫有限公司及宜康有限公司合計(jì)持有 的永隆銀行57, 811，241股股份（約占永隆銀行總股本24.90）。4、本次收購(gòu)價(jià)格為每股156.50港元，目標(biāo)股份收購(gòu)?fù)瓿珊?，本公司將持?永隆銀行約5

4、3.12的股份，成為永隆銀行的控股股東，并須按照香港法律規(guī)定就永 隆銀行全部已發(fā)行股份（已為收購(gòu)方或與收購(gòu)方一致行動(dòng)人士于進(jìn)行全面收購(gòu)建議時(shí)擁有或同意 收購(gòu)的永隆銀行股份除外）提出全面收購(gòu)建議。5、賣方（永隆銀行）的承諾：每一賣方向本公司承諾，在買賣協(xié)議簽署 日期和目標(biāo)股份收購(gòu)?fù)瓿善陂g內(nèi)，他們每一人，并將確保永隆銀行集團(tuán)，將按正常 過(guò)程繼續(xù)其各自的業(yè)務(wù)。除非本公司另有書面同意或除非與賣方已披露的事項(xiàng)有 關(guān)，各賣方亦承諾其（并確保永隆銀行集團(tuán)）：（1）不會(huì)發(fā)售或贖回其任何股本（股東或從屬債務(wù)）；（2）不會(huì)宣布、作出或支付任何股息或其他分配（2021中 期股息除外）；（3）不會(huì)就任何個(gè)別金額超過(guò)港

5、幣一億元之個(gè)人責(zé)任、索賠、行 動(dòng)要求或爭(zhēng)議的訴訟或仲裁程序作出妥協(xié)、和解、免除或解除任何責(zé)任、索賠、行 動(dòng)、要求或爭(zhēng)議或放棄任何權(quán)利。師審核永隆銀行截至2021年6月30及須于目 標(biāo)股份收購(gòu)?fù)瓿汕盎?021年9月30日或之前合并資產(chǎn)負(fù)債表、損益表及現(xiàn)金流 量表之副本。6本公司已向賣方承諾，（并將促使任何永隆銀行集團(tuán)之成員不會(huì)）但在一 些有限的特定的情況除外。四、并購(gòu)過(guò)程中的博弈并就該收購(gòu)行動(dòng)在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、1、有一半的收入來(lái)自于證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。永隆銀行在香港擁有的35家分支機(jī)而這 正是招行所看重的稀缺性資源。招行高層認(rèn)為并為公司提供了一個(gè)在香港建立廣泛 的客戶群以及分銷網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)特機(jī)會(huì)?！皵U(kuò)張外圍市

6、場(chǎng)業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略決策定位，另一 個(gè)體現(xiàn)其戰(zhàn)略思想的行動(dòng)就是招行紐約分行的加緊籌建，這種步伐非常明顯的反應(yīng) 了招行希望向外圍市場(chǎng)擴(kuò)張，沖出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的制約的長(zhǎng)期打算。此次收購(gòu)的成功對(duì) 招行的其他業(yè)務(wù)比如說(shuō)信用卡業(yè)務(wù)的開展，特別是境外或者是外圍市場(chǎng)業(yè)務(wù)的開展 起到了積極和正面的作用，并特別大大便利了內(nèi)地和香港的關(guān)系。通過(guò)觀察香港銀 行的情況來(lái)看，永隆的經(jīng)營(yíng)非常穩(wěn)健，而且在香港扎根很深，有著良好的聲譽(yù)，是 繼永亨銀行之后的一個(gè)難得的收購(gòu)資產(chǎn)，只不過(guò)招行沒(méi)有以像很多人認(rèn)為的低價(jià)格 對(duì)永隆進(jìn)行收購(gòu)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，招行的戰(zhàn)略安排是比較清晰的，但是短期來(lái)說(shuō)也是 要付出一定的代價(jià)的，短期的各個(gè)方面指標(biāo)的消化仍需要一

7、定的時(shí)間。2、反對(duì)方的觀點(diǎn)：對(duì)招行收購(gòu)永隆銀行持保留意見的觀點(diǎn)認(rèn)為，本次收購(gòu)將顯著拉低招行的資 本充足率。207年底，招行的核心資本充足率為9.02，資本充足率為10.67。本次 收購(gòu)?fù)瓿珊?，招行的核心資本充足率將降至6.8，資本充足率將降至8.1。收購(gòu)?fù)?成后，招行將面臨整合的挑戰(zhàn)。目前，永隆銀行陷入經(jīng)營(yíng)困境，該行今年第一季度 的投資發(fā)生4.7億港元的虧損，導(dǎo)致整體業(yè)績(jī)凈虧損0.83億港元，與去年同期凈 利潤(rùn)3.76億港元形成反差。與此同時(shí)，招行的收購(gòu)案也并未得到國(guó)際評(píng)估機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。標(biāo)準(zhǔn)普爾將招商 銀行長(zhǎng)期和短期的交易對(duì)手方信用評(píng)級(jí)均列入負(fù)面信用觀察名單。標(biāo)普認(rèn)為，核心 資本構(gòu)成重大影響，但

8、具體影響將取決于其未來(lái)的資本補(bǔ)充計(jì)劃、生資本創(chuàng)造能 力。如果此次收購(gòu)?fù)耆ㄟ^(guò)次級(jí)債進(jìn)行融資支持，整后總資產(chǎn)比率將由2021年一 季度末的5.12大幅下降至212.2億元人民幣的商譽(yù)支出。購(gòu)的漩渦，其支付的對(duì)價(jià)過(guò)于昂貴了，實(shí)質(zhì)性的影響。如果按照8顯然與 363五、并購(gòu)的啟示法律風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的巨大的風(fēng)險(xiǎn)壓力，稍有不慎，并購(gòu)活動(dòng)留下的啟 示如下：在并購(gòu)的過(guò)程中，定價(jià)在不同市場(chǎng)條海外并購(gòu)的根本目的是為了取得收要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展 戰(zhàn)略相契合。一般取得良好的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓1+12的協(xié) 同效應(yīng)。即能否有效控制并購(gòu)目標(biāo)。金融業(yè)是各國(guó)嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，這一特性

9、決定了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購(gòu)，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對(duì) 于中資金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，要跟文化背景、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，并 有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購(gòu)對(duì)象原有的 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失，并購(gòu)肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的?？傊鹑跇I(yè)作為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的行業(yè)，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)不僅要綜合自身的特 點(diǎn)選擇合適的并購(gòu)對(duì)象，還要審慎評(píng)估被并購(gòu)方的價(jià)值進(jìn)行合理定價(jià)，更重要的是 要客觀評(píng)估和加強(qiáng)自身的管理監(jiān)管等能力進(jìn)行整合達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣國(guó)內(nèi)金融 機(jī)構(gòu)在并購(gòu)熱潮中才不會(huì)隨波逐流有所收益。篇二：吉利收購(gòu)沃爾沃風(fēng)險(xiǎn)管理案例的分析最終版吉利收購(gòu)沃爾沃風(fēng)險(xiǎn)管理案例的

10、分析2021年中國(guó)吉利控股集團(tuán)與美國(guó)福特汽車簽署正式合約以18億美元獲得沃 爾沃轎車100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，此舉創(chuàng)下了國(guó)產(chǎn)汽車商收購(gòu)海外整車最高金額 紀(jì)錄。業(yè)內(nèi)分析吉利此舉有以下幾個(gè)原因：第一，拓展海外業(yè)務(wù)，獲取世界一流的 品牌；第二，取得沃爾沃汽車獨(dú)特的技術(shù)，尤其是在整車的安全方面能得到全面的 提升。第三，獲取國(guó)際一流的管理團(tuán)隊(duì)及全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)。但是輿論也認(rèn)為完成 收購(gòu)后吉利在未來(lái)幾年將承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)，其整合任務(wù)會(huì)很艱巨。主要問(wèn)題有以下 幾點(diǎn)：第一就是在品牌定位及客戶流失的問(wèn)題。原本的沃爾沃客戶承不承認(rèn)吉利這 個(gè)新東家，畢竟沃爾沃原來(lái)是和寶馬、奔馳齊名的全球高端車，及時(shí)由于營(yíng)銷戰(zhàn)略 的問(wèn)

11、題銷售一直不佳，但瘦死的駱駝比馬大。吉利收購(gòu)沃爾沃后勢(shì)必將通過(guò)降低成 本來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利，但隨著價(jià)位的下調(diào)必定會(huì)讓人有產(chǎn)品質(zhì)量有沒(méi)有保障的顧慮。第二，文化問(wèn)題。沃爾沃具有80余年的歷史文化，而吉利的發(fā)展歷程卻相對(duì) 較短，原本沃爾沃的員工是否認(rèn)同吉利的企業(yè)文化，畢竟中西方的文化差異很大， 企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，統(tǒng)一的企業(yè)的文化才能使廣大員工有歸屬感，這一 點(diǎn)特別重要。沃爾沃最有價(jià)值的核心資產(chǎn)是人才。那些研發(fā)、管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等 方面的精英，才是沃爾沃真正有價(jià)值的財(cái)富，離開了這些人，沃爾沃就不過(guò)是一個(gè) 空殼子的品牌。如何留住這些人才，是對(duì)吉利的一次巨大考驗(yàn)。第三，資金問(wèn)題。為了收購(gòu)沃爾沃，吉利可謂

12、傾囊而出。盡管吉利把收購(gòu)資 金轉(zhuǎn)嫁到國(guó)內(nèi)外銀行及項(xiàng)目基地的地方政府方面，但玩轉(zhuǎn)沃爾沃的龐大資金極有可 能從此拖累吉利。資本運(yùn)營(yíng)從來(lái)都是唯利是圖，吉利如何處理好這些利益攸關(guān)方的 關(guān)系也是一道難題。如果在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，吉利不能滿足這些資本的回。報(bào)訴 求，必將會(huì)給“吉一一沃”的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)阻礙。第四，核心技術(shù)處理問(wèn)題。根據(jù)吉利公布的股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，吉利收購(gòu)的是沃 爾沃百分之百的股權(quán)；沃爾沃作為獨(dú)立公司，擁有關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)，以 及公司為實(shí)施既定商業(yè)計(jì)劃所需要的所有福特知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)；吉利作為股東， 通過(guò)沃爾沃擁有關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有權(quán)，以及大多數(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，包括 沃爾沃的安全與環(huán)保方面

13、的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，吉利只是收購(gòu)沃爾沃的自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沃爾沃和福特之間的技術(shù) 合作協(xié)議仍將繼續(xù)履行。吉利收購(gòu)沃爾沃后的相關(guān)技術(shù)只能在沃爾沃品牌中使用， 不能用于吉利自身品牌，這對(duì)于吉利中低端產(chǎn)品及技術(shù)的提升作用不大。而且福 特、沃爾沃某些車型存在平臺(tái)技術(shù)的相互借用，所以吉利很難收購(gòu)沃爾沃全部的知 識(shí)產(chǎn)權(quán)。這也是中國(guó)車企對(duì)外收購(gòu)知名汽車品牌時(shí)面臨的一道難題。為了成功應(yīng)對(duì)上述存在的風(fēng)險(xiǎn)，吉利總裁李書福在收購(gòu)吉利后作出了如下措 施：第一，為了留住優(yōu)秀的海外技術(shù)人員，吉利采取了以下措施：在企業(yè)文化融 合過(guò)程中，有效的溝通是非常重要的。李書福提出了吉利高層員工要注意兩個(gè)個(gè)詞 一是真誠(chéng)，二是尊重。為促進(jìn)

14、聯(lián)想不同國(guó)籍員工之間文化融合聯(lián)想以實(shí)際行動(dòng)來(lái)證 實(shí)他們對(duì)人才的重視，并購(gòu)?fù)瓿珊蟮念^6個(gè)月，吉利把原有人才，文化整合停留在 加強(qiáng)溝通、在沃爾沃事業(yè)部改用英語(yǔ)為官方語(yǔ)言、跨文化培訓(xùn)等。對(duì)高層管理人員 和核心技術(shù)人員則認(rèn)真宣講公司愿景，給予高級(jí)員工充分的施展空間，并承諾在一 定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與原先沃爾沃的相同，而且沃爾沃高級(jí)副總裁史蒂芬.沃德留任收購(gòu)?fù)旰蟮募墓?作吉利還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài)。第二，吉利對(duì)對(duì)客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)是有預(yù)計(jì)的，在國(guó)外吉利就是一個(gè)無(wú)名小 卒，為此自收購(gòu)沃爾沃后吉利專門成立了一個(gè)小組其目的就是負(fù)責(zé)與原來(lái)忠實(shí)的沃 爾沃用戶進(jìn)行溝通，讓其了解收購(gòu)

15、后吉利對(duì)沃爾沃的重新定義，并且承諾不會(huì)對(duì)其 外觀及技術(shù)上座任何改變，徹底杜絕用戶的顧慮。第三，為應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的資金鏈斷裂的情況，吉利在收購(gòu)初期就向中國(guó)工商 銀行，美國(guó)花旗銀行，巴黎銀行等簽署了高達(dá)10億美元的融資防議，用于維持吉 利汽車的正常運(yùn)營(yíng)。此外還得到高盛投行的2.5億美元的投資，徹底解決了吉利的 后顧之憂。第四，在最核心的技術(shù)方面，吉利在收購(gòu)沃爾沃后近距離了學(xué)習(xí)國(guó)外關(guān)鍵技 術(shù)。雖然沃爾沃公司作為一個(gè)吉利旗下的獨(dú)立公司，沃爾沃有依舊持有核心技術(shù)的 專利，吉利只有使用權(quán)。吉利了解的沃爾沃技術(shù)只能用于制造沃爾沃汽車。但是通 過(guò)收購(gòu)帶來(lái)了大批的技術(shù)專家，原有的專利有國(guó)界，但這帶來(lái)的研發(fā)工程師的

16、研發(fā) 能力是無(wú)極限的。吉利公司對(duì)這些研發(fā)團(tuán)對(duì)關(guān)懷備至通過(guò)贈(zèng)送住房，贈(zèng)送股票等一 系列措施徹底解決海外技術(shù)人員后顧之憂。這種舉措的效果也是顯著地，這些人員 研發(fā)的新產(chǎn)品已經(jīng)有不少用在了吉利高端品牌“帝豪”中，提升了品牌的競(jìng)爭(zhēng)力?？傊①?gòu)沃爾沃具有重大意義：實(shí)現(xiàn)以“走出去”為主的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折。自主品牌、核心技術(shù)和零部件一直 被視為中國(guó)汽車業(yè)的三大軟肋。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)在參與國(guó)際化的“引進(jìn)來(lái)” 階段，長(zhǎng)期以引進(jìn)外資、引進(jìn)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)技術(shù)及現(xiàn)成的裝備和車型來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn) 型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，因而一再陷入“引進(jìn)一落后一再引進(jìn)”的怪圈。此次吉利用一次性 支出并購(gòu)沃爾沃，可以為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新提供原始技術(shù)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨 越，迅速提升中國(guó)汽車及零部件在歐美日市場(chǎng)的比例，并成功實(shí)現(xiàn)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)由 先前的“引進(jìn)來(lái)”為主戰(zhàn)略向“走出去”為主戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也標(biāo)志著中國(guó)汽車業(yè)走向