集團化公司的人力資源管理

1、集團化公司的人力資源管理主講人：*1影響集團公司人力資源管理的3個變量2概念：分公司由總公司全額投資，不具有法人資格，不承擔民事責任，由總公司絕對掌控。并且在業(yè)務模式上高度統(tǒng)一，提供相同品質的服務和產品。例子：中國移動、中國電信集團的組織管理體制3集團的組織管理體制概念：母公司擁有子公司一定比例以上的股份，對子公司實行實際控制。母子公司同樣具有法人資格，各自承擔民事責任。可能經營完全不同品質的服務和產品。例子：吉利集團和上海華普4集團公司人力資源的管理模式集權分權5集團公司人力資源的管理模式集中式分散式委派式參與式6人力資源管理的4中模式1.分散式人力資源總部只負責整個集團人力資源政策和制度的

2、制定、實施、監(jiān)督與人力信息掌控。下屬機構可以在“大政策”前提下，根據自身特點制定“小政策”，但須經總部審核。一般資本投資型的母子公司都采用這種模式。整個集團的人力資源管理由總部統(tǒng)一協(xié)調執(zhí)行，總部擁有絕對管理權。附屬公司只能對政策堅決執(zhí)行。中小型集團企業(yè)和多元化程度較低的企業(yè)通常采用這種方式。7人力資源管理的4中模式3.參與式通過談判等方式，盡可能的控制附屬公司的重要崗位，實現對“人”的適當控制。采用這種模式的企業(yè)，總部與附屬公司在人力資源管理職能上各有分工，總部通常負責重要崗位的人事任免權，而附屬公司則擁有其他崗位的人事權限。通常出現于母子公司4.委派式總部派遣關鍵崗位人員到子公司，以達到控制

3、子公司地目的。主要出現在母子公司。8集團總部人力資源管理的原則求同存異，剛柔并濟9求同存異 中國有56個民族，要統(tǒng)一所有民族的習俗是非常困難的，所以在推行普通話、愛國教育，促進名族融合的同時，也尊重各個民族的習俗，強調民族自治。 同樣的，一個企業(yè)在成長為集團性的大組織之后，各個附屬公司難以避免的也會出現自己的“亞文化”。那么在這種情況下，我認為，只要整個集團的企業(yè)文化和組織行為模式是統(tǒng)一的，“亞文化”是應該接受的。 比如，在總部任免附屬公司重要崗位負責人時，既要從人力資源的角度考慮，建立他的勝任力模型，也要考慮派遣人是否適合當地的風土人情。 因此，總的來說，人力資源總部在開展工作時，不能一刀切

4、的按總部的習慣處理所有事情。比如一個地區(qū)的人員素質整體較低，那么就不能以總部的績效考核標準來衡量該地區(qū)的員工。10剛柔并濟剛性：柔性： 剛性的4條線解決了組織規(guī)范化的管理，保證了各個部門的剛性連接，而要實現各個組織的無縫連接就要靠企業(yè)文化。 所以，集團公司的管理很大程度上，不僅僅只是制度和規(guī)矩，更多的應該是靠文化來引導。 11集團總部人力資源管理的2個基本點和5個定位體現戰(zhàn)略管理價值戰(zhàn)略目標設定及推行履行資源整合職能知識信息共享及促進協(xié)同政策制定、推行和監(jiān)督服務于戰(zhàn)略創(chuàng)造價值12總部人力資源管理的2個基本點和5個定位兩個基本點1.服務于公司戰(zhàn)略：人力資源總部的管理必須以有助于實現組織的戰(zhàn)略目標

5、為出發(fā)點2.創(chuàng)造價值：集團總部應該發(fā)揮其創(chuàng)造價值的能力13總部人力資源管理的2個基本點和5個定位五個定位1.1制定核心人才梯隊建設規(guī)劃，打造核心人才隊伍，培育員工核心專長和技能，從而支撐企業(yè)核心競爭力的形成；1.2形成戰(zhàn)略績效目標，將其層層分解，向下推行，并設計具有指導性的人才引進、培育、開發(fā)、激勵政策。2.1不同隊伍的整合，比如銷售部和研發(fā)部2.4公司高層資源和底層業(yè)務資源的整合 14總部人力資源管理的2個基本點和5個定位3.1為附屬公司提供專業(yè)的咨詢服務和系統(tǒng)的解決方案，而不僅僅停留在權利和利益的分配或行政管理上。人力資源總部創(chuàng)造和提供一個知識共享和信息交流的平臺，讓各個業(yè)務部門都分享好的經驗。例如肯德基通過匯總各個門店的成功經驗，提煉形成管理標準，提高企業(yè)管理經驗復制的能力。5.政策制定、推動、培訓、監(jiān)督、職能15集團總部人力資源的工作重心1.集團人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調整、推行、和監(jiān)督16總結1.集團人力資源的任何工作都要和集團的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；2.在保證集團大方針、政策統(tǒng)一的前提下，允許附