通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)

1、通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？危機(jī)管理，已是現(xiàn)代企業(yè)不可回避的課題。但目前仍有不少企業(yè)還沒當(dāng)回事。令人欣慰的是，本刊五月舉辦的“危機(jī)管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總經(jīng)理研討班”反響熱烈，說明它已提到日程。此文以案例形式闡明了企業(yè)渡過內(nèi)部危機(jī)的辦法，那就是義無反顧地去溝通。劉光明改革引發(fā)了危機(jī)1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打

2、碎該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過40個(gè)人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。企業(yè)倫理理涉及企企業(yè)與雇雇員、企企業(yè)與消消費(fèi)者、企業(yè)與與政府、企業(yè)與與環(huán)境等等方面的的相互關(guān)關(guān)系，通通用汽車車公司的的企業(yè)倫倫理危機(jī)機(jī)發(fā)生在在企業(yè)與與雇員、企業(yè)與與工會(huì)之之間的相相互關(guān)系系，以及及因公司司改革或或重組所所產(chǎn)生的的裁員等等問題。從表面面上看，通用汽汽車公司司的危機(jī)機(jī)產(chǎn)生于于GMAAD（通通用汽車車公司裝裝配改革革計(jì)劃）為為

3、了提高高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和勞勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率，對(duì)對(duì)汽車生生產(chǎn)裝配配技術(shù)操操作加強(qiáng)強(qiáng)控制，并把這這個(gè)管理理系統(tǒng)擴(kuò)擴(kuò)展到66個(gè)工廠廠。福特模式式已難以以為繼在實(shí)施GGMADD改革后后，雖然然企業(yè)的的管理部部門聲稱稱改革不不會(huì)給裝裝配工人人帶來太太大的壓壓力，但但是工會(huì)會(huì)指責(zé)說說這次改改革又恢恢復(fù)了330年代代“血汗汗工廠式式”的管管理，要要工人以以同樣的的工資做做更多的的工作。一個(gè)工工人抱怨怨說：“那是世世界上最最快的生生產(chǎn)線，它置我我們于死死地，我我們無法法在規(guī)定定的時(shí)間間內(nèi)完成成工作，每天兩兩班倒，而公司司還要埋埋怨我們們低質(zhì)量量、低效效率”。工人的不不滿大大大增加。在GMMAD改改革以前前，廠里里的不

4、滿滿指責(zé)大大約有1100個(gè)個(gè)，自改改革后，增至550000個(gè)，其其中10000個(gè)個(gè)是指責(zé)責(zé)工作崗崗位上加加了太多多的活。當(dāng)工人們們抵制管管理部門門命令時(shí)時(shí)，一些些跡象表表明，第第一線的的管理人人員并沒沒有受過過適當(dāng)?shù)牡挠?xùn)練，不能很很好地執(zhí)執(zhí)行管理理人員的的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管管理人員員的平均均工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)不到到3年，其中220%還還不到11年。一一般地說說，他們們都很年年輕，對(duì)對(duì)工會(huì)合合同的條條款和管管理人員員的其他他職責(zé)缺缺乏了解解，同時(shí)時(shí)，對(duì)如如何處理理正在發(fā)發(fā)展的工工人的抱抱怨和敵敵對(duì)情緒緒缺乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，從從前沒受受過這方方面的訓(xùn)訓(xùn)練。另一個(gè)重重要事實(shí)實(shí)是，工工人的強(qiáng)強(qiáng)烈反應(yīng)應(yīng)并不完完全由于于GMA

5、AD的組組織和工工作的變變革。管管理部門門發(fā)現(xiàn)，公司沒沒有對(duì)他他們進(jìn)行行必要的的企業(yè)倫倫理、規(guī)規(guī)章制度度、知識(shí)識(shí)技能方方面的教教育和培培訓(xùn)。一個(gè)高級(jí)級(jí)管理人人員承認(rèn)認(rèn)，公司司沒有采采取有效效的手段段使工人人對(duì)工作作發(fā)生興興趣。許許多工人人受益于于公司補(bǔ)補(bǔ)助學(xué)費(fèi)費(fèi)支持他他們上夜夜大學(xué)的的計(jì)劃。但受了了這種教教育后，裝配工工作顯然然就不能能滿足他他們的要要求及做做高級(jí)工工作的期期望。此此外，當(dāng)當(dāng)時(shí)的勞勞工市場(chǎng)場(chǎng)很困難難，他們們?cè)趧e處處找不到到有意義義的工作作，同時(shí)時(shí)，他們們也不愿愿意放棄棄在裝配配線上掙掙得的優(yōu)優(yōu)厚工資資。公司司的高級(jí)級(jí)職員們們說，這這使工人人感到困困惑和灰灰心喪氣氣。許多管理理者

6、和工工程師都都在問：不知管管理部門門所采用用的這種種管理模模式能否否繼續(xù)下下去。隨隨著作業(yè)業(yè)越來越越容易、簡單和和重復(fù)，體力勞勞動(dòng)越少少，對(duì)工工人的技技能要求求是低了了，但工工作卻更更單調(diào)了了。有一一個(gè)工人人說：“公司必必須想點(diǎn)點(diǎn)辦法，使一個(gè)個(gè)小伙子子能對(duì)所所干的活活感興趣趣。一個(gè)個(gè)小伙子子總不能能一天88小時(shí)年年復(fù)一年年地干同同一個(gè)活活呀！公公司也不不能僅對(duì)對(duì)小伙子子說：好，原原來你有有6個(gè)點(diǎn)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你你只要焊焊5個(gè)了了?！庇捎诠と巳说牟粷M滿增長，汽車工工人工會(huì)會(huì)于19972年年1月初初決定舉舉行一次次罷工，由于高高達(dá)977%的工工人表示示贊成，罷工于于3月初初開始。公司估估計(jì)由于于工人

7、不不滿和怠怠工造成成的對(duì)工工作的破破壞已使使公司損損失總額額達(dá)45500萬萬美元。此后，公公司管理理部門考考慮對(duì)GGMADD的改革革中某些些不合理理的地方方進(jìn)行修修正，洛洛茲敦廠廠的一些些矛盾才才得到了了緩和。危機(jī)產(chǎn)生生的根源源在危機(jī)事事件解決決以后的的幾個(gè)月月中，通通用汽車車公司發(fā)發(fā)動(dòng)了一一次深入入的恢復(fù)復(fù)正常工工作環(huán)境境的活動(dòng)動(dòng)。因?yàn)闉楣と藗儌兓厝スすぷ骱螅S多思思想問題題并沒有有很好解解決，還還存在不不安的情情緒。在在公司總總部辦公公室的協(xié)協(xié)助下，洛茲敦敦廠的管管理部門門制定了了企業(yè)倫倫理建設(shè)設(shè)計(jì)劃，首先從從診斷上上一次發(fā)發(fā)生的危危機(jī)開始始。他們們對(duì)全廠廠工人進(jìn)進(jìn)行了問問卷調(diào)查查，與各各

8、級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理人人員一起起舉行了了一系列列會(huì)議，并征求求了工會(huì)會(huì)的意見見，最后后得出了了以下結(jié)結(jié)論：第一，工人們們認(rèn)為管管理部門門不關(guān)心心他們的的需要、情感等等問題。第二，工人的的工作無無保障，他們認(rèn)認(rèn)為管理理部門不不事先通通知或協(xié)協(xié)商就改改變他們們的工作作計(jì)劃。第三，工人們們認(rèn)為管管理部門門對(duì)他們們改進(jìn)工工作方法法的意見見不感興興趣。第四，有些工工人對(duì)裝裝配工作作中繁重重、機(jī)械械、重復(fù)復(fù)的勞動(dòng)動(dòng)感到厭厭倦和不不滿。第五，許多工工人對(duì)公公司的目目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃不了了解，企企業(yè)和員員工之間間缺乏共共同的目目標(biāo)，因因此未能能形成凝凝聚力。第六，第一線線的管理理人員也也不十分分了解整整個(gè)管理理部門的的目標(biāo)

9、和和計(jì)劃，因此未未能把這這些目標(biāo)標(biāo)和計(jì)劃劃同他們們每天對(duì)對(duì)工人的的管理工工作結(jié)合合起來。解決危機(jī)機(jī)交流流計(jì)劃通過上述述診斷，公司認(rèn)認(rèn)為產(chǎn)生生危機(jī)的的主要根根源是管管理部門門和工人人之間缺缺乏及時(shí)時(shí)的溝通通和必要要的交往往。于是是，從119722年開始始實(shí)施“交流計(jì)計(jì)劃”，該交流流計(jì)劃的的內(nèi)容是是：第一，工廠每每天的無無線電廣廣播：管管理部門門每天用用5分鐘鐘在工廠廠公眾講講話網(wǎng)廣廣播與汽汽車工業(yè)業(yè)、公司司和工廠廠有關(guān)的的新聞，使工人人對(duì)汽車車工業(yè)、公司和和工廠的的情況有有大體的的了解。其內(nèi)容容也張貼貼在工廠廠各處布布告欄里里。第二，消息公公報(bào)：作作為工廠廠經(jīng)理和和工人之之間一種種直接交交流的方

10、方法，所所有有關(guān)關(guān)工廠業(yè)業(yè)務(wù)的主主要消息息都直接接傳給工工人，工工廠經(jīng)理理還告訴訴大家該該廠存在在的問題題，并征征求工人人對(duì)解決決這些問問題的意意見。第三，管理訓(xùn)訓(xùn)練：為為了加強(qiáng)強(qiáng)管理人人員在工工作中起起個(gè)人之之間交往往的作用用，所有有管理人人員，從從工廠經(jīng)經(jīng)理到基基層的管管理人員員，以及及職員都都要經(jīng)過過人際關(guān)關(guān)系和交交往的訓(xùn)訓(xùn)練。這這個(gè)計(jì)劃劃的目的的在于提提高管理理人員同同他們的的部下進(jìn)進(jìn)行組織織聯(lián)絡(luò)和和交往的的自覺性性。訓(xùn)練練計(jì)劃由由富有組組織裝配配線經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的公共共關(guān)系協(xié)協(xié)調(diào)員和和質(zhì)量控控制主任任來設(shè)計(jì)計(jì)和指導(dǎo)導(dǎo)。管理部門門任命公公共關(guān)系系協(xié)調(diào)員員擔(dān)任工工廠交往往協(xié)調(diào)員員，負(fù)責(zé)責(zé)廠內(nèi)外外

11、計(jì)劃。此外，管理部部門還發(fā)發(fā)展了一一種作業(yè)業(yè)輪換計(jì)計(jì)劃，對(duì)對(duì)輪換工工作有興興趣的工工人給予予必要的的訓(xùn)練，幫助他他們擴(kuò)大大在同一一裝配工工作組內(nèi)內(nèi)的工作作能力。19733年100月查爾爾斯艾艾伯內(nèi)西西任洛茲茲敦廠新新經(jīng)理。他認(rèn)為為是GMMAD組組織中最最能干的的經(jīng)理之之一，對(duì)對(duì)交往計(jì)計(jì)劃熱烈烈贊成，他自己己也參加加了培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃。洛茲敦廠廠經(jīng)過一一段時(shí)間間，不僅僅恢復(fù)到到正常情情況，而而且在119755年一年年中，出出現(xiàn)了爭爭取成為為效率最最高的裝裝配廠之之一這種種受鼓舞舞的跡象象。工人人不滿下下降到119711年119722年的三三分之一一，生產(chǎn)產(chǎn)效率也也有明顯顯提高。洛茲敦管管理部門門深信，

12、齊心協(xié)協(xié)力改善善管理部部門和工工人的關(guān)關(guān)系是取取得積極極成果的的主要因因素。正正如工廠廠經(jīng)理所所說：“我們的的最終目目的是形形成這樣樣一種組組織風(fēng)氣氣，經(jīng)理理和工人人都共同同感到我我們是在在這里一一起工作作?，F(xiàn)在在我們這這里相互互之間分分得太清清楚，管管理部門門、工人人和工會(huì)會(huì)之間都都人為地地分開了了，我看看不出有有會(huì)什么么理由不不能通過過直接交交往加強(qiáng)強(qiáng)管理部部門和工工人之間間的關(guān)系系?！薄坝捎谄囇b配配業(yè)中有有許多限限制，因因此工人人不能意意識(shí)到自自己是該該組織的的一分子子。我們們必須用用現(xiàn)有的的技術(shù)生生產(chǎn)一定定數(shù)量的的汽車，以便在在該行業(yè)業(yè)中站住住腳。只只要我們們很好地地解釋，相信大大

13、多數(shù)工工人是能能夠理解解的。他他們可能能并不喜喜歡這樣樣做，但但是他們們肯定能能理解，而且愿愿意同我我們合作作?！拔艺J(rèn)為為工作多多樣化和和組織發(fā)發(fā)展這兩兩個(gè)計(jì)劃劃是對(duì)的的，但是是我們必必須承認(rèn)認(rèn)裝配廠廠的技術(shù)術(shù)局限性性。在洛洛茲敦廠廠我們有有一支年年輕而且且受過相相當(dāng)教育育的勞動(dòng)動(dòng)力，他他們希望望知道正正在進(jìn)行行的每件件事。令令人意外外的是，如果你你誠懇地地同他們們交往，你告訴訴他們什什么，他他們就會(huì)會(huì)接受。相互交交往正是是把每天天的生產(chǎn)產(chǎn)聯(lián)貫在在一起的的最好辦辦法?！苯涣鳎唤涣?，再再交流洛茲敦廠廠的管理理部門就就是根據(jù)據(jù)這種管管理哲學(xué)學(xué)和企業(yè)業(yè)倫理，考慮于于19775年夏夏在原有有的幾個(gè)個(gè)

14、交流計(jì)計(jì)劃上增增加了一一個(gè)新的的交流計(jì)計(jì)劃。他他們對(duì)原原有計(jì)劃劃所取得得的進(jìn)步步感到滿滿意，但但是認(rèn)為為，如果果正式把把這些計(jì)計(jì)劃聯(lián)結(jié)結(jié)在一起起，使工工人和管管理人員員進(jìn)行人人與人的的直接交交往，可可以進(jìn)一一步達(dá)到到交往的的目的。由于認(rèn)認(rèn)識(shí)到第第一線的的管理人人員太忙忙，對(duì)人人與人的的交往，特別是是對(duì)他們們的部下下，無法法給予足足夠的關(guān)關(guān)心，因因此管理理部門發(fā)發(fā)展了一一個(gè)計(jì)劃劃，以促促進(jìn)和加加強(qiáng)高級(jí)級(jí)管理人人員和其其他管理理人員在在交往中中的作用用。建議議的計(jì)劃劃有以下下特點(diǎn)：第一，建立稱稱為通訊訊員和訓(xùn)訓(xùn)練員的的新職務(wù)務(wù)，主要要目的是是把管理理人員、工人和和職能人人員的工工作結(jié)合合在一起起。

15、要在在11個(gè)個(gè)生產(chǎn)部部門中各各委派一一個(gè)通訊訊員和訓(xùn)訓(xùn)練員，由他們們向工廠廠經(jīng)理直直接匯報(bào)報(bào)情況。第二，通訊員員和訓(xùn)練練員的作作用，對(duì)對(duì)于裝配配線工人人來說是是一種“綜合者者”，因而而可以加加強(qiáng)工人人和管理理人員之之間，裝裝配線工工人和職職能人員員之間的的交往聯(lián)聯(lián)系。第三，由于通通訊員和和訓(xùn)練員員大部分分時(shí)間在在工廠，因此他他們能搞搞清楚工工人和第第一線管管理人員員之間，及上級(jí)級(jí)管理人人員之間間是否進(jìn)進(jìn)行了合合適交往往。在需需要促進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)部部門和職職能部門門的交往往及設(shè)法法使職能能部門的的服務(wù)及及時(shí)滿足足生產(chǎn)線線的需要要時(shí)，還還可以起起“中間作作用”。第四，通訊員員和訓(xùn)練練員每天天要和工工廠經(jīng)

16、理理及交往往協(xié)調(diào)員員見面，檢查和和討論工工廠中存存在的“人的問問題”。大家認(rèn)為為選擇和和訓(xùn)練通通訊員和和訓(xùn)練員員對(duì)于這這個(gè)新計(jì)計(jì)劃能否否成功至至關(guān)緊要要，通訊訊員訓(xùn)訓(xùn)練員應(yīng)應(yīng)該有相相當(dāng)?shù)墓すぷ鹘?jīng)驗(yàn)驗(yàn)，要當(dāng)當(dāng)過總廠廠長，并并在工作作中顯示示出具有有組織和和處理人人與人關(guān)關(guān)系的才才能。內(nèi)內(nèi)部倫理理危機(jī)的的啟示1.企業(yè)業(yè)倫理包包括企業(yè)業(yè)的環(huán)境境保護(hù)問問題、公公司改革革重組引引發(fā)的裁裁員和沖沖突等問問題。要要解決此此類問題題，首先先要列出出利益相相關(guān)者各各方，然然后分析析某一項(xiàng)項(xiàng)企業(yè)行行為會(huì)對(duì)對(duì)各方產(chǎn)產(chǎn)生什么么樣的影影響，接接著是研研究被影影響各方方的權(quán)力力和責(zé)任任，受影影響各方方通常包包括決策策者、

17、執(zhí)執(zhí)行官員員、董事事會(huì)、顧顧客、股股東、供供應(yīng)商、雇員、政府、特殊利利益群體體、競爭爭對(duì)手等等。在分析階階段，將將上述對(duì)對(duì)象做不不同情況況下的具具體分析析，最終終做出決決定，分分析的先先后順序序是：確確定對(duì)每每一方的的利弊影影響；確確定各自自的權(quán)力力和責(zé)任任；考慮慮各自的的相對(duì)權(quán)權(quán)力；判判斷做出出各種決決策方案案的短期期和長期期后果；制定應(yīng)應(yīng)付突發(fā)發(fā)事件的的對(duì)策。2.企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)重重視提高高員工的的士氣，這是沒沒有疑議議的，但但是一些些公司不不知道用用企業(yè)倫倫理的力力量來提提高員工工士氣和和提高工工作效率率。從通通用汽車車公司的的上述案案例可以以看出，過份僵僵化的體體制、管管理手段段會(huì)抑制制個(gè)人積積極性。激發(fā)工工人的積積極性，就要使使他們樹樹立強(qiáng)烈烈的責(zé)任任感，光光靠金錢錢的刺激激不能產(chǎn)產(chǎn)生持久久的和真真正的積積極性，培養(yǎng)員員工的積積極性應(yīng)應(yīng)當(dāng)注意意四個(gè)問問題：一一是根據(jù)據(jù)工人的的技術(shù)、興趣愛愛好，給給他們以以最合適適的工作作崗位；二是向向工人提提出高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的勞勞動(dòng)要求求；三是是使工人人充分了了解自己己的工作作價(jià)值，培養(yǎng)