新污染物治理項目人力資源管理可行性分析

1、泓域/新污染物治理項目人力資源管理可行性分析新污染物治理項目人力資源管理可行性分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113218718 一、 人力資源的基本概念 PAGEREF _Toc113218718 h 3 HYPERLINK l _Toc113218719 二、 規(guī)劃人力資源管理 PAGEREF _Toc113218719 h 6 HYPERLINK l _Toc113218720 三、 什么是項目 PAGEREF _Toc113218720 h 7 HYPERLINK l _Toc113218721 四、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc1

2、13218721 h 9 HYPERLINK l _Toc113218722 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113218722 h 18 HYPERLINK l _Toc113218723 六、 管理的目標 PAGEREF _Toc113218723 h 21 HYPERLINK l _Toc113218724 七、 公司概況 PAGEREF _Toc113218724 h 23 HYPERLINK l _Toc113218725 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113218725 h 24 HYPERLINK l _Toc113218726 公司合并

3、利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113218726 h 24 HYPERLINK l _Toc113218727 八、 項目概況 PAGEREF _Toc113218727 h 25 HYPERLINK l _Toc113218728 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113218728 h 26 HYPERLINK l _Toc113218729 十、 深化末端治理，降低新污染物環(huán)境風險 PAGEREF _Toc113218729 h 29 HYPERLINK l _Toc113218730 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113218730 h 30 HYPE

4、RLINK l _Toc113218731 十二、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc113218731 h 31 HYPERLINK l _Toc113218732 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113218732 h 31 HYPERLINK l _Toc113218733 十三、 經(jīng)濟收益分析 PAGEREF _Toc113218733 h 32 HYPERLINK l _Toc113218734 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113218734 h 33 HYPERLINK l _Toc113218735 綜合總成本費用估算表 PAG

5、EREF _Toc113218735 h 34 HYPERLINK l _Toc113218736 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113218736 h 36 HYPERLINK l _Toc113218737 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113218737 h 38 HYPERLINK l _Toc113218738 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113218738 h 41人力資源的基本概念（一）人事管理與人力資源現(xiàn)代的人力資源管理來源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門的產(chǎn)生則起源于產(chǎn)業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng)，其目的在于為工廠主提供勞動力。由于工廠系統(tǒng)本身

6、的性質(zhì)以及科學管理思想和方法的推廣和應用，工廠中每一個職位的工作范圍和性質(zhì)都是確定的，其工作所產(chǎn)生的價值也是相當明確的。這個時候人事部門最主要的工作目標就是在確定的工作目標和價值的基礎(chǔ)上降低實施勞動的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動的特點是：以事為中心，要求人去適應事。將人力較多地視為成本。可以看出，傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學管理思想的。隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟特征的逐步轉(zhuǎn)型，人在企業(yè)當中的作用不僅僅局限在提供重復的“勞力”上。在很多的新興產(chǎn)業(yè)中，人的貢獻越來越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個時候，已經(jīng)很難簡單地預測出其勞動的價值，而且越來越多的企業(yè)在很大程度上高度地依賴這種“創(chuàng)造”出的價值。這個時候

7、的人力已經(jīng)不是“成本”了，而是“利潤”的來源。與其去關(guān)注如何降低成本，還不如激發(fā)“人力資源”來創(chuàng)造出更大的利潤價值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本，而不是“成本”，力圖使其創(chuàng)造更高的價值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：建立以人為本，以人為核心的管理理念。把人力當成資本，當成能創(chuàng)造更多價值的資源。把人力資源開發(fā)放到首位，提高人力資源品位，大力開發(fā)潛能。人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度，而不是當事務性工作看待。人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實驗”，在這個實驗里首次揭示出人際關(guān)系對生產(chǎn)效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后，有關(guān)人力資源管理理

8、論進入了一個蓬勃發(fā)展的時期。研究方向主要是如下幾方面：單純研究個體。研究者從個體人的角度出發(fā)，探討人工作的動機，尋求管理者驅(qū)動下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵理論。研究個體之間的協(xié)作。研究者從人與人之間的協(xié)作角度出發(fā)，探討高效率協(xié)作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括：協(xié)作、沖突、博弈以及公司政治等。研究團隊行為，包括團隊形成理論、團隊角色理論等。研究管理者本身，這方面的代表是領(lǐng)導力理論。（二）項目人力資源管理過程項目中的人力資源管理過程有“管事”的一面，如對所需人力作出規(guī)劃，獲取資源，通過管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性，把人當做一般性的可替

9、代資源來考慮。從這一點來看，它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項目管理知識體系中，項目的人力資源管理過程包括：規(guī)劃人力資源管理：項目的組織結(jié)構(gòu)、人員角色和責任的分配、人力資源的使用計劃。組建項目團隊：獲取需要的人力資源。建設(shè)項目團隊：提高團隊表現(xiàn)的績管理項目團隊：管理項目的團隊績效。在整個項目管理過程中，“建設(shè)項目團隊”過程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項目團隊大多是在項目計劃階段完成的，其最終目的是為項目配備相應的人力資源。建設(shè)項目團隊和管理項目團隊是項目實施階段的管理過程。前者通過一些主動性的團隊建設(shè)活動提高人員績效，后者則是建立一套客觀的績效體系，監(jiān)測和控制團隊績效水平。兩者相輔

10、相成，共同作用。規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃人力資源管理包括3個方面的內(nèi)容：確定項目的組織結(jié)構(gòu)。建立項目的責任分配矩陣。編制項目的人力資源使用計劃。在大多數(shù)項目中，組織計劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一活動的結(jié)果應當在項目全過程中經(jīng)常性地復查，以保證它的適用性。如果最初的組織計劃不再有效，就應當立即修正。規(guī)劃人力資源管理總是和溝通計劃緊密聯(lián)系，因為項目組織結(jié)構(gòu)會對項目的溝通需求產(chǎn)生重要影響。不同領(lǐng)域的項目在組織計劃的內(nèi)容上有很大的差異，沒有一個通用的模板，我們以一個包含產(chǎn)品研發(fā)過程的工程實施項目為例。（一）項目的組織結(jié)構(gòu)不同類型的項目，項目的組織結(jié)構(gòu)會有很大的區(qū)別，但大體上可以分成項目管理人

11、員和項目工程實施人員。為了保證監(jiān)督的獨立性質(zhì)量保證人員采用了雙線匯報機制。在具體的實踐中需要把這張圖逐步細化到每一個人上，所以可能會用多圖分級繪制。（二）項目的責任分配矩陣項目的責任分配矩陣主要用來將項目的主要工作職責和人力資源產(chǎn)生對應關(guān)系，以明確人員在項目活動中的作用和責任關(guān)系。（三）人力資源使用計劃人力資源使用計劃為項目的人力資源使用在時間上作出計劃。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經(jīng)在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經(jīng)常被稱作“工程”。

12、例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質(zhì)上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統(tǒng)大型基建項目，但在一些現(xiàn)代行業(yè)也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業(yè)而存在，所以我們可以把項目從不同行業(yè)的特殊性中抽象出來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業(yè)的有效管理方法，使得任何行業(yè)在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結(jié)果就構(gòu)成了所謂的項目管理知識體系。目前，在這一領(lǐng)域中有兩大權(quán)威國際組織，一個是美國的項目管理協(xié)會，該協(xié)會網(wǎng)址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協(xié)會。前者因最先

13、出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關(guān)項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產(chǎn)品、服務或結(jié)果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內(nèi)容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發(fā)一個新的產(chǎn)品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在

14、從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設(shè)這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發(fā)了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發(fā)了項目

15、的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設(shè)條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結(jié)束時間，項目的歷時是有限的。時限性經(jīng)常代表著項目的目標在特定的時間段內(nèi)才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關(guān)的，或者說是時間的函數(shù)。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產(chǎn)生的，

16、它是人們在日?；顒又胁粩嗫偨Y(jié)經(jīng)驗教訓的結(jié)果，其本身也是逐步積累和優(yōu)化的產(chǎn)物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當中，而是直接面對最后的產(chǎn)物。這樣在學習過程中，就讓大多數(shù)并沒有實踐經(jīng)歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學到了別人積累了很多年的寶貴經(jīng)驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領(lǐng)，這就會直接影響實踐效果。所以在本節(jié)中，我們就從一般人的直覺經(jīng)驗開始，對比一個日常生活中可能經(jīng)歷的項目，設(shè)想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設(shè)想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完

17、全相同的經(jīng)歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導游、地方陪同導游、旅行社等。大多數(shù)人會利用旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內(nèi)容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現(xiàn)方式是旅游，也就是說，旅游是服務提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產(chǎn)品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結(jié)果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業(yè)價值。一個項目進行之初，就是識

18、別這種需求，并且找到滿足需求的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是物質(zhì)的，也可以是一項服務，但該產(chǎn)品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認。游客有著不同的目的和傾向，比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導致旅行社在設(shè)計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質(zhì)量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關(guān)質(zhì)量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標準、餐食標準等。項目的目標包括范圍、時間、成本

19、和質(zhì)量要求。范圍是可被明確表述的，所以大多數(shù)項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況下是無法以雙方可接受的形式明確表達需求的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質(zhì)量要求也是和實施代價相關(guān)聯(lián)的。大多數(shù)情況下，質(zhì)量要求涉及項目實施方的專業(yè)領(lǐng)域。因為客戶方只能表達需求，但對滿足需求的領(lǐng)域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質(zhì)量要求，也未必可以很好地進行約定，因為客戶方不比實施方更專業(yè)。但如果聽任對方提出質(zhì)量要求的話，不誠信的實施方

20、可能會利用信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設(shè)想一個旅游團湊齊游客準備出發(fā)了。出發(fā)前，全程陪同導游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標是旅游，那么計劃的主要內(nèi)容就應當包括游覽哪些景點。事實上，大多數(shù)旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構(gòu)建項目計劃的起點。當然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標，我們還必須經(jīng)歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達旅游景區(qū)、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都

21、需要參觀哪些旅游景點，這是項目的范圍目標。為了完成最終的范圍目標，必須完成哪些活動。項目目標確定之后就需要制訂實現(xiàn)目標的計劃。目標中最關(guān)鍵的因素就是項目范圍。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎(chǔ)展開的。從一般人的直覺上來看，產(chǎn)生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。將每個交付物進一步分解細化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環(huán)往復進行的，進行的次數(shù)則由項目的復雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點細化成內(nèi)部

22、的小景點。為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術(shù)語中，我們可以認為項目的交付物構(gòu)成了項目產(chǎn)品范圍，而所有為了完成交付物的活動構(gòu)成了項目的工作范圍，兩者共同構(gòu)成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產(chǎn)品范圍和工作范圍的過程，叫做“創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)”，其結(jié)果就是生成一份工作分解結(jié)構(gòu)。從工作分解結(jié)構(gòu)中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們

23、把活動需要完成的順序關(guān)系排列出來，并且標出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等。這樣我們就得到了一份詳細的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關(guān)系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經(jīng)驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現(xiàn)金有一個很好的預計，防止出現(xiàn)混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時

24、間和成本是計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質(zhì)資源，最終形成項目的進度計劃。在項目管理過程中，對應著幾個活動的過程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進度計劃。其中最后的進度計劃是整個時間管理過程的最終結(jié)果，在這份進度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預計的完成進度。每一項活動預計的開始和結(jié)束時間。每一項活動可以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續(xù)活動。以上信息在我們實際執(zhí)行項目中會經(jīng)常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應到進度計劃當中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費的成本。項目需要花費的成本和時間之間的關(guān)

25、系。這些信息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現(xiàn)在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預備工作。我們知道了需要進行哪些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費用上的計劃與安排。事實上，我們已經(jīng)得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執(zhí)行。但有過真正旅行經(jīng)驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設(shè)一切順利的情況下才能發(fā)生的。一個完全計劃好的行動，會被現(xiàn)實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們?yōu)橐馔?，但是我們不能確定這些影響目標的因素是什么，或者有多大可能發(fā)生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發(fā)生，所以事先的計劃還必須考慮發(fā)生之后的應急

26、辦法。在現(xiàn)實中，或者由于計劃者缺乏經(jīng)驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標會產(chǎn)生危害的因素為“風險”。項目管理的基本原則是對這些風險作出相應的準備。它們或者可能發(fā)生，或者不發(fā)生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經(jīng)屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風險管理”。旅游團隊是一個集體，導游是計劃實施的主導者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團是一個大型團體，一定的組織和人員管理結(jié)構(gòu)會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標，細化了實現(xiàn)目標的步驟，對

27、非正常情況作出了應對，建立了有效的人員管理和組織結(jié)構(gòu)，方方面面我們都已經(jīng)考慮周全，下一步就可以按計劃出發(fā)了。旅途中，導游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態(tài)。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準才能判斷現(xiàn)在的實施狀態(tài)是否正常。在這個并不復雜的旅游活動中，獲取執(zhí)行狀態(tài)的最簡單辦法就是導游直接詢問各小組的進展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標志物，例如通過是否在指定時間到達某一景點等來估算行程進展狀態(tài)以便導游評估其是否正常。當導游認為行程不符合預定計劃時，就需要進行干預。其最終行

28、動只有兩種：要求游客加快行程，以趕上預定計劃；當判斷偏差無法糾正時，導游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發(fā)現(xiàn)得越早，采取后續(xù)行動的余地就越大，代價就越小。獲取項目執(zhí)行中的真實狀態(tài)是掌控項目運行狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)。只有這樣，項目計劃才能作為基準參照引導項目實現(xiàn)其目標。項目管理把獲取項目執(zhí)行的真實信息、評估項目狀態(tài)的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結(jié)果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發(fā)現(xiàn)項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關(guān)鍵，例如上述案例中指出，導游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導致小

29、組長向上描述位置信息時出現(xiàn)問題。所以，項目狀態(tài)的匯報必須作出事先約定，用預定義的、理解一致的術(shù)語進行描述。獲取項目狀態(tài)的溝通過程和項目控制活動是緊密聯(lián)系的。項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數(shù)控制措施的輸出只有兩個：改進實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經(jīng)對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現(xiàn)實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節(jié)內(nèi)容的基礎(chǔ)。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交

30、往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家

31、和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足

32、的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大

33、多數(shù)企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這

34、種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不

35、知，上級最擔心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的

36、優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構(gòu)復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一

37、直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現(xiàn)目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的

38、小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現(xiàn)標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：閆xx3、注冊資本：650萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-9-167、營業(yè)期限：201

39、2-9-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額15992.5012794.0011994.38負債總額9073.637258.906805.22股東權(quán)益合計6918.875535.105189.15公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入69332.7055466.1651999.52營業(yè)利潤11134.088907.268350.56利潤總額9460.387568.307095.28凈利潤7095.285534.325108.60歸屬于母公司所有者

40、的凈利潤7095.285534.325108.60項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：閆xx（二）項目選址項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資52797.38萬元，其中：建設(shè)投資39607.65萬元，占項目總投資的75.02%；建設(shè)期利息501.21萬元，占項目總投資的0.95%；流動資金12688.52萬元，占項目總投資的24.03%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資52797.38萬

41、元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）32339.77萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額20457.61萬元。（六）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：113700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：92659.70萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：15365.34萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：20.37%。5、全部投資回收期（Pt）：5.79年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：48298.74萬元（產(chǎn)值）。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析大力發(fā)展實體經(jīng)濟，貫徹落實“中國制造2025冶戰(zhàn)略部署，

42、圍繞增強制造業(yè)核心競爭力，推進信息化與工業(yè)化深度融合，以智能制造為主攻方向，大力推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級和優(yōu)化發(fā)展，加快實現(xiàn)由制造大省向制造強省轉(zhuǎn)變。到2020年，高技術(shù)制造業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)增加值比重達到28%，制造業(yè)信息化水平大幅提高，規(guī)模以上工業(yè)全員勞動生產(chǎn)率提升至24萬元/人。推動制造業(yè)智能化發(fā)展。落實省智能制造發(fā)展規(guī)劃，實施智能制造工程，建設(shè)一批具有國際先進水平的智能制造協(xié)同創(chuàng)新平臺，著力打造10個在全國具有較大影響力的智能制造示范基地。大力發(fā)展智能制造裝備和產(chǎn)品，加快突破核心關(guān)鍵技術(shù)，重點發(fā)展機器人及其關(guān)鍵零部件、高速高精加工裝備和智能成套裝備，培育一批具有系統(tǒng)集成能力、智能裝備開發(fā)

43、能力和關(guān)鍵部件研發(fā)生產(chǎn)能力的智能制造骨干企業(yè)。積極支持智能家電、智能移動終端、智能交通電子信息產(chǎn)品、智能醫(yī)療設(shè)備、智能照明電器、可穿戴設(shè)備等智能產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。實施首臺(套)重大技術(shù)裝備示范應用，完善機器人和智能成套裝備市場推廣支持政策。積極支持制造業(yè)企業(yè)瞄準國際同行業(yè)標桿，廣泛采用國內(nèi)外先進適用裝備、新技術(shù)、新工藝、新材料和新標準對企業(yè)設(shè)備、工藝流程及生產(chǎn)服務等進行改造升級。重點在汽車和摩托車制造、家電、五金、電子信息、紡織服裝、民爆、建材等行業(yè)，積極開展智能工廠/數(shù)字化車間培育建設(shè)試點。到2020年，形成6個產(chǎn)值規(guī)模超100億元的智能制造產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，智能裝備產(chǎn)業(yè)增加值達到4000億元，每

44、萬人機器人數(shù)量達到100臺，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)關(guān)鍵工序數(shù)控化率達到55%。加快制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。實施優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)培育行動，圍繞裝備制造、汽車、石化、家用電器、電子信息五大產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)和重點項目，著力突破產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動產(chǎn)業(yè)做大做強。實施工業(yè)強基工程，支持優(yōu)勢企業(yè)開展政產(chǎn)學研用聯(lián)合攻關(guān)，突破關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、核心基礎(chǔ)零部件(元器件)、先進基礎(chǔ)工藝、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的工程化、產(chǎn)業(yè)化瓶頸。加快發(fā)展服務型制造，支持制造業(yè)從加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)、設(shè)計、品牌、營銷、再制造等環(huán)節(jié)延伸，鼓勵制造企業(yè)積極發(fā)展精準化定制服務、全生命周期運維和在線支持服務，推動制造業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務型轉(zhuǎn)變。實施綠色制造工程。加快制造業(yè)綠色改

45、造升級，重點推進有色、化工、建材、輕工、印染等傳統(tǒng)制造業(yè)綠色改造，大力推廣應用余熱余壓回收、水循環(huán)利用、有毒有害原料替代等綠色工藝技術(shù)裝備，加快淘汰落后機電產(chǎn)品和技術(shù)。構(gòu)建綠色制造體系，支持家用電器、消費電子、汽車等行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)綠色產(chǎn)品，建立以資源節(jié)約、環(huán)境友好為導向的采購、生產(chǎn)、營銷、回收及物流體系，打造綠色供應鏈。大力發(fā)展再制造產(chǎn)業(yè)，重點發(fā)展機床、工程機械、工業(yè)機電設(shè)備、軌道交通裝備、電子及辦公信息設(shè)備再制造，完善再制造產(chǎn)業(yè)管理體系。到2020年，制造業(yè)主要產(chǎn)品單位能源資源消耗達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。優(yōu)化制造業(yè)布局。推進珠江兩岸制造業(yè)錯位協(xié)調(diào)發(fā)展。以珠海、佛山為龍頭，加快建設(shè)珠江西岸先進裝備

46、制造產(chǎn)業(yè)帶，重點打造智能制造、新能源汽車、高性能船舶與海洋工程裝備、軌道交通裝備、通用航空裝備等先進裝備制造產(chǎn)業(yè)集群。支持韶關(guān)等地發(fā)展鑄鍛件、精密零部件等先進裝備配套產(chǎn)業(yè)，建設(shè)珠江西岸先進裝備制造配套產(chǎn)業(yè)區(qū)，培育特鋼產(chǎn)業(yè)集群。以廣州、深圳為核心，圍繞電子信息技術(shù)、生物技術(shù)等重要領(lǐng)域，進一步拓展芯片設(shè)計、裝備、模組制造及下游終端和應用開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈，在珠江東岸打造一批具有國際競爭力的電子信息產(chǎn)業(yè)集群，引領(lǐng)河源、汕尾等地電子信息產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展。建設(shè)綠色、安全、高效的沿海重化產(chǎn)業(yè)帶，突出發(fā)展石化中下游產(chǎn)業(yè)和高附加值精品鋼材，建設(shè)惠州、茂名、揭陽、湛江四大石化基地和產(chǎn)能超千萬噸級的湛江鋼鐵基地。深化末端治理

47、，降低新污染物環(huán)境風險加強新污染物多環(huán)境介質(zhì)協(xié)同治理。加強有毒有害大氣污染物、水污染物環(huán)境治理，制定相關(guān)污染控制技術(shù)規(guī)范。排放重點管控新污染物的企事業(yè)單位應采取污染控制措施，達到相關(guān)污染物排放標準及環(huán)境質(zhì)量目標要求；按照排污許可管理有關(guān)要求，依法申領(lǐng)排污許可證或填寫排污登記表，并在其中載明執(zhí)行的污染控制標準要求及采取的污染控制措施。排放重點管控新污染物的企事業(yè)單位和其他生產(chǎn)經(jīng)營者應按照相關(guān)法律法規(guī)要求，對排放（污）口及其周邊環(huán)境定期開展環(huán)境監(jiān)測，評估環(huán)境風險，排查整治環(huán)境安全隱患，依法公開新污染物信息，采取措施防范環(huán)境風險。土壤污染重點監(jiān)管單位應嚴格控制有毒有害物質(zhì)排放，建立土壤污染隱患排查制

48、度，防止有毒有害物質(zhì)滲漏、流失、揚散。生產(chǎn)、加工使用或排放重點管控新污染物清單中所列化學物質(zhì)的企事業(yè)單位應納入重點排污單位。強化含特定新污染物廢物的收集利用處置。嚴格落實廢藥品、廢農(nóng)藥以及抗生素生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢母液、廢反應基和廢培養(yǎng)基等廢物的收集利用處置要求。研究制定含特定新污染物廢物的檢測方法、鑒定技術(shù)標準和利用處置污染控制技術(shù)規(guī)范。開展新污染物治理試點工程。在長江、黃河等流域和重點飲用水水源地周邊，重點河口、重點海灣、重點海水養(yǎng)殖區(qū)，京津冀、長三角、珠三角等區(qū)域，聚焦石化、涂料、紡織印染、橡膠、農(nóng)藥、醫(yī)藥等行業(yè)，選取一批重點企業(yè)和工業(yè)園區(qū)開展新污染物治理試點工程，形成一批有毒有害化學物質(zhì)

49、綠色替代、新污染物減排以及污水污泥、廢液廢渣中新污染物治理示范技術(shù)。鼓勵有條件的地方制定激勵政策，推動企業(yè)先行先試，減少新污染物的產(chǎn)生和排放。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升

50、級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項目進度計劃（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)

51、評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進行工程設(shè)計并落實建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。經(jīng)濟收益分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入113700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元

52、序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入68220.0079590.0090960.00113700.002增值稅2467.673003.213538.754609.822.1銷項稅8868.6010346.7011824.8014781.002.2進項稅6400.937343.498286.0510171.183稅金及附加296.12360.38424.65553.183.1城建稅172.74210.22247.71322.693.2教育費附加74.0390.10106.16138.293.3地方教育附加49.3560.0670.7892.20（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民

53、共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=4609.82萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用92659.70萬元，其中：可變成本77121.47萬元，固定成本15538.23萬元

54、。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本89547.18萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費43502.9550753.4458003.9372504.912工資及福利費4616.564616.564616.564616.563修理費1456.521456.521456.521456.524其他費用10969.1910969.1910969.1910969.194.1其他制造費用826.99826.99826.99826.994.2其他管理費用801.37801.37801.37801.374.3其他營業(yè)費用93

55、40.839340.839340.839340.835經(jīng)營成本60545.2267795.7175046.2089547.186折舊費2061.352061.352061.352061.357攤銷費48.7548.7548.7548.758利息支出1002.421002.421002.421002.429總成本費用63657.7470908.2378158.7292659.709.1其中：固定成本15538.2315538.2315538.2315538.239.2可變成本48119.5155370.0062620.4977121.47（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育

56、費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，項目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加553.18萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=20487.12（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=20487.1225.00%=5121.78（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額20487.12萬元，繳納企業(yè)所得稅5121.78萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=2

57、0487.12-5121.78=15365.34（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入68220.0079590.0090960.00113700.002稅金及附加296.12360.38424.65553.183總成本費用63657.7470908.2378158.7292659.704利潤總額4266.148321.3912376.6320487.125應納所得稅額4266.148321.3912376.6320487.126所得稅1066.542080.353094.165121.787凈利潤3199.606241.049282.471536

58、5.348期初未分配利潤0.002879.648208.6115741.979可供分配的利潤3199.609120.6817491.0831107.3110法定盈余公積金319.96912.071749.113110.7311可供分配的利潤2879.648208.6115741.9727996.5812未分配利潤2879.648208.6115741.9727996.5813息稅前利潤6335.1011404.1616473.2126611.32（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=20.37%。項目投資財務內(nèi)部收益率20.37%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后