人防工程檢測公司企業(yè)經營戰(zhàn)略

1、泓域/人防工程檢測公司企業(yè)經營戰(zhàn)略人防工程檢測公司企業(yè)經營戰(zhàn)略xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113183376 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113183376 h 2 HYPERLINK l _Toc113183377 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113183377 h 3 HYPERLINK l _Toc113183378 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113183378 h 3 HYPERLINK l _Toc113183379 二、 經營戰(zhàn)略的定義 PAGEREF _Toc113

2、183379 h 3 HYPERLINK l _Toc113183380 三、 經營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc113183380 h 4 HYPERLINK l _Toc113183381 四、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc113183381 h 8 HYPERLINK l _Toc113183382 五、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc113183382 h 14 HYPERLINK l _Toc113183383 六、 微觀環(huán)境 PAGEREF _Toc113183383 h 17 HYPERLINK l _Toc113183384 七、 行業(yè)環(huán)境 PAGEREF

3、_Toc113183384 h 20 HYPERLINK l _Toc113183385 八、 項目概況 PAGEREF _Toc113183385 h 23 HYPERLINK l _Toc113183386 九、 組織機構管理 PAGEREF _Toc113183386 h 25 HYPERLINK l _Toc113183387 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113183387 h 25 HYPERLINK l _Toc113183388 十、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113183388 h 27公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表

4、人：尹xx3、注冊資本：930萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-5-157、營業(yè)期限：2012-5-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額16456.1913164.9512342.14負債總額8135.186508.146101.39股東權益合計8321.016656.816240.76公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入50222.0140177.6137666.51

5、營業(yè)利潤7873.206298.565904.90利潤總額6313.835051.064735.37凈利潤4735.373693.593409.47歸屬于母公司所有者的凈利潤4735.373693.593409.47經營戰(zhàn)略的定義喬爾羅斯和邁克爾卡米曾說過：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉圈，它又像一個流浪漢一樣無家可歸?！痹诒緯?，戰(zhàn)略特指企業(yè)經營戰(zhàn)略。從現代經營理論來看，企業(yè)經營戰(zhàn)略是由企業(yè)經營者、企業(yè)最高管理者根據企業(yè)內外環(huán)境及可獲得資源的情況，為適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略，是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎，在這個戰(zhàn)略的定義

6、中我們可以知道：第一，戰(zhàn)略的制定者是企業(yè)經營者、企業(yè)最高管理者；第二，制定戰(zhàn)略的依據是企業(yè)內外環(huán)境及可獲得資源的情況；第三，制定戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)適應未來環(huán)境的變化，為企業(yè)尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展；第四，制定戰(zhàn)略的最終成果是獲得總體性和長遠性的謀劃與方略；第五，戰(zhàn)略的作用是做企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。通過對戰(zhàn)略的定義我們可以看出，戰(zhàn)略具有兩個本質屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經營活動之前制定的；二是戰(zhàn)略是有意識有目的開發(fā)的。經營戰(zhàn)略的特征根據上述企業(yè)經營戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)經營戰(zhàn)略具有以下特征。1、全局性這是企業(yè)經營戰(zhàn)略的最基本的特征。企業(yè)經營戰(zhàn)略是以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，是指導整個企業(yè)一切

7、活動的總謀劃，其目的是要確定企業(yè)的總目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成部分在戰(zhàn)略管理中出現的。在我國企業(yè)經營戰(zhàn)略的全局性特征不僅表現在企業(yè)自身的全局上，而且表現在企業(yè)經營戰(zhàn)略要與國家的經濟、技術、社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調一致，與國家發(fā)展的總目標相適應。隨著我國加入WTO，我國企業(yè)的經營戰(zhàn)略還應與世界的經濟、技術發(fā)展相適應。2、系統(tǒng)性系統(tǒng)性就是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯(lián)系的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰(zhàn)略，不同的層次的系統(tǒng)，同樣也應當有不同層次的戰(zhàn)略。就一個企業(yè)而言，不能只是局限于某一個部門，某

8、一個層次孤立的制定戰(zhàn)略，而應當考慮各個部門、各個層次的條件，充分調動人、財、物、信息、時間等一切資源優(yōu)勢，同時把計劃、組織、領導、協(xié)調、控制、激勵等各種管理功能綜合運用起來，以達到企業(yè)總體優(yōu)勢，實現公司的整體目標。一般來講，對于大型企業(yè)，企業(yè)經營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司戰(zhàn)略；第二層次是產業(yè)戰(zhàn)略；第三層次是職能戰(zhàn)略。3、長遠性從企業(yè)發(fā)展的角度來看，企業(yè)今天的行動是為了執(zhí)行昨天的戰(zhàn)略，企業(yè)今天制定的戰(zhàn)略正是為了明天更好地行動，因此企業(yè)戰(zhàn)略的擬定要著眼于企業(yè)未來的生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略應著眼于未來，著眼于長遠，是企業(yè)未來較長時期內，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題進行統(tǒng)籌規(guī)劃，而不應著重眼前利益。因

9、此一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應該是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，其目的是創(chuàng)造企業(yè)的未來。但是企業(yè)戰(zhàn)略的制定是以企業(yè)內外環(huán)境及可獲得資源的情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產經營活動有指導、限制作用，所以，企業(yè)戰(zhàn)略的長遠性離不開當前，也要以企業(yè)的過去和現在作為依據，不能脫離現實。4、風險性由于任何經營戰(zhàn)略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制定的，都是對未來的預測。而企業(yè)經營環(huán)境的發(fā)展和變化是十分激烈的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發(fā)生巨大的改變，很多機會往往是轉瞬即逝。并且企業(yè)戰(zhàn)略的制定本身就帶有一定的風險性，因為戰(zhàn)略制定本身就不一定能夠準確的把握經營環(huán)境。因而戰(zhàn)略管理必然帶有一

10、定的風險性。戰(zhàn)略管理的這種風險性特征要求戰(zhàn)略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰(zhàn)。同時，要求決策者必須隨時關注環(huán)境的變化，并且能夠根據環(huán)境的變化及時地調整企業(yè)的戰(zhàn)略，以便提高企業(yè)承擔風險的能力。5、抗爭性企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝對手，應對外界環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)的整套行動方案。制定企業(yè)經營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優(yōu)勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區(qū)別于那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純以改善企業(yè)現狀、增加經濟效益、提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”

11、狀態(tài)下的計劃，經營戰(zhàn)略是在激烈的競爭與嚴峻的挑戰(zhàn)中產生并發(fā)展起來的。企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，就是要在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中使自己的經營戰(zhàn)略具有競爭性特征，最終戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對穩(wěn)定性戰(zhàn)略必須在一定時期內具有穩(wěn)定性，才能在企業(yè)經營實踐中具有指導意義，如果朝令夕改，就會使企業(yè)經營發(fā)生混亂，從而給企業(yè)帶來損失。雖然企業(yè)所處經營環(huán)境及自身經營狀況是動態(tài)的，指導企業(yè)經營實踐的戰(zhàn)略也應該是動態(tài)的，應該根據經營環(huán)境及自身經營狀況做適當的調整，以適應外部環(huán)境的多變性，但是這種調整不應過于頻繁。因為企業(yè)戰(zhàn)略體現的是企業(yè)的長遠利益，而這種長遠目標的實現本身就需要較長的時間，甚至有

12、時候要以犧牲短期利益為代價。因此，企業(yè)戰(zhàn)略若不能保持相對穩(wěn)定性，不僅難以實現企業(yè)的長遠目標，而且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業(yè)員工無所適從并感到失望，進而使企業(yè)組織的凝聚力和企業(yè)的經營效率下降。因而企業(yè)戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性的特征。企業(yè)的資源企業(yè)的資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素，是企業(yè)參與市場競爭的必備條件，包括有形資產、無形資產和人力資源。每個企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用。1、企業(yè)資源的分類什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈曾列舉出五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以

13、低成本價獲得的。2、有形資產有形資產是比較容易確認和評估的一類資產，它包括物質資源和財務資源，一般可以從企業(yè)的財務報表上查到。一般物質資源包括原材料、廠房設備、倉儲存貨等；財務資源包括現金流量、負債能力等。物質資源的分析主要包括：企業(yè)生產設備分析、原材料及零部件供應的分析、企業(yè)能源供應的分析。財務資源分析主要是指中期和長期的財務優(yōu)勢和劣勢，而不是短期的財務形勢。因此要把更多的注意力放在長期的企業(yè)凈收入趨勢及總資產利用上，并計算出企業(yè)在計劃期內為保持戰(zhàn)略所要求的增長率而必須進行再投資的數量。分析人員應對企業(yè)資金來源、資金使用結構狀況、企業(yè)獲利能力及經濟效益的狀況、企業(yè)利潤分配、成本費用結構等狀況

14、進行分析，從而找出企業(yè)財力資源存在的弱點，以便采取措施加以改進。3、無形資產無形資產是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經營資產，包括企業(yè)的商譽、技術、文化等。無形資產往往是企業(yè)在長期的經營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，因此同樣具有價值。（1）技術資源。技術資源是指所擁有的技術訣竅、專利、工藝技術水平、新技術的研究開發(fā)水平和投入水平。技術資源是重要的無形資產，包括其先進性、獨創(chuàng)性和獨占性。企業(yè)要把適應顧客的需求變化，生產并不斷開發(fā)新產品及服務作為其首要任務。產品及服務的開發(fā)和生產依賴企業(yè)所擁有的技術資源。一旦企

15、業(yè)擁有了某種專利、版權和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無形資產去建立自己的競爭優(yōu)勢。當然如果某項技術易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項技術的戰(zhàn)略價值將大大降低。企業(yè)的技術獲得主要有通過聯(lián)合開發(fā)新技術、委托開發(fā)、引進技術、購買專利這樣幾種方式。（2）商譽資源。商譽是指一家企業(yè)由于顧客信任、管理卓越、生產效率高或其他特殊優(yōu)勢而具有的企業(yè)形象，它能夠給企業(yè)帶來超過正常收益率水平的獲利能力。企業(yè)商譽通常包括企業(yè)的生產經營能力（生產經營規(guī)模、技術水平、財務狀況、銷售網絡、管理水平等）、品牌聲譽（商品品質、商標、包裝等）和商業(yè)道德（經營作風、售后服務、員工素質、競爭方式）等方

16、面的內容。正確理解商譽的特征，依法保護企業(yè)的商譽，客觀公正地評估商譽的價值，是企業(yè)發(fā)展中必須解決的戰(zhàn)略問題。通常來說企業(yè)的商譽具有以下特征：復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。長期性，是指商譽是企業(yè)通過長期、連續(xù)的市場競爭活動而逐漸形成的。依附性，是指商譽在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能離開企業(yè)的其他資源而單獨存在和單獨出售。經濟性，是指客觀公正的評價與良好的聲譽會增加企業(yè)的經濟效益。（3）文化資源。企業(yè)文化用簡單的語言來表達，是指企業(yè)全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范，企業(yè)文化是一種管理文化、經濟文化及微觀組織文化。企業(yè)文化結構

17、大致可分為三個層次，即物質層、制度層和精神層。物質層是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能折射出企業(yè)的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識；制度層是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現了企業(yè)文化的物質層及精神層對職工和企業(yè)組織行為的要求；精神層是指企業(yè)的領導和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質層和制度層的基礎和原則。企業(yè)文化理論的出現，使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有希望得到解決，具體而言，企業(yè)文化具有以

18、下五個作用。第一，導向作用。即把企業(yè)職工個人目標引導到企業(yè)所確定的目標上來。第二，約束作用。企業(yè)常常制定出許多規(guī)章制度來保證生產的正常進行，但是很難規(guī)范職工的每個行為，而企業(yè)文化則是用一種無形的文化上的約束力量，形成一種行為規(guī)范，制約職工的行為，以此來彌補規(guī)章制度的不足。第三，凝聚作用。企業(yè)文化是一種黏合劑，把各個方面、各個層次的人都團結在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產生一種凝聚力及向心力，使職工個人的思想感情和命運與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感到個人的工作、學習、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，將企業(yè)視為自己最神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運。第四，激勵作用。企業(yè)文化的核心是要創(chuàng)造出共同

19、的價值觀念，優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產生一種激勵機制，使每個成員所作出的貢獻都會及時得到職工及領導的贊賞和獎勵，由此激勵職工為實現自我價值和企業(yè)發(fā)展而勇于獻身，不斷進取。第五，輻射作用。企業(yè)文化塑造著企業(yè)的形象。優(yōu)良的企業(yè)形象是企業(yè)成功的標志，包括兩個方面：一是內部形象，它可以激發(fā)企業(yè)職工對本企業(yè)的自豪感、責任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該企業(yè)文化的特點及內涵。企業(yè)文化好比人的性格，每個企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的文化，企業(yè)文化可能是創(chuàng)新、開放、進取的，也可能是保守、嚴厲或自由的。成功的企業(yè)一定有成功的文化要素，成功的企業(yè)

20、戰(zhàn)略一定非常重視企業(yè)文化。企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理會產生阻礙：一方面，企業(yè)文化理念的不當固化，會遮住戰(zhàn)略管理者的視野，使他們常常不能覺察到外部條件的變化；另一方面，當特定的文化在過去曾經行之有效時，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管發(fā)生重大戰(zhàn)略內外因素的變化。因此，企業(yè)文化應與戰(zhàn)略發(fā)展一道“與時俱進”、“與時俱進”。如果企業(yè)的戰(zhàn)略可以利用文化上的優(yōu)勢，如積極的進取創(chuàng)新精神和較強的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的實施企業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)文化應是戰(zhàn)略的支持，而絕不能成為戰(zhàn)略的阻礙。4、人力資源所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常

21、把這些能力稱為人力資本。在技術飛速發(fā)展和信息化加快的知識經濟時代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。一個企業(yè)的能力不僅取決于其擁有的資源數量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。而這種能力只有人力資源才能提供。人力資源管理的結果和最終目的是要提高員工和企業(yè)的工作效率和效益，人力資源分析的內容主要有：（1）對企業(yè)高層領導者的分析。主要對企業(yè)高層領導者的年齡、文化程度、來源、工資狀況進行分析，對高層領導者的經營管理能力與素質、威信、思想狀態(tài)、人際關系等方面進行分析。（2）對企業(yè)管理人員的分析。主要對企業(yè)管理人員數量占全體職工的比例、管理人員的年齡、來源、文化程度、工資狀況進行分析

22、，對管理人員的工作能力、工作效率與素質、健康狀況、思想狀態(tài)進行分析。（3）對企業(yè)技術人員的分析。主要對技術人員的數量占全體職工的比例、技術人員的年齡、專業(yè)結構、文化程度及工資狀況進行分析，技術人員中從事研究與開發(fā)工作的技術人員比例、近年來技術工作的績效及獎罰、進修工作情況等。（4）對企業(yè)員工的分析。主要對企業(yè)員工的數量、男女比例、年齡、來源、文化程度及工資狀況進行分析，對員工的思想狀態(tài)、素質、健康狀況、勞動效率、工資福利；獎罰、培訓等方面進行分析。企業(yè)的能力企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調資源并發(fā)揮其生產與競爭作用的能力。這些能力存在于企業(yè)的日常工作之中。單獨一項資源并不能產生實際的能力，能力來自對各項資

23、源進行有效的組合。能力是企業(yè)若干資源有機組合后的結果和表現。企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產能力、營銷能力、組織能力等組成。1、研發(fā)能力科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面：企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的。具體體現?？蒲信c開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術水平方面有四個層次：即科學發(fā)現、新產品開發(fā)、老產品的改進、設備工藝的技術改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合，決定著企業(yè)在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現狀和變化趨勢從根本上決定著企業(yè)的科

24、研開發(fā)能力和水平。分析科研隊伍的現狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝?？蒲薪涃M分析。企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據企業(yè)的財務實力作出預算。2、生產能力生產是企業(yè)進行資源轉換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。3、營銷能力企業(yè)的市場營銷能力是適應市場變化、積極引導消費、爭取競爭優(yōu)勢以實現經營目標的能力，它是企業(yè)決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現。而市場營銷能力的強弱是決定企業(yè)經營成果的優(yōu)劣、影響企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，因此掌握

25、和分析企業(yè)的市場營銷能力是分析企業(yè)內部條件的中心工作。營銷能力的分析主要包括：企業(yè)是否對市場進行了有效的細分；在市場競爭中是否進行了合理定位；市場份額是否在擴大；目前的分銷渠道是否可靠和經濟；是否擁有有效的銷售組織；是否進行了市場調研；產品質量和用戶服務是否良好；其定價是否適當；企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告、公共關系戰(zhàn)略；市場營銷計劃和預算是否有效；企業(yè)營銷人員是否受過足夠的培訓，是否有豐富的營銷經驗。4、組織能力企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現制約企業(yè)長遠發(fā)展的組織管理問題并加，以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅

26、實的組織基礎。良好的組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機結合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。組織能力分析主要包括：組織結構是否適應戰(zhàn)略及變化的要求，組織結構類型是否適當，是否實行了合理的授權及必要的集權。微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境是指與企業(yè)產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。按照波特的觀點，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內在的經濟結構，在一個行業(yè)中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者

27、、行業(yè)內現有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多元化經營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。新的進入者在給行業(yè)帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現有企業(yè)的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大，從而使資源的價格過高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業(yè)的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)必須對企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)的潛在進入者進行分析，以減少企業(yè)的潛在威脅。對潛在進入者對本行業(yè)的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業(yè)進入新

28、行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業(yè)的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業(yè)內現有企業(yè)的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規(guī)模經濟；產品差異優(yōu)勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規(guī)模經濟無關的固有成本優(yōu)勢、轉換成本等。第二，現有企業(yè)的反擊強度。原有企業(yè)對進入者的態(tài)度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現有企業(yè)對新進入者采取比較寬容的態(tài)度，新進入者進入某一產業(yè)就會相對容易一些；反之，如果現有企業(yè)非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業(yè)

29、產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優(yōu)勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現有產品的性價比。生產替代品的企業(yè)所采取的經營戰(zhàn)略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業(yè)及其競爭對手供應各種資源的企業(yè)或個人。供應者的威脅主要表現在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導致企業(yè)的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企業(yè)的利潤減少或是產品質量降低，進而導致企業(yè)的經營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者

30、的集中程度及購買者的集中程度。本行業(yè)對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業(yè)的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業(yè)的威脅表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業(yè)的經營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業(yè)購買產品的標準化程度。從本行業(yè)購買的產品在其成本中所占的比重。轉換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購

31、買者掌握的信息。（5）行業(yè)內現有企業(yè)。為某一購買群體提供產品的企業(yè)不止一個，企業(yè)實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業(yè)中的企業(yè)，都在追求相對于競爭對手的優(yōu)勢，以便超過競爭對手。行業(yè)內現有企業(yè)之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換成本。行業(yè)內的生產能力。退出障礙。行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境的中觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境分析是指對企業(yè)對所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)的現狀、資源供應、產品，特別是競爭者的現狀及其變動趨勢的分析，它是聯(lián)系宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境的媒介。內容主要是本行業(yè)的行業(yè)概貌分析、行業(yè)結構分析

32、、行業(yè)內戰(zhàn)略群體分析、行業(yè)吸引力。1、行業(yè)概貌分析要對市場即企業(yè)市場進行分析，首先就要弄清楚企業(yè)所在行業(yè)或即將進入的行業(yè)的基本情況，并對其進行行業(yè)概貌分析，以便從總體上把握行業(yè)現狀及其發(fā)展趨勢。對于企業(yè)所在行業(yè)概貌分析主要是可以從以下四個方面來進行分析。企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)所處的發(fā)展階段。主要包括兩點：第一，根據行業(yè)的產品的生命周期。第二，根據一個行業(yè)的產品在國內、國際的循環(huán)過程。企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)在社會經濟中的地位和作用。主要包括有三點：第一，該行業(yè)的產值、利稅額、從業(yè)人數及比重。第二，該行業(yè)與其他行業(yè)的關系以及對其他行業(yè)產生的或將要產生的影響和作用。第三，該行業(yè)在國際市場

33、上的競爭力、創(chuàng)匯能力。企業(yè)所在行業(yè)或將要進入行業(yè)性質。主要包括三點：第一，在工業(yè)生產過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產品的市場性質。企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行業(yè)的經濟特性。主要包括行業(yè)的市場規(guī)模、行業(yè)競爭范圍、行業(yè)進入或退出的難易程度、行業(yè)的盈利水平等。2、行業(yè)結構分析由于宏觀環(huán)境和行業(yè)內部因素的影響，行業(yè)結構是不穩(wěn)定的。未來的行業(yè)結構與現在的行業(yè)結構總是有差異的，而企業(yè)戰(zhàn)略更關心未來的行業(yè)狀態(tài)，這與企業(yè)的興衰存亡休戚相關。因此，有必要對行業(yè)結構未來的變化進行預測。從影響行業(yè)結構的宏觀因素來看，這些因素可以分為不變因素、可預測因素和不確定因素三類。不變因素的影響是穩(wěn)定的，通過調查或

34、實測就可以確定?？深A測因素雖然是變化的，但其變化結果可以通過一定的方法予以較為準確的測定。不確定性因素事先是難以估計的，對其評價的難度很大。因此，對行業(yè)未來的評價和預測主要是對不確定性因素的評價和分析研究。當行業(yè)面臨的不確定性因素較多或潛在影響較大時，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有較大的彈性和應付多種情況的特點。未來行業(yè)結構預測是估計和評價各類因素尤其是不確定性因素對行業(yè)結構影響的方法。3、行業(yè)內戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團，是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本認同的相同戰(zhàn)略，則該產業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團。反之，在另一個極端上，則該產業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團。當然

35、，在正常情況下，一個產業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團，它們采用著性質不同的戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略集團內的企業(yè)數目不等，但戰(zhàn)略相似。戰(zhàn)略集團的識別，主要考慮以下因素：產品差異化程度；各地區(qū)的交叉程度；細分市場的數目；使用的分銷渠道；品牌的數量；營銷的力度；縱向一體化程度；產品的服務質量；科研水平及重點；成本水平及價格策略；所有制結構；組織規(guī)模。分析戰(zhàn)略集團的作用主要有五點。第一，有助于了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況，主動地發(fā)現近處和遠處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個戰(zhàn)略群體轉向另一個戰(zhàn)略群體的障礙。第三，有助于了解戰(zhàn)略群體內企業(yè)競爭的主要著眼點。第四，有助于企業(yè)發(fā)現自己的

36、競爭對手及主要競爭對手。第五，有助于企業(yè)預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會4、行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力是企業(yè)進行行業(yè)比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業(yè)價值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業(yè)生產規(guī)模、競爭結構、行業(yè)盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對行業(yè)的政策、相關技術的發(fā)展趨勢、社會限制、法律、法規(guī)。因為行業(yè)結構和行業(yè)分析因素提供的信息是比較局部和靜態(tài)的，但是大多數情況下每個行業(yè)都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化并給行業(yè)帶來機會和威脅。所以，行業(yè)吸引力（價值）的大小應該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據。項目概況（一）項

37、目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：尹xx（二）項目選址項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資38170.49萬元，其中：建設投資31165.74萬元，占項目總投資的81.65%；建設期利息812.43萬元，占項目總投資的2.13%；流動資金6192.32萬元，占項目總投資的16.22%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資38170.49萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）21590

38、.44萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16580.05萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：66800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：51217.23萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：11415.07萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.44%。5、全部投資回收期（Pt）：5.64年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：22174.08萬元（產值）。組織機構管理（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算

39、配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx有限責任公司規(guī)劃，達產年勞動定員398人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位259正常運營年份2技術指導崗位403管理工作崗位404質量檢測崗位60合計398（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共

40、同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規(guī)程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規(guī)程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。法人

41、治理結構（一）股東權利及義務1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程

42、規(guī)定的其他權利。2、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。3、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出

43、書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結”機制，即發(fā)現控股股東侵占公司資產立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的，通過變現股權償還侵占資產。（二）董事1、公司設董事會，對股

44、東大會負責。2、董事會由5名董事組成，包括2名獨立董事。董事會中設董事長1名，副董事長1名。3、董事會行使下列職權：（1）召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公司的經營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會授權范圍內，決定公司對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（8）決定公司內部管理機構的設置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書；根據總裁的提名，聘任或者解聘

45、公司副總裁、財務總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項；（13）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（14）聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權。4、公司董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議，提高工作效率，保證科學決策。6、董事會應當確定對外投資、收購出售資產、資產抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易的權限，建立嚴格的審查和決

46、策程序；重大投資項目應當組織有關專家、專業(yè)人員進行評審，并報股東大會批準。董事會可根據公司生產經營的實際情況，決定一年內公司最近一期經審計總資產30%以下的購買或出售資產，決定一年內公司最近一期經審計凈資產的50%以下的對外投資、委托理財、資產抵押（不含對外擔保）。決定一年內未達到本章程規(guī)定提交股東大會審議標準的對外擔保。決定一年內公司最近一期經審計凈資產1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。8、董事長行使下列職權：（1）主持股東大會和召集、主持董事會會議；（2）督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會重要文件和其

47、他應由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權；（5）在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告；（6）董事會授予的其他職權。9、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長履行董事長職務；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。10、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到

48、提議后10日內，召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時限為：3日。13、董事會會議通知包括以下內容：（1）會議日期和地點；（2）會議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的，不得對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會會議由過半數的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議須經無關聯(lián)關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數不足3人的，應將該事項提交股東大會審議。審議涉及關聯(lián)交易的議案時，如選擇反對或贊成的董事人數相等時，應將該提案提交公司股東大會審議。16、董事會決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會董事簽字。17、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事項、授權范圍和有效期限，并由委托