組織架構(gòu)設(shè)計咨詢實務(wù)

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢實務(wù)作者 王璞組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計咨詢實實務(wù)第第一部分分介紹了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計咨詢的的一般內(nèi)內(nèi)容，民民營企業(yè)業(yè)在國有有企業(yè)組組織設(shè)計計咨詢的的特點、常見問問題及相相應(yīng)對策策。第二二部分介介紹了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的權(quán)變因因素、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的類型型和組織織運行的的設(shè)計。第三部部分詳細細描述了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計咨詢項項目的運運作程序序，輔有有大量可可直接參參考的過過程文件件。第四四部分全全方位介介紹了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢項目目的全景景，包括括項目背背景與進進場準(zhǔn)備備、內(nèi)部部信息收收集、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計和相關(guān)關(guān)制度。第一部分分 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢總論第一章組組織結(jié)

2、構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢概論論第二章民民營企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計咨詢第三章國國有企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計咨詢第二部分分 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢的典型型方法第四章組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的權(quán)變因因素第五章組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的類型型第六章組組織運行行的設(shè)計計第三部分分 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢程序第七章組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢程序序第四部分分 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢?nèi)鞍赴咐诎苏马楉椖勘尘熬芭c進場場準(zhǔn)備第九章內(nèi)內(nèi)部信息息收集第十章組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)診斷第十一章章 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計報告告第十二章章 組織織設(shè)計中中的關(guān)鍵鍵制度參考文獻獻第一部分分 組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢總論第一章組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢概論第一節(jié)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計概論論

3、一、組織織組織有兩兩個基本本含義，其一是是有一定定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)協(xié)作，并并與外界界相聯(lián)系系的人群群集合體體。組織織可以是是營利性性的機構(gòu)構(gòu)，如聯(lián)聯(lián)想位置置、海爾爾集團等等各種企企業(yè)性組組織，也也可是非非營利性性的機構(gòu)構(gòu)，如我我國的全全日制大大學(xué)、政政府部門門，非營營利性的的各種基基金、事事業(yè)單位位等。本本書中的的組織如如無特別別說明，均指營營利性的的企業(yè)組組織。不論什么么樣的企企業(yè)組織織都應(yīng)有有其存在在的基本本目的和和宗旨，否則其其存在就就失去了了意義，但是企企業(yè)本身身并不能能證明其其存在的的意義，一個企企業(yè)必須須通過為為社會提提供獨特特的價值值而證明明其存在在的價值值。這是是每一企企業(yè)的

4、發(fā)發(fā)展中都都需要經(jīng)經(jīng)常提出出來思考考的問題題。如119900年前惠惠普公司司的企業(yè)業(yè)宗旨是是：設(shè)計計、制造造、銷售售和支持持高精密密電子產(chǎn)產(chǎn)品和系系統(tǒng)，以以收集、計算、分析資資料，提提供信息息作為決決策的依依據(jù)，幫幫助便于于的用戶戶提高其其個人和和企業(yè)的的交通。19992年后后惠普公公司的企企業(yè)宗旨旨改為：創(chuàng)造信信息產(chǎn)品品以便加加速人類類知識的的進步，并且從從本質(zhì)上上改變個個人及組組織的效效能。企企業(yè)的目目的和宗宗旨直接接影響著著企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和組組織行為為，從而而影響著著企業(yè)未未來的發(fā)發(fā)展前景景，是企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的出出發(fā)點。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是指一一個組織織內(nèi)各構(gòu)構(gòu)成要素素以及它它們之間

5、間的相互互關(guān)系，它描述述組織的的框架體體系，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)主要涉涉及企業(yè)業(yè)部門構(gòu)構(gòu)成、基基本的崗崗位設(shè)置置、權(quán)責(zé)責(zé)關(guān)系、企業(yè)流流程、管管理流程程及企業(yè)業(yè)內(nèi)部協(xié)協(xié)詷與控控制機制制等。企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)是是實現(xiàn)企企業(yè)宗旨旨的平臺臺，組織織結(jié)構(gòu)直直接影響響著企業(yè)業(yè)內(nèi)部組組織行為為的效果果和效率率，從而而影響著著企業(yè)宗宗旨的實實現(xiàn)。組織的第第二個含含義是組組織工作作，即管管理的基基本職能能之一，指設(shè)計計、建立立并保持持一種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，具體體地說，組織工工作職能能的內(nèi)容容包括以以下四個個方面：設(shè)計和和建立一一套組織織機構(gòu)和和職位系系統(tǒng)；確定職職權(quán)關(guān)系系和信息息系統(tǒng)，把各層層次、各各部門結(jié)結(jié)合成為為一個有有

6、機的整整體；與管理理的其他他職能相相結(jié)合，以保證證所設(shè)計計和建立立的組織織結(jié)構(gòu)有有效的運運轉(zhuǎn)；根據(jù)組組織內(nèi)外外部要素素的變化化，適時時地調(diào)整整組織結(jié)結(jié)構(gòu)。組織工作作是為成成功地實實現(xiàn)組織織宗旨而而采取行行動的一一個連續(xù)續(xù)過程。組織的的第二種種含義與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計的概念念相近，本書中中的組織織均采用用第一種種含義。二、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計1、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的內(nèi)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計不不僅僅是是描繪一一張正式式的企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖表表，或根根據(jù)企業(yè)業(yè)的人員員配備和和職能管管理需要要增高或或減少幾幾個職能能部門。它的目目的是幫幫助企業(yè)業(yè)圍繞其其核心業(yè)業(yè)務(wù)建立立起強有有力的組組織管理理體系。這種組組織管

7、理理體系是是企業(yè)核核心能力力的一個個重要組組成部分分。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計是是指為了了有效地地實現(xiàn)組組織目的的而形成成工作分分工與協(xié)協(xié)作關(guān)系系的和安安排過程程，即用用幫助達達到組織織目的的的有關(guān)角角色、職職務(wù)、權(quán)權(quán)力、責(zé)責(zé)任、流流程、信信息溝通通、利益益等的正正式安排排。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的主要任任務(wù)是在在分析確確立企業(yè)業(yè)的基本本目標(biāo)和和宗旨的的基礎(chǔ)上上，明確確企業(yè)的的基本戰(zhàn)戰(zhàn)略和核核心能力力，設(shè)計計公司的的組織架架構(gòu)，明明確部門門使命與與職責(zé)、崗位設(shè)設(shè)置和職職責(zé)及人人員編制制，建立立清晰權(quán)權(quán)力體系系，明確確組織決決策和沖沖突解決決的規(guī)則則或制度度，建立立各部門門、各關(guān)關(guān)鍵責(zé)任任人的考考核與激激勵機制

8、制，梳理理公司基基本業(yè)務(wù)務(wù)流程和和管理流流程，并并建立公公司的內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)一控制制體系。廣義的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計包包括三項項工作：一是為為企業(yè)設(shè)設(shè)計能夠夠有效控控制和協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)內(nèi)部權(quán)權(quán)力、責(zé)責(zé)任、資資源分配配和各種種職能活活動的正正式組織織結(jié)構(gòu)；二是為為企業(yè)構(gòu)構(gòu)造作為為組織管管理和決決策過程程基礎(chǔ)的的正式信信息交流流渠道和和非正式式信息交交流渠道道；三是是為企業(yè)業(yè)建立組組織文化化和組織織管理規(guī)規(guī)則。在在實踐中中，第一一項工作作的重點點是通過過簡化正正式組織織結(jié)構(gòu)，降低組組織管理理成本，增強組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)付外外部環(huán)境境變化的的靈活性性，從而而達到提提高組織織管理效效率的目目的。企企業(yè)決策策過程的

9、的運行依依賴于管管理人人員信息息交流能能力的減減低決決定因素素。傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)組織管管理并不不重視由由人際關(guān)關(guān)系構(gòu)成成的非正正式信息息交流渠渠道，現(xiàn)現(xiàn)在這種種觀點已已被認為為是一種種偏見。在大型型跨地區(qū)區(qū)或跨國國經(jīng)營的的企業(yè)中中。以正正式組織織結(jié)構(gòu)為為基礎(chǔ)的的正式信信息交流流渠道不不能滿足足組織控控制和協(xié)協(xié)調(diào)的需需要，非非正式信信息交流流渠道的的作用顯顯著。企企業(yè)組織織文化和和組織管管理思想想的作用用是在企企業(yè)組織織管理過過程中形形成一種種肯有很很強凝聚聚力的共共同價值值觀念或或信念。因此，這第三三項工作作是組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計中不不可缺少少的。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計是是一項的的系統(tǒng)工工程，需需要很強強的

10、專業(yè)業(yè)技能、協(xié)調(diào)人人際關(guān)系系的技巧巧及同行行和其他他行業(yè)最最好的實實踐經(jīng)驗驗，企業(yè)業(yè)通常很很少具備備這些條條件，借借助外腦腦完成組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計，既可以以獲得需需要的技技能、經(jīng)經(jīng)驗和知知識，又又能夠避避免因內(nèi)內(nèi)部權(quán)利利糾纏引引起的矛矛，保證證它的客客觀性和和公正性性，還能能避免公公司內(nèi)部部各層級級人員“當(dāng)局者者迷”，對問問題視而而不見的的情結(jié)。另外，一一個時期期設(shè)計出出來的組組織，可可能要在在運行一一段時間間后進行行再設(shè)計計或管理理費用變變革，并并采取有有效的變變革管理理措施使使之非得得地過渡渡到一種種新的狀狀態(tài)，這這就是“組織再再造”2、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的作作用搞好組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計與再再造工

11、作作，意義義非同一一般。“三個和和尚沒水水吃”的典故故已是眾眾所皆知知，類似似“三個臭臭皮匠，勝過諸諸葛亮”的故事事也時有有傳聞，其實這這就是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)翩翩起起舞效效果，從從現(xiàn)代管管理研究究的最新新成果看看，決定定一個企企業(yè)是否否優(yōu)秀，能否長長壽，不不是看企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人多多第偉大大，最搟搟要的是是看企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)是是否能讓讓平凡的的員工通通過不平平凡的努努力，創(chuàng)創(chuàng)造偉大大的業(yè)績績；反之之則會讓讓優(yōu)秀的的員工僅僅僅做出出平凡的的業(yè)績。那么，是什么么導(dǎo)致了了這兩種種截然不不同的組組合效果果呢？或或者說，為什么么“整體可可能大于于各部分分的總和和”，也可可能相反反呢？其其根本的的原因就就在于

12、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不同，要素結(jié)結(jié)合在一一起的方方式不同同，從而而造成了了要素間間配合或或協(xié)同關(guān)關(guān)系的差差異。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計得得好，可可以形成成整體力力量的匯匯聚和放放大效應(yīng)應(yīng)。否則則，就容容易出現(xiàn)現(xiàn)“一盤散散沙”，甚至至造成力力量相互互抵消的的“窩里斗斗”局面，也許正正是基于于這種效效果，人人們常將將“組織”淮為與與人、財財、物三三大生產(chǎn)產(chǎn)要素并并重的“第四大大要素”。也正正是在這這一意義義上，美美國鋼鐵鐵大王卡卡內(nèi)基這這樣說道道“將我所所有工廠廠、設(shè)備備、市場場、資金金奪去，但只要要公司的的人還在在，組織織還在，那么，四年之之后我仍仍會是個個鋼鐵大大王。”不難看看出組織織及組織織工作的的重要性性。

13、近幾年來來，對于于企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的關(guān)注注開始集集中于內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)和組織織行為。有學(xué)者者提出企企業(yè)競爭爭力和競競爭優(yōu)勢勢的核心心不是依依賴于擁擁有特定定的組織織資源或或能力。這些通通常可能能被其他他公司模模仿或購購買，更更準(zhǔn)確的的表述是是，競爭爭優(yōu)勢來來源于組組織內(nèi)部部運行機機制，它它確保企企業(yè)經(jīng)營營的不同同方面得得以協(xié)調(diào)調(diào)，如它它的市場場范圍、它的技技能、資資源和程程序。企企業(yè)可以以被視為為其構(gòu)成成要素相相互依賴賴的系統(tǒng)統(tǒng)，所有有的要素素都必須須在市場場中保持持協(xié)調(diào)一一致，正正是這些些要素復(fù)復(fù)雜而模模糊的互互補關(guān)系系及組織織協(xié)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的能力力和執(zhí)行行的程度度，給了了企業(yè)一一些特殊殊的、

14、難難以完全全模仿的的能力，形成了了組織競競爭優(yōu)勢勢的來源源。3、組織織設(shè)計的的原則（1）使使組織內(nèi)內(nèi)各部分分在公司司整體經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)下能充充分發(fā)揮揮能力和和達成各各自目標(biāo)標(biāo)；（2）設(shè)設(shè)計組織織需要充充分了解解企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)和管管理工作作內(nèi)容；（3）管管理的跨跨度和層層次要適適度；（4）正正確處理理管理職職能中指指揮與參參謀的關(guān)關(guān)系。（5）管管理組織織中的職職、責(zé)、權(quán)必須須對等；（6）權(quán)權(quán)責(zé)明確確化：權(quán)權(quán)責(zé)或職職責(zé)不清清將使工工作發(fā)生生重復(fù)或或遺漏，推諉現(xiàn)現(xiàn)象，易易使員工工產(chǎn)生挫挫折感；（7）組組織的簡簡化將有有助于內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)與人力力分配；（8）組組織的彈彈性：保保持基本本形成，又能適適應(yīng)各種種環(huán)

15、境條條件的變變化。（9）隨隨著公司司成長而而逐步調(diào)調(diào)整組織織是必要要的。但但經(jīng)常的的組織、權(quán)責(zé)、程序大大范圍變變更將使使員工無無所適從從。4、先生生組織模模式需考考慮的因因素在現(xiàn)實生生活中，組織結(jié)結(jié)構(gòu)是千千姿百態(tài)態(tài)的。普普遍適用用的惟一一最好的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是不不存在的的。管理理者必須須根據(jù)所所面臨的的特定情情況，選選用一種種最適合合于本組組織的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計?！耙罈l件件而變”、“隨機制制宜”、“量體裁裁衣”，這是是指導(dǎo)組組織設(shè)計計工作的的一條基基本原則則?，F(xiàn)代代管理學(xué)學(xué)者提出出的“權(quán)變理理論”，就是是強調(diào)不不同的企企業(yè)以及及同一企企業(yè)在不不同發(fā)展展階段上上，都應(yīng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)據(jù)特定的的具體條條件來選選

16、擇和設(shè)設(shè)計相適適應(yīng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，影響響結(jié)構(gòu)模模式選擇擇的主要要權(quán)變因因素包括括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素素質(zhì)等。環(huán)境是管管理者選選擇組織織模式時時必須考考慮的一一個重要要影響因因素。處處于動蕩蕩多變環(huán)環(huán)境中的的企業(yè)，與處于于相對穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境的企業(yè)業(yè)比較，其組織織結(jié)構(gòu)要要求有更更好的彈彈性和適適應(yīng)性，能及時時地對外外部環(huán)境境的變化化做出靈靈活百有有效的反反應(yīng)。矩矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型型組織就就是與此此種特定定條件比比較適用用的組織織形式，而處于于相對穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境中的企企業(yè)，則則通常要要求組織織較為正正規(guī)和集集權(quán)，主主要追求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)方面面的剛性性和穩(wěn)定定性。直直線職能能制就這這種條件件下比較較適

17、用的的組織形形式。戰(zhàn)略、規(guī)規(guī)模、技技術(shù)、人人員素質(zhì)質(zhì)等也影影響到組組織模式式的選擇擇。比如如，推行行單一產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營營的企業(yè)業(yè)可以選選用職能能型組織織，而大大型企業(yè)業(yè)尤其是是在多個個產(chǎn)品或或廣泛市市場領(lǐng)域域開展多多元化、跨地區(qū)區(qū)經(jīng)營的的企業(yè)，則選用用事業(yè)部部制會顯顯示出更更大的優(yōu)優(yōu)越性。小型組組織在發(fā)發(fā)展的初初期經(jīng)常常采用直直線型組組織形式式，在規(guī)規(guī)模擴大大以后就就要向更更為復(fù)雜雜的組織織模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。使使用非常常規(guī)技術(shù)術(shù)的企業(yè)業(yè)，經(jīng)比比使用常常規(guī)技術(shù)術(shù)的企業(yè)業(yè)，在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計上上追求更更大的靈靈活性。還有，人員素素質(zhì)越高高，組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計上也也要求保保留更大大的彈性性和靈活活性，以以便使高

18、高素質(zhì)的的人員能能更好地地發(fā)揮主主動性、創(chuàng)造性性。5、組織織整合與與協(xié)調(diào)的的方式組織設(shè)計計，通常常包括兩兩大方面面的任務(wù)務(wù)：一是是把組織織中要完完成的任任務(wù)功分分為具體體的工作作，由不不同的職職位、部部門來承承擔(dān)，此此稱為“分化”；二是是在分工工的基礎(chǔ)礎(chǔ)上取得得各職位位、部門門、層次次的協(xié)調(diào)調(diào)動作，此即“整合”，分工工與協(xié)作作，或者者說分化化與整合合，作為為一對矛矛的統(tǒng)一一體，在在組織設(shè)設(shè)計和動動作中的的密不可可分的兩兩個方面面。組織織中分工工或分化化的程度度越高，組織整整合的需需要和難難度就鹽鹽堿，從從而越需需要更強強有力、更復(fù)雜雜的整合合手段來來進行協(xié)協(xié)調(diào)。組組織整合合和協(xié)調(diào)調(diào)的具體體手段

19、有有以下五五種：（1）通通過組織織等鍕的的直接監(jiān)監(jiān)督即通過一一級管一一級，下下級服從從上級合合理化建建議與指指揮的方方式保證證有關(guān)活活動的協(xié)協(xié)調(diào)。通通過等級級鏈逐層層進行的的協(xié)調(diào)，是實現(xiàn)現(xiàn)整合常常用手段段。（2）通通過標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的工工作程序序隨著組織織規(guī)模的的擴大，單純依依靠等級級鏈上的的管理者者進行協(xié)協(xié)調(diào)越來來越難以以滿足需需要，而而且還容容易造成成等級鏈鏈上的負負擔(dān)過重重。作為為一種可可行的替替代手段段，組織織可以將將所要開開展工作作的內(nèi)容容、過程程、方法法等做出出明確規(guī)規(guī)定，并并制定成成詳細的的和規(guī)則則，通過過這些制制度措施施來達到到各方面面相對的的協(xié)調(diào)配配合。（3）通通過目標(biāo)標(biāo)管理一般地

20、，工作過過程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化適用用于那些些簡單、常規(guī)的的工作，但對于于復(fù)雜和和非常規(guī)規(guī)的工作作，由于于其工作作過程不不易識別別或者不不易分解解，因而而也就無無法規(guī)定定標(biāo)準(zhǔn)化化的工作作內(nèi)容和和程度。這時，組織可可將著著眼點從從過程控控制轉(zhuǎn)變變?yōu)榻Y(jié)果果控制，通過目目標(biāo)管理理來實現(xiàn)現(xiàn)協(xié)調(diào)與與整合。（4）通通過工作作技能標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化通過對工工作者知知識、能能力、經(jīng)經(jīng)驗、素素質(zhì)等投投入的控控制來硲硲工作的的協(xié)調(diào)進進行。工工作技能能標(biāo)準(zhǔn)化化是對工工作過程程標(biāo)準(zhǔn)化化的一種種內(nèi)化和和替代，是實現(xiàn)現(xiàn)組織整整合的一一個間接接但重要要的手段段。（5）通通過直接接接觸和和信息溝溝通同級工作作人員之之間通過過直接的的接觸和和信息溝

21、溝通主動動調(diào)整各各自的行行動，以以取得彼彼此的協(xié)協(xié)調(diào)配合合。這種種直接接接觸可以以發(fā)生在在同一部部門內(nèi)的的兩個下下級之間間，也可可能發(fā)生生在兩個個部門之之間，甚甚至是橫橫跨許多多個部門門，后者者通常以以任務(wù)小小組或基基礎(chǔ)上的的形式開開展活動動，而矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)則是利利用直接接接觸，相互調(diào)調(diào)整手段段取得多多部門工工作的持持續(xù)密切切相互依依賴的高高級橫向向協(xié)調(diào)方方式。（6）建建立專門門的整合合機構(gòu)或或人員在涉及多多個職能能與產(chǎn)品品業(yè)務(wù)時時經(jīng)常需需要設(shè)置置專門的的人員或或機構(gòu)來來承擔(dān)整整合工作作，如項項目經(jīng)理理、產(chǎn)品品經(jīng)理、品牌經(jīng)經(jīng)理、大大客戶經(jīng)經(jīng)理、公公司內(nèi)部部的營銷銷委員會會、物流流委員會會、財經(jīng)

22、經(jīng)委員會會、薪酬酬委員會會等。6、職務(wù)務(wù)與團隊隊設(shè)計職務(wù)與團團隊是組組織中承承擔(dān)操作作或管事事活動的的最小工工作單位位。有時時，組織織中的工工作任務(wù)務(wù)是以個個體為單單元來執(zhí)執(zhí)行的，另一些些時候則則以相互互協(xié)作的的工作團團隊為單單元進行行。因此此，根據(jù)據(jù)不同情情況，組組織設(shè)計計的最基基礎(chǔ)的工工作可能能是職務(wù)務(wù)設(shè)計或或者團隊隊設(shè)計。設(shè)計，變稱職職位設(shè)計計、崗位位設(shè)計，有時還還泛稱為為工作設(shè)設(shè)計。傳傳統(tǒng)的職職務(wù)設(shè)計計是按照照勞動的的專業(yè)化化分工原原則進行行的。自自從亞當(dāng)當(dāng)斯密在在18世世紀(jì)提出出勞動分分工思想想，并經(jīng)經(jīng)過199世紀(jì)末末到200世紀(jì)初初福特、泰勒等等人的發(fā)發(fā)展，工工作專業(yè)業(yè)化分工工設(shè)計

23、已已滲透到到近代生生產(chǎn)和管管理組織織的各個個方面。這種工工作設(shè)計計強調(diào)將將任務(wù)功功分成若若干最簡簡單、最最基本的的操作要要素，然然后僅將將其中的的某一操操作分派派給單個個人去重重復(fù)進行行。專業(yè)業(yè)化分工工創(chuàng)造了了種類眾眾多的工工作崗位位，使企企業(yè)可以以根據(jù)不不同崗位位的技能能要求有有選擇地地配備工工作人員員，并使使任職人人員在簡簡單的重重復(fù)勞動動中帶來來生產(chǎn)效效率的大大幅度提提高。另另一方面面，它卻卻使人們們被迫日日復(fù)一日日地從事事某一種種單調(diào)、乏味、枯燥的的活動，影響了了員工的的工作滿滿足感和和工作積積極性。為使人們們體驗工工作本身身的意義義，使工工作內(nèi)在在地具有有一種激激勵力量量，200世紀(jì)

24、中中葉以來來，許多多企業(yè)節(jié)節(jié)各種對對工作進進行再設(shè)設(shè)計的方方法，職職務(wù)擴大大化、職職務(wù)豐富富化就是是其中廣廣泛得到到實踐的的兩種。前者是是指在水水平方向向上擴大大工作的的廣度和和范圍，使每一一職位或或崗位所所負責(zé)的的工作任任務(wù)多樣樣化。后后者則是是從垂直直方向上上拓展工工作的嘗嘗試，通通過授予予下層次次人員計計劃方面面的自主主權(quán)而充充實其工工作內(nèi)容容。沿著著工作擴擴大化和和豐富化化的思路路，200世紀(jì)880年代代后期開開始，工工作再設(shè)設(shè)計思想想取得了了重大的的飛躍，開始將將著眼點點從以個個體為中中心的職職務(wù)設(shè)計計轉(zhuǎn)到強強調(diào)群體體相互協(xié)協(xié)作和相相互依賴賴的工作作團隊設(shè)設(shè)計。例例如，由由美國通通用

25、汽車車公司投投下355億美元元巨資在在20世世紀(jì)900年代初初建成的的擁有445000名員工工的土星星公司，就是以以團隊方方式來動動作的一一個新型型企業(yè)。在這家家公司中中，工人人們組成成15人人左右的的小組或或團隊開開展工作作，執(zhí)行行內(nèi)容廣廣泛的工工作任務(wù)務(wù)，包括括自行設(shè)設(shè)計和安安排工作作，制定定自己的的工作計計劃，控控制自己己的料和和庫存，自己所所使用的的機器設(shè)設(shè)備，自自行確定定自己的的工作方方法，自自行做出出吸收小小組新成成員的決決定和進進行缺勤勤者替補補安排，以及經(jīng)經(jīng)常性地地在質(zhì)量量、成本本和工作作環(huán)境方方面尋求求改進等等。為使使這樣組組建的小小組或團團隊真正正成為自自主指導(dǎo)導(dǎo)，自我我管

26、理的的工作團團隊，公公司通過過高強度度的授權(quán)權(quán)，賦予予各團隊隊以完成成更具挑挑戰(zhàn)性工工作所相相應(yīng)必需需的更大大的權(quán)力力和自由由度，同同時通過過團隊建建設(shè)方面面的培訓(xùn)訓(xùn)，使團團隊成員員擯棄個個體、自自我的立立場，真真正從團團隊工作作角度思思考和處處理問題題。以解解決特定定的技術(shù)術(shù)與質(zhì)量量問題的的基層小小組或團團隊組織織在日本本更是發(fā)發(fā)展到登登峰造極極的地步步，對日日本制造造業(yè)達到到世界最最高水平平的競爭爭力起到到了巨大大的推動動作用，這是值值得我國國企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計時時參考借借鑒的。第二節(jié)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢概論一、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢1、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢的作用用組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨

27、詢的作作用在于于通過咨咨詢顧問問的技能能、專業(yè)業(yè)經(jīng)驗和和知識的的傳遞幫幫助企業(yè)業(yè)建立有有效的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，有效效的組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)當(dāng)有利利于公司司資源的的合理配配置，有有利于核核心能力力的培育育與保持持，加快快決策速速度，提提高決策策的科學(xué)學(xué)性，提提供個人人的發(fā)展展機會，增強對對不斷變變化環(huán)境境的應(yīng)用用能力，支持公公司的整整體策略略，并且且有利于于整體控控制及協(xié)協(xié)調(diào)。咨詢顧問問可在三三個方面面彌補企企業(yè)自身身的不足足。首先先在知識識與經(jīng)驗驗方面，咨詢顧顧問在組組織分析析的理論論、工具具、方法法及掌握握標(biāo)桿企企業(yè)的案案例方面面由于專專業(yè)化和和積累要要遠超過過企業(yè)自自身，聘聘請外部部咨詢顧顧問有利利

28、于增加加企業(yè)在在這方面面的知識識。其次次是組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計過程程中的討討論組織織方面咨咨詢顧問問作為中中立的外外部專家家具有的的一些專專業(yè)技巧巧也是企企業(yè)不具具備的，最后一一點，也也是企業(yè)業(yè)自身所所無法克克服的是是如何客客觀中立立地看待待企業(yè)自自身的問問題，企企業(yè)內(nèi)部部人員由由于其中中，難以以對企業(yè)業(yè)的運行行狀況進進行客觀觀的全面面把握，有些問問題會熟熟視無睹睹，有些些問題又又過于重重視，而而咨詢顧顧問作為為外來者者，借助助一套工工具和分分析方法法或確保保對企業(yè)業(yè)進行客客觀全面面的分析析。2、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢中的典典型問題題許多企企業(yè)對組組織調(diào)調(diào)整謝謝謝是頭痛痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)醫(yī)腳式的的局部

29、修修補后，缺少總總體的規(guī)規(guī)劃與前前瞻性，組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)置置的隨意意性很大大。組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計沒有圍圍繞企業(yè)業(yè)核心競競爭力進進行，脫脫離企業(yè)業(yè)成長階階段的需需要，片片面追求求結(jié)構(gòu)的的“規(guī)范化化”、“國際化化”；組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)置置缺少必必要的正正式溝通通渠道和和協(xié)調(diào)方方式，各各業(yè)務(wù)部部門之間間，業(yè)務(wù)務(wù)部門與與職能部部門之間間各自為為政，條條塊分割割，企業(yè)業(yè)的整體體可控性性和協(xié)調(diào)調(diào)性較差差；在設(shè)置置組織結(jié)結(jié)構(gòu)時沒沒能充分分考慮市市場競爭爭環(huán)境的的需要，管理層層次過多多，決策策鏈條拉拉長，降降低了企企業(yè)對環(huán)環(huán)境變化化的快速速反能力力；很多企企業(yè)中往往往只注注重管理理層級的的劃分，而沒有有明確界界定各崗崗位

30、在管管理流程程中的具具體職責(zé)責(zé)分要，在管理理活動中中責(zé)任不不清。3、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢程序（1）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢程序序組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢的程程序包括括以下六六個步驟驟：方案實施跟蹤改進組織結(jié)構(gòu)診斷，明確管理需要明確組織整體框架方案組織結(jié)構(gòu)具體深入設(shè)計轉(zhuǎn)型策略及實施設(shè)計（2）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢的內(nèi)內(nèi)容診斷公公司現(xiàn)有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)存在在的問題題設(shè)置公公司整體體組織機機構(gòu)描述各各部門使使命、職職責(zé)與崗崗位設(shè)置置明確各各重要崗崗位的權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系系，劃分分責(zé)任中中心設(shè)計公公司主要要業(yè)務(wù)流流程和流流程設(shè)計公公司的協(xié)協(xié)調(diào)控制制體系實施方方案設(shè)計計4、組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢效果有利于于改善組組織結(jié)

31、構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略略適應(yīng)性性，使公公司戰(zhàn)略略得以實實施，營營利模式式有效運運行，也也為企業(yè)業(yè)建立完完善的管管理體系系，提升升管理效效率創(chuàng)造造了條件件；有利于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各層層級、各各部門、各崗位位在總體體目標(biāo)一一致的前前提下充充分發(fā)揮揮主觀能能動性，真正實實現(xiàn)個人人與公司司共同成成長、共共同進步步；均衡考考慮企業(yè)業(yè)正體可可控性、協(xié)調(diào)性性因素與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的運運行效率率，在方方案中避避免脫離離公司實實際能力力的設(shè)計計，注重重方案的的可操作作性，降降低實施施風(fēng)險，有利于于新舊組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的平滑滑過渡與與銜接。二、企業(yè)業(yè)什么時時候需要要組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計咨詢一般情況況下企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)不能能適應(yīng)對對企業(yè)的的要

32、求時時，即組組織面臨臨失效時時需要組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢。一種情況況是企業(yè)業(yè)決策滯滯后或質(zhì)質(zhì)量不高高。企業(yè)業(yè)面臨大大量問題題需要做做出決策策，但決決策者可可能負擔(dān)擔(dān)過重，向低層層授權(quán)不不足，或或企業(yè)信信息與決決策者不不匹配，信息沒沒有傳達達給恰當(dāng)當(dāng)?shù)膶ο笙?，信息息在企業(yè)業(yè)內(nèi)部縱縱向和橫橫向的溝溝通者不不充分，不能保保證決策策質(zhì)量。另一種情情況是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不能創(chuàng)創(chuàng)造性地地對正在在變化的的環(huán)境做做出反應(yīng)應(yīng)。缺乏乏創(chuàng)新的的一個原原因在于于部門之之間不能能很好地地橫向協(xié)協(xié)調(diào)。如如市場營營銷部門門對顧客客需求的的識別和和研究部部門對技技術(shù)開發(fā)發(fā)的確定定必須協(xié)協(xié)調(diào)起來來。第三種情情況是存存在明顯顯過多的

33、的沖突，企業(yè)未未沖突的的部門性性目標(biāo)匯匯總成一一系列整整體組織織目標(biāo)，各部門門目標(biāo)沖沖突，各各行其是是，或在在壓力下下為完成成部門目目標(biāo)而不不惜損害害整體目目標(biāo)。第四種情情況是發(fā)發(fā)展速度度放緩，內(nèi)部抱抱怨，指指責(zé)明顯顯過多或或員工感感到悲觀觀。三、企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計咨詢項項目前景景企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計直接接影響著著企業(yè)內(nèi)內(nèi)部許多多人的責(zé)責(zé)、權(quán)、利，因因此組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢項目的的成功除除了需要要咨詢顧顧問正確確的指導(dǎo)導(dǎo)參謀，還需要要企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的積積極參與與。組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢項目的的效果除除了與咨咨詢方案案密切相相關(guān)外，還與公公司內(nèi)部部人員。尤其是是公司中中高層管管理人員員對待咨咨

34、詢的態(tài)態(tài)度、理理念高度度相關(guān)。企業(yè)中中高層管管理人員員對咨詢詢的錯誤誤理念可可能會導(dǎo)導(dǎo)致組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢項目很很難達到到希望的的效果。以下意意味著供供客戶方方自測用用，以自自我判斷斷咨詢項項目實施施的前景景。問卷說明明：針對對每一題題的陳述述，選擇擇出與你你所在公公司咨詢詢項目實實施現(xiàn)狀狀與管理理理念最最相符合合的一個個答案，請根據(jù)據(jù)實際看看法認真真完成。1、您公公司引入入咨詢項項目的目目的是什什么？A、跟潮潮流、趕趕時尚、隨大流流；B、各部部門主管管有這方方面要求求，決策策層認為為有必要要調(diào)整；C、基于于長遠考考慮和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃；2、你公公司所引引入咨詢詢工作簡簡報基基本動作作模式是是

35、：A、咨詢詢?nèi)藛T根根據(jù)管理理者與相相關(guān)員工工的要求求提出解解決方案案；B、咨咨詢?nèi)藛T員協(xié)助管管理者處處理危機機，制定定解決方方案；C、咨咨詢?nèi)藛T員與管理理者共同同制定和和實施解解決方案案以避免免問題與與危機的的產(chǎn)生。3、咨詢詢項目的的解決方方案通常常關(guān)注于于：A、改改變公司司人員的的認識與與觀念；B、提提高相關(guān)關(guān)人員的的業(yè)務(wù)技技能與工工作績效效；C、提提升業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)，增強工工作績效效。4、絕大大多數(shù)新新的解決決方案制制定依據(jù)據(jù)是：A、同同樣的解解決方案案在其他他公司獲獲得成功功；B、根根據(jù)管理理人員的的需求；C、通通過分析析顯示該該解決方方案是必必要而有有效的。5、在制制定具體體解決方方案的過

36、過程中：A、管管理人員員從一系系列出現(xiàn)現(xiàn)有解決決方案中中選擇最最為恰當(dāng)當(dāng)?shù)囊粋€個；B、征征求一線線員工與與班組長長的意見見，并制制定方案案；C、通通過對當(dāng)當(dāng)前主要要存在的的業(yè)績問問題的系系統(tǒng)分析析確定所所需方案案。6、在為為受眾對對象確定定解決方方案時：A、為為較大范范圍的受受眾對象象提供籠籠統(tǒng)的方方案；B、考考慮特定定受眾對對象的具具體需要要，作為為制定方方案的參參考； C、根據(jù)特特定對象象的需要要制定針針對性很很強的方方案。7、對于于咨詢項項目的成成果： A、完全由由咨詢?nèi)巳藛T負責(zé)責(zé)； B、由咨詢詢?nèi)藛T和和客戶公公司主管管人員共共同負責(zé)責(zé)； C、由咨詢詢?nèi)藛T、項目涉涉及人員員和相關(guān)關(guān)管理人

37、人員共同同負責(zé)；8、為確確保項目目涉及人人員充分分投入咨咨詢項目目實施過過程而設(shè)設(shè)計的系系統(tǒng)而客客觀的基基礎(chǔ)上成成果評價價方案：A、從未未制定過過。對項項目的評評價通常常是在項項目實施施過程中中進行，主要關(guān)關(guān)注于項項目涉及及人員的的滿意程程度。B、偶爾爾制定過過。項目目涉及人人員需要要關(guān)注項項目實施施對本職職工作是是否產(chǎn)生生了效應(yīng)應(yīng)；C、經(jīng)常常制定系系統(tǒng)方案案。在咨咨詢項目目實施結(jié)結(jié)束后，咨詢?nèi)巳藛T要對對業(yè)務(wù)績績效的改改善狀況況進行評評價。9、咨詢詢項目的的具體實實施隊伍伍：A、由公公司內(nèi)部部專業(yè)人人員組成成；B、經(jīng)過過考察選選擇一家家咨詢公公司；C、確保保實現(xiàn)預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)同時不不超過成成本預(yù)

38、算算的前提提下，由由內(nèi)部專專業(yè)人士士與外部部咨詢?nèi)巳藛T共同同組建。10、咨咨詢項目目所提出出的解決決方案：A、沒有有針對性性，主要要是依據(jù)據(jù)主觀判判斷；B、依據(jù)據(jù)學(xué)習(xí)效效果數(shù)據(jù)據(jù)和技能能知識實實際應(yīng)用用數(shù)據(jù)；C、依據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)績績效指標(biāo)標(biāo)、實際際應(yīng)用數(shù)數(shù)據(jù)、實實施效果果數(shù)據(jù)和和滿意度度數(shù)據(jù)。11、對對于咨詢詢項目成成本的計計量：A、采用用一般方方式，只只計總量量；B、參考考其他相相似項目目的計量量方法；C、對具具體項目目實施具具體的成成本計量量過程。12、管管理人員員參與到到咨詢工工作中的的情況：A、很少少發(fā)生，偶爾發(fā)發(fā)表意見見；B、在咨咨詢?nèi)藛T員要求或或客觀必必要時會會參與；C、為主主要咨詢詢項

39、目制制定周密密的參與與計劃，確保管管理人員員成為項項目實施施的重要要力量。13、為為了確保保咨詢項項目效用用轉(zhuǎn)換為為業(yè)務(wù)績績效的改改善，我我們：A、鼓勵勵項目涉涉及人員員將其所所學(xué)應(yīng)用用于實際際工作；B、要求求管理者者對項目目成果進進行支持持；C、為不不同情況況制定不不同的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換方案案。14、咨咨詢?nèi)藛T員與管理理者之間間的互動動交流：A、幾乎乎沒有。咨詢?nèi)巳藛T從未未與其討討論過有有關(guān)問題題；B、偶爾爾發(fā)主要要是在需需求分析析和基礎(chǔ)礎(chǔ)上協(xié)作作過程中中；C、很有有規(guī)律的的發(fā)生。雙方有有穩(wěn)定的的協(xié)作關(guān)關(guān)系。15、咨咨詢項目目投資回回報善的的訂衡量量依據(jù)是是：A、主觀觀評判；B、管理理人員通通過對項項

40、目涉及及人員的的瓜進行行觀察得得出；C、將勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率、成成本、質(zhì)質(zhì)量或客客戶服務(wù)務(wù)指標(biāo)改改善量轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具具體貨幣幣價值量量得出。16、缺缺乏正規(guī)規(guī)評價方方式的咨咨詢項目目在我們們公司中中：A、經(jīng)常常采用；B、偶爾爾采用；C、從不不采用。17、對對于咨詢詢項目成成果的反反饋與交交流：A、在有有人需要要了解有有關(guān)信息息時進行行；B、偶爾爾進行，主要針針對公司司管理者者；C、定期期進行，受眾對對象多種種多樣。18、管管理谹地地咨詢項項目實施施所承擔(dān)擔(dān)的職責(zé)責(zé)：A、很小小，沒有有具體的的職責(zé)要要求；B、對某某些基礎(chǔ)礎(chǔ)上承擔(dān)擔(dān)非正式式規(guī)定的的職責(zé)；C、非常常明確具具體，管管理人員員對于在在本職所所轄

41、部門門采用的的咨詢項項目承擔(dān)擔(dān)較大職職責(zé)。19、在在經(jīng)營狀狀況趨于于衰退時時，咨詢詢項目的的預(yù)算額額：A、總是是第一個個被削減減的對象象；B、維持持原預(yù)算算水平不不變；C、不會會受影響響，有時時甚至?xí)岣撸?0、咨咨詢項目目成本預(yù)預(yù)算方案案的制定定是依據(jù)據(jù)：A、前一一年的預(yù)預(yù)算方案案；B、由與與咨詢公公司討價價還價的的結(jié)果決決定；C、依據(jù)據(jù)自身需需要以及及對項目目成果的的預(yù)期。調(diào)查結(jié)果果評價說說明：以上問卷卷答案AA為1分分，答案案B為22分，答答案C為為3分，合計得得分低于于20分分者，說說明你對對咨詢抱抱有很多多錯誤的的理念，咨詢項項目成功功的可能能性很小小；答案案為200-400分者，

42、說明你你對咨詢詢有一些些錯誤的的認識，要想咨咨詢項目目成功，需要做做明顯的的改進。答案440分以以上者，說明你你對咨詢詢的認識識基本正正確，咨咨詢項目目有望成成功，但但注意在在某些方方面還需需要改進進。民營組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計咨詢詢我國改革革開放以以來產(chǎn)生生了一大大批的民民營，他他們?yōu)槲椅覈慕?jīng)經(jīng)濟增長長做出了了巨大貢貢獻，目目前民營營經(jīng)濟已已占了我我國經(jīng)濟濟問題的的半壁江江山。一一批民營營企業(yè)經(jīng)經(jīng)過十多多年的快快速發(fā)展展已具備備了規(guī)模模，但是是民營企企業(yè)的快快速發(fā)展展也產(chǎn)生生了一些些問題，有的問問題很嚴(yán)嚴(yán)重，已已超出了了企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者的的能力和和經(jīng)驗所所能駕馭馭的范圍圍，于是是出現(xiàn)了了一些民民營企

43、業(yè)業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)風(fēng)騷三五五年”的現(xiàn)象象。最近近幾年已已有較多多的民營營企業(yè)意意識到僅僅憑企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的力量難難以解決決發(fā)展中中所遇到到的問題題，于是是開始聘聘請咨詢詢顧問進進行管理理咨詢，民營企企業(yè)的咨咨詢市場場正在形形成。隨隨著民營營企業(yè)的的繼續(xù)成成長，這這個市場場會越來來越大，探索其其中的共共性問題題和規(guī)律律有利于于咨詢業(yè)業(yè)的健康康成長。民營企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點和問問題一、民營營企業(yè)的的發(fā)展改革開放放以來我我國民營營企業(yè)整整體取得得了恢復(fù)復(fù)性高速速增長，以遠高高于國有有企業(yè)的的平均增增長速度度成為我我國國民民經(jīng)濟的的主要增增長點，民營企企業(yè)整體體在我國國國民經(jīng)經(jīng)濟的份份額穩(wěn)步步增加，多年的

44、的調(diào)整增增長已產(chǎn)產(chǎn)生了一一批大型型民營企企業(yè)，他他們逐漸漸成為我我國經(jīng)濟濟的支柱柱。仔細細分析我我國民營營企業(yè)成成長的原原因，不不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)民營企企業(yè)在多多年的市市場拚殺殺中得到到錘煉，形成了了獨特的的市場洞洞察力，比較務(wù)務(wù)實，講講求實效效，能隨隨市場形形勢的變變化而變變化。由由于企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人通常都都具有很很強的個個人魅力力，在發(fā)發(fā)展的初初期企業(yè)業(yè)的執(zhí)行行力都很很強。企企業(yè)的核核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人基本本上都是是創(chuàng)立初初期就進進入企業(yè)業(yè)的創(chuàng)業(yè)業(yè)元老，很多是是親戚,如兄弟弟、表兄兄弟等，也有的的是大學(xué)學(xué)同學(xué)，或兒時時好友等等有較深深的感情情聯(lián)系。這使民民營企業(yè)業(yè)得以在在發(fā)展的的初期集集中精力力“搞事業(yè)業(yè)”

45、，且規(guī)規(guī)模較小小，代理理問題不不明顯，這些是是民營企企業(yè)得以以迅速成成長的原原因。圖圖表2-1是我我們一家家民營企企業(yè)客戶戶的發(fā)展展情況，從中我我們看到到我國高高速成長長的經(jīng)濟濟為民營營企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造了巨巨大的發(fā)發(fā)展空間間，其發(fā)發(fā)展速度度也遠遠遠超過了了一些發(fā)發(fā)達國家家歷史上上民營企企業(yè)的增增長速度度。與之之相伴隨隨的是我我國民營營企業(yè)同同時也集集中了更更多的問問題。二、民營營企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點點根據(jù)我們們的調(diào)研研和這幾幾年做管管理咨詢詢的研究究，我們們認為目目前民營營企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)有如如下特點點：(1)規(guī)規(guī)范化程程度不高高：企業(yè)業(yè)中工作作程序、工作細細則、規(guī)規(guī)章和政政策手冊冊等局面面文件

46、的的數(shù)量不不多，基基本沒有有績效考考核，或或考核流流于形式式，沒有有相應(yīng)的的配套措措施；(2)專專門化程程度不高高：企業(yè)業(yè)中的權(quán)權(quán)責(zé)分配配不明確確，越級級干預(yù)普普遍；(3)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程程度不高高：類似似的工作作活動以以統(tǒng)一的的方式執(zhí)執(zhí)行的程程度不高高，有的的企業(yè)已已通過IISO990000標(biāo)準(zhǔn)認認證，但但是文件件的可操操作性不不強，執(zhí)執(zhí)行力度度不夠；(4)集集權(quán)化程程度高：決策權(quán)權(quán)集中在在最高層層，中層層基層授授權(quán)不夠夠，這是是企業(yè)最最初得以以成功的的原因。但隨著著企業(yè)的的成長逐逐漸成為為發(fā)展的的阻力。(5)職職業(yè)化程程度不高高：無論論是高層層管理者者，還是是中層管管理者接接受的培培訓(xùn)和正正規(guī)教

47、育育普遍不不夠，公公司內(nèi)部部決策以以經(jīng)驗為為主，專專業(yè)支持持不足；(6)內(nèi)內(nèi)部關(guān)系系復(fù)雜：企業(yè)高高中低各各層級有有許多人人是親戚戚或其他他朋友關(guān)關(guān)系?！盎视H國國戚”多，政政策執(zhí)行行有較大大難度。三、民營營企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)的主主要問題題民營企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的主主要問題題與民營營企業(yè)的的密切相相關(guān)。為為了生存存和自我我保護，企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人聚聚集一批批親戚朋朋友，努努力開拓拓市場，建立商商業(yè)關(guān)系系網(wǎng)，在在市場機機會較多多的時期期站穩(wěn)了了腳跟。在企業(yè)業(yè)成長的的過程中中最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人基基本上都都能與時時俱進，不斷學(xué)學(xué)習(xí)，與與企業(yè)共共同成長長，但是是有一部部分創(chuàng)業(yè)業(yè)元老在在發(fā)展過過程中，逐漸落落伍，不不能適應(yīng)應(yīng)企業(yè)

48、的的進一步步發(fā)展，卻又占占據(jù)著高高位。企企業(yè)權(quán)力力架構(gòu)與與管理模模式曾經(jīng)經(jīng)是企業(yè)業(yè)成功的的原因，但卻阻阻礙著企企業(yè)的進進一步發(fā)發(fā)展。以以前述AA集團的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)為例例，將其其主要問問題死于于圖表22-2至至圖表22-9。 短短十余年的時間，A集團取得了巨大的發(fā)展銷售收入企業(yè)規(guī)模 設(shè)立集團總部 利潤資產(chǎn)規(guī)模 收入18億 利潤9800萬 組建A實務(wù)集團 資產(chǎn)14億 成立A水泥 收入13.3億 出售礦井組建 利潤7600萬 銷售網(wǎng)絡(luò) 收入5億 資產(chǎn)10.4億起步 利潤2500萬 6000元 資產(chǎn)4.3億 1990 1997 1998.10 1998.11 2000 2001 2002.1.7核心領(lǐng)

49、導(dǎo)對市場機會很強的把握能力以及靈活的機制使企業(yè)獲利飛速的發(fā)展圖表2-1第二節(jié) 民營營企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢特點點和對策策民營企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人由于直直接承擔(dān)擔(dān)著企業(yè)業(yè)與自身身的生存存與發(fā)壓壓力，實實用主義義傾向較較為明顯顯，這就就決定了了民營企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)咨咨詢具有有一些與與國有企企業(yè)不同同的特點點，掌握握這些特特點有利利于基礎(chǔ)礎(chǔ)上運作作達到較較為理想想的結(jié)果果。特點一：民營企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人高度度參與民營企業(yè)業(yè)通常有有一個權(quán)權(quán)威人物物，是公公認的“老板”，根據(jù)據(jù)我們對對民營企企業(yè)咨詢詢經(jīng)驗，民營企企業(yè)的老老板對咨咨詢過程程會高度度，主要要體現(xiàn)在在以下幾幾個方面面：第一一、投入入時間多多，與國國

50、有企業(yè)業(yè)總經(jīng)理理相比會會投入更更多的時時間配合合顧問的的咨詢；二，咨咨詢過程程的主導(dǎo)導(dǎo)性強，民企老老板通常常會將自自己的要要求、所所存在的的問題 動提出出，以求求得問題題的解決決，最終終的方案案會將其其成功經(jīng)經(jīng)驗整合合進行；第三，民營企企業(yè)老板板在企業(yè)業(yè)內(nèi)部有有較高的的權(quán)威，通常不不會當(dāng)眾眾承認自自己的失失誤或不不足，盡盡管企業(yè)業(yè)中存在在許多問問題與其其做事的的方式風(fēng)風(fēng)格相關(guān)關(guān)，但只只要他認認為合理理的建議議基本上上都能接接受；第第四，民民營企業(yè)業(yè)老板通通常希望望在咨詢詢過程中中自身能能有進一一步的提提高，有有較強的的學(xué)習(xí)欲欲望。特點二：民營企企業(yè)依賴賴專業(yè)權(quán)權(quán)威民營企業(yè)業(yè)除老板板及部分分高層

51、管管理者有有較高的的專業(yè)水水平和豐豐富經(jīng)驗驗外，大大多數(shù)人人的職業(yè)業(yè)化程度度不高，但有較較強的求求知欲。另外許許多中高高層管理理人員會會將一些些私人問問題拿來來咨詢，要占用用顧問較較多的時時間。特點三：組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計方案的的探討深深入細致致民營企業(yè)業(yè)的中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人大多多數(shù)都能能就問題題診斷和和方案設(shè)設(shè)計進行行深入細細致的探探討，力力求解決決所有的的實際問問題，甚甚至在一一開始就就解決所所有問題題，討論論直率，不像國國企管理理人員比比較含蓄蓄。特點四：培訓(xùn)需需求較多多民營企業(yè)業(yè)大多對對專業(yè)培培訓(xùn)有較較強烈的的需要，上至老老板，下下至員工工均有較較強的培培訓(xùn)預(yù)期期。特點五：人員安安置是相相對

52、次要要的問題題民營企業(yè)業(yè)通常會會以有利利于企業(yè)業(yè)發(fā)展為為第一要要務(wù)，公公司內(nèi)部部人際關(guān)關(guān)系的處處理和重重大人事事安排的的重要性性相對較較弱，一一般都能能公私合合營其權(quán)權(quán)威解決決。根據(jù)以上上民營企企業(yè)咨詢詢的特點點，咨詢詢顧問除除了按照照專業(yè)程程序做好好每一件件工作外外，還需需要在以以下方面面做出較較大的努努力：(1)項項目經(jīng)理理應(yīng)花較較多的時時間與企企業(yè)老板板溝通，重大決決策性問問題主要要與老板板或在老老板主持持的會議議上討論論，事務(wù)務(wù)性事宜宜可與項項目總監(jiān)監(jiān)直接溝溝通。民民企老板板有許多多優(yōu)點，富有個個人魅力力，但是是其局限限性在于于專業(yè)規(guī)規(guī)范化不不足，對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的認認識經(jīng)驗驗多于科科學(xué)

53、。咨咨詢顧問問須認真真分析企企業(yè)老板板的優(yōu)劣劣，尋找找改進的的切入點點，在對對企業(yè)整整體做咨咨詢時也也同時對對老板個個人提供供咨詢，一個成成功的咨咨詢項目目必須讓讓老板個個人有較較大的收收獲。(2)加加大培訓(xùn)訓(xùn)力度。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計與企企業(yè)中高高層管理理人員的的管理水水平直接接相關(guān)，而且民民營企業(yè)業(yè)請咨詢詢公司做做咨詢本本身也有有較高的的專業(yè)培培訓(xùn)預(yù)期期，所以以咨詢公公司應(yīng)按按捺較多多的管理理技能培培訓(xùn)，如如目標(biāo)管管理、時時間管理理，績效效管理，團隊管管理，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管管理等。(3)加加強互動動。由于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計牽涉到到多數(shù)人人的利益益，敏感感性強，咨詢顧顧問應(yīng)盡盡可能與與利益相相

54、關(guān)者進進行互動動，使多多數(shù)人感感到組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計方案案的合理理性，有有利于企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，有有利于多多數(shù)人的的成長，盡可能能增加新新組織結(jié)結(jié)構(gòu)的接接受度。(4)對對公司中中有較大大影響力力的中高高層管理理者和與與老板關(guān)關(guān)系較為為密切的的一部分分人，咨咨詢顧問問應(yīng)在有有足夠的的了解后后，給予予必要的的私人幫幫助，主主要是職職業(yè)生涯涯與技能能方面的的建議，對于公公司部分分尋求個個人幫助助的人員員可在項項目中間間安排適適當(dāng)?shù)臅r時間答疑疑解惑，以提高高咨詢項項目的美美譽度的的口碑。由于權(quán)力過度集中，致使集團總部機構(gòu)較為龐大集團現(xiàn)有的人數(shù)是集團成立之初設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團的機構(gòu)和人員配備正迅速擴大

55、，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權(quán)度不斷提高的過程。這反映了集團公司下屬分公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責(zé)定位還處在探索階段 16664現(xiàn)有人數(shù)集團最初設(shè)想人數(shù)圖表2-2 集團公司管理層次明顯增多管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人數(shù)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，就必須增加一個管理層次據(jù)統(tǒng)計，原材料的入庫手續(xù)需要經(jīng)過11個環(huán)節(jié)組織層次增加帶來的問題 決策失誤決策遲緩內(nèi)部沖突信息失真 圖表22-3與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞準(zhǔn)確及時 信息傳遞速度慢、容易失真市場瓜速度快 決策速度慢、市場瓜遲緩對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時 企業(yè)人員處理日常事務(wù)需要 滿足客戶

56、需求 逐級匯報靈活處理客戶要求與市場的緊急情況 市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位 市場需求 企業(yè)現(xiàn)狀圖表2-4由于集團部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進一步弱化了集團的管理控制能力例如： 現(xiàn)狀：副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的 部門職能和崗位職責(zé)不清，該負的責(zé)任 棗樹如何劃分，總監(jiān)在整個組織 負不起來，部門之間、崗位之間常常扯結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什 皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合 么樣的責(zé)任？銷售中心在對各銷售公司的管理中 制度制定得多，落實得少，更多地依賴該承擔(dān)什么樣的職能？ 于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事監(jiān)察中心與審計中心的職能如何 隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制劃分 系統(tǒng)的建立和運

57、用過程中，不能按規(guī)定 辦事圖表2-5也使集團組織運行效率相對低下決策滯后或 目前在A集團中存在著大量問題需要集團中心以上的人員做出決策，質(zhì)量不高 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào) 各部門習(xí)慣于將問題拿到經(jīng)辦會上或者晨會上討論，部門之間缺少積不暢 極主動的橫向溝通 部門本位 采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕主義嚴(yán)重 渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，進化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團

58、目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：圖表2-6總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做 應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé) 現(xiàn)狀 生產(chǎn)管理 企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮 企業(yè)管理 生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計 局面職責(zé) 原因 組織制定完善集團的各項規(guī)章制度； 其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這就決 質(zhì)量體系的建立 定了其在集團中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因 制定生產(chǎn)計劃，統(tǒng)計生產(chǎn)報表，生 此綜合計劃和綜合管理職能夫法得到體現(xiàn) 產(chǎn)單位工資核算 生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)目標(biāo)成本的測算，制定和考核 緊密相關(guān) 制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法圖表2-7 監(jiān)察中心和審計中

59、心為集團的發(fā)展做出了較大的貢獻，但其職能存在交叉重疊監(jiān)察中心職能： 審計中心職能 國內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管事活動 設(shè)立審計部門，監(jiān)察的職信訪案件的查處 能由審計部門承擔(dān)監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營 對被接受企業(yè)審計 監(jiān)察中心與審計中心在 行為 報表審計 實施監(jiān)督過程中存在職監(jiān)督法律法規(guī)集團文件 購銷合同審計 責(zé)交叉 的貫徹執(zhí)行 實物盤點審計 監(jiān)察與審計工作重視對難點、熱點問題反饋 經(jīng)營活動結(jié)果監(jiān)督，對 制度與程序的合理性、相關(guān)活動的符合性關(guān)注不夠 監(jiān)察審計工作缺乏規(guī)范化與計劃性圖表2-8概括地講，集團當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題實質(zhì)上是母子公司管理控制問題 如何分權(quán)：是采取職能制？事 如何

60、控制：控制的重點、主次、途徑業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐 和手段是什么？帶的子公司模式？抑或其他職能分配：各部門應(yīng)該承擔(dān) 定崗定編：各部門設(shè)置什么樣的崗位， 什么樣的職能，怎樣才能使 編制多少 職能落到實處圖表2-9第三章 國有有企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計咨咨詢計劃經(jīng)濟濟的產(chǎn)生生了一大大批的國國有企業(yè)業(yè)，他們們曾經(jīng)是是我國國國民經(jīng)濟濟的主要要組成部部分，但但目前國國有經(jīng)濟濟在我國國國民經(jīng)經(jīng)濟總量量的比重重還會更更低。盡盡管整體體而言，國有經(jīng)經(jīng)濟所占占的比重重已不高高，但是是剩下的的國有企企業(yè)都是是規(guī)模較較大的企企業(yè)，傳傳統(tǒng)的管管理體制制束縛著著國有企企業(yè)的活活力，使使國有企企業(yè)的人人才流失失嚴(yán)重，面對