企業(yè)高層管理研究分析報(bào)告

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839 HYPERLINK / 總第215期 2007年04月05日引爆思想，引發(fā)行動(dòng)有用高層治理研究報(bào)告. TOC o 1-3 p h z t 二級(jí)目錄,3 HYPERLINK l _Toc163569619 重點(diǎn)閱讀 PAGEREF _Toc163569619 h 1 HYPERLINK l _Toc163569620 八年前的“遠(yuǎn)大”預(yù)言 PAGEREF _Toc163569620 h 1 HYPERLINK l _Toc163569621 讓制造者和總管攜手同行 PAGEREF _Toc163569621 h 11 HYPERLINK l _Toc163569

2、622 你的公司“維基”了嗎？ PAGEREF _Toc163569622 h 19重點(diǎn)閱讀八年前的“遠(yuǎn)大”預(yù)言資料來源：中國(guó)商業(yè)評(píng)論雜志引言：2006年底，中國(guó)商業(yè)評(píng)論收到一疊厚厚的資料:遠(yuǎn)大成長(zhǎng)危機(jī)。作者聲稱，這是自己8年前就寫下的一份預(yù)言，同時(shí)，也是迄今為止解讀遠(yuǎn)大為何徘徊不前的最權(quán)威的版本。那個(gè)提早預(yù)言遠(yuǎn)大陷入進(jìn)展停滯的人，確實(shí)是曾任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任，現(xiàn)任薩尼威投資治理顧問公司董事長(zhǎng)劉亞軍。由于遠(yuǎn)大不同意職員對(duì)外透露公司絲毫信息，因此，這份材料一直被塵封在歷史里。遺憾的是，當(dāng)時(shí)這份長(zhǎng)達(dá)3萬字的“遠(yuǎn)大盛世危言”，并沒引起風(fēng)頭正勁的張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預(yù)言難道成為

3、遠(yuǎn)大的“咒語”，8年后的今天，其所言的遠(yuǎn)大危機(jī)，大部分都已兌現(xiàn)或正在兌現(xiàn)中。1999年9月，在張氏兄弟高調(diào)買下公務(wù)機(jī)兩年之后，時(shí)任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，發(fā)覺了遠(yuǎn)大繁榮背后的隱患，寫下了遠(yuǎn)大成長(zhǎng)危機(jī)。在這篇堪稱遠(yuǎn)大“盛世危言”的預(yù)言書中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠(yuǎn)大面臨的七大成長(zhǎng)危機(jī)：1.一味追求技術(shù)至上的遠(yuǎn)大將遭遇技術(shù)的“綁架”，并因此遭到市場(chǎng)的懲處因行業(yè)、政策和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而陷入一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10年或更久的徘徊甚至萎縮周期；2.因進(jìn)展方向和路徑的巨大分歧，遠(yuǎn)大領(lǐng)導(dǎo)層尤其是張劍張躍兄弟，極有可能劃江而治。同時(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，也是危及遠(yuǎn)大長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的“暗雷”；3.“三不原則”（

4、不合資、不上市、不借債），將使遠(yuǎn)大坐失許多機(jī)會(huì)，陷入長(zhǎng)不大、做不強(qiáng)的怪圈； 4.烏托邦式的道德經(jīng)營(yíng)理念，不僅不能為遠(yuǎn)大帶來更多的利潤(rùn)，理想化的制度主義還將催生一群被制度奴化的職員，不僅加重企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，更使遠(yuǎn)大陷入低效運(yùn)轉(zhuǎn)；5.日本式治理與中國(guó)家族企業(yè)的無縫嫁接，催生出了一個(gè)更為專制的組織模式，堵塞“諫言通道”，增加了決策風(fēng)險(xiǎn)和成本，而且不適應(yīng)今后大的戰(zhàn)略位移需要；6.遠(yuǎn)大的獨(dú)立企業(yè)行為，表面清高，但太脫離實(shí)際，將為遠(yuǎn)大以后的進(jìn)展和外聯(lián)工作留下隱患；7.盡管遠(yuǎn)大有諸多問題，但由于具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的現(xiàn)金儲(chǔ)備，遠(yuǎn)大絕無迅速失敗的可能。在付出沉重代價(jià)后，遠(yuǎn)大將不得不轉(zhuǎn)型自救。遠(yuǎn)大非電空調(diào)曾一度占到

5、中國(guó)市場(chǎng)的90%，至2005年前后卻急劇下降了30%；現(xiàn)金儲(chǔ)備也已從鼎盛時(shí)期的每年6億元，跌至每年3億元；銷售額在10億元至20億元之間徘徊了整整10年之久；宣誓一輩子只做非電空調(diào)的張躍被迫尋求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型 被技術(shù)“綁架”依據(jù)劉亞軍的觀看，當(dāng)時(shí)，除了吃飯、睡覺，張躍的大部分時(shí)刻都沉醉在技術(shù)中，從技術(shù)方案到技術(shù)流程他都親自參與，甚至他還會(huì)花專門多時(shí)刻去抓每一個(gè)技術(shù)手冊(cè)的編寫，審查其中每一句話。張躍為何對(duì)技術(shù)如此執(zhí)著？這還得從遠(yuǎn)大的發(fā)家講起。1991年前后，中國(guó)大興土木，對(duì)空調(diào)需求正盛。但由于全國(guó)各地一窩蜂上空調(diào)，導(dǎo)致一些地區(qū)電力日趨緊張。張氏兄弟靠著“溴化鋰制冷采暖”這一既節(jié)能又環(huán)保的技術(shù)，在短

6、短五六年間，占據(jù)了非電中央空調(diào)90%的市場(chǎng)，銷售額高達(dá)20億元。這讓張躍認(rèn)為，只要在技術(shù)上肯深挖、敢投入，源源不斷的利潤(rùn)就會(huì)撲面而來。他不止一次在遠(yuǎn)大內(nèi)部宣稱：“遠(yuǎn)大過去成功的經(jīng)驗(yàn)差不多被證明是正確、有效的，因而能夠保證接著成功。”從那個(gè)地點(diǎn)開始，學(xué)美術(shù)出身的張躍就埋下了“技術(shù)至上”的種子，開始在技術(shù)上加大投入和開發(fā)力度。當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)大的研發(fā)人員就差不多突破了200人，每年的投入有數(shù)千萬元。張躍不無調(diào)侃地講：“遠(yuǎn)大在品質(zhì)和技術(shù)上的投入是奢侈的！”然而，從1998年起，一些原來缺電的地區(qū)開始由限制用電到鼓舞用電，這使以節(jié)能為標(biāo)簽的遠(yuǎn)大遭遇到了結(jié)構(gòu)性擠壓，兩年后銷售額一下子掉到僅10億元。盡管如此，在

7、當(dāng)時(shí)的遠(yuǎn)大形勢(shì)分析會(huì)議上，當(dāng)遠(yuǎn)大的個(gè)不高層建議開發(fā)電空調(diào)技術(shù)時(shí)，仍然遭到了張躍的否決。張躍認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，包括電力在內(nèi)的能源問題會(huì)越來越緊張，而且，全球?qū)Νh(huán)保也越來越重視，企業(yè)面臨的環(huán)保壓力也會(huì)越來越大，相應(yīng)的節(jié)能產(chǎn)品市場(chǎng)空間確信也會(huì)越來越大，遠(yuǎn)大對(duì)非電空調(diào)技術(shù)領(lǐng)域的投入和堅(jiān)守遲早會(huì)得到豐厚回報(bào)，收入和利潤(rùn)的下滑只是臨時(shí)。從張躍當(dāng)時(shí)的決策和思維來看，遠(yuǎn)大顯然差不多被技術(shù)“綁架”。的確，張躍發(fā)覺了一個(gè)“藍(lán)海”，但在專門長(zhǎng)時(shí)刻里，那個(gè)“藍(lán)?！笔请[性的，要變成現(xiàn)實(shí)，取決于政策、行業(yè)、市場(chǎng)三方面的相互作用。然而，被技術(shù)“綁架”的遠(yuǎn)大，恰恰在這三個(gè)方面遭遇了挫折：1.在行業(yè)環(huán)境上，節(jié)能雖是大勢(shì)所趨

8、，但由于涉及到與電力等相關(guān)部門的利益問題，以遠(yuǎn)大為首的“節(jié)能派”遭到了這些既得利益群體的軟性阻擊。2.遠(yuǎn)大通過各種努力去阻礙國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，意圖以政府行為推動(dòng)燃?xì)饪照{(diào)的市場(chǎng)拓展，甚至不惜公開批判國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，公開與電力部門和有關(guān)專家抗衡，但遠(yuǎn)大的這一愿望至今未能實(shí)現(xiàn)。3.張躍寄希望于非電空調(diào)技術(shù)的深度開發(fā)能形成新的市場(chǎng)規(guī)模。然而，這一愿望也落空。盡管遠(yuǎn)大在技術(shù)上差不多開發(fā)到了第10代，比電空調(diào)節(jié)約1/3甚至更多的能耗，但對(duì)用戶來講，這并沒有構(gòu)成多大的消費(fèi)動(dòng)力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，非電空調(diào)比電空調(diào)貴一倍，用戶不愿一次投入太多。即使一些用戶從長(zhǎng)遠(yuǎn)或環(huán)保角度考慮采購(gòu)非電空調(diào)，遠(yuǎn)大也往往在最后一站喪失機(jī)會(huì)，因

9、為遠(yuǎn)大的產(chǎn)品比同類產(chǎn)品貴30%。在國(guó)際市場(chǎng)上，遠(yuǎn)大的產(chǎn)品比日本原裝設(shè)備貴20%，這顯然是市場(chǎng)推廣的極大障礙。況且在歐洲，建筑專門少新建，大多只是改造；美國(guó)雖是新興國(guó)家，但美國(guó)人的特點(diǎn)是講究享受和奢侈，節(jié)能并沒有太多空間。因此，張躍要守候非電空調(diào)這一“藍(lán)海”，關(guān)鍵是要看有沒有足夠的資金實(shí)力去等待行業(yè)、政策和市場(chǎng)的成熟。然而，8年來，遠(yuǎn)大市場(chǎng)急劇萎縮，資本儲(chǔ)備金越來越少，張躍眼里的技術(shù)“藍(lán)?！敝两褚琅f隱性的，在它變成現(xiàn)實(shí)之前，遠(yuǎn)大對(duì)技術(shù)迷戀的結(jié)果僅僅是起到了市場(chǎng)啟蒙的作用，成果卻被他人奪去了?；蛟S，有一個(gè)現(xiàn)象應(yīng)該引起張躍的注意：近些年，許多曾經(jīng)同樣堅(jiān)持“技術(shù)至上”的知名公司，現(xiàn)在差不多放棄了這一理

10、念。這一現(xiàn)象講明，關(guān)于一家公司而言，單純地為“技術(shù)”癡狂，并不是一種成熟的表現(xiàn)。表一：近年來放棄“技術(shù)至上”的公司公司原技術(shù)情結(jié)現(xiàn)技術(shù)觀念轉(zhuǎn)變時(shí)刻轉(zhuǎn)變背景轉(zhuǎn)變結(jié)果華為技術(shù)至上 不再盲目追求新技術(shù) 2002年 要緊通信設(shè)備制造廠家全面轉(zhuǎn)入以后交換機(jī)研究,華為固守傳統(tǒng)交換機(jī)傳統(tǒng)交換機(jī)供應(yīng)量成為世界第一中國(guó)曙光技術(shù)至上 投向市場(chǎng)，服務(wù)超越 2005年 發(fā)覺“讓高性能計(jì)算機(jī)平民化”僅僅依靠技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 觀看中 上海大眾技術(shù)至上 用戶至上，市場(chǎng)拉動(dòng) 2005年 產(chǎn)品庫存居高不下，新產(chǎn)品投放斷檔，走到低谷消化了庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進(jìn) 英特爾技術(shù)至上 技術(shù)不再是關(guān)注核心，代之以“市場(chǎng)表現(xiàn)” 2006年

11、為搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前進(jìn)入雙核心時(shí)代，推出的第一款雙核觀看中 兄弟分治引發(fā)震蕩打虎親兄弟，可虎打多了如何分食，卻是一個(gè)難題。創(chuàng)業(yè)之初，盡管張躍拿出的是現(xiàn)金，但公司的核心競(jìng)爭(zhēng)要素依舊張劍的技術(shù)。因此，張劍一直領(lǐng)銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會(huì)上始稱“張劍兄弟”，這種標(biāo)志著在事業(yè)中誰是老大的稱呼，直到1997年，才發(fā)生了微妙的變化，張躍對(duì)外的頭銜不再是總經(jīng)理助理或副總裁，而成為了執(zhí)行總裁。1997年，遠(yuǎn)大空調(diào)迎來了公司進(jìn)展的頂峰。那一年，遠(yuǎn)大的年銷售額達(dá)到人民幣20億元，在直燃式中央空調(diào)的市場(chǎng)份額高達(dá)90%。也是在那一年，遠(yuǎn)大空調(diào)購(gòu)買了一架貝爾206型直升機(jī)，成為中國(guó)第一家擁有私人飛機(jī)的民營(yíng)企業(yè)

12、，一時(shí)名滿天下。同樣是在那一年，遠(yuǎn)大投資了整體浴室項(xiàng)目。事實(shí)上，遠(yuǎn)鈴整體浴室項(xiàng)目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認(rèn)了這一點(diǎn)：遠(yuǎn)大之因此和日方合資整體浴室那個(gè)項(xiàng)目是“因?yàn)槲覀兏信d趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來看，對(duì)與日方合資整體浴室那個(gè)項(xiàng)目上，“感興趣”的只能是張劍。張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。往常，外地的重要客戶來長(zhǎng)沙，在參觀完遠(yuǎn)大城后一般都會(huì)提出要去遠(yuǎn)鈴看看。剛開始，張躍會(huì)親自開飛機(jī)送客戶從長(zhǎng)沙的東邊飛到西邊。到后來，張躍會(huì)委婉地拒絕客戶如此的要求，講遠(yuǎn)大和遠(yuǎn)鈴差不多上是兩個(gè)獨(dú)立的公司了，沒有必要去那邊看了。再到最后，遠(yuǎn)鈴公司的人到遠(yuǎn)大借割草機(jī)用，遠(yuǎn)大提出應(yīng)該付租金了

13、。至此，兄弟分家的現(xiàn)實(shí)開始浮出水面。一個(gè)從其公司內(nèi)部流出的版本是：遠(yuǎn)大資產(chǎn)的所有權(quán)差不多一分為三，張劍執(zhí)掌遠(yuǎn)鈴，遠(yuǎn)大空調(diào)歸張躍，他們遠(yuǎn)在美國(guó)的姐姐則負(fù)責(zé)遠(yuǎn)大的海外市場(chǎng)。張氏兄弟分道揚(yáng)鑣現(xiàn)在差不多眾所周知。除了名利與權(quán)力之爭(zhēng)，關(guān)鍵在于兄弟倆的戰(zhàn)略分歧之爭(zhēng)：張劍看到了直燃機(jī)空調(diào)以后市場(chǎng)潛在的危機(jī)，因此在遠(yuǎn)大內(nèi)部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調(diào)那個(gè)行當(dāng)，聲稱要做一輩子，決不改行。戰(zhàn)略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒有明顯時(shí)刻界點(diǎn)和表征。但這不是重要的問題，重要的是因此引起的“后遺癥”。張劍離開后，遠(yuǎn)大的核心技術(shù)由張躍完全掌握。張躍曾經(jīng)在專門多公開場(chǎng)合宣稱，他始終是遠(yuǎn)大空調(diào)的技術(shù)

14、專家，并稱自己“70%的時(shí)刻都花在了技術(shù)上面”，因此后來在技術(shù)方面超越了張劍。有人分析講，張躍想借此表明遠(yuǎn)大沒有了張劍也能行。 沒有了張劍遠(yuǎn)大依舊行，但再也沒有像往常那么輝煌過。從1997年開始，遠(yuǎn)大空調(diào)的創(chuàng)新速度一下子就慢了下來，而銷售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠(yuǎn)鈴的生活則幾乎從來就沒有好過，張劍大概一下子從媒體的眼中消逝不見了。 拒絕長(zhǎng)大的懲處張躍曾表示：“遠(yuǎn)大永久不進(jìn)500強(qiáng)，遠(yuǎn)大可不能太大，那個(gè)行業(yè)也可不能做的專門大，但也不是目前那個(gè)規(guī)模，可能50億元的時(shí)候是一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)囊?guī)模，差不多2005年能夠?qū)崿F(xiàn)，那時(shí)一年有四五個(gè)億的利潤(rùn)，有三四個(gè)億的稅收，就OK

15、了?！边@使遠(yuǎn)大將自己定位為直燃式空調(diào)產(chǎn)品企業(yè)，遠(yuǎn)大只看到了占整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)3%5%左右的直燃式空調(diào)市場(chǎng)，而可不能與中央空調(diào)（市場(chǎng)規(guī)模約100億元）甚至家用空調(diào)（市場(chǎng)規(guī)模約1000多億元）的企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)，掠奪其它空調(diào)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。盡管一直強(qiáng)調(diào)只做直燃空調(diào)，盡管張躍堅(jiān)信直燃空調(diào)將替代其它空調(diào)，但在最具開發(fā)價(jià)值的國(guó)際市場(chǎng)，遠(yuǎn)大卻未能以開放思想構(gòu)建國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，反而催生出極其稚嫩的代理商治理制度，其核心如下： 第一，絕對(duì)不能賣任何其它廠家的產(chǎn)品；第二，簽署一個(gè)嚴(yán)格的保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬美元計(jì)；第三，跟遠(yuǎn)大關(guān)系結(jié)束3年之內(nèi)，不能經(jīng)銷任何其它廠家的產(chǎn)品。企業(yè)家的自負(fù)、農(nóng)場(chǎng)主般的自大，使遠(yuǎn)大

16、與自己設(shè)計(jì)的“做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。那么，遠(yuǎn)大具備做大的潛力嗎？企業(yè)做大的一個(gè)重要前提確實(shí)是有沒有核心技術(shù)，假如有核心技術(shù)，就可能有成本優(yōu)勢(shì)，有了成本優(yōu)勢(shì)，就有了供應(yīng)鏈的治理，然后就有了品牌，進(jìn)而有了市場(chǎng)。而技術(shù)關(guān)于遠(yuǎn)大來講，應(yīng)該是最不缺的。遠(yuǎn)大應(yīng)做大，遠(yuǎn)大能做大，但遠(yuǎn)大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”不合資、不上市、不借債。這給遠(yuǎn)大帶來了不小的損害。與同樣座落于長(zhǎng)沙的同城兄弟三一重工的不斷擴(kuò)張相比，遠(yuǎn)大顯得專門沉默。同處一個(gè)地域，同處一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，遠(yuǎn)大與三一重工落差明顯。表二：“三一重工”與“遠(yuǎn)大空調(diào)”進(jìn)展比較 公司多元化選擇上市選擇合資選擇負(fù)債選擇業(yè)績(jī)表現(xiàn)三一重工在重工、重機(jī)、客

17、車、汽車、通訊等不同領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開全面競(jìng)爭(zhēng)。2003年A股上市交易，當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到20.88億元，上年僅為9.84億元。 2004年后分拆事業(yè)部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價(jià)格收購(gòu)徐工未遂。 以2005首季為例，當(dāng)季現(xiàn)金流量?jī)粼?18760.235萬元公司競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)，可能2006年凈利潤(rùn)比上年同期增長(zhǎng)100%以上遠(yuǎn)大空調(diào)拒絕多元化 不上市 不合資 不負(fù)債 市場(chǎng)份額從90%萎縮至30%左右，現(xiàn)金儲(chǔ)備從6億元降為3億元。1997年前后，遠(yuǎn)大的無形資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到40億元。遺憾的是，此后不到10年，遠(yuǎn)大的無形資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值只剩下20億元，20個(gè)億就如此悄悄溜

18、走了。張躍拒絕合資的理由專門簡(jiǎn)單：遠(yuǎn)大一不缺資金，二不缺技術(shù)，什么緣故要和不人一起干呢？為此，遠(yuǎn)大否決過兼并大連、上海等制冷設(shè)備廠家的提案，拒絕與日本、美國(guó)共同舉辦合資企業(yè)。若非如此，今日的中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)，究竟是誰家天下還得另講。遠(yuǎn)大常常向外界夸耀的是自己57億元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。然而，企業(yè)資本只有流淌才能增值，資產(chǎn)閑置是資本最大的流失，會(huì)給遠(yuǎn)大防范風(fēng)險(xiǎn)帶來極大難度。遠(yuǎn)大的家底有多厚？遠(yuǎn)大防范風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大？以鼎盛時(shí)期的遠(yuǎn)大來分析，假定遠(yuǎn)大當(dāng)年的現(xiàn)金存款6個(gè)億，那么，我們來算算遠(yuǎn)大當(dāng)時(shí)需要的開支：新區(qū)差不多建設(shè)投資和設(shè)備、家具采購(gòu)1.5億元；增購(gòu)飛機(jī)1個(gè)億；人民幣貶值（8年前的情況）致使存款損失50

19、00萬元；存款總額中2個(gè)億屬于預(yù)收貨款；年度不可預(yù)見支出1000萬元。這一切因素剔除之后，遠(yuǎn)大資金還有多大運(yùn)籌余地呢?因此，遠(yuǎn)大所謂的家底厚并不盡然，因此遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型的今天才發(fā)覺囊中羞澀。 道德經(jīng)營(yíng)陷阱張躍認(rèn)為，道德的經(jīng)營(yíng)能關(guān)心遠(yuǎn)大查找到一個(gè)新的利潤(rùn)區(qū)。在遠(yuǎn)大，對(duì)“道德經(jīng)營(yíng)”價(jià)值觀的堅(jiān)守超越了企業(yè)增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，成為遠(yuǎn)大整個(gè)治理體系的核心理念，道德比企業(yè)成長(zhǎng)、甚至比生存更重要。遠(yuǎn)大的“七不一沒有（不污染環(huán)境、不剽竊技術(shù)、不蒙騙客戶、不惡性競(jìng)爭(zhēng)、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為）”早就名聲在外。同時(shí)，遠(yuǎn)大還有四個(gè)差不多原則：不違規(guī)提價(jià)或降價(jià)、不留尾款、不賄賂、不給營(yíng)銷人員高于2%的提成

20、。在張躍看來，假如缺乏價(jià)值觀的指引，企業(yè)可能做出的不負(fù)責(zé)任的、導(dǎo)致行業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)的行為遠(yuǎn)不止價(jià)格戰(zhàn)而已?！凹偃缭谧鹬刂R(shí)產(chǎn)權(quán)方面缺乏誠(chéng)信，企業(yè)長(zhǎng)期缺乏積存，可能導(dǎo)致企業(yè)無法在不剽竊技術(shù)的情況下，維持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。蒙騙客戶，以次充好，偷工減料，甚至于互相詆毀誣陷，都可能導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的壞死?！蓖ǔ１徽J(rèn)為是個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)而非道德問題的“尾款”，卻被張躍認(rèn)為是危害專門多產(chǎn)業(yè)健康的嚴(yán)峻疾患。留尾款，是大型設(shè)備銷售中的普遍現(xiàn)象。遠(yuǎn)大創(chuàng)立之初曾有過幾筆壞賬，之后，張躍便痛下決心，百分之百要求全款發(fā)貨，貨款不到賬，機(jī)器不出門。為了那個(gè)要求，許多訂單眼睜睜地丟掉了，然而張躍絕不松口。他認(rèn)為，尾款不僅阻礙公司財(cái)務(wù)健康，而

21、且是三角債的根子，遠(yuǎn)大有三四百家供應(yīng)商，任何一家供應(yīng)商因?yàn)樨浛顔栴}產(chǎn)生情緒，都可能阻礙遠(yuǎn)大的產(chǎn)品品質(zhì)，因此，遠(yuǎn)大決不同意在采購(gòu)中拖欠貨款，以此維護(hù)整條供應(yīng)鏈的健康。在擔(dān)負(fù)推動(dòng)行業(yè)前進(jìn)的責(zé)任而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，與尋求現(xiàn)成縫隙輕松生存而可能面對(duì)的行業(yè)幼年夭折的風(fēng)險(xiǎn)之間，遠(yuǎn)大顯然認(rèn)為后者更值憂慮。遠(yuǎn)大在稅務(wù)問題上的自律幾近嚴(yán)苛。連續(xù)10年交稅過億，納稅占總銷售額的比例接近10%，在2002年和2003年，遠(yuǎn)大竟以10多個(gè)億的銷售額，分列全國(guó)民企納稅額的第一位和第二位。曾經(jīng)有位老師來遠(yuǎn)大講課，結(jié)束后領(lǐng)了幾千元講課費(fèi)，打開信封一看，難道附有一紙完稅憑證。宣稱要“制造文明”的張躍試圖建立一個(gè)烏托邦，并希望遠(yuǎn)

22、大人制造的這份文明是能夠復(fù)制的。今天的遠(yuǎn)大城是一個(gè)公園或博物館式的企業(yè)；那個(gè)地點(diǎn)的職員收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其它企業(yè)；吃住全是免費(fèi)供應(yīng)；蔬菜自己種且不施農(nóng)藥；過年過節(jié)過生日有禮物饋贈(zèng)；不出廠區(qū)，你也能找到俱樂部、酒吧、網(wǎng)球場(chǎng)、健身房等休閑場(chǎng)所2002年9月，遠(yuǎn)大還實(shí)施了一項(xiàng)“夜不閉戶”式的專門改革：遠(yuǎn)大城里的小賣部、咖啡廳等內(nèi)部消費(fèi)的地點(diǎn)實(shí)行無人售賣制，職員自行付款取食品、水果和飲料等。只是，這僅僅是理想化的表象，遠(yuǎn)大構(gòu)造的只是一個(gè)空想社會(huì)主義模型。關(guān)于行業(yè)而言，張躍的“道德經(jīng)營(yíng)”無疑是應(yīng)該確信的，盡管遠(yuǎn)大只是充當(dāng)了一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的培育者，而沒有得到相應(yīng)的回報(bào)；關(guān)于環(huán)保和減緩國(guó)家的能源失衡而言，秉承“道德

23、經(jīng)營(yíng)”的張躍宣誓一輩子只做非電空調(diào)無疑也是應(yīng)該被給予道德表彰的。然而，在商業(yè)世界里，張躍首先是一個(gè)商人，而不是一個(gè)道德家。違背企業(yè)本身的生存?zhèn)惱?，而將企業(yè)家自己的道德情結(jié)無限放大到企業(yè)治理領(lǐng)域，是遠(yuǎn)大治理模式的弊病所在。它延緩了遠(yuǎn)大的進(jìn)展進(jìn)程：遠(yuǎn)大工人工資比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)高專門多，人力成本和研發(fā)成本巨大，因此價(jià)格比同類產(chǎn)品高20%30%而不能下降，這為對(duì)手奪去遠(yuǎn)大培育市場(chǎng)成果提供了機(jī)會(huì)；當(dāng)整個(gè)非電空調(diào)行業(yè)下跌的時(shí)候，遠(yuǎn)大還大約占據(jù)著整個(gè)行業(yè)80%左右的市場(chǎng)份額；而在隨后幾年，非電空調(diào)行業(yè)因遠(yuǎn)大的堅(jiān)持而緩慢復(fù)蘇期間，遠(yuǎn)大的實(shí)際銷售額卻沒有出現(xiàn)明顯增長(zhǎng)。這確實(shí)是遠(yuǎn)大為“道德經(jīng)營(yíng)”付出的代價(jià)。 制度主義滋

24、生的企業(yè)奴性張躍對(duì)制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)的地步。在遠(yuǎn)大，從生產(chǎn)到非生產(chǎn)，從大事到小事，每一項(xiàng)工作都精益求精、追求完美。比如：接待外來參觀人員，事先要依照對(duì)象制定專門的、唯一的接待程序。遠(yuǎn)大制定的正式制度文本多達(dá)300份，1900多條，7000余款，大約70萬字。從職員的衣食住行到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，幾乎無所不包。為灌輸臆想的文明，保持遠(yuǎn)大道德的純潔性，遠(yuǎn)大實(shí)行封閉式治理，不鼓舞同意新思想，提倡絕對(duì)服從。一個(gè)顯得有些極端的例子是：國(guó)家政策法規(guī)、企業(yè)動(dòng)態(tài)、投資趨勢(shì)、經(jīng)貿(mào)信息、匯率變化、股市分析等，差不多上專門多公司干部職員的一般讀物。而在遠(yuǎn)大，公司領(lǐng)導(dǎo)畏之如虎，生怕干部們閱讀后受什么阻礙，其封閉程

25、度實(shí)在令人無法理解。遠(yuǎn)大總想在組織形式上標(biāo)新立異，毫不考慮商業(yè)慣例、社會(huì)交際身份對(duì)等這一最重要的規(guī)則。遠(yuǎn)大最高領(lǐng)導(dǎo)、行政長(zhǎng)官的職務(wù)名稱為“助理”（后改為總裁）；各部門稱為“課”，相關(guān)負(fù)責(zé)人稱“主談”、“治理者代表”、“部門召集人”等。從遠(yuǎn)大的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及機(jī)構(gòu)名稱能夠看出，遠(yuǎn)大崇尚的是日本治理模式。日本治理以等級(jí)森嚴(yán)著稱。遠(yuǎn)大決策者將這一模式嫁接到了遠(yuǎn)大這一家族企業(yè)上，而中國(guó)家族企業(yè)本身確實(shí)是最容易產(chǎn)生等級(jí)和專制治理的地帶，因此就產(chǎn)生了一個(gè)怪胎：當(dāng)遠(yuǎn)大進(jìn)展到一定規(guī)模，需要擴(kuò)大決策圈集思廣益規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，它卻專門難做到真正意義上的集思廣益了。 對(duì)外界而言，遠(yuǎn)大這種制度主義的治理模式大概并無多大危害

26、，但事實(shí)上隱藏著巨大的危機(jī)：第一，遠(yuǎn)大治理模型的一個(gè)最大特點(diǎn)確實(shí)是封閉，職員處在一個(gè)相對(duì)封閉的內(nèi)循環(huán)圈里，缺乏活力，缺乏交流。從人類進(jìn)化史來看，任何封閉的組織，其進(jìn)展都會(huì)是滯后的，不出事則已，一出事則必定是驚天動(dòng)地的大事，甚至給組織造成滅頂之災(zāi)。第二，嚴(yán)厲、周密甚至不近人情的治理制度，盡管維持了遠(yuǎn)大表面的有序，但它卻催生了一群被制度奴化的職員，成為扼殺遠(yuǎn)大創(chuàng)新精神和職員制造性的根源。舉一個(gè)例子，在遠(yuǎn)大，倘若丟失了一臺(tái)電腦，就不僅是一個(gè)治理疏漏的問題，更是一個(gè)涉及道德的問題，最高領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)暴跳如雷，責(zé)令許多部門和相關(guān)人員完全調(diào)查。然而假如一名干部辭職離去，遠(yuǎn)大決可不能花費(fèi)多大精力去調(diào)查，是什么緣

27、故使他離開。對(duì)凡是離去的職員（包括辭退和辭職），公司領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，他們差不多上屬于該清除的異己分子。事實(shí)上，由于等級(jí)森嚴(yán)的日本治理與最容易產(chǎn)生等級(jí)和專制的中國(guó)式家族企業(yè)的結(jié)合，遠(yuǎn)大的干部差不多適應(yīng)了“失去自我”不暴露真實(shí)思想、不越界做事、怠于引進(jìn)新的治理理念和思維方式，而時(shí)時(shí)、事事看老總眼色行事。許多人只管自己按文件執(zhí)行，沒有責(zé)任，是非不管、正確錯(cuò)誤不管、效率高低不管、是否阻礙經(jīng)營(yíng)不管。 當(dāng)職員被制度奴化后，遠(yuǎn)大就必定要為此付出沉重代價(jià)：因?yàn)槿狈χ页嫉摹八乐G”，遠(yuǎn)大錯(cuò)失了最佳上市機(jī)會(huì)；錯(cuò)失了通過兼并、合資，成就空調(diào)霸業(yè)的機(jī)會(huì)；錯(cuò)失了及時(shí)轉(zhuǎn)軌，擺脫8年困局的機(jī)會(huì)。第三，制度主義下的遠(yuǎn)大治理體系

28、早在8年前就孕育了一個(gè)潛在危機(jī)。那確實(shí)是，假如遠(yuǎn)大公司將戰(zhàn)略中樞或分部，轉(zhuǎn)移至發(fā)達(dá)都市，這種治理是絕對(duì)無法與周邊環(huán)境接軌的。即使不進(jìn)行大的戰(zhàn)略位移，這種治理模式也無法適應(yīng)公司的進(jìn)展規(guī)模。2005年，張躍在深圳與華為總裁任正非會(huì)晤，華為的進(jìn)展給了張躍太多的震撼和啟發(fā)，也使他重新審視遠(yuǎn)大。張躍講：“對(duì)比同年創(chuàng)業(yè)的華為，遠(yuǎn)大太自卑了?！?凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績(jī)：“遠(yuǎn)大看上去井井有條，但剝開整個(gè)制度的內(nèi)核，發(fā)覺我們的制度差不多上孤立的，系統(tǒng)之間大多脫節(jié)，系統(tǒng)本身也經(jīng)常出現(xiàn)斷層。”華為制度，是流程化的制度，彼此相互連接，遠(yuǎn)大有一部分制度卻是即興產(chǎn)生的。 獨(dú)立企業(yè)行為

29、之傷像遠(yuǎn)大這么“?！钡拿駹I(yíng)企業(yè)并不多見：省里要緊部門負(fù)責(zé)干部來了，公司領(lǐng)導(dǎo)也常常不屑于出面接待；即便財(cái)政部官員去遠(yuǎn)大考察，在參觀完廠區(qū)之后，遠(yuǎn)大送給來賓的禮物，也只是一支成本兩元左右的圓珠筆；每月只給高新技術(shù)開發(fā)區(qū)送一份財(cái)務(wù)報(bào)表之因此如此，是因?yàn)檫h(yuǎn)大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷徑”等獨(dú)立企業(yè)行為。張躍認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該跟政府有太緊密的關(guān)系，因?yàn)榫o密就意味著不公正，甚至還有不廉潔的嫌疑。遠(yuǎn)大提出的獨(dú)立企業(yè)行為，表面上雖專門清高，專門有面子，但太脫離現(xiàn)實(shí)，必定為遠(yuǎn)大以后的進(jìn)展和外聯(lián)工作留下隱患。因?yàn)?，一個(gè)成功的企業(yè)，至少必須兼?zhèn)鋬煞N能力，一種是把企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)好的能力，另一種是政府公關(guān)能力，成功

30、的政府公關(guān)能夠讓企業(yè)的進(jìn)展事半功倍，這關(guān)于任何國(guó)家的企業(yè)來講差不多上如此。遠(yuǎn)大的“不親和”姿態(tài)專門快就有了許多“不良”反應(yīng)，而最激烈的當(dāng)是2002年遠(yuǎn)大搬遷事件。遠(yuǎn)大搬家的直接導(dǎo)火索，是湖南省1號(hào)工程變電站項(xiàng)目的高壓線，將與遠(yuǎn)大城相鄰。張躍認(rèn)為，這對(duì)遠(yuǎn)大的廠房、職員的安全構(gòu)成了阻礙，因此進(jìn)行了抵制。而事實(shí)上，高壓線設(shè)置本身不阻礙遠(yuǎn)大城的運(yùn)作，只是阻礙了遠(yuǎn)大直升機(jī)和公務(wù)機(jī)的起降。盡管遠(yuǎn)大最后只是將總部搬到了北京，生產(chǎn)基地依舊留在了湖南，但遠(yuǎn)大與當(dāng)?shù)卣姆e怨因此公開化。遠(yuǎn)大終于嘗到失去“政府寵幸”的苦澀：當(dāng)遠(yuǎn)大城因?yàn)槲廴締栴}一次次與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民發(fā)生賠償糾紛時(shí)，政府的協(xié)調(diào)角色不再偏執(zhí)一方了，“公事公辦

31、”成了專門好的理由。當(dāng)遠(yuǎn)大多次提出為“集成建筑”的樣板工程特批一塊地的申請(qǐng)時(shí)，被市政府“以不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則”為由，一次次輕松彈了回去。理論上，遠(yuǎn)大堅(jiān)持獨(dú)立企業(yè)行為并沒有什么不對(duì)，問題是，在當(dāng)今法制不專門健全的環(huán)境下，一味選擇軟對(duì)抗是否值得，則需要商榷。 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型難題“技術(shù)偏執(zhí)”導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮，陷入“做不強(qiáng)”也“長(zhǎng)不大”的怪圈“道德經(jīng)營(yíng)”勝過企業(yè)生存，對(duì)內(nèi)加重企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)外贏利乏力制度主義導(dǎo)致企業(yè)奴性，阻斷諫言信道和創(chuàng)新信道，錯(cuò)失自救機(jī)會(huì)，陷入連年困局獨(dú)立企業(yè)行為導(dǎo)致孤獨(dú)，失去政府寵幸遠(yuǎn)大走向沒落遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型。8年前，劉亞軍預(yù)測(cè)的這條沒落軌跡，難道不幸言中。對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)近20年來無一年虧損

32、、連續(xù)13年無貸款的優(yōu)秀企業(yè)而言，大概專門難將其與“沒落”那個(gè)詞聯(lián)系在一起。然而，遠(yuǎn)大所具備的資源和它這些年徘徊不前的進(jìn)展軌跡，又確實(shí)散發(fā)出一絲沒落的氣息。所幸的是，張躍開始發(fā)覺了這一點(diǎn)?，F(xiàn)在，遠(yuǎn)大正從戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅調(diào)整。一方面從原來的只提供主機(jī)設(shè)備轉(zhuǎn)向提供主機(jī)、分機(jī)、管道鋪設(shè)的空調(diào)一體化運(yùn)作，從單純的設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為“交鑰匙”的工程承包商；另一方面，嘗試在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，從原來的簡(jiǎn)單“賣設(shè)備”轉(zhuǎn)向同時(shí)“賣氣”。這意味著遠(yuǎn)大開始從一個(gè)空調(diào)制造商轉(zhuǎn)型為空調(diào)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商。遠(yuǎn)大這一新的運(yùn)營(yíng)模式大概轉(zhuǎn)型得專門成功，2006年10月的中博會(huì)上，遠(yuǎn)大一舉拿下了130億元的非電區(qū)域空調(diào)大單。但放棄“技術(shù)偏

33、執(zhí)”和“絕不多元化”的遠(yuǎn)大，在為找到新的贏利模式而欣喜的同時(shí)也開始了緊張。因?yàn)檫@一商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，意味著遠(yuǎn)大需要承擔(dān)對(duì)所有空調(diào)機(jī)組的投資和運(yùn)營(yíng)，需要建立地緣上極其分散的新型治理框架。因此，遠(yuǎn)大要想真正轉(zhuǎn)型并借此擺脫歷時(shí)8年的停滯，有兩個(gè)重要的關(guān)鍵：一是弱化或者放棄以“道德經(jīng)營(yíng)”為內(nèi)核的制度主義治理模式，建立新型治理構(gòu)架以迎合戰(zhàn)略位移需要；二是尋求金融工具的支持，因?yàn)檫@一模式的完成，需要持續(xù)投入大量資金。而這兩個(gè)關(guān)鍵，差不多上遠(yuǎn)大既不擅長(zhǎng)又專門排斥的領(lǐng)域，放棄了“技術(shù)偏執(zhí)”和“絕不多元化”的張躍，會(huì)為這一模式再進(jìn)一步犧牲自己的初衷嗎？這一切都取決于張躍自我救贖的決心。讓制造者和總管攜手同行能力高

34、超的專業(yè)人員，和講求績(jī)效的經(jīng)理人，大概是來自兩種星球的人，他們水火不容，講不同的語言。針對(duì)這一問題，斯隆治理評(píng)論2007年冬季號(hào)刊載了兩位哈佛商學(xué)院教授Robert D. Austin & Richard L. Nolan合著的文章，告訴企業(yè)，至少能夠做八件情況，在這兩種角色之間筑起橋梁，既能有效治理公司的發(fā)明家，又能發(fā)揮創(chuàng)新的力量。今天，從高科技產(chǎn)品研發(fā)到生命科學(xué)研究，大多數(shù)技術(shù)密集的公司，對(duì)專業(yè)人員及優(yōu)秀人才都特不依靠。這些職員幾乎一手包辦本身工作的設(shè)計(jì)，沒有人比他們更有資格做這件事。工作本身可能包含看不見的材料及產(chǎn)品，因此主管通常不清晰工作進(jìn)展如何，就像一位執(zhí)行長(zhǎng)所講：“我?？吹剿麄?cè)诤?/p>

35、咖啡閑談天，也?？吹剿麄兠|忙西，但我完全不明白他們?cè)谧鍪裁??！弊杂猩虡I(yè)史以來，治理階層和負(fù)責(zé)制造商業(yè)價(jià)值的第一線職員之間，從來沒有出現(xiàn)過如此深的知識(shí)鴻溝。早期，基層主管總是由基層職員升任，因此對(duì)自己監(jiān)督的工作了如指掌。到今天，這種情況事實(shí)上并沒有改變多少，不同的是，制造價(jià)值的專業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域前進(jìn)速度奇快。軟件開發(fā)人員升任主管后，不再親身從事程序撰寫工作，四、五年后，就不再是軟件專家了。大多經(jīng)理人每天被治理責(zé)任壓得喘只是氣來，因此完全跟不上科技進(jìn)展的進(jìn)步，更無從了解其細(xì)節(jié)。傳統(tǒng)上，要作一個(gè)好的主管，確實(shí)是要鼓舞職員采納成熟的商業(yè)做法，遇上商業(yè)環(huán)境改變，還要倡導(dǎo)變革。最近幾年，至少在科技變遷迅速、對(duì)

36、專業(yè)人才高度依靠的產(chǎn)業(yè)來講，因著外在環(huán)境的改變，此一公式的后半段已不適用了。有時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生大地震，緣故難道是一家公司里極少數(shù)優(yōu)秀專才的杰作，而他們的頂頭上司并不了解他們?cè)谧鍪裁础?兩種觀點(diǎn)，兩個(gè)世界假如專業(yè)人員和主管的見解經(jīng)常是一致的，這還不是什么了不起的問題。但事實(shí)并非如此。這兩種人的世界觀事實(shí)上有專門大差不。因此在商業(yè)創(chuàng)新的過程中，常見因不同的人各有行事的優(yōu)先順位，導(dǎo)致他們之間不斷沖突，公司資源因而白費(fèi)。在治理具備專業(yè)技能的工作者時(shí)，許多經(jīng)理人都深感困擾。1960年代末期，德魯克不僅指出高度專業(yè)化“知識(shí)工作者”對(duì)企業(yè)的重要性，更告訴世人，治理知識(shí)工作者是極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。心理學(xué)家也提出

37、新的觀點(diǎn)：內(nèi)在因素比外在因素，更能激勵(lì)創(chuàng)新者發(fā)揮創(chuàng)意。這一點(diǎn)講明了，經(jīng)理人和創(chuàng)新者常起沖突的緣故：前者用心一志地提升營(yíng)收與制造利潤(rùn)，后者卻希望不受拘束地從事研發(fā)工作。此外，傳統(tǒng)的激勵(lì)方法，例如按件計(jì)酬與工作獎(jiǎng)金等，并不適用于專業(yè)科技領(lǐng)域中，負(fù)責(zé)研發(fā)新奇或無形產(chǎn)品的工作者?！皠?chuàng)意階級(jí)”工作者具有特不專門的性向，因此，不論是治理方法或是職涯進(jìn)展，都應(yīng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。從一項(xiàng)研究中，我們發(fā)覺，總管（stewards，通常為經(jīng)理人）和制造者（creators，通常為具備專業(yè)技能的工作者）之間常起爭(zhēng)吵，易生誤解，因而延誤了新科技產(chǎn)品的上市時(shí)刻。總管最關(guān)切的是資源分配是否有效及其責(zé)任歸屬；反觀制造者，他們特不

38、迫切地想要實(shí)現(xiàn)心目中漂亮的遠(yuǎn)景，其它差不多上次要的事。這兩種觀點(diǎn)本質(zhì)上專門容易起沖突，發(fā)生爭(zhēng)吵在所難免。然而就企業(yè)創(chuàng)新來講，總管與制造者都專門重要，缺一不可。因此，假如雙方爭(zhēng)吵不休，或一方權(quán)力大于另一方，其嚴(yán)峻性就會(huì)超過單純的資源分配不均問題了，可能導(dǎo)致公司無法有效從事創(chuàng)新活動(dòng)。我們針對(duì)六十多位資深科技人，進(jìn)行一項(xiàng)研究。他們各自扮演稱職的總管與制造者角色，促成了網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的誕生，并為現(xiàn)代化電算技術(shù)奠定基礎(chǔ)。稱他們?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)先驅(qū)絕不為過。我們追蹤他們過去三十多年在不同組織間的游走情形，了解這些技術(shù)專家如何從一個(gè)組織跳槽到另一個(gè)組織。 制造者：追求漂亮遠(yuǎn)景我們發(fā)覺，總管心態(tài)與制造者心態(tài)的確南轅北轍。（參

39、閱下表）制造者想要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)，通常是一種技術(shù)產(chǎn)品，卻有可能會(huì)對(duì)社會(huì)造成一定沖擊。他們對(duì)使命有專門深的承諾，超越了對(duì)例常工作的關(guān)懷；此外他們專精工作技能，自我激勵(lì)。這批優(yōu)秀人才無可取代的價(jià)值即在此。換句話講，天才型制造者對(duì)工作的高度投入，是他們專精于本身工作的主因。從英格巴特（Douglas Engetbart，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)發(fā)明了鼠標(biāo)及相關(guān)技術(shù)）對(duì)其全心全意想要達(dá)成既定目標(biāo)的描述，可見一斑。他講：“假如我能擴(kuò)大阻礙力，制造更大價(jià)值，為人類謀福祉，該有多好一個(gè)人一定要有改革理想。”他將其遠(yuǎn)景描述為“擴(kuò)充人類能力”，也確實(shí)是，以科技為橋梁，關(guān)心人類應(yīng)付日益復(fù)雜世界的挑戰(zhàn)。同樣地，人工智能先

40、驅(qū)利克萊德（J.C.R.Licklider）及泰勒（BOb Taylor）也有一個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)。兩人要讓“電腦變成溝通工具”，讓世人運(yùn)用電腦作“有創(chuàng)意的、互動(dòng)式的溝通?！?總管：讓資源擴(kuò)大效用反觀總管的要緊驅(qū)力，可用“投資酬勞遞減律”（the law of diminishing returns）一言以蔽之。意思是講，當(dāng)投資酬勞開始遞減時(shí)，總管絕不情愿多拿出一分鈔票接著投資?？偣苁芷鋵I(yè)訓(xùn)練的限制，在分配資源時(shí)，總想要讓所分配的資源能擴(kuò)大效用?？偣茏非蟮牟皇菍?shí)現(xiàn)某個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)，而是通過夠好的（good enough）產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)解決方案，為組織獵取更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值。對(duì)總管來講，從技術(shù)層面來看，太好的

41、（too good）的產(chǎn)品，即以后投資酬勞可能不足以支應(yīng)研發(fā)成本的產(chǎn)品，和不夠好的產(chǎn)品一樣，差不多上讓公司頭痛的問題產(chǎn)品。制造者不了解總管為何情愿妥協(xié)，同意夠好的產(chǎn)品。因著曾對(duì)遠(yuǎn)大抱負(fù)作出承諾，制造者不情愿妥協(xié)，甚至視妥協(xié)為失敗。例如，以擴(kuò)充人類能力為職志的英格巴特，不僅發(fā)明了鼠標(biāo)，更研發(fā)出許多電腦界面工具。例如，他發(fā)明了一種五弦鍵集（five-chord keyset），搭配鼠標(biāo)，使用者不需鍵盤，即可用一種獨(dú)特有效的方式和電腦互動(dòng)。然而，企業(yè)卻認(rèn)同另一個(gè)原則：使用者親和性（user-friendliness）。這是個(gè)專門務(wù)實(shí)的決定，希望顧客專門快同意新產(chǎn)品。當(dāng)使用者親和性成為要緊的考慮因素時(shí)

42、，任何需要花時(shí)刻學(xué)習(xí)使用的新產(chǎn)品構(gòu)想，都變成非主流方法。英格巴特認(rèn)為，如此做無異錯(cuò)失良機(jī)。因此乎，這位曾獲頒美國(guó)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)?wù)?，墻上還掛著得獎(jiǎng)時(shí)與總統(tǒng)握手照片的英格巴特，表達(dá)了極端失望的情緒：“我覺得自己像個(gè)失敗者那個(gè)世界大概沒有進(jìn)步！”表：總管VS制造者在一家公司的技術(shù)創(chuàng)新過程中，常見兩種人不斷起沖突。一種人是總管，多半為經(jīng)理人；另一種人是制造者，多半為專業(yè)技能高潮的技術(shù)人員?？偣苤圃煺咭o內(nèi)驅(qū)力分配資源，厘清權(quán)責(zé)不計(jì)代價(jià)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大遠(yuǎn)景對(duì)投資酬勞遞減的態(tài)度接著投資絕非好事不知投資酬勞已在遞減，也不在乎投資酬勞是否遞減對(duì)妥協(xié)的態(tài)度在許多情境下，為解決現(xiàn)實(shí)問題，妥協(xié)是難以幸免的為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，全然不予考

43、慮常想到的問題商業(yè)模式是什么？它夠“酷”、夠有味、讓人感到興奮，或?qū)θ祟愑袧撛趦r(jià)值嗎？產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值的方向價(jià)值獵取價(jià)值制造 制造者最痛恨的治理在陳述自己為何要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大抱負(fù)時(shí)，制造者常炮火猛烈地攻擊總管，批判他們的目標(biāo)及態(tài)度。制造者對(duì)企業(yè)人士的總管心態(tài)常嗤之以鼻，情愿多花時(shí)刻和其它天才型制造者共處。泰勒講：“三十五年來，我從未和我討厭的人共事過和我共事過的，無一不是萬中選一的菁英份子。他們智商高，不只優(yōu)秀，簡(jiǎn)直太優(yōu)秀了。”天才型制造者認(rèn)為自己能夠?qū)θ祟惖倪M(jìn)步作出貢獻(xiàn)，但他們的構(gòu)想可能不切實(shí)際，無法納入公司的事業(yè)打算。他們所做的事可能和公司目標(biāo)不符。他們可不能去討好上級(jí)，只做自己喜愛做的事。他們太聰

44、慧了，略微和治理階層的目標(biāo)連結(jié)，即有可能制造可觀的商業(yè)價(jià)值。盡管如此，總管仍然適應(yīng)于操縱制造者，而這是制造者最痛恨的治理方式。英格巴特如此描述他所認(rèn)識(shí)的“利潤(rùn)導(dǎo)向企業(yè)家”：“這種人一次又一次地把我打倒。他們講：你不明白市場(chǎng)的事?！庇⒏癜吞乜谥衅髽I(yè)家的刻板印象，和經(jīng)濟(jì)學(xué)家韋伯倫（Thorstein Veblen）的觀點(diǎn)有異曲同工之妙：“企業(yè)不如交給資質(zhì)平平者來經(jīng)營(yíng)，交給天才經(jīng)營(yíng)，那個(gè)世界會(huì)大亂?！本W(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)眾口同聲地指出，許多創(chuàng)意型專案到后來無以為繼，被迫走到盡頭，差不多上因?yàn)樵谏衔徽呋ㄌ嗑Γ胍倏v這些有專門大進(jìn)展?jié)摿?，卻不易治理的技術(shù)遠(yuǎn)見人士。例如，泰勒選擇到施樂的帕洛亞托研究中心（P

45、ARC）落腳，并征召了他所熟知的多位天才型專家。在一段不算短的期間內(nèi)，他們大大發(fā)揮創(chuàng)意，持續(xù)研發(fā)出許多叫好又叫座的新產(chǎn)品。后來，施樂高階主管決定加強(qiáng)對(duì)一向自由慣了的西岸研究人員的操縱。以下那個(gè)不如何光彩的插曲，講明了一個(gè)自由時(shí)代的結(jié)束，一個(gè)黑暗時(shí)代的到來。被總公司高階主管視為“磕藥雜志”的滾石周刊（Rolling Stone），某期以PARC為對(duì)象寫了一篇專題報(bào)導(dǎo)。那些幾乎與世隔絕的高位者只能作出如此的結(jié)論：PARC玩過頭了，只知濫用研究經(jīng)費(fèi)，參與不切實(shí)際的科技研究活動(dòng)，不用心從事可制造市場(chǎng)價(jià)值的專案?？偣緵Q定加強(qiáng)對(duì)PARC的操縱，導(dǎo)致許多有創(chuàng)意的職員紛紛跳槽。泰勒本人也轉(zhuǎn)戰(zhàn)迪吉多電腦公司（

46、DEC）。我們?cè)L出網(wǎng)絡(luò)諸先驅(qū)在不同社群與組織間的游走路線圖，試著歸納出他們跳槽的緣故：一、因?yàn)椴粷M受到總管式的操縱而離職；二、想要效力于有相同志向制造者的社群。假如公司能證明制造者從未對(duì)過，他們或許還可不能那么憎恨受人操縱。有時(shí)，他們的確是對(duì)的。時(shí)至今日，這些網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)研發(fā)出的各項(xiàng)產(chǎn)品，已制造出數(shù)百億，甚至上千億美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 到底誰是對(duì)的從現(xiàn)實(shí)面看，經(jīng)理人適應(yīng)去壓抑制造者的傾向，而忽略對(duì)他們的注意，有時(shí)滿危險(xiǎn)的。經(jīng)理人因此精于產(chǎn)品或服務(wù)的包裝、運(yùn)輸及銷售；但他們對(duì)研發(fā)案是否具“收割”價(jià)值，握有生殺大權(quán)，往往大筆一揮，就刪除讓制造者無比興奮的投資案預(yù)算。問題是，一個(gè)沒有栽種或成長(zhǎng)的事業(yè)，完全

47、沒有收割的機(jī)會(huì)。從另一面看，制造者也不見得都對(duì)。某些制造者從事的活動(dòng)，顯然有礙公司的生產(chǎn)：例如公司正面臨生死存亡之際，需要大伙兒攜手努力共度難關(guān)，某個(gè)明星級(jí)程序設(shè)計(jì)師卻仍然興致勃勃地進(jìn)行某個(gè)不重要的小案子。許多公司一味追求自以為是的創(chuàng)新，卻在商業(yè)世界鎩羽而歸。以1990年代末期為例，許多網(wǎng)絡(luò)公司興起，最后隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫化一一消滅，即為明證。 搭起兩者之間的橋梁總管與制造者之間的沖突，常造成危險(xiǎn)的失衡現(xiàn)象。例如有些行銷人員為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)阻止某個(gè)不成熟的技術(shù)進(jìn)入市場(chǎng)。1990年代末期，一家大型企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)主持人就抱怨：“我們不斷投出時(shí)速190英哩的快速球，公司卻沒有人情愿接住它們?！狈粗S

48、多科技大師不斷施加壓力，將新奇產(chǎn)品推向市場(chǎng)，不管是否有明確的商業(yè)模式在后面支撐它們。這種行為在網(wǎng)絡(luò)泡沫化時(shí)代尤為猖獗。不論總管或制造者，任何一方握有過大權(quán)力均非好事，最后受害的是整體創(chuàng)新能力。因此，維持健康的總管與制造者關(guān)系，是讓事業(yè)創(chuàng)新持續(xù)開花結(jié)果的前提。要維持如此的關(guān)系，雙方需了解對(duì)方不同的觀點(diǎn)。大多數(shù)負(fù)責(zé)治理創(chuàng)新程序的經(jīng)理人，最后都傾向于持總管觀點(diǎn)。例如在強(qiáng)調(diào)每股盈余及每季營(yíng)收的公司，經(jīng)理人關(guān)于制造者忽視企業(yè)現(xiàn)實(shí)總覺得難以容忍，因而對(duì)這種態(tài)度極其厭惡。關(guān)于一再?gòu)?qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人，制造者的反擊力道也不弱。不論兩者的關(guān)系是同事或?yàn)樯纤静繉?，總管與制造者起爭(zhēng)吵都專門常見。為了決定某項(xiàng)產(chǎn)品是否上市

49、所召開的會(huì)議，確實(shí)是典型的殺戮戰(zhàn)場(chǎng)。主持人常須仲裁爭(zhēng)吵，甚至須連哄帶騙地化解沖突。主持人本身可能傾向于總管觀點(diǎn)或制造者觀點(diǎn)，因此必須學(xué)習(xí)自我操縱，同時(shí)還要壓制與會(huì)者易怒的脾氣，擷取雙方觀點(diǎn)好的部分?？偣芘c制造者的沖突及誤解不可幸免嗎？就某種程度講，是的。但這并不表示不能有效治理創(chuàng)新程序，不能運(yùn)用正確工具減少白費(fèi)及誤判。某些公司已在總管心態(tài)與制造者心態(tài)的鴻溝之間，成功地搭起一座橋梁。從先前對(duì)創(chuàng)新課題所做的廣泛研究，我們歸納出八項(xiàng)原則，可有效降低總管制造者沖突對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面阻礙。原則1：留住制造者這一點(diǎn)大概顯而易見，但并非所有公司的成績(jī)差不多上及格的。緣故有二：第一，常當(dāng)制造者受氣包的經(jīng)理人，有

50、時(shí)會(huì)草率作出人事決定，造成公司重要技術(shù)部門欠缺有能力的制造者。高階主管在沖動(dòng)下開除一名難以駕馭的天才型研發(fā)人員，即為一例。其次，有時(shí)總管從本身觀點(diǎn)動(dòng)身，對(duì)文化或環(huán)境做了調(diào)整，自認(rèn)為無傷，實(shí)際上卻激怒了制造者，而引發(fā)連鎖效應(yīng)。一名制造者離職，其它有類似心態(tài)的制造者可能群起響應(yīng)。例如老總只想開除一名難以駕馭的研發(fā)人員，不料有二、三人跟著離職。忍受制造者一定的瘋狂行為，或許是留住寶貴人才必須付出的代價(jià)。原則2.平衡總管與制造者的阻礙力假如總管不觀賞制造者提出的遠(yuǎn)大理想，制造者可能覺得不受賞識(shí)，甚至反應(yīng)激烈。哈佛商學(xué)院克里斯汀生教授（專門研究創(chuàng)新成長(zhǎng)，著有創(chuàng)新者的兩難、創(chuàng)新者的解答）指出，許多公司沒能

51、進(jìn)展破壞性創(chuàng)新技術(shù)，是因?yàn)檫@些技術(shù)不支持原有技術(shù)，甚或超越原有技術(shù)。一家公司里最早鼓吹破壞性技術(shù)的人，通常是只看到，甚至僅感受到該技術(shù)有進(jìn)展?jié)摿Φ闹圃煺?；而讓他們產(chǎn)生興趣的，不見得是這些技術(shù)的商業(yè)潛力。由于制造者重視的是，某項(xiàng)技術(shù)是否讓他們覺得專門酷，或讓他們感到興奮，因此，他們常無法讓破壞性技術(shù)得到總管的青睞。創(chuàng)新經(jīng)理人不妨遵循一個(gè)簡(jiǎn)單原則，至少可解決一部分的問題：不要讓總管每次都贏。具體言之，當(dāng)制造者提出一個(gè)強(qiáng)烈主張，而總管提不出一個(gè)可行的商業(yè)模式時(shí)，經(jīng)理人可要求搜集更多資訊，而不要急于賜死新構(gòu)想。如此做不見得能讓制造者專門中意，或降低他們的不中意，但最后有可能讓新構(gòu)想開花結(jié)果，造成市場(chǎng)大

52、轟動(dòng)。因此，經(jīng)理人也應(yīng)遵循另一個(gè)相反的原則：不要讓制造者每次都贏。只是，在大多數(shù)老字號(hào)的公司，制造者占上風(fēng)的情況實(shí)不多見，即便有，也可不能維持長(zhǎng)久。原則3.培養(yǎng)中介人某些人在總管與制造者之中都有一定的公信力。這種人不需成為純粹總管，即可產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值；不需成為純粹制造者，即可賞識(shí)新奇技術(shù)。處于早期時(shí)期的新奇技術(shù)，足以讓制造者興奮莫名，卻讓總管難以捉摸。雖非制造者，中介人常有一定的辨識(shí)能力，能夠提早分析新奇技術(shù)的進(jìn)展?jié)撃?。中介人為?shù)甚少，卻特不重要。這種人能夠從雙方角度講明對(duì)方觀點(diǎn)，來消除歧異，化解沖突。泰勒本身傾向于制造者，盡管如此，他卻是特不出色的中介人。他有能力分辨“第一級(jí)歧見”及“第二級(jí)歧

53、見”，因此能夠?qū)ｉT稱職地扮演中介人角色。泰勒將第一級(jí)歧見（或沖突）定義為“反對(duì)者不能從對(duì)方觀點(diǎn)描述問題，令對(duì)方中意”。反之，第二級(jí)歧見為“反對(duì)者能夠從對(duì)方觀點(diǎn)描述問題，令對(duì)方完全中意”。泰勒講，若為第二級(jí)歧見，盡管雙方觀點(diǎn)不同，仍有可能攜手合作，有效解決問題。若為第一級(jí)沖突，雙方絕無合作空間。具備中介特質(zhì)的人，因在雙方圈子都有公信力，并能從雙方觀點(diǎn)講明問題，因此有可能將第一級(jí)沖突轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙?jí)沖突。這種重要的技能，可有效化解或解決制造者與總管間的沖突。其它電腦業(yè)的知名人士，也有專門多具備中介人的特質(zhì)，實(shí)際上他們也當(dāng)仁不讓地扮演此一角色。大多數(shù)人都會(huì)講，微軟公司的真正天才比爾蓋茲，是成功的企業(yè)家。

54、事實(shí)上他也有本領(lǐng)和工程人員溝通科技方面的課題。在擔(dān)任網(wǎng)威公司（Novell）執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，施密特（Eric Schmidt，現(xiàn)為Google執(zhí)行長(zhǎng)）每遇重要時(shí)刻，即積極扮演中介人角色。當(dāng)時(shí)，工程師拒絕讓網(wǎng)威公司的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采納開放標(biāo)準(zhǔn)，但施密特本身有崇高的技術(shù)公信力，因此能順利化解總管與制造者之間的沖突。中介人的正面貢獻(xiàn)在于，他們有能力降低關(guān)于研發(fā)投資的不確定性。中介人常鼓舞制造者更認(rèn)真地講明其構(gòu)想，讓總管更了解實(shí)現(xiàn)理想的可能性。中介人明白得從另一種角度詮釋制造者的定位，有助于總管作出更好的商業(yè)推斷。原則4.利用同儕評(píng)估作進(jìn)一步分析今日的工作更加專精，標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估格式已無法有效分析創(chuàng)意工作：這種評(píng)估

55、程序本質(zhì)上確實(shí)是要封殺天才型制造者。所幸近年來出了一種叫作同儕評(píng)估（peer review）的新方法，能夠補(bǔ)分析創(chuàng)意工作的不足。在施樂的PARC，泰勒常要求同事互相審核其它人的工作，提出書面評(píng)估報(bào)告。有了這些報(bào)告，泰勒大大降低明星級(jí)人才投入創(chuàng)新工作的不確定性。同儕審核因此有其限制，例如意識(shí)形態(tài)偏見，但仍不失為一種消弭經(jīng)理人和有才能工作者之間歧異的工具。原則5.定期制作實(shí)體作品納入創(chuàng)新程序創(chuàng)新程序可要求制造者作出實(shí)體作品，定期同意經(jīng)理人審核，進(jìn)一步降低新構(gòu)想的不確定性。在PARC，泰勒定期要求同仁互相描述他們個(gè)人從事的專案。專門關(guān)心企業(yè)導(dǎo)入既復(fù)雜，又專業(yè)的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的思科系統(tǒng)公司（Cisc

56、o Systems），則運(yùn)用快速反復(fù)雛形建立（rapid iterative prototyping）的模式，試圖更詳細(xì)地描述系統(tǒng)面貌，例如指出如何處理訂單，或檢查存貨中的某個(gè)項(xiàng)目。實(shí)體作品的有無，將成為公司編列預(yù)算的重要依據(jù)，關(guān)心經(jīng)理人對(duì)創(chuàng)意工作更精確的操縱。實(shí)體作品最好可讓人們深入討論其進(jìn)展?jié)摿?。傳統(tǒng)的里程碑紀(jì)要（milestone document），即不適用于實(shí)體作品的討論。要求制造者提出重要里程碑紀(jì)要，不僅增加職職員作負(fù)擔(dān)，也會(huì)流于形式。當(dāng)職員制作出高品質(zhì)的實(shí)體作品，將有助于經(jīng)理人進(jìn)一步了解其以后潛力，同時(shí)引發(fā)更深入的討論。實(shí)體作品可能為一書面報(bào)告，但它應(yīng)刺激人們討論其可行性。原則6

57、.認(rèn)清雙方一定會(huì)沖突的事實(shí)治理天才型職員的目的，不是要消除所有沖突。泰勒在PARC實(shí)行的專案描述及同儕審核，其過程常出現(xiàn)各種爭(zhēng)吵或辯論。有時(shí)，有沖突是一件好事。不同意見的產(chǎn)生，有助于人們推斷真理何在。然而，太過于情緒性，或脫口而出的惡言，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。這種正面沖突也能夠稱為“制造性磨損”（creative abrasion）。她表示，這種沖突促使工作團(tuán)隊(duì)想出更好的解決方案，而非為了息事寧人而作出妥協(xié)。制造性湯鍋應(yīng)不斷冒泡，但不能溢出來。原則7.幸免訂定規(guī)定太過明確的操縱機(jī)制1960年代末期，美國(guó)國(guó)會(huì)明文規(guī)定，國(guó)防部的先進(jìn)技術(shù)進(jìn)展處預(yù)算，必須用于國(guó)防相關(guān)項(xiàng)目。當(dāng)政府官員伸手干預(yù)，以證明他們遵

58、循該法律時(shí)，該機(jī)構(gòu)里的制造者即成為直同意害者。泰勒不能再循往例爭(zhēng)取經(jīng)費(fèi)，從事一些有味的研究工作。制造者的工作失去彈性，他們已無法接著投入各式各樣有味的工作。研究人員只好乖乖地遵循各種規(guī)定，以爭(zhēng)取預(yù)算編列，從事一些無趣的研究工作。1970年代中期，PARC的實(shí)驗(yàn)室位于遠(yuǎn)離施樂總部的加州，甚少來自總部的干預(yù)，源源不斷地交出亮麗的研究成果。而后，施樂緊縮管控，PARC也步入后塵，造成了人才流失。原則8.治理專案結(jié)案的收斂速度總管常憑其對(duì)專案接近結(jié)案的直覺反應(yīng)，推斷該專案的進(jìn)展情形。想要趕工維持或超前進(jìn)度，反而會(huì)讓總管提早作決定。這對(duì)創(chuàng)新程序不是一件好事。在創(chuàng)新程序中，與其提早做決定，經(jīng)理人不如確保專

59、案不要太快或太慢結(jié)案。太快結(jié)案將提早關(guān)閉其它選項(xiàng)之門，排除可制造高經(jīng)濟(jì)價(jià)值的可能性。太慢結(jié)案則會(huì)拖延新產(chǎn)品上市時(shí)程。必要時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)和制造者站在同一邊，幸免總管提早結(jié)案。有時(shí)，經(jīng)理人卻須解決爭(zhēng)吵，鼓舞總管和制造者達(dá)成協(xié)議，必要時(shí)自己做決定，讓專案準(zhǔn)時(shí)結(jié)案。有總管傾向的經(jīng)理人，假如采納本文的建議，以后在預(yù)測(cè)研發(fā)投資案的不同結(jié)果時(shí)，應(yīng)可降低不確定性。這是讓他們壓抑總管直覺，容忍制造者一些莫名其妙行為的最重要理由。而可不能治理制造者的公司，將錯(cuò)失締造巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)。在過程中，經(jīng)理人可不能覺得專門好玩，因?yàn)樗麄儗⒉粩嗪椭圃煺咂饹_突。有總管傾向的經(jīng)理人一定要了解，他們不可能與制造者水乳交融?？偣芎椭?/p>

60、造者之間的歧異在所難免，不可能完全消除。理智告訴總管，他們迫切需要制造者；這種人喜愛試驗(yàn)各種新奇構(gòu)想，嘗試新技術(shù)，用不同方法去做情況。然而，治理這批怪異份子，其挑戰(zhàn)性遠(yuǎn)高于治理標(biāo)準(zhǔn)化工作，及監(jiān)督職員是否遵循工作規(guī)則。聰慧總管明白他們需要制造者，但總管可能從不喜愛制造者。他們是商業(yè)創(chuàng)新的歡喜冤家。你的公司“維基”了嗎？開放、分享、運(yùn)用同儕力量、全球行動(dòng)，新的模式差不多成功挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的制造價(jià)值方式。企業(yè)能夠通過哪七種途徑，通力合作，刺激創(chuàng)新與成長(zhǎng)？1999年，加拿大的Goldcorp金礦開采公司執(zhí)行長(zhǎng)麥克伊溫（Rob McEwen），前往麻省理工學(xué)院參加一場(chǎng)研討會(huì)。當(dāng)時(shí)該公司債臺(tái)高筑，生產(chǎn)成本不斷增