00144《企業(yè)管理概論》期末考試重點、考點總結

1、第一章對企業(yè)的基本認識一、企業(yè)的概念企業(yè)是指適應市場需要以獲取盈利，實行自主經(jīng)營，自負盈虧，依法獨立享有民事權利并承擔民事責任的商品生產和經(jīng)營組織。含義：（1）企業(yè)是以市場為導向，以盈利為主要目的，從事商品生產和經(jīng)營的經(jīng)濟組織。（2）企業(yè)是實行自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的社會經(jīng)濟基本單位。（3）企業(yè)是依法設立、依法經(jīng)營的經(jīng)濟實體。二、企業(yè)類型分類標準類型生產資料所有制的性質公有制企業(yè)和非公有制企業(yè)企業(yè)所屬行業(yè)農業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)使用的經(jīng)營資源勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、技術密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。企業(yè)規(guī)模大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)生產力組織形式簡單綜合型企業(yè)、簡單專業(yè)化企業(yè)

2、、多元專業(yè)化企業(yè)和跨行綜合型企業(yè)財產組織形式單個業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)運用的主體技術傳統(tǒng)技術企業(yè)和高新技術企業(yè)三、幾種企業(yè)類型介紹1、外商投資企業(yè)（1）中外合資經(jīng)營企業(yè)：是指外國的企業(yè)和其他經(jīng)濟組織或個人，按照平等互利的原則，同中國的企業(yè)或其他經(jīng)濟組織在中國境內共同投資舉辦的企業(yè)。中外合資經(jīng)營企業(yè)是一種股份制的有限責任公司。雙方共同經(jīng)營、共擔風險、共負盈虧。（2）中外合作經(jīng)營企業(yè)：是指外國的企業(yè)和其他經(jīng)濟組織或個人，按照平等互利的原則，同中國的企業(yè)或其他經(jīng)濟組織在中國境內共同舉辦的契約式的合營企業(yè)。這種方式對合作條件、產品分配、風險和虧損承擔、經(jīng)營管理方式和合作企業(yè)終止時的財產歸屬

3、問題都由雙方協(xié)商確定，實踐中采用廣泛，是我國引進外資的重要方式之一。（3）外商獨資企業(yè)：是指外國投資者及華僑和港澳同胞、臺灣同胞，經(jīng)中國政府批準，在中國境內租賃土地、獨立投資興辦的企業(yè)。其特點是外商獨立投資、獨立經(jīng)營管理、自負盈虧。2、私營企業(yè)和個體企業(yè)私營企業(yè)是指企業(yè)資產屬于私人所有，雇工8人以上的營利性經(jīng)濟組織。私營企業(yè)以雇傭勞動為基礎。個體企業(yè)是由個體勞動者興辦，生產經(jīng)營和管理主要依靠個體勞動者本人及家庭成員的企業(yè)。3、高新技術企業(yè)4、外向型企業(yè)和跨國公司5、第三方物流商和第四方物流商第三方物流：是指專門從事物流的中介組織按照合約的要求，在指定時間期限內，為制造商提供部分或全部的物流服務

4、經(jīng)營管理活動。第四方物流：以集成商為核心，由集成商負責統(tǒng)一組織，選擇滿足客戶要求的合作團隊，并利用整個團隊來控制和管理客戶的點到點式的供應鏈運作。四、企業(yè)系統(tǒng)結構企業(yè)系統(tǒng)結構的五要素：產品、人、財、物、信息，其中，資金流被稱為價值流程。五、企業(yè)系統(tǒng)特征1、企業(yè)的二重性一方面具有同社會化大生產和市場經(jīng)營相聯(lián)系的一般屬性（自然屬性）一方面具有同生產關系的性質和結構相聯(lián)系的特殊屬性（社會屬性）2、工業(yè)企業(yè)的特征大規(guī)模采用機器和機器體系進行生產，系統(tǒng)地將科學技術應用于生產。勞動分工精細，協(xié)作關系復雜、嚴密。生產過程具有高度的比例性和連續(xù)性。生產社會化程度高，有廣泛、密切的外部聯(lián)系。六、按財產構成劃分的

5、企業(yè)組織形式1、個人業(yè)主制企業(yè)：由業(yè)主一人出資興辦，并由業(yè)主自己直接經(jīng)營，企業(yè)盈利全部歸業(yè)主所有，企業(yè)虧損和債務也由業(yè)主個人承擔，業(yè)主對企業(yè)債務負有無限責任。我國的個體工商戶和私營獨資企業(yè)屬于此類。2、合伙制企業(yè)：由兩個以上的個人共同出資，通過簽訂協(xié)議而聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)。全體合伙人共享企業(yè)盈利，共擔企業(yè)虧損，對企業(yè)債務負有無限連帶責任。3、公司制企業(yè)：由兩個以上出資者共同投資、依法組建，以其全部法人財產自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)組織形式。公司制企業(yè)三個特點：（2）公司制企業(yè)實行有限責任制度，以其全部財產為限對公司債務承擔有限責任，股東以其出資額為限對公司債務承擔有限責任；（3）公司制企業(yè)的所有權和

6、經(jīng)營權分離，股東不直接經(jīng)營管理企業(yè)，委托董事會聘任總經(jīng)理經(jīng)營管理企業(yè)。公司制企業(yè)有兩種具體形式：（1）有限責任公司，由兩個以上股東共同出資，每個股東以出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任。（2）股份有限公司，指注冊資本為等額股份構成，通過發(fā)行股票籌集資本，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任。七、按企業(yè)內部分工協(xié)作劃分的企業(yè)組織形式1、單廠型企業(yè)2、總廠型企業(yè)3、專業(yè)公司八、按企業(yè)外部社會聯(lián)系方式劃分的企業(yè)組織形式1、聯(lián)合公司，由若干個彼此存在一定生產技術經(jīng)濟聯(lián)系的不同行業(yè)或生產不同類產品的工廠聯(lián)合組成的公司。2、企業(yè)聯(lián)合體，以大中型企

7、業(yè)為依托，由若干具有獨立法人地位的、相互間具有一定經(jīng)濟技術聯(lián)系的企業(yè)，按專業(yè)化協(xié)作和經(jīng)濟合理的原則，自愿結合，謀求共同發(fā)展而形成的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟聯(lián)合組織，也稱企業(yè)群體或經(jīng)濟聯(lián)合體。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或以上的企業(yè)為了某種具有戰(zhàn)略性的目標，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡組織。包括：（1）后競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟，如制造商與供應商聯(lián)盟。（2）競爭聯(lián)盟，如有市場競爭關系的企業(yè)間的聯(lián)盟。（3）非競爭聯(lián)盟，如差異較大的企業(yè)間的互動。（4）前競爭聯(lián)盟，如在新技術領域結成聯(lián)盟。4、虛擬企業(yè)，是指為了實現(xiàn)某種市場機會，依靠信息技術和網(wǎng)絡技術，將擁有實現(xiàn)該機會所需資源的若干企業(yè)集結

8、而成的一種網(wǎng)絡化的動態(tài)合作經(jīng)濟實體。九、我國國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征：產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學。十、企業(yè)集團的特征：（1）具備一個實力雄厚，對集團成員企業(yè)具有控制力和影響力的核心企業(yè)，有獨立財產，有法人地位，有資金、技術、產品和市場營銷實力，能統(tǒng)一規(guī)劃集團的投資活動。（2）組織結構具有層次性，一般分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個層次。（3）多渠道影響和控制成員企業(yè)，以資產聯(lián)合為主。這幾個特點使企業(yè)集團在組織上比一般企業(yè)聯(lián)合體要緊密得多，穩(wěn)定得多，能夠形成共同的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，作為一個整體來開展經(jīng)營活動，因而更能發(fā)揮聯(lián)合優(yōu)勢，具有更強的競

9、爭力，是高層次的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團是目前世界上最有生命力和競爭力、發(fā)展最快的一種企業(yè)組織形式。2、企業(yè)集團的類型（按企業(yè)集團實行聯(lián)合經(jīng)營的內容和方式劃分）：（1）產品輻射型，以名優(yōu)產品為“龍頭”，以大型骨干企業(yè)為核心，與相關的協(xié)作配套企業(yè)、銷售企業(yè)和科研機構聯(lián)合所組成的企業(yè)集團。（2）多元復合型，以有實力、有影響的大企業(yè)為核心，聯(lián)合相關的工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)和科研單位等，橫跨多個行業(yè)和部門，是經(jīng)營領域比較廣的綜合性企業(yè)集團。（3）項目成套型，以一種或幾種相近的工程項目為對象，把從事設備成套設計、制造、供應、安裝、人員培訓、維修服務等經(jīng)營活動的若干企業(yè)聯(lián)合起來的企業(yè)集團。（4）經(jīng)營服務

10、型，以知名度較高的大型企業(yè)為核心，把生產經(jīng)營活動存在聯(lián)系的科、工、貿、商等企業(yè)聯(lián)合起來，以相互提供市場信息、促進科研開發(fā)、擴大銷售和服務范圍為主要內容，彼此間緊密協(xié)作。（5）出口導向型，面向國際市場，為擴大出口，以外貿企業(yè)為核心，聯(lián)合若干生產出口產品的企業(yè)而組建的。十一、我國國有企業(yè)的經(jīng)營方式1、股份經(jīng)營方式（1）國家獨資經(jīng)營，適用于生產某些特殊產品的企業(yè)，如兵器工業(yè)企業(yè)、宇航工業(yè)企業(yè)等。（2）國家控投經(jīng)營，適用于支柱產業(yè)和基礎產業(yè)中的骨干企業(yè)。（3）國家參股經(jīng)營，如國有企業(yè)。2、承包經(jīng)營方式3、租賃經(jīng)營方式第二章企業(yè)管理的基本理論與一般方法2一、企業(yè)管理的二重性1、企業(yè)管理具有同社會化大生產

11、和生產力相聯(lián)系的自然屬性，表現(xiàn)為對協(xié)作勞動進行指揮，執(zhí)行著合理組織生產力的一般職能。2、企業(yè)管理具有同生產關系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性，執(zhí)行著維護和鞏固生產關系的特殊職能。二、企業(yè)管理的職能1、計劃2、組織3、用人4、指揮5、控制計劃職能是企業(yè)管理的首要職能。其中，計劃，組織和控制是人們認識比較一致的三個職能。企業(yè)高層管理人員，在計劃、組織和用人上花費的時間比較多，而且要求很高；車間、工段、班組等基層管理人員主要從事執(zhí)行性的工作，大部分精力應集中于指揮和控制。二、企業(yè)管理的任務（一）必須把經(jīng)濟上取得成就放在首位（二）要使各項工作富有活力，并使員工取得成就（三）履行社會責任三、企業(yè)管理的內容1

12、.不同層次的管理（1）高層管理。是企業(yè)管理體系中最重要的組成部分，處于統(tǒng)帥地位。核心內容是制定和組織實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、決策與計劃，這是關系企業(yè)前途與命運的頭等大事。（2）中層管理。是把高層管理和基層管理聯(lián)結起來的紐帶。一方面對高層管理發(fā)揮參謀與助手作用，另一方面對基層管理開展指導、服務與監(jiān)督。（3）基層管理的對象是作業(yè)層（作業(yè)管理或現(xiàn)場管理）2.各項專業(yè)管理企業(yè)以生產經(jīng)營全過程的不同階段和構成要素為對象，形成的一系列專業(yè)管理，主要有技術開發(fā)管理、生產管理、物資供應管理、市場營銷管理、財務管理、人事管理等。四、企業(yè)管理的方法論系統(tǒng)論、信息論、控制論是企業(yè)管理的理論基礎。1.系統(tǒng)論觀點。人造系統(tǒng)的

13、特點：整體性、相關性、目的性、環(huán)境適應性。2.信息論觀點3.控制論觀點五、企業(yè)管理的一般方法：1.行政辦法2.經(jīng)濟辦法3.法律辦法4.教育辦法。六、企業(yè)管理理論的發(fā)展趨勢（一）人本化。人性假設是企業(yè)管理理論展開的基本出發(fā)點（二）整體化。體現(xiàn)了管理理論在管理活動的空間維度上的擴展。（三）戰(zhàn)略化。體現(xiàn)了管理理論在管理活動的時間維度上的擴展。（四）網(wǎng)絡化網(wǎng)絡化是管理理論人本化、整體化、戰(zhàn)略化與現(xiàn)代信息技術結合的必然結果。七、團隊是組織中最關鍵的、也是最佳的學習單位。第三章企業(yè)組織結構與設計一、法人治理結構是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權彼此既分立、制約又相互聯(lián)結、協(xié)調的原則，在企業(yè)高層組織

14、設置權力機構、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構，形成各自獨立、權責分明、相互制衡、相互協(xié)調關系的一種企業(yè)領導制度。1.股東大會是一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，同時又是一種非常設的由全體股東所組成的公司制企業(yè)的最高權力機構。2.董事會是公司的經(jīng)營決策機構，它是由股東在股東大會上選舉產生的由董事所組成的一個集體領導班子。3.高層經(jīng)理班子是公司的執(zhí)行機構4.監(jiān)事會監(jiān)事會成員不得少于3人。監(jiān)事會由股東代表和一定比例的職工代表組成，公司的董事、經(jīng)理、和財務負責人均不得兼任監(jiān)事。二、監(jiān)事會行使以下職權（1）檢查公司的財務。（2）對董事、經(jīng)理等管理人員在執(zhí)行公司職務時有無違反法律、法規(guī)或者公司章程的

15、行為進行監(jiān)督。（3）當董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時，有權要求他們予以糾正。3（4）提議召開臨時股東大會。（5）公司章程規(guī)定的其他職權。六、激勵約束機制（1）報酬機制，包括經(jīng)濟利益、個人價值實現(xiàn)、社會榮譽等。經(jīng)濟利益是第一位的?，F(xiàn)在企業(yè)家多實行“年薪制”，可以客觀而公平地反映出經(jīng)營者經(jīng)營企業(yè)的水平。（2）約束機制，內部約束，是企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者之間形成的相互約束關系和約束機制。內部約束主要通過股東大會、董事會和監(jiān)事會實現(xiàn)。外部約束：法律約束、市場機制約束、社會約束（如社會中介組織、輿論和社會道德的約束、企業(yè)家自律組織）七、企業(yè)組織結構設計的原則（1）任務目標原則。（2）專業(yè)分工與協(xié)作原則。

16、（3）指揮統(tǒng)一原則。（4）有效管理幅度原則。（5）責權利相結合的原則。（6）集權與分權相結合的原則。（7）穩(wěn)定性和適應性相結合的原則。（8）精簡機構的原則。八、企業(yè)管理中貫徹指揮統(tǒng)一原則的基本要求。3-69（1）實行首長負責制。（2）正確處理直線經(jīng)理與職能經(jīng)理的關系，實行直線參謀制。（3）在同一層次領導班子中，必須明確主輔關系。（4）一級管一級，防止越級指揮。九、組織設計的依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、技術特點、企業(yè)規(guī)模、外部環(huán)境十、企業(yè)組織結構的基本形式基本形式優(yōu)缺點適用企業(yè)類型直線結構是最早、最簡單的企業(yè)組織形式。優(yōu)點：形式簡單，指揮統(tǒng)一，職責分明，決策迅速。缺點：沒有專業(yè)職能機構、人員為經(jīng)理作助手、參謀

17、，因而對企業(yè)領導的素質要求高，要求企業(yè)領導須是管理的全才，具備廣泛的業(yè)務知識和能力。適合于產品單一、工藝簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。直線職能結構以集權為主要特征的組織結構。優(yōu)點：分工嚴密，部門職責明確規(guī)定，上下級關系清楚，易于保證集中統(tǒng)一指揮；專業(yè)分工，工作效率高；組織系統(tǒng)穩(wěn)定性較高。缺點：高層的協(xié)調工作量很大；橫向協(xié)調差，組織系統(tǒng)的適應性不好；不利于培養(yǎng)全面的管理人才。采用較為普遍，適用于中小型企業(yè)，及產品和技術比較單一、市場需求比較穩(wěn)定的企業(yè)。事業(yè)部結構以分權為基本特征的組織結構。優(yōu)點：將管理權力下放，有利于高層擺脫行政事務，也有利于各事業(yè)部自主經(jīng)營，發(fā)揮積極性；有較高的穩(wěn)定性和適應性；各事業(yè)部

18、獨立核算，自負盈虧，便于考核；有利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點：用人多，費用高；容易只考慮本事業(yè)部的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。適用于品種多樣化，市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。模擬分權結構是在事業(yè)部結構的基礎上發(fā)展起來的。優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：各模擬事業(yè)部間溝通和協(xié)調困難；適用于大型的鋼鐵、化學、鋁業(yè)、玻璃、造紙等企業(yè)。矩陣結構是直線職能結構和事業(yè)部結構的結合。適用于因技術發(fā)展迅速和優(yōu)點：靈活性、適應性強；有利于加強各部門的協(xié)作配合；有利于小組任務的完成；缺點：穩(wěn)定性差；機構比較臃腫，用人多，費用高。產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜等特點的企業(yè)，如軍工、航天工業(yè)公司。十

19、一、新型的組織結構1、網(wǎng)絡組織，包括內部網(wǎng)絡、垂直網(wǎng)絡、市場間網(wǎng)絡、機會網(wǎng)絡四種類型。2、學習型組織，最具代表性的人物彼得圣吉。學習型組織是指以共同愿景為基礎，以團隊學習為根本特征，對顧客負責的組織系統(tǒng)。彼得圣吉提出五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。3、發(fā)展型組織，代表人物杰瑞W吉利和安梅坎尼克十二、企業(yè)組織變革的方向1、扁平化，是指減少管理的層次，擴大管理的幅度，加強橫向聯(lián)系，使企業(yè)組織機構由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平形發(fā)展。2、網(wǎng)絡化，是指管理向全方位的信息化溝通的發(fā)展。3、柔性化，是指增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，強調集權與分權的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。第

20、四章企業(yè)文化建設一、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)員工在從事商品生產和經(jīng)營中所共同持有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯與廠風廠貌、內隱于人們心靈中的、以價值觀為核心的一種意識形態(tài)。其核心是觀念文化。從本質上講，企業(yè)文化是一種意識形態(tài)。二、企業(yè)文化的結構和內容企業(yè)文化可以分為三個層次，即深層的企業(yè)文化、中層的企業(yè)文化、表層的企業(yè)文化。一、深層的企業(yè)文化深層的企業(yè)文化也叫企業(yè)文化的精神層，它不是人們能直接體察到的，而是滲透于企業(yè)全體成員思想和心靈中的意識形態(tài)。包括：1、企業(yè)最高目標2、企業(yè)精神3、經(jīng)營管理風格4、企業(yè)風氣5、企業(yè)道德二、中層的企業(yè)文化中層的企業(yè)文化也叫企業(yè)文化的制度層或制度文化。一般

21、包括：1、一般制度2、特殊制度3、企業(yè)風俗三、表層的企業(yè)文化表層的企業(yè)文化也叫企業(yè)文化的物質層或物質文化。主要包括：1、企業(yè)標志、標準色、標準字。2、廠容廠貌，包括企業(yè)的自然環(huán)境、建筑風格、車間與辦公室的布置、廠區(qū)綠化美化情況。3、產品的特色、造型、包裝、品牌設計。4、廠服、廠歌、廠徽、廠旗。5、企業(yè)的文化、體育、生活設施。6、企業(yè)的公關禮品和紀念品。7、企業(yè)的宣傳媒體和溝通方式。三、企業(yè)文化的特點四、企業(yè)文化的功能隱形性、潛移性、可塑性、繼承性、穩(wěn)定性和發(fā)展性、普遍性和差異性導向功能、約束功能、激勵功能、凝聚功能、輻射功能五、社會主義企業(yè)文化建設要解決的問題1、按照社會主義市場經(jīng)濟的要求去塑

22、造企業(yè)文化2、汲取古今中外優(yōu)秀文化營養(yǎng)去塑造企業(yè)文化3、根據(jù)本企業(yè)的特點去塑造獨特風格的企業(yè)文化4、充分發(fā)揮企業(yè)領導者的關鍵作用5、共同參與和知識共享6、完善規(guī)章制度，不斷鞏固企業(yè)文化六、企業(yè)文化的發(fā)展趨勢國際化、本土化、多元化、人性化第五章人力資源管理一、人力資源對一個國家而言，人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和。對一個企業(yè)而言，人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱。二、人力資源的特點1.能動性。這是人力資源區(qū)別于非人力資源最重要的特征。2.可激勵性。從員工的需求出發(fā)，通過物質激勵和精神激勵，可以充分調動員工的工作積極性，激發(fā)其工

23、作潛能。3.時效性。在生命周期的各個階段，勞動者的體能和智能是不相同的，其開發(fā)和利用的價值也是有差異的。4.再生性。人力資源屬于可再生資源，可以進行自我補償、自我更新、自我豐富和持續(xù)開發(fā)。5.差異性。人力資源的差異性表現(xiàn)為人與人之間在素質、能力、態(tài)度、績效、社會文化背景等各方面的千差萬別。6.社會性。無論是在企業(yè)內部，還是在企業(yè)外部，企業(yè)的勞動者都處于廣泛的社會聯(lián)系之中。三、人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。四、人力資

24、源管理及其同人事管理的比較從傳統(tǒng)的人事管理（Personnel）發(fā)展到現(xiàn)代的人力資源管理，一方面表明人力資源管理的范圍擴大了，另一方面表明企業(yè)對人力資源管理的認識提高了。1.管理的視角。傳統(tǒng)的人事管理把人力看做是成本。人力資源管理把人力看做是資源。從成本的角度出發(fā)，管理活動追求的必須是人員的減少、人力成本的節(jié)約；從資源的角度出發(fā)，管理活動就會重視對人力資源的開發(fā)和利用。2.工作的性質。人事工作屬于行政管理的范疇，主要是一些事務性的工作。人事部門負責執(zhí)行領導的決策。人力資源管理則包含戰(zhàn)略性的工作和事務性的工作。吸納和開發(fā)人力資源成為人力資源管理工作的重中之重。人力資源管理部門既是人事行政管理的辦

25、事機構，又是領導層制定、實施人才戰(zhàn)略的參謀部。3.管理的重點。人事管理以事為核心，強調的是“因事設人、因事評人”。工作任務是否完成，是一切管理活動的出發(fā)點。人力資源管理則是以人為中心，注重人事相宜。4.對管理人員的要求。承擔人事管理工作的人，通常是人事方面的專門人才。人力資源管理則要求其工作人員是通才。他不僅要懂人事工作，還要了解企業(yè)各方面的經(jīng)營管理狀況。五、職務分析人力資源管理工作的基礎性工作，人力資源管理其他工作的前提和基礎。評價方法：排列法、因素計總法、因素比較法類別研究內容代表理論內容型激勵理論（需要理論）研究如何滿足需要馬斯洛的“需求層次論”赫茨伯格的“雙因素理論”麥克利蘭的“成就激

26、勵理論”過程型激勵理論研究從動機的產生到具體采取行動的心理過程弗羅姆的“期望理論”亞當斯的“公平理論”改造型激勵理論研究的目的是為了改造和修正行為斯金納的“強化理論”羅斯和安德魯斯的“歸因論”六、激勵常用的激勵理論七、人員招聘1、報紙、期刊、廣告：覆蓋面廣，影響力大但不長久，需要花費較大精力。2、招聘會：直接面對，效率高，質量難以保證，持續(xù)時間短。3、獵頭公司：針對性強，質量高，但費用高，適于招聘高級職位。4、網(wǎng)上招聘：無地域限制，針對性強，費用低，選擇余地大。八、人員使用的新趨勢（1）職務擴大化和職務輪換（2）崗位競爭輪換，如海爾集團的“三工”動態(tài)轉換制度、華為集團年度考核強制淘汰制度（3）

27、晉升，彼得原理：在企業(yè)中經(jīng)常存在著這種現(xiàn)象：當某位管理者在某崗位上取得突出成就之后，就被提升到更高的職位上，但是他并不具備從事這一職務的才能。晉升是指在企業(yè)范圍內，將員工從當前的職位調到需要更多才能、擔負更大職責的職位上去。勞倫斯J彼得和雷蒙德霍爾在他們的著作彼得原理中指出，管理人員往往被提升到他們不能勝任的層次上，在企業(yè)中經(jīng)常存在這種現(xiàn)象：當某位管理者在其崗位上取得突出成就之后，就被提升到更高的職位上，但是他并不具備從事這一職務的才能。這樣的提升可能使這位管理者無法勝任新的工作，也并不利于發(fā)揮他的才能。彼得原理一書提醒企業(yè)，在提升員工時要非常慎重。九、培訓的意義第一，培訓是提高員工素質和技能

28、的手段。第二，培訓是最大的福利。這是一種全新的觀念。第三，培訓是高收益的投資項目。第四，培訓是企業(yè)適應環(huán)境變化的要求。十、工資分配制度的原則與要求1、原則：物質利益原則、按勞分配原則、按生產要素分配原則2、要求（1）堅持按勞分配原則，克服分配中的平均主義，實行員工收入能高能低。（2）體現(xiàn)不同形態(tài)的勞動，建立起以工資為主體，包括工資、獎金、津貼、福利等在內的，科學完備的工資制度。（3）把工資制度作為一種管理制度，充分發(fā)揮它的各種作用。（4）勞動報酬貨幣化、工資化。十、結構工資制實行以結構工資為基本形式，以勞動報酬同崗位與貢獻掛鉤浮動為基本原則的工資制度，這是我國企業(yè)工資制度改革以來，比較普遍采用

29、的、效果較好的工資制度。結構工資一般分為：基礎工資（基本工資）、職務工資（崗位工資）、年功工資（工齡工資）、獎勵工資（浮動工資）十一、其他類型工資制度1、浮動工資制，把員工基本工資的一部分或全部與獎金等結合在一起，隨企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞和員工勞動成果的大小而上下浮動計酬的一種工資制度。2、崗位技能工資制3、特殊工資制專家（能手）高薪制、提成工資制、年薪制十二、獎金制度1、綜合獎2、單項獎3、超額獎五、津貼制度津貼是按勞分配的一種補充形式。主要是發(fā)放給處于特殊勞動條件和工作環(huán)境的員工，以補償他們特殊的體力消耗、額外的勞動支出。如野外作業(yè)津貼，取暖津貼、女工哺乳津貼。六、工資形式計時工資、計件工資第

30、六章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、經(jīng)營戰(zhàn)略1.經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化的環(huán)境，嚴峻挑戰(zhàn)的競爭，根據(jù)內外環(huán)境當前和未來有可能出現(xiàn)的各種條件，為確定企業(yè)發(fā)展目標和實現(xiàn)目標的途徑，措施，手段，謀求企業(yè)生存和不斷發(fā)展所做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。3、特點：全局性、長遠性、競合性、綱領性、相對穩(wěn)定性4、經(jīng)營戰(zhàn)略其含義主要回答企業(yè)變革和發(fā)展方向的重大問題：（1）企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題（2）企業(yè)變革的重大問題（3）變革和發(fā)展的方向與目標。（4）變革和發(fā)展的途徑二、經(jīng)營戰(zhàn)略形成期的有關理論1、安索夫的戰(zhàn)略管理理論和產品、市場組織戰(zhàn)略理論觀點：（1）戰(zhàn)略的制定是個有意識的正式設計過程。（2）企業(yè)高層管理者制定

31、的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四要素組成：產品與市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。2、安德魯斯的戰(zhàn)略設計理論和目標戰(zhàn)略理論3、錢德勒的戰(zhàn)略平衡理論和戰(zhàn)略組織理論三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展期的有關理論1、德魯克的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標理論（1）企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略，首先要明確企業(yè)使命，企業(yè)的責任，性質等。（3）企業(yè)經(jīng)營宗旨是對企業(yè)在社會中起什么作用和如何起作用的更為具體的說明。（4）把企業(yè)的使命轉化為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。有八類：市場推銷目標、創(chuàng)新目標、人力資源目標、資金資源目標、物質資源目標、生產率目標、社會責任目標和利潤目標。其中，市場推銷目標和創(chuàng)新目標是最重要的目標。2、霍弗和申德爾的企業(yè)

32、資源配置理論3、波特的競爭戰(zhàn)略理論（1）企業(yè)的外部直接環(huán)境是行業(yè)環(huán)境，任何一個企業(yè)總是屬于某一行業(yè)或進入多個行業(yè)。行業(yè)內存在五種競爭力量：行業(yè)中現(xiàn)有的競爭者，潛在的進入者，替代品的生產者，資源的供應者，產品的購買者。（2）企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略實質上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。提出三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，目標集聚戰(zhàn)略。（3）由于產品有其壽命周期，決定著行業(yè)也隨之演變，企業(yè)的投資戰(zhàn)略也不同。（4）每個企業(yè)要在競爭中取勝，須形成自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，謀取競爭中的優(yōu)勢地位。三、經(jīng)營戰(zhàn)略深化期的有關理論1、戰(zhàn)略同盟理論：提出了“雙贏”、“多贏”的概念。2、

33、企業(yè)核心能力理論：美國普拉哈拉帕德和蓋瑞哈默爾核心能力具有以下特點：（1）延展性；（2）增值性；（3）獨特性。3、戰(zhàn)略再造理論：邁克爾哈默和詹姆斯錢皮4、知識經(jīng)營戰(zhàn)略理論：彼得德魯克四、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系1、總體經(jīng)營戰(zhàn)略第一層次2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略第二層次3、職能戰(zhàn)略第三層次五、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內容體系1、戰(zhàn)略思想：是指導經(jīng)營戰(zhàn)略制定和實施的基本思想。戰(zhàn)略思想起著統(tǒng)帥作用、靈魂作用和導向作用。2、戰(zhàn)略目標：是指企業(yè)以戰(zhàn)略思想指導，根據(jù)對主客觀條件的分析，在戰(zhàn)略期內努力發(fā)展的總目的和應達到的總水平。戰(zhàn)略目標是構成戰(zhàn)略的核心。正確的戰(zhàn)略目標是評價和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略方案的基本依據(jù)。3、戰(zhàn)略重點：是指那些對

34、于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有關鍵作用而又有發(fā)展優(yōu)勢或自身需要加強的方面。4、戰(zhàn)略方針：是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略重點所確定的企業(yè)生產經(jīng)營活動應遵循的基本原則、指導規(guī)范和行動方略。戰(zhàn)略方針起著導向作用，指針作用和準則作用。5、戰(zhàn)略階段：是指根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，在規(guī)定的戰(zhàn)略期內所劃分的若干階段，以便分期去實現(xiàn)總的戰(zhàn)略目標的要求。6、戰(zhàn)略對策：是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和重要手段，具有階段性，針對性，靈活性，具體性，多重性等特點。六、經(jīng)營戰(zhàn)略管理1、概念：運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，企業(yè)的整個生產經(jīng)營活動都要在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下進行，貫徹戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2、特點：全程性、未來性、

35、管理環(huán)境的不確定性、高層性七、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程1、形成戰(zhàn)略思想2、進行環(huán)境調查3、擬訂、評價和選擇戰(zhàn)略方案4、戰(zhàn)略方案的落實和在實施中修改完善。八、企業(yè)戰(zhàn)略家的基本素質（1）品德高尚，志向高遠（2）思維敏捷，知識淵博（3）心理健康，個性優(yōu)異（4）足智多謀，能力超群（5）身體健康，精力充沛九、戰(zhàn)略領導班子的組建原則（1）選擇首要領導的原則（2）首要領導組閣的原則（3）能力匹配優(yōu)化組合原則（4）合作、和諧原則8戰(zhàn)略經(jīng)營領第七章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境調研一、企業(yè)外部環(huán)境一般內容的調研1、政治環(huán)境分析2、經(jīng)濟環(huán)境分析3、社會、文化、技術環(huán)境分析4、資源環(huán)境分析二、企業(yè)外部環(huán)境重點內容的調研1、市場需求分析

36、企業(yè)總體市場的調查和分析企業(yè)細分市場需求的調查和分析用戶和消費者產品需求的趨勢分析；2、競爭狀況分析競爭對手總體情況的調查競爭對手競爭能力調查競爭對手發(fā)展新產品動向的調查潛在競爭對手的調查。三、企業(yè)內部環(huán)境一般情況的調研1、領導者素質和職工素質分析2、企業(yè)發(fā)展情況分析3、企業(yè)管理素質分析4、企業(yè)技術素質分析5、企業(yè)生產條件分析6、企業(yè)營銷情況分析7、企業(yè)財務、成本和經(jīng)濟效益分析8、企業(yè)資源供應分析9、企業(yè)組織結構分析四、企業(yè)經(jīng)營實力分析的內容：1、產品競爭能力分析2、技術開發(fā)能力分析3、生產能力分析4、市場營銷能力分析5、產品獲利能力分析五、波士頓矩陣分析法以需求增長率（縱軸）和相對市場占有率

37、（橫軸）為衡量標準形成矩陣圖形，對企業(yè)的經(jīng)營領域進行分析和評價的一種綜合方法。（1）處于雙高位置的是“明星”區(qū)，應抓住機遇，加強力量，重點投資，促其發(fā)展。（2）處于雙低位置的是“瘦狗”區(qū)，屬于失敗或衰退的經(jīng)營領域，應果斷放棄和淘汰。（3）需求增長率高，相對市場占有率低的屬于“野貓”區(qū)，有發(fā)展前途，應加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領域。（4）需求增長率低，相對市場占有率高的屬于“現(xiàn)金?！眳^(qū)，應嚴格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設法獲取盡可能多的利潤，來支持處于“明星”區(qū)和“野貓”區(qū)經(jīng)營領域的發(fā)展。六、麥肯錫矩陣分析法是以戰(zhàn)略經(jīng)營領域的吸引力（縱軸）和企業(yè)的競爭地位（橫軸）兩個綜合性指標進行組合

38、，形成矩陣，進行分析的綜合性方法。第八章企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策一、企業(yè)使命決策1、企業(yè)使命：是指企業(yè)的性質、經(jīng)營目的、經(jīng)營任務和在國家經(jīng)濟發(fā)展、社會進步中所承擔的責任等方面所做出的規(guī)定。二、企業(yè)戰(zhàn)略目標1、發(fā)展性目標，如生產規(guī)劃目標、人員素質目標、技術進步目標等2、效益性目標，如產出目標、投入目標、成本目標、利潤目標3、競爭性目標，如擴大市場份額4、利益性目標，如投資回報目標三、企業(yè)總體戰(zhàn)略的分類（一）按企業(yè)經(jīng)營事業(yè)范圍的不同劃分1、單一化經(jīng)營戰(zhàn)略方案，專注于某一行業(yè)從事經(jīng)營活動的謀劃與方略。2、多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略方案，開發(fā)和生產不同類型的異質產品，滿足不同的市場需求。（二）按企業(yè)經(jīng)營態(tài)勢不同劃分1、發(fā)

39、展型戰(zhàn)略：也叫增長型戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有基礎上向更高水平發(fā)展的戰(zhàn)略。當企業(yè)生產的產品近期和遠期需求量都很大，競爭又不激烈或競爭對手少且競爭對手實力較弱的情況下，企業(yè)可考慮。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：維持現(xiàn)有水平的戰(zhàn)略。一些企業(yè)經(jīng)過高速增長后需要調整和提高，積蓄力量，以便繼續(xù)前進。另一些企業(yè)因產品市場需求已經(jīng)飽和，市場競爭激烈，繼續(xù)擴大市場的可能性較小，企業(yè)也選擇維持原有水平的戰(zhàn)略。3、緊縮型戰(zhàn)略：當企業(yè)生產的產品市場需求逐年下降，產品進入衰退期或資源枯竭，不能正常供應時，企業(yè)可以實施減量經(jīng)營戰(zhàn)略，從減產到最后停產。（三）按企業(yè)經(jīng)營的空間不同劃分1、本地化經(jīng)營戰(zhàn)略方案2、地區(qū)化經(jīng)營戰(zhàn)略方案3、區(qū)際化經(jīng)營戰(zhàn)略方案

40、4、全國化經(jīng)營戰(zhàn)略方案5、國際區(qū)域化經(jīng)營戰(zhàn)略方案6、全球化經(jīng)營戰(zhàn)略方案（四）按資本流動、重組、形態(tài)不同劃分1、資本流動戰(zhàn)略方案資本縱向流動戰(zhàn)略資本橫向流動戰(zhàn)略多向多樣化流動戰(zhàn)略2、資本重組戰(zhàn)略方案3、資本形態(tài)戰(zhàn)略方案復合多樣化流動戰(zhàn)略企業(yè)重組戰(zhàn)略資本重組戰(zhàn)略產權重組戰(zhàn)略有形資本經(jīng)營戰(zhàn)略無形資本經(jīng)營戰(zhàn)略四、經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案（一）產品定位戰(zhàn)略方案1、產品專業(yè)化戰(zhàn)略方案2、產品多樣化戰(zhàn)略方案（二）競爭戰(zhàn)略方案1、按競爭重點的不同劃分成本領先戰(zhàn)略方案、差異化戰(zhàn)略方案、集中化戰(zhàn)略方案2、按競爭實力不同劃分進攻型戰(zhàn)略方案、趕超型戰(zhàn)略方案、防御型戰(zhàn)略方案、轉移型戰(zhàn)略方案五、企業(yè)職能戰(zhàn)略特點：從屬性、單一性或

41、專業(yè)性、針對性六、職能戰(zhàn)略（一）產品戰(zhàn)略決策1、從深度上說有，品種單一化戰(zhàn)略、2、從廣度上說有，單系列產品戰(zhàn)略、品種多樣化戰(zhàn)略；多系列產品戰(zhàn)略、全系列產品戰(zhàn)略。（二）產品質量戰(zhàn)略決策1、內在質量為主，外觀質量為輔的戰(zhàn)略2、外觀質量為主，內在質量為輔的戰(zhàn)略3、內外質量并重的戰(zhàn)略（三）市場戰(zhàn)略決策1、擴張型市場戰(zhàn)略2、維持型市場戰(zhàn)略3、撤退型市場戰(zhàn)略（四）科技戰(zhàn)略決策1、按技術進步的目標不同劃分：地區(qū)級技術目標戰(zhàn)略方案、國家級技術目標戰(zhàn)略方案、國際區(qū)域級技術目標戰(zhàn)略方案、世界級技術目標戰(zhàn)略2、按技術在競爭中所擔角色不同劃分：領先型科技戰(zhàn)略方案、緊跟型技術戰(zhàn)略方案、模仿型技術戰(zhàn)略方案3、按技術進步的

42、方式不同劃分：獨立開發(fā)型戰(zhàn)略方案、技術引進型戰(zhàn)略方案、技術改造戰(zhàn)略方案（五）人力資源戰(zhàn)略決策1、人才發(fā)掘戰(zhàn)略：引進人才戰(zhàn)略方案、招聘人才戰(zhàn)略方案、借用人才戰(zhàn)略方案、自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略方案、定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略方案、鼓勵自學成長戰(zhàn)略方案2、人才結構優(yōu)化戰(zhàn)略：企業(yè)人才層次結構優(yōu)化戰(zhàn)略、企業(yè)人才學科結構優(yōu)化戰(zhàn)略、企業(yè)人才智能結構優(yōu)化結構、企業(yè)人才能級結構優(yōu)化戰(zhàn)略、企業(yè)人才年齡結構優(yōu)化戰(zhàn)略3、人才使用戰(zhàn)略：崗位輪換使用戰(zhàn)略、臺階提升使用戰(zhàn)略、職能和資格雙軌使用戰(zhàn)略、權力委讓使用戰(zhàn)略、破格提拔使用戰(zhàn)略七、戰(zhàn)略決策科學化是指戰(zhàn)略決策者由主要依靠經(jīng)驗進行決策轉變?yōu)橹饕揽靠茖W進行決策的過程。八、戰(zhàn)略決策科學化標志

43、1.決策信息的可靠性2.決策課題的正確性3.決策程序的完整性4.決策方法的正確性5.方案設計的嚴密性6.決策方案的優(yōu)選性7.方案實施的可行性8.決策結果的效益性第九章企業(yè)技術開發(fā)與價值工程一、企業(yè)技術開發(fā)的內容。9-213/214答：在企業(yè)中，技術開發(fā)的對象是多方面的，主要有以下幾種：（1）產品的開發(fā)。（2）設備與工具的開發(fā)。產品開發(fā)包括發(fā)展新產品與改革老產品。設備和工具的開發(fā)包括兩項內容：一是設計制造各種先進的新的專用設備和工具；二是對企業(yè)現(xiàn)有設備進行局部改造和更新。（3）生產工藝的開發(fā)。這是指運用新的科技成果，對產品的加工制造方法、技術和過程等進行的改進和革新。（4）能源和原材料的開發(fā)。這

44、是指對能源和原材料的利用開發(fā)。（5）改善生產環(huán)境的技術開發(fā)。這是指在消除污染、改善職工的勞動條件、防止職業(yè)病方面的技術開發(fā)。二、企業(yè)技術開發(fā)的途徑1、獨創(chuàng)型的技術開發(fā)途徑：以科學技術為先導，在企業(yè)獨立進行科學研究的基礎上創(chuàng)造發(fā)明的新技術。2、引進型的技術開發(fā)途徑：從企業(yè)外部引進與轉移新技術。3、綜合與延伸型的技術開發(fā)途徑：通過對現(xiàn)有技術的綜合與延伸，進行技術開發(fā)，形成新技術。開發(fā)難度小，耗費資金少，時間短，見效快。4、總結提高型的技術開發(fā)途徑：一般是以小革新、小建議、小發(fā)明為主體的小改小革活動。二、企業(yè)技術開發(fā)的條件（一）科學技術工作隊伍這是開展技術開發(fā)的最基本的條件。（二）技術開發(fā)的經(jīng)費（三

45、）技術開發(fā)的裝備（四）技術開發(fā)場所（五）科學技術情報技術開發(fā)經(jīng)費的多少是反映企業(yè)技術開發(fā)實力大小的重要標志。技術裝備是開展技術開發(fā)活動的必要條件。具有一定的試驗場所，對于企業(yè)技術開發(fā)是十分必要的。這是研究開發(fā)活動的原料和基礎。三、企業(yè)技術開發(fā)經(jīng)費的主要來源有：（1）國家和地方財政支持的各種項目基金。（2）從企業(yè)內部籌措經(jīng)費。（3）科技合同收入。（4）向銀行申請貸款。（5）企業(yè)之間聯(lián)合起來進行技術開發(fā)投資。四、技術評價的內容1.技術價值的評價技術的先進性和技術的適應性2.經(jīng)濟價值的評價3.社會價值的評價五、技術價值的評價方法經(jīng)濟評價法、綜合評價法六、式中：V表示價值（value）；F表示功能（f

46、unction）；C表示費用或稱成本（cost）。價值工程：價值工程是通過各相關領域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術。功能的兩重性：客觀物質性和主觀精神性。七、功能的種類1.使用功能和品位功能。2.必要功能和不必要功能。3.不足功能與過剩功能。4.基本功能和輔助功能八、提高價值的途徑：1.提高功能并降低成本。這是最理想的途徑。2.在保持功能的前提下降低成本。這是被較多人選擇的一條途徑。3.在成本不變的前提下提高功能。這是當用戶著重希望提高功能，同時也有新技術能夠增加功能的情況下，應當選擇的路線。4.以功能少許下降換取成本大幅度下

47、降。5.以成本適當上升換取功能大幅提高。九、價值工程的特點1、以使用者的功能需求為出發(fā)點。2、對功能進行分析。3、系統(tǒng)研究功能與成本之間的關系。4、努力方向是提高價值，即提高功能對成本的比值。5、需要由多方協(xié)作，有組織、有計劃、按程序進行。三、功能系統(tǒng)分析產品的功能分析是價值工程的核心，是開展價值工程活動能否取得成效的關鍵階段。在這一階段，又可細分為功能定義、功能整理、功能成本分析及功能評價四個步驟。第十章生產管理一、流水線生產流水線生產，又叫流水生產、流水作業(yè)，指勞動對象按一定的工藝路線和統(tǒng)一的生產速度，連續(xù)不斷地通過各個工作地，按順序地進行加工并生產出產品的一種生產組織形式。二、組織流水線

48、生產需要具備以下條件：（1）產品品種穩(wěn)定，是社會上長期大量需要的產品；（2）產品結構先進，設計定型，產品是標準化的，并具有良好的結構工藝性；（3）原材料、協(xié)作件是標準的、規(guī)格化的，并能按時供應；（4）機器設備能經(jīng)常處于完好狀態(tài)，實行計劃預修制度；（5）各生產環(huán)節(jié)的工作能穩(wěn)定地達到工作質量標準，產品檢驗能隨生產在流水線上進行。三、勞動定額勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的勞動消耗量所規(guī)定的標準。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式：一種是時間定額，又稱工時定額另一種是產量定額。時間定額和產量定額在數(shù)量上成倒數(shù)關系。勞動定額的直接作用：組織生產

49、，組織分配。四、生產作業(yè)控制的工作制度1、值班制度2、調度報告制度3、調度會議制度4、現(xiàn)場調度制度5.班前、班后小組會議制度五、庫存控制的基本方法1.定量庫存控制法。2.定期庫存控制法。又稱周期檢查控制法、定期盤點法。六、供應鏈是指由供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶所聯(lián)結起來的網(wǎng)鏈結構，這一網(wǎng)鏈結構圍繞核心企業(yè)，以能力互補與資源整合為基礎，把上下游企業(yè)組織起來，結成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過對信息流、物流、資金流的全面控制，優(yōu)化從原材料采購開始、到制成中間產品以及最終產品、最后由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中的整體功能和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質量、低成本、快速響應市場需求與變化，為用戶提供產品與服

50、務。七、適時生產方式簡稱JIT，是以只在需要時，按照所需的數(shù)量，為顧客生產提供所需要的完美質量的產品為基本原則，依靠計算機管理手段，而建立起來的包括從企業(yè)經(jīng)營理念，管理原則到生產組織，計劃與控制及作業(yè)管理，人力資源管理等在內的一整套較完整的管理理論和管理方法體系。八、企業(yè)資源計劃以供應鏈管理理論為基礎，綜合運用各種現(xiàn)代管理思想，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡化信息技術構建運行平臺，對以核心企業(yè)為龍頭的供應鏈的全部資源進行計劃、組織和控制的計算機管理系統(tǒng)，是涵蓋整個企業(yè)及其供應鏈的新型管理體系和管理方式。第十一章全面質量管理與質量管理體系一、產品質量是指產品的適用性，也就是指產品的使用價值，產品適合一定用途，能夠

51、滿足人們的某種需要所具備的特性。質量特性可以概括為性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性五個方面。1.產品的性能，是指產品應達到使用功能的要求。2.產品的壽命，是指產品在規(guī)定的條件下，滿足規(guī)定功能要求的工作界限。3.產品的可靠性，是指產品在規(guī)定時間內，在規(guī)定條件下，完成規(guī)定功能的能力。4.產品的安全性，是指產品在流通和使用過程中保證安全的程度。5.產品的經(jīng)濟性，是指產品壽命周期總費用的大小。在以上五個方面的特性中，產品的性能是產品質量的基本要求。二、全面質量管理的特點從全面質量管理的發(fā)展歷程中可以看出，它有以下特點：1.滿足用戶需要是全面質量管理的基本出發(fā)點。2.全面質量管理所管的對象是全面的，即

52、廣義的質量。3.全面質量管理的范圍是全面的，即產品質量產生、形成和實現(xiàn)的全過程。4.全面質量管理是全員參加的管理。5.全面質量管理所采用的方法是多種多樣的、綜合的。三、企業(yè)在建立和運行質量體系時，應抓好的主要環(huán)節(jié)。（一）明確企業(yè)質量方針和目標（二）分配和落實質量職能，完善質量文件（三）建立專職的質量管理機構（四）建立一套高效靈敏的質量信息反饋系統(tǒng)（五）按照“計劃-執(zhí)行-檢查-處理”管理循環(huán)組織質量體系的運轉四、管理循環(huán)簡稱PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)包括計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個階段。五、質量標準是指通過某些技術參數(shù)或工作效率等工作成果來間接反映產品和工作的質量特征。質量標準包括企業(yè)標準，行業(yè)標

53、準，國家標準和國際標準。1、ISO9001：質量體系-設計/開發(fā)，生產，安裝和服務質量保證模式，從產品設計/開發(fā)到售后服務的全過程的質量體系要求；2、ISO9002：質量體系-生產和安裝的質量保證模式，從采購開始到產品交付的生產過程的質量體系要求；該標準強調預防為主。3、ISO9003：質量體系-最終檢驗和試驗的質量保證模式，從產品最終檢驗到成品交付的成品檢驗和試驗的質量體系要求；4、ISO9004：質量管理和質量體系要素-指南，從企業(yè)實際需求出發(fā)，闡述了建立質量體系的原則和應包括的基本要素及各要素的含義。六、質量體系認證的含義質量體系認證，又稱質量體系評價與注冊。這是指由權威的、公正的、具有

54、獨立第三方法人資格的認證機構（由國家管理機構認可并授權的）派出合格審核員組成的檢查組，對申請方質量體系的質量保證能力依據(jù)三種質量保證模式標準進行檢查和評價，對符合標準要求者授予合格證書并予以注冊的全部活動。七、質量體系認證的作用（2014.7簡答）1.企業(yè)獲得質量體系評審合格證書可以增強客戶與供應者之間的信任感。評審時采用一系列的國際標準，有利于各國評審機構相互認證，方便商品進出口。2.在公司內部開展質量體系評審，可以加強企業(yè)質量管理，提高一次成功率，增加產量，降低成本，提高效益。3.開展質量體系評審，對需方來說，可以查閱獲得質量體系評審合格證書的生產企業(yè)名錄，從中選擇能連續(xù)提供保證產品質量的

55、供方，購到高質量的商品，減少驗收費用和庫存費用。第十二章市場營銷與市場開拓一、市場營銷是企業(yè)為滿足市場需要，實現(xiàn)自身經(jīng)營目標而開展的商務活動過程。市場營銷工作的基本作用在于解決生產與消費的矛盾，滿足顧客生活消費和生產消費的需要。二、兩類不同的經(jīng)營觀（一）傳統(tǒng)市場經(jīng)營觀念1.生產觀念。2.產品觀念。3.推銷觀念。（二）現(xiàn)代市場經(jīng)營觀念1.市場營銷觀念。企業(yè)以市場需求為導向，顧客需要什么產品，就開發(fā)和生產什么產品，銷售什么產品。2.社會營銷觀念。市場營銷觀念是正確處理企業(yè)與顧客關系的正確觀念，實現(xiàn)企業(yè)與顧客的雙贏。三、現(xiàn)代營銷觀念的新發(fā)展具體表現(xiàn)在：（一）循環(huán)經(jīng)濟觀念（二）明智消費觀念（三）服務營

56、銷觀念四、市場細分1.定義：市場細分是指根據(jù)眾多用戶或眾多消費者不同需求的特點，把企業(yè)某一產品的總體市場，劃分為若干個用戶群或消費者群，即細小市場的分類過程。2.市場細分的標志按產品的用途不同，劃分為兩大類總體市場，即消費品市場和生產資料市場，再根據(jù)不同的標志進行細分。1.消費品市場細分的標志（1）按人口因素細分。（2）按地理區(qū)劃因素細分。（3）按購買心理因素細分。（4）按購買行為因素細分。2.生產資料產品市場細分的標志（1）按企業(yè)規(guī)模細分。（2）按客戶使用要求細分。（3）按產業(yè)、行業(yè)特點等標志細分市場。五、市場細分的要求1.劃分特性的可衡量性。細分市場的劃分標志或者說特點、特性，應該是可以衡

57、量的。2.市場開發(fā)的效益性。3.進入市場的可行性。這是指企業(yè)細分的市場，通過自身的營銷活動，能夠進入的可能性。4.劃分標志的動態(tài)性。根據(jù)情況的變化，選擇新的市場細分標準或調整細分范圍。六、選擇目標市場要處理好的關系（1）市場面的多與少、大與小的關系（2）重點市場和一般市場的關系。（3）本地市場和外地市場的關系。（4）國內市場和國外市場的關系。（5）當前市場和長遠市場的關系。七、傳統(tǒng)的市場開拓策略（一）產品市場定位策略1.避強策略。2.雷同策略。即采取同競爭對手相同的市場定位策略。3.超強策略。（二）進入市場的空間策略1.先近后遠策略。即先進入本地目標市場或企業(yè)附近地區(qū)市場，然后逐步推進，進入外

58、地或比較遠的地區(qū)市場。2.先遠后近策略。即先進入外地市場或比較遠的地區(qū)市場，然后再進入本地區(qū)就近的市場。3.齊頭并進策略。這是實力雄厚的企業(yè)可供選擇的進入市場的空間策略。（三）進入市場的時間策略1.提早進入市場。在掌握對手開發(fā)新產品能力比較強，也將有新產品投放市場的情況下，可搶在對手之前，把本企業(yè)新產品投放市場，先入為主，搶占市場。2.適中進入市場。根據(jù)顧客購買力的情況選擇投入時機。3.較晚進入市場。在掌握對手遲遲拿不出新產品的情況下，本企業(yè)又有大批老產品且銷路較好時，本企業(yè)的新產品可以晚一點投放市場，以便延長老產品的壽命周期，盡量為企業(yè)多作貢獻。（四）進入市場的方法策略廣告策略、服務策略、公

59、關策略、商標策略、包裝策略、人員推銷策略、營業(yè)推廣策略等。八、新形勢下市場開拓新謀略1.直復營銷2.品牌營銷3.顧客滿意營銷4.關系營銷5.文化營銷6.綠色營銷指企業(yè)在生產經(jīng)營過程中確立的環(huán)境保護意識，從產品的設計、生產、營銷、廢棄物的處理方式，直到產品消費過程中，有利于環(huán)境保護，生態(tài)平衡，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所制定的長遠性的謀劃與方略。7.整合營銷8.網(wǎng)絡營銷指企業(yè)以網(wǎng)絡為核心，利用電子計算機處理信息，進行市場環(huán)境分析，營銷情報檢索，物流流程管理，輔助營銷決策，開展電子商務活動，實現(xiàn)營銷目標所做出的長遠性謀劃和方略第十三章市場營銷戰(zhàn)略一、市場營銷的組合指企業(yè)根據(jù)目標市場的需求特點，綜合運用各種

60、可能的營銷因素和營銷手段，組合成為一個有特色的、系統(tǒng)化的整體營銷戰(zhàn)略和策略，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一種決策思想和方法。二、市場營銷組合的內容1、產品要素子系統(tǒng)：包括產品品種，質量，品牌，商標，造型。2、渠道要素子系統(tǒng)：包括分配渠道，市場區(qū)劃，營業(yè)場所，銷售渠道的廣度與寬度。3、價格要素子系統(tǒng)：包括價格政策，價格水平，支付期限，折扣折讓。4、促銷要素子系統(tǒng)：包括廣告宣傳，人員推銷，公共關系，營業(yè)推廣等。市場營銷組合的要求：優(yōu)勢組合、優(yōu)中選優(yōu)、形成特色。三、市場營銷組合戰(zhàn)略的類型1.產品開道戰(zhàn)略以產品要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。2.價格引路戰(zhàn)略以價格要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略