戰(zhàn)略管理第三版答案-最新

1、第一章.戰(zhàn)略管理的性質(zhì)是什么？(1)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理 從企業(yè)整體和全局角度出發(fā)，綜合運(yùn)用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體和全面 的管理問題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)的水平。從管理理論的層次來看， 戰(zhàn)略管理理論是最高層次的管理理論。(2)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。對于企業(yè)高層管 理者來說，最重要的活動是制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略管理， 以保證企業(yè)整體的有效性。(3)戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù) 發(fā)展。企業(yè)組織的存在和發(fā)展在很大程度上受其外部環(huán)境因素的影響。如何在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中生存并持續(xù)發(fā)展是戰(zhàn)略管理的

2、任務(wù)和目標(biāo)。.什么是戰(zhàn)略管理？企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸 實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。.企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系是有哪些？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成(Strategy Formulation/formation )與戰(zhàn)略實(shí)施(Strategy Implementation)兩個部分。職能管理，就是職責(zé)與效能的管理。職能管理不是罪與罰，而是疏與導(dǎo)。提出和 發(fā)現(xiàn)問題不難，難的是發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的意見和建議。而職能管理部門需要重

3、新認(rèn)識自身的職責(zé)，并對企業(yè)的發(fā)展有著更為長遠(yuǎn)的理性思考。.什么是戰(zhàn)略？明茨伯格提出戰(zhàn)略的五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：計劃、計謀、模式。 定位。觀念。第一，戰(zhàn)略是一種計劃。強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng) 導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。第二，戰(zhàn)略是一種計謀。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊 敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的。第三，戰(zhàn)略是一種模式。 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系列行動的表現(xiàn)。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生。第四，戰(zhàn) 略是一種定位。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭 或合作。第五，戰(zhàn)略是一種觀念。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享 企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，形成

4、一致的行動。.企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？.公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)， 選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源， 使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè) 務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)；.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，如何在某個特定市場上展開成功的 競爭制定的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃。一般可分為研 發(fā)戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略等；.職能戰(zhàn)略，屬于企業(yè)運(yùn)營層級得戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、 財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。6.大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計方面有什么不同？答：1、在戰(zhàn)略管理

5、過程中，究竟需要一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有多大程度的規(guī) 范性，這是由許多因素所決定的。斯坦納認(rèn)為，這些決定因素包括：組織的規(guī)模、 占主導(dǎo)地位的管理風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度、 企業(yè)面臨問題的實(shí)質(zhì) 以及計劃系統(tǒng)的目的等。2、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系：企業(yè)的規(guī)模和 企業(yè)所處的發(fā)展階段。明茨伯格認(rèn)為一些企業(yè)尤其是小型企業(yè)可能會采取“企業(yè) 家模式” （Entrepreneurial Mode。在這種極端模式中，對戰(zhàn)略的評價是非常不 規(guī)范的，僅憑直覺進(jìn)行，并且在范圍上是很有限的。在另一個極端，對戰(zhàn)略的評 價是一個范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個部分。這種戰(zhàn)略管

6、理系統(tǒng)模式被稱為“計劃性模式（Planning Mode ）,通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應(yīng)性模式”（Adaptive Mode。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與 當(dāng)前戰(zhàn)略方案有極大大相似性，一般來說，中型企業(yè)在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，大都 采取這種模式。3、設(shè)計一個正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一般有下列四種模式可供選擇：一、自 上而下的模式；二、自下而上的模式；三、上下結(jié)合的模式（多為大型的分權(quán)制 企業(yè)所采用，具最大的特點(diǎn)是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果， 從而企業(yè)可用較少的時 問和精力形成更具有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略）；四、小組計劃模式（小型的集權(quán)制企業(yè)多

7、 樂于采用這種模式，有的大型集權(quán)制企業(yè)也可能會采取這種模式）8.戰(zhàn)略經(jīng)營單位的概念對企業(yè)組織設(shè)計有什么樣的影響？答：在建有戰(zhàn)略經(jīng)營單位的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略管理 是基礎(chǔ)，因而重要的戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略管理。實(shí)質(zhì)上每個戰(zhàn)略經(jīng)營 單位戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容都是事業(yè)部戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的大致程序是， 每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃， 經(jīng)過公司一級評價；然后每個戰(zhàn)略經(jīng)營 單位下面的各個組成部分，如生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等，在戰(zhàn)略經(jīng) 營單位戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定自己的策略。第二章2以我國東南沿海地區(qū)為例，分析所存在的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象及其對地區(qū)競爭 力的影響。產(chǎn)業(yè)集群是指在特

8、定領(lǐng)域中，同時具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中、 有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商以及相關(guān)機(jī) 構(gòu)（如大學(xué)、制定標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)公會等）的經(jīng)濟(jì)集聚現(xiàn)象。產(chǎn)業(yè)集群的存 在與否對于一個地區(qū)的競爭力具有重要的影響。我國東南沿海地區(qū)的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象對其地區(qū)競爭力產(chǎn)生了巨大的影響，主要 表現(xiàn)在下列三個方面：1.外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。集群區(qū)域內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，從單個企業(yè)來看，規(guī)模也許不大，但集群區(qū)內(nèi)的企業(yè)彼此實(shí)行高度的分工協(xié)作， 生產(chǎn)率極高， 產(chǎn)品不斷輸出到東南沿海地區(qū)外的國內(nèi)市場和國際市場，從而整個產(chǎn)業(yè)集群區(qū)域獲得一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2.空間交易成本的節(jié)約?？臻g交易成本包括運(yùn)輸成本、 信

9、息成本、尋找成本以及合約的談判成本與執(zhí)行成本。 產(chǎn)業(yè)集群區(qū)內(nèi)企業(yè)在地理 位置鄰近，容易建立信用機(jī)制和相互依賴關(guān)系， 從而大大減少機(jī)會主義行為；集 群區(qū)內(nèi)有專業(yè)化人才庫，能吸引最優(yōu)秀的人才來工作，這就減少了在雇傭?qū)I(yè)人 才方面的交易成本；集群區(qū)內(nèi)有大量的專業(yè)信息，個人關(guān)系以及種種社區(qū)聯(lián)系使 信息流動很快，這樣就減少了企業(yè)信息成本；重要投入品大多可以從集群區(qū)內(nèi)具 他企業(yè)就近獲得，從而節(jié)省運(yùn)輸成本和庫存成本，還能享受供應(yīng)商提供的輔助服 務(wù)。因此，集群區(qū)域內(nèi)的企業(yè)之間保持著一種充滿活力和靈活性的非正式關(guān)系。在一個快速變化的動態(tài)環(huán)境里，這種產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象相比垂直一體化安排和遠(yuǎn)距離 的企業(yè)聯(lián)盟安排，更加具有

10、效率。3.學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)集群是培育企業(yè)學(xué)習(xí) 能力與創(chuàng)新能力的溫床。東南沿海地區(qū)的企業(yè)彼此接近、激烈競爭的壓力、不甘 人后的競爭需要、當(dāng)?shù)馗呒壙蛻舻男枨螅仁蛊髽I(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和組織管理 創(chuàng)新。一家企業(yè)的知識創(chuàng)新很容易外溢到區(qū)域內(nèi)的其他企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)通過實(shí)地參觀訪問和經(jīng)常性的面對面交流，能夠較快地學(xué)會新的知識和技術(shù)。這種創(chuàng) 新的外部效應(yīng)是產(chǎn)業(yè)集群獲得競爭優(yōu)勢的一個重要原因。此外，產(chǎn)業(yè)集群也促進(jìn)了企業(yè)家才能的培育和新企業(yè)的不斷誕生。3解釋影響一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量 ？以紡織行業(yè)為例，分 析產(chǎn)業(yè)競爭五種基本力量對紡織行業(yè)造成的影響。答：一、行業(yè)新加入者的威脅這種威脅主要是由

11、于新進(jìn)入者加入該行業(yè)， 會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對 市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭， 使產(chǎn)品價格下跌；另一 方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。 這兩方 面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。二、競爭者之間的競爭程度現(xiàn)有競爭者之間多采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、 廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增 加對消費(fèi)者的服務(wù)和保修等。競爭的產(chǎn)生是由于一個或多個競爭者感受到了競爭 的壓力或看到了改善其地位的機(jī)會。三、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其它產(chǎn)品。 替代產(chǎn)品的價格 如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行

12、業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的價格越是有吸引力，這種限制作用也就越 牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大。四、購買商討價還價的能力購買商可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 具結(jié) 果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。在下列情況下，購買商們有較強(qiáng)的討價還價能力。五、供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價格；二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從 而使下游行業(yè)利潤下降。以紡織品行業(yè)為例：應(yīng)對這五種競爭。.加快技術(shù)改造，提高紡織品科技含量和產(chǎn)品檔次。打破技術(shù)壁壘最根本的辦法是提高紡織品服裝的質(zhì)量， 我國紡織服裝企業(yè)必 須改變目前技術(shù)及生產(chǎn)設(shè)備落后狀況， 走可持續(xù)發(fā)展之路

13、，積極開發(fā)環(huán)保型深加 工產(chǎn)品，把綠色紡織品、生態(tài)服裝等作為出口的新增長點(diǎn)。.注重自有品牌的創(chuàng)立紡織品配額的取消，也就是品牌劃分市場時代的來臨，品牌將成為劃分最終 消費(fèi)品市場的重要法碼。一個企業(yè)若沒有品牌就無法參與世界市場的競爭。 相反， 一個企業(yè)的品牌知名度越高，那么其所占領(lǐng)的市場份額也就越大， 得到的收益也 越多。.進(jìn)一步實(shí)施出口市場多元化戰(zhàn)略我們應(yīng)該積極利用配額取消后自由化貿(mào)易的優(yōu)勢，開拓過去設(shè)限嚴(yán)重的配 額市場，進(jìn)一步實(shí)施出口市場多元化戰(zhàn)略，在鞏固和加強(qiáng)對原傳統(tǒng)國家和地區(qū) 出口的同時，還應(yīng)積極加大對其它國際市場開發(fā)和拓展的力度，尤其要重視那 些擁有巨大潛在利潤的市場，減少對歐美市場的依賴

14、程度，實(shí)現(xiàn)紡織品貿(mào)易的 市場多元化，這些都將極大地有利于我國紡織品貿(mào)易的持續(xù)穩(wěn)定與發(fā)展。.以家電產(chǎn)業(yè)為對象，分析其內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)和格局。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析是解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這 些差異與他們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。為此要將企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團(tuán)，分析產(chǎn) 業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略集團(tuán)之間的關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識產(chǎn)業(yè)及其競爭的狀況。戰(zhàn)略集團(tuán)是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組 企業(yè)。以下四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間競爭的激烈程度：1.戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度 2.戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模 3.戰(zhàn)略集團(tuán)建 立的產(chǎn)品差異化4.各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異。家電行業(yè)競爭格局

15、總體穩(wěn)定，包括品牌、渠道、規(guī)模、研發(fā)等競爭因素在 內(nèi)，家電市場正在走向相對成熟，市場份額的集中度逐漸提高，企業(yè)盈利能力 的穩(wěn)定性較強(qiáng)，行業(yè)已經(jīng)形成了一定的軟壁壘。空調(diào)行業(yè)前兩位企業(yè)銷量已占 據(jù)半壁江山，一線品牌憑借強(qiáng)大的品牌張力、渠道控制力、規(guī)模地位、售后服 務(wù)及迅速的市場反應(yīng)速度等方面優(yōu)勢，不斷鞏固和強(qiáng)化其龍頭地位；冰箱與洗 衣機(jī)行業(yè)雖然競爭仍不充分，但經(jīng)過多年的產(chǎn)業(yè)整合，品牌集中度逐步提升， 競爭格局及發(fā)展趨勢日漸清晰。目前，家電市場基本由銷量穩(wěn)定且品牌影響力 強(qiáng)勁的海爾、格力、美的以及海信壟斷。隨著全球市場的復(fù)雜化，家電產(chǎn)業(yè)多層次的競爭格局日益明顯，掌握核心 技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)與品牌的發(fā)達(dá)國家牢

16、牢控制著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)權(quán)，發(fā)達(dá)國家向成本 優(yōu)勢的發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移正在形成新的市場競爭格局，來自發(fā)展中國家的 制造競爭更加激烈。6、從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息可以獲得外部環(huán)境信息的渠道多種多樣。從市場競爭的角度看，其獲得外 部環(huán)境信息的渠道一般包括：從各種戰(zhàn)略分析中可以獲得各種不同的外部信息，如：A.宏觀環(huán)境分析中的各種因素，如確認(rèn)和評價政治 -法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社 會-人文等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇及實(shí)施的影響。這樣可以獲得對 外部環(huán)境的總體評價，及其對公司總體戰(zhàn)略的影響程度。B.五種力量分析可以使組織或公司獲得產(chǎn)業(yè)，市場和組織間力量對比的深 入理解，這些力量決定了產(chǎn)業(yè)中

17、競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤，對 公司競爭十分有利。C.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析則是用來解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間 在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們的戰(zhàn)略地位的關(guān)系如何。從這個角度可以 使公司獲得戰(zhàn)略決策方面的信息。D.競爭對手等方面的分析，由于競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者 和被影響者，這種直接的互動關(guān)系決定了競爭對手分析在外部環(huán)境分析中的重 要性。分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其 實(shí)質(zhì)和成功希望；各競爭對手對其它公司的戰(zhàn)略行動可能做出的反應(yīng)；以及各 競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能作出的反應(yīng)等。對 競爭者的分析有四種診斷要

18、素，即競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn) 略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。第三章1.怎樣對企業(yè)資源進(jìn)行分類，其意義何在？1、按是否容易辨識和評估劃分企業(yè)自愿按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。有形資源是指可見的、可量化的資產(chǎn)。無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的、 長 期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。2、按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分企業(yè)自愿按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、 標(biāo)準(zhǔn)周期的資源和長周期的資源。3、按暫時性或可否及時調(diào)整劃分企業(yè)自愿按期暫時性或可否及時調(diào)整來劃分可分為流量資源和存量資源。意義：在于了解企業(yè)資源分配情況并及時

19、調(diào)整，確定企業(yè)的資源強(qiáng)勢和弱 勢，進(jìn)而確定行程企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。然后圍繞戰(zhàn)略性資 源進(jìn)行持續(xù)投入，以增加競爭資產(chǎn)減少競爭負(fù)債，全面提升企業(yè)的資源基礎(chǔ)。.企業(yè)核心能力的概念以及辨識、評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心 能力？企業(yè)核心能力的概念：核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié) 調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。 從本質(zhì)上講，核心能力就是企 業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力。 具有三個明顯特征： 1、能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r值；2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品；3、競爭者難以復(fù) 制或模仿。評價標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力，獨(dú)特的能力，難于模仿的能力，不可替

20、代的能力。企業(yè)培育核心能力的方法主要有三種： 一是外部購買，即從其他企業(yè)或組織 購入與核心能力有關(guān)，并有利于其發(fā)展的技能與資源。二是組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企 業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實(shí)現(xiàn) 核心能力的快速發(fā)展，但在結(jié)盟的過程中企業(yè)還必須注意對自己核心技術(shù)的保 護(hù)，以防培養(yǎng)出潛在競爭對手。三是通過企業(yè)自身力量發(fā)展核心能力。 第三種辦 法是主要辦法，其他兩種是輔助辦法。.試述企業(yè)資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略之間的關(guān)系。答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大 腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。競爭優(yōu)勢相當(dāng)于人的專業(yè)特長，是企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)

21、略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。(1)戰(zhàn)略主要內(nèi)容是如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及最大限度地配置這種戰(zhàn)略資 源的能力。在企業(yè)競爭實(shí)踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的， 同一行業(yè)的 企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這種資源的能力方 面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。(2)競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為 使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會的能力”。每個組織都是資源和能力的結(jié)合體， 這一結(jié)合形成了企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培 植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有 的戰(zhàn)略資源獨(dú)特的運(yùn)用能力

22、，即核心能力。(3)核心能力的形成需要企業(yè)不斷的超越。只有在核心能力達(dá)到一定水平后， 企業(yè)才通過一系列組合和整體形成自己獨(dú)有的、 不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資 源，才能獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢， 以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實(shí)施。 核心能 力的大小取決于競爭優(yōu)勢的多少，而競爭優(yōu)勢的多少取決于企業(yè)資源(人、財、 物)的多少。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚(yáng)長避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。.經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)效益進(jìn)行競爭。答：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益所揭示的規(guī)律是，隨著經(jīng)驗(yàn)的 增加，單位產(chǎn)品成本降低。

23、其戰(zhàn)略意義在于，對處于經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來說， 追求以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種可取的競爭戰(zhàn)略。一方面，較低的產(chǎn)品成本使企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的收益。另一方面，在價格競爭戰(zhàn)中企業(yè) 可降低產(chǎn)品售價，掌握競爭的主動權(quán)。具體運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)效益進(jìn)行競爭有三種情況。 第一，如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn) 成本和學(xué)習(xí)率上相同，則只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)多銷售，才能使單位產(chǎn)品成 本較競爭對手降低更多。第二，在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除了增加經(jīng)驗(yàn)外，還可以以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。第三，加快學(xué)習(xí)過程， 總結(jié)前人的生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)以較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭，即使與競爭對手 經(jīng)驗(yàn)相同，由于學(xué)習(xí)

24、率的不同，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本也較競爭對手為低。9,何謂價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？價值鏈：企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活 動和輔助活動兩類，基本活動包括進(jìn)料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)等； 而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不 相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈分析目的：首先，價值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、 轉(zhuǎn)換與輸 出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為， 從而增強(qiáng) 企業(yè)的競爭地位。其次，其目的為：明確競爭優(yōu)勢、理順價值活動關(guān)系、選擇恰 當(dāng)?shù)膽?zhàn)略方案。

25、10企業(yè)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略之間存在什么樣的匹配關(guān)系？根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜性和動蕩程度，可以把環(huán)境分為高低不同的五等， 按照從低到高的動蕩順序依次為重復(fù)的、擴(kuò)展的、轉(zhuǎn)換的、突變的和意外的。根據(jù)環(huán)境與戰(zhàn)略關(guān)系要求，不同的外部環(huán)境，需要不同的活動與其匹配。這 樣，環(huán)境便成了企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時， 為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略 是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進(jìn)取性，即戰(zhàn)略攻勢。戰(zhàn)略攻勢或態(tài)勢主要 表現(xiàn)在兩個方面：第一，創(chuàng)新攻勢。它主要是指企業(yè)在產(chǎn)品、市場和技術(shù)的組合 上偏離原來低水平狀況的程度。偏離程度大，創(chuàng)新攻勢就高。第二

26、，市場攻勢。 它主要是指企業(yè)市場戰(zhàn)略的競爭性。其最低水平是使產(chǎn)品適應(yīng)市場的需要；最高 水平是以開拓性的市場觀念作為市場戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。以戰(zhàn)略攻勢的兩個表現(xiàn)方 面作為劃分戰(zhàn)略攻擊水平的標(biāo)準(zhǔn)，與環(huán)境水平相對應(yīng)，也可以把戰(zhàn)略攻勢分為五 個等級：穩(wěn)定的、反映的、預(yù)見的、探索的，創(chuàng)新的。每一種動蕩水平的環(huán)境需 要相應(yīng)的進(jìn)攻性的戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略的進(jìn)攻性低于環(huán)境動蕩水平的要求， 那么無論 企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略措施，也都難以滿足起碼的要求。相反，如果戰(zhàn)略的進(jìn)攻 性超過了環(huán)境水平的要求，那么戰(zhàn)略的發(fā)揮要受到環(huán)境的制約，也有可能以失敗 告終。企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。因?yàn)槠髽I(yè)的能力或條件是支

27、持戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，任何能夠適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略，如果沒有執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略的 企業(yè)能力，只能是空中樓閣。對于企業(yè)能力水平的度量，可以用能力的開放性來 表示。能力的開放性又可以從三個相互補(bǔ)充的方面來說明：怎樣對待變化。隨著企業(yè)對變化理解能力的提高，企業(yè)對變化會逐漸由抵制轉(zhuǎn)變?yōu)殚_創(chuàng)。企業(yè)追求的目標(biāo)，即是追求效率還是追求有效性。 追求效率的企業(yè)，其能力必然是內(nèi)向 的，集中于企業(yè)內(nèi)部；而追求有效性的企業(yè)，集中注意的是企業(yè)未來的獲利能力， 必然是外向的。對環(huán)境刺激的敏感性，即是無視環(huán)境的封閉系統(tǒng)，還是對環(huán)境 刺激非常敏感的開放系統(tǒng)。根據(jù)能力開放性的上述三個方面，配合不同類型戰(zhàn)略 的要求，也可以把企業(yè)能力劃分為五種：看

28、管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、 靈活的。綜上所述，根據(jù)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了變 化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè) 的能力也必須隨之變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。第四章1,企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在謀求股東利益最大化之外所負(fù)有的維護(hù)和增進(jìn)社 會利益的義務(wù)。企業(yè)社會責(zé)任是對傳統(tǒng)的股東利益最大化原則的重要修正和補(bǔ) 充。傳統(tǒng)的企業(yè)以個人本位主義為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化是企業(yè)的最 高目標(biāo)，甚至是唯一目標(biāo)。企業(yè)的社會責(zé)任以社會本位主義為出發(fā)點(diǎn)， 認(rèn)為企業(yè) 存在的目的或目標(biāo)應(yīng)該是多元化的， 除了

29、實(shí)現(xiàn)股東利益最大化之外，還應(yīng)維護(hù)和 增進(jìn)社會其他成員的利益，滿足其他成員對企業(yè)的期望。2什么是利益相關(guān)者？利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、 戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標(biāo) 的個人或者團(tuán)體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標(biāo) 影響的個人或者團(tuán)體。根據(jù)利益相關(guān)者與企業(yè)利益關(guān)系的緊密程度，可分為兩類： 一、內(nèi)部利益相關(guān)者：股東和雇員。二：外部利益相關(guān)者：顧客、供應(yīng)商、政府、 競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾。（可以加上P134圖4-1大型企業(yè)的利益相關(guān)者）企業(yè)對主要利益相關(guān)者的責(zé)任包括哪些？1）企業(yè)對員工的責(zé)任：A法律義務(wù)：保證員工實(shí)現(xiàn)其就業(yè)和擇業(yè)權(quán)、勞動報酬獲取權(quán)、休 息休假權(quán)、

30、社會保險和社會福利待遇取得權(quán)等B高于法律義務(wù)：道德義務(wù)2）企業(yè)對顧客或者消費(fèi)者的責(zé)任：a誠實(shí)的告知顧客企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的構(gòu)成、目的、使用方法b不歪曲或隱瞞企業(yè)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)可能妨礙顧客自由選擇的信息c不強(qiáng)迫顧客購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)d采取一定的關(guān)懷措施，防止產(chǎn)品使用過程中對顧客造成可預(yù)見的傷害。e廣告宣傳要真實(shí)，不隱瞞、欺詐。3）企業(yè)對環(huán)境、資源的保護(hù)和合理利用的責(zé)任A除按照環(huán)境法律和監(jiān)管措施進(jìn)行經(jīng)營外， 還應(yīng)當(dāng)能夠開發(fā)出在減少對環(huán)境 不利影響方面有重大突破的新產(chǎn)品和新技術(shù)B企業(yè)應(yīng)說明如何處理工業(yè)材料和有毒物質(zhì)，以及將這些有毒物質(zhì)處理到了什么地方。C在企業(yè)戰(zhàn)略和流程中將循環(huán)使用與毒性更小的材料結(jié)合

31、起來D開展綠色營銷，即在價值鏈的所有環(huán)節(jié)上，按照節(jié)約資源和對環(huán)境友好方 式利用資源。4）企業(yè)對社區(qū)的責(zé)任A積極參與并資助社區(qū)公益事業(yè)和公共工程項(xiàng)目建設(shè)，成為社區(qū)中提供良性就業(yè)和規(guī)律性就業(yè)的組織B適量購買本地產(chǎn)品。5）企業(yè)對社會福利和社會公益事業(yè)的責(zé)任A進(jìn)行慈善行捐助B招聘殘疾人或其他就業(yè)困難者C向教育機(jī)構(gòu)和非營利機(jī)構(gòu)提供獎學(xué)金D參與預(yù)防犯罪或?yàn)轭A(yù)防犯罪提供資金.企業(yè)使命包括哪些內(nèi)容？所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中， 所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?責(zé)任。一般說來，一個企業(yè)的使命包括兩個方面的內(nèi)容， 即企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)

32、則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反 映。企業(yè)哲學(xué)的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導(dǎo)思想、基本觀點(diǎn)和行為準(zhǔn)則所構(gòu)成。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動以及應(yīng)成為什么性 質(zhì)的企業(yè)或組織類型。在確定企業(yè)宗旨時，企業(yè)高層管理人員要避免兩種傾向： 一種傾向是將企業(yè)宗旨確定的過于狹隘； 另一種傾向是過于空泛。明確企業(yè)宗旨 的作用就在于，如果沒有具體的宗旨，就不能制定出清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo) 的戰(zhàn)略。確定企業(yè)宗旨也必須要考慮到企業(yè)與顧客的關(guān)系。因此要確定企業(yè)的宗旨需考慮兩個方面的的問題，一是我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，二是我們的企業(yè)將來 應(yīng)該是什么，

33、即分析和確定潛在的顧客。.企業(yè)使命與企業(yè)社會責(zé)任的關(guān)系式什么？答：企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)企業(yè)社會責(zé)任，是指企業(yè)在謀求股東利益最大化之外所負(fù)有的維護(hù)和增進(jìn)社 會利益的義務(wù)。在制定企業(yè)使命時，必須充分全面地考慮內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的要求和期 望，企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)使命。 一個企業(yè)只有確立了合適自身發(fā)展的企業(yè) 使命，同時明確自身的社會責(zé)任，才能長遠(yuǎn)地、可持續(xù)的發(fā)展。第五章.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？答：一個企業(yè)為什么決定尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ 一個重要因素是最高層經(jīng)理或最高 領(lǐng)導(dǎo)班子所持有的價值觀。許多高層經(jīng)理人員將發(fā)展等同于他們個人的有效性和 事業(yè)的

34、成功。也就是說，他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為經(jīng)理人員的 有效性和功績。止匕外，在股份有限公司中許多高層領(lǐng)導(dǎo)人通常都擁有作為其一部 分報酬的股權(quán)。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。格魯克(W.Glueck)對幸福雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略 選擇進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：發(fā)展戰(zhàn)略占 54.4%, 比例最高。.在實(shí)行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確 定合適的復(fù)合多樣化程度？答：不是。范圍經(jīng)濟(jì)性來自以下四個方面：技術(shù)的匹配性。運(yùn)營的匹配性與銷售和顧客相關(guān)的匹配性管理的匹配性。核心問題：(1)保持

35、企業(yè)不同業(yè)務(wù)的平衡性；(2)企業(yè)的資源、能力等特征 能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價值，即企業(yè)的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性 或匹配性。第六章.分別說明四種基本競爭戰(zhàn)略的制定方法.低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的制定方法：(1)確定開展成本分析的價值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)(2) 了解和分析競爭對手的價值鏈。(3)研究價值活動的成本形成機(jī)制辨識成本驅(qū)動因素及其相互間的關(guān)系。分析外購?fù)度氤杀尽?4)控制價值活動的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢?？刂瞥杀拘纬蓹C(jī)制。重構(gòu)價值鏈。.差異化戰(zhàn)略(1)確定實(shí)際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響。(2)確定買房的購買標(biāo)準(zhǔn)。(3)評估價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源。(4)制

36、定差異化戰(zhàn)略方案。(5)檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性。.混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過尋求低成本和差異化之間的適度平衡來創(chuàng)造超值 的顧客價值。制定該戰(zhàn)略可從差異化戰(zhàn)略出發(fā)，尋求一個買方可察覺的、適宜的 差異化水平和差異化方案，進(jìn)而參考低成本戰(zhàn)略的制定方法，制定一套保證差異 化水平且保證成本絕對低于競爭對手的成本領(lǐng)先方案。.集中化戰(zhàn)略首先要檢驗(yàn)該戰(zhàn)略所需要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)。完成企業(yè)基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)檢驗(yàn)后，企業(yè)可根據(jù)對小市場顧客需求、企業(yè)核心 競爭力以及潛在進(jìn)入者的威脅等的深入分析進(jìn)行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。2以一個具體的產(chǎn)業(yè)為例，分析它為何分散，以及如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進(jìn) 行競爭？題目可以理解為

37、：分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略答：1,所謂分散型產(chǎn)業(yè)是指在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有很多企業(yè)在進(jìn)行競爭，沒 有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，即不存在能夠左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng) 袖。一般來說分散型產(chǎn)業(yè)由很多中小型企業(yè)構(gòu)成，基本存在領(lǐng)域包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品業(yè)。2,分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇：存在著多種可行的戰(zhàn)略方法去對付 分散結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)視具體情況而靈活運(yùn)用。1)建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)2)采用統(tǒng)一化的設(shè)備3)增加附加價值4)產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專業(yè)化5)訂貨類型專門化6)集中于地理區(qū)域7)簡樸實(shí)惠3.以電子信息(新興)產(chǎn)業(yè)為例，分析它存在的問題，以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。.

38、缺乏獲得原材料和零部件的能力：開辟新來源或現(xiàn)存供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模.缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定.缺乏基礎(chǔ)：批發(fā)渠道不暢，服務(wù)設(shè)施不配套，雇員訓(xùn)練機(jī)制不健全。.顧客困惑：競爭者之間相互沖突甚至相反的宣傳.在金融界的形象和信譽(yù)度.有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)：新興產(chǎn)業(yè)的要求與規(guī)章制度所列的條款大不相同盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型。企業(yè)可以在生產(chǎn)方針、營銷方案、價格策略等方面建立運(yùn)行法則。在內(nèi)在經(jīng) 濟(jì)性和資源的限制范圍內(nèi)確立法則， 使企業(yè)在長期內(nèi)獲得最有利的競爭地位。 首 要問題，介紹代用物品和吸引第一批顧客，在這一階段與企業(yè)自身利益一致的是： 幫助促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，為在黑暗中摸索的其他企業(yè)和質(zhì)量設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，以及與其他企業(yè)

39、一起在顧客，供應(yīng)商、政府、金融機(jī)構(gòu)面前結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，以對付產(chǎn)業(yè)外來壓力。進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時間選擇。早期進(jìn)入：高風(fēng)險，低障礙。早期進(jìn)入有益：A企業(yè)形象和名望至關(guān)重要B經(jīng)驗(yàn)曲線對企業(yè)重要，早進(jìn)入可以早學(xué)習(xí)C顧客忠誠D成本優(yōu)勢早期進(jìn)入危險：A當(dāng)早期市場和發(fā)展后市場不同時，會面臨很高的轉(zhuǎn)換成本。B開辟市場代價高昂C早期競爭代價高昂，而后早期的競爭者會被更強(qiáng)大的競爭者代替D技術(shù)變化使早期投資陳舊，晚期進(jìn)入的企業(yè)獲得新產(chǎn) 品。5,找出一個處于衰退階段的產(chǎn)業(yè)，分析在此產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，產(chǎn)業(yè)哀退的原因可歸納為技術(shù)替代和需求 變化兩大類。技術(shù)替代是產(chǎn)業(yè)衰退的最普遍原因，技術(shù)革命或技術(shù)革

40、 新創(chuàng)造了替代產(chǎn)品。因?yàn)榧夹g(shù)自然進(jìn)化具有加速度發(fā)展的趨勢，這一 趨勢的必然結(jié)果是技術(shù)替代的頻率加快，產(chǎn)業(yè)生命周期的縮短尤其是 每次重大的技術(shù)創(chuàng)新即技術(shù)革命都將從根木上改變經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式， 形成一大批新興產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰退將難以避免。產(chǎn)業(yè)衰退的另一 個主要原因就是需求的變化，即消費(fèi)者偏好的變化。由于社會或其它 原因改變了顧客的偏好，導(dǎo)致對某種產(chǎn)品的需求下降?？傊?，通過技 術(shù)替代和需求變化，可以識別產(chǎn)業(yè)的興衰更替并探明產(chǎn)業(yè)衰退的原因， 給出了企業(yè)察覺產(chǎn)業(yè)衰退的指示，也為企業(yè)及時制定衰退期的戰(zhàn)略給 出了線索。因此，之所以說傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入衰退期，也正是基于對于照明領(lǐng)域里的技術(shù)替代和需求變化兩種情

41、況的判斷。首先在技術(shù)替代方 面，LED半導(dǎo)體照明的技術(shù)日新月異，各個國家都在紛紛大力扶持和 發(fā)展這一新領(lǐng)域，正如前文所述的各個國家的半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)計劃。 其次在需求變化方面，由于傳統(tǒng)照明的光效低、壽命短，能源消耗大， 已有多個國家制定了計劃，逐步淘汰傳統(tǒng)光源。在中國鴇絲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史土，虹鷺公司無疑是一顆閃亮的明星， 因?yàn)樗膶懥烁叨锁d絲依靠進(jìn)口的格局，并且進(jìn)一步將產(chǎn)品大量出口 海外市場，為改變我國只會賣鴇礦產(chǎn)資源的形象做出了難以磨滅的貢 獻(xiàn)。短短十幾年時間里，虹鷺公司改寫了中國鴇絲發(fā)展的歷史，鑄就 了世界照明光源用鴇絲行業(yè)的新里程碑。 創(chuàng)建于1992年9月的虹鷺公 司一開始只是一個小小的改拉

42、絲廠，卻在短時間里成長為中國鴇絲制 造的龍頭企業(yè)，占有國內(nèi)市場份額 40%；上，并于2001年一躍成為全 球最大的鴇絲生產(chǎn)廠家，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠、享有盛譽(yù)，遠(yuǎn)銷五十多 個國家和地區(qū)，占有中國鴇絲出口量的 70%成為世界三大照明企業(yè)， 即飛利浦照明、通用照明、歐司朗照明的鴇絲供應(yīng)商。目前虹鷺公司 共有湖里東方、集美連勝、集美天鳳、集美連興四個工廠。根據(jù)邁克爾波特提出的夕陽產(chǎn)業(yè)下的殘局戰(zhàn)略理論，虹鷺公司 要達(dá)到領(lǐng)先群倫的目的，戰(zhàn)略性的做法應(yīng)包括：確保其它公司快速從這 個產(chǎn)業(yè)撤出，在定價、營銷和其它能建立市場占有率等方面采取積極 的競爭行動；降低競爭者的退出障礙，買下競爭者的生產(chǎn)線，從而建立 更高的

43、市場占有率；發(fā)展并披露可靠的市場信息，強(qiáng)化其它競爭者對于 產(chǎn)品衰退事屬必然的信念，讓競爭者比較不會高估產(chǎn)業(yè)的前景而繼續(xù) 留下來；提高投資金額，促使其它競爭對手必須對新產(chǎn)品或生產(chǎn)過程的 改善作更進(jìn)一步的投資，提高它們留在這個行業(yè)的成本。6找出一個超競爭環(huán)境的產(chǎn)業(yè)，鑒別出企業(yè)或經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的競爭基 礎(chǔ)一、問題的提出世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，貿(mào)易自由化程度的不斷提高和各國市場貿(mào)易空間開 放程度的加大，世界各國為了避免本國市場在對外貿(mào)易過程中遭受沖擊，通過WTO、議中的綠色條款在環(huán)境和生態(tài)問題上作為限制的手段 ，實(shí)施保護(hù)貿(mào) 易，綠色壁壘應(yīng)運(yùn)而生。綠色壁壘對我國的經(jīng)貿(mào)有正負(fù)兩方面效應(yīng)。 一方面，近年來，我國農(nóng)

44、、畜、 水產(chǎn)品，紡織、皮革類服裝產(chǎn)品以及玩具等產(chǎn)品的出口，不斷受其綠色壁壘 的影響，而且有加重的趨勢。我國的動物源性食品和水產(chǎn)品、傳統(tǒng)的出口產(chǎn) 品茶葉，受歐盟綠色壁壘的影響，對歐出口呈逐年下降趨勢。另一方面，綠 色壁壘同時卻為我國創(chuàng)造著新的市場機(jī)遇。 通過制定嚴(yán)格的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)和清潔 技術(shù)的使用，有助于提高產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國際競爭力，為符合環(huán)境要求 的產(chǎn)品開拓國際市場，例如帶有環(huán)保標(biāo)志的產(chǎn)品、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的環(huán)保技術(shù)、有機(jī)綠色食品在國際市場上有很強(qiáng)的競爭力，進(jìn)而帶動了相關(guān)其他產(chǎn) 業(yè)的發(fā)展。在國際貿(mào)易中綠色壁壘已經(jīng)成為一個不可忽視的重要因素。這就要求要正視綠色壁壘，從制度、法律、技術(shù)等方面進(jìn)行改

45、進(jìn)，在新形勢下打破新貿(mào) 易保護(hù)主義的種種限制，借助綠色壁壘提高國際競爭力，本文的目的就是要 在環(huán)境一一競爭力矩陣的框架下探討綠色競爭力機(jī)制及其路徑選擇。二、環(huán)境一一競爭力（ECM矩陣和綠色競爭力.環(huán)境一一競爭力（ECM矩陣內(nèi)涵（1）環(huán)境一一競爭力（ECM矩陣環(huán)境一一競爭力矩陣主要從環(huán)境規(guī)制的角度探討其對競爭力的影響。該矩陣主要是識別與分析可能對環(huán)境規(guī)制產(chǎn)生的競爭力效應(yīng)有所影響的關(guān)鍵變 量，并根據(jù)這些變量的作用方向與程度，分別分析環(huán)境規(guī)制可能產(chǎn)生的競爭 力影響，并在此基礎(chǔ)上將研究對象劃分為不同的類型， 制定相應(yīng)的環(huán)境政策。成本和差異化是影響競爭力的兩個重要因素，成本指的是外部化的環(huán)境成本內(nèi)部化時

46、的支出（包括效率的提高和節(jié)約成本的創(chuàng)新減少的支出），差異 化指的是由于規(guī)制對象遵循規(guī)制內(nèi)容產(chǎn)生的與競爭對手區(qū)別開來的效果。環(huán)境規(guī)制對這兩個因素分別會有正反兩方面的影響， 這樣就會出現(xiàn)四種不同的 類型。把以上所有因素綜合起來就形成完整的環(huán)境一一競爭力（ ECM矩陣 框架。如下圖：圖中橫軸表示環(huán)境規(guī)制對競爭力的差異化方面的正面影響，縱軸表示環(huán)境規(guī)制對競爭力的成本方面的負(fù)面影響。 第一象限中間的四塊區(qū)域代表環(huán)境規(guī) 制對規(guī)制對象帶來的四種不同的結(jié)果。在“威脅”區(qū)，如果規(guī)制對象執(zhí)行規(guī) 制者的要求會產(chǎn)生很高的成本，但與競爭對手比產(chǎn)生差異的機(jī)會較小，這對 當(dāng)事者來說是很不利的，面臨著巨大的威脅；在“原狀”區(qū)

47、，規(guī)制對當(dāng)事者 的成本和差異化的影響都很小，對規(guī)制對象來說規(guī)制可有可無；在“機(jī)遇” 區(qū)，規(guī)制對象面臨著很高的差異化的機(jī)遇，同時對成本來說不會有很大的影 響，這正是其所希望的，不需要花費(fèi)太多的成本就會提升競爭力； 在“挑戰(zhàn)” 區(qū)，對當(dāng)事人來說高競爭力的代價是高成本，最終的結(jié)果取決于二者之間的 關(guān)系和規(guī)制政策。而且這四個區(qū)域并不是靜止的，是動態(tài)的，可以相互轉(zhuǎn)化。在某一個階段 環(huán)境規(guī)制給當(dāng)事人帶來的是威脅，在另一個階段就有可能是機(jī)遇，要求規(guī)制 對象具有戰(zhàn)略的、動態(tài)的眼光和長遠(yuǎn)的打算。（2）ECM矩陣的基本影響因素對成本來說，受到與環(huán)境政策相關(guān)的成本凈增量與成本對競爭力的影響程 度兩方面因素影響；對差

48、異化來說，受到基于產(chǎn)品差異化的競爭的可行性與 差異化中環(huán)境特征的重要性兩方面因素影響。環(huán)境政策相關(guān)的成本增量不同的行為對環(huán)境的影響是不同的，內(nèi)部化的外部環(huán)境成本也會不同，進(jìn)而環(huán)境規(guī)制后對競爭力的影響也會不同。一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的污染密集度和資源的使用程度越大，減少污染的要求技術(shù)越復(fù) 雜，環(huán)境規(guī)制后帶來的成本就越大。成本對競爭力的影響程度不同的規(guī)制對象對規(guī)制對象帶來的成本具有 不同的吸收能力。環(huán)境成本如果占總成本的比例很小，盈利能力很強(qiáng)，當(dāng)事 人可以吸收增加的成本，就不會對競爭力產(chǎn)生較大的影響，反之則反。止匕外, 如果產(chǎn)品的需求彈性較小，企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)，規(guī)制對象就能夠把增加的成本轉(zhuǎn) 嫁給消費(fèi)者，減少壓

49、力，產(chǎn)品的需求彈性大，把環(huán)境成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者就會 喪失市場份額?；诋a(chǎn)品差異化的競爭的可行性產(chǎn)品的性質(zhì)不同，競爭的方式不同。同 質(zhì)的產(chǎn)品，競爭主要體現(xiàn)在價格方面，即使是同一種產(chǎn)品不同的市場定位產(chǎn) 生的競爭也會不同。在競爭方面，價格、包裝、質(zhì)量都能成為競爭的手段。差異化中環(huán)境特征的重要性消費(fèi)者對環(huán)境問題的關(guān)注程度決定了企業(yè) 是否要把基于環(huán)境特征的差異化作為競爭的主要要素。消費(fèi)者很注重對自身息息相關(guān)的產(chǎn)品，例如對日用化學(xué)品和食品的成分、加工工藝等環(huán)境性能非 常重視，因此環(huán)境友好的這類產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢。.綠色競爭力及其與ECM巨陣之間的關(guān)系開放經(jīng)濟(jì)條件下，競爭力的概念已經(jīng)拓展至國際競爭力，在此基礎(chǔ)上

50、拓展 的綠色競爭力更加突出生態(tài)環(huán)境、資源對競爭力的影響。綠色競爭力指的是 建立在環(huán)境保護(hù)基礎(chǔ)上的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家的國際競爭力。綠色競爭力涉及 的方面很廣，有多個層次。對于企業(yè)來說，那些符合環(huán)境要求的、具有安全無污染特點(diǎn)的綠色產(chǎn)品在 國際市場上具有很強(qiáng)的市場競爭力。 不僅末端產(chǎn)品符合環(huán)保要求會提升其環(huán) 境競爭力，而且生產(chǎn)過程符合環(huán)境要求，即清潔生產(chǎn)，建立一套健全、科學(xué)的 環(huán)境管理體系，產(chǎn)品從取得原料、經(jīng)過生產(chǎn)、使用直至廢棄的整個生命周期 都符合環(huán)境保護(hù)要求；對于產(chǎn)業(yè)競爭力來說，隨著環(huán)境保護(hù)已經(jīng)成為一項(xiàng)全 球的運(yùn)動，產(chǎn)業(yè)向合理利用資源、綠色環(huán)保、減少污染的方向發(fā)展，“綠色 產(chǎn)業(yè)”、“環(huán)保產(chǎn)業(yè)”被稱

51、之為“朝陽產(chǎn)業(yè)”和“輸出產(chǎn)業(yè)”。對于產(chǎn)業(yè)來 說資源優(yōu)勢并不是最重要的，光有資源是不夠的，發(fā)揮資源生產(chǎn)力才能產(chǎn)業(yè) 形成競爭力；對于一個國家整體來說，綠色競爭力是一個綜合的概念，它包 括能產(chǎn)生一個國家競爭力（經(jīng)濟(jì)、文化、政治、基礎(chǔ)設(shè)施）的各個方面。增 強(qiáng)國家競爭力意味著進(jìn)行創(chuàng)新，形成人與自然的和諧共處，促進(jìn)生態(tài)文明建 設(shè)，運(yùn)用先進(jìn)的科技，做到以盡可能少的資源消耗和環(huán)境代價生產(chǎn)盡可能多 的物質(zhì)財富，就能解決業(yè)已造成的環(huán)境問題，構(gòu)建人與自然和諧發(fā)展的社會。超競爭環(huán)境下的競爭理念競爭的指導(dǎo)思想更多的強(qiáng)調(diào)變化、速度、靈活性、創(chuàng)新和打破常規(guī)維持舊有的優(yōu)勢對發(fā)展新的競爭優(yōu)勢可能是一種障礙每項(xiàng)競爭優(yōu)勢都是短暫的

52、，并終將被剝削打破現(xiàn)狀是一種戰(zhàn)略行為，而不是惡意破壞。不斷打破常規(guī)能力本身就是一種核心能力與制定并實(shí)施一次性“宏偉戰(zhàn)略計劃”相比，小規(guī)模的,可以導(dǎo)致整體戰(zhàn)略發(fā)生長期變化的戰(zhàn)略行動也有其優(yōu)勢，他使競爭 對手不易察覺出企業(yè)的長期發(fā)展方向，兵為戰(zhàn)略管理帶來了靈活性競爭是有必要的，單他卻讓贏得競爭變得更加困難預(yù)測是危險的，長早驚奇更加重要要警惕攻擊對手的弱項(xiàng)發(fā)出有關(guān)戰(zhàn)略意圖的信號對競爭是很有用的-完全的筠爭超競爭環(huán)境下的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)一)以市場為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略行動來獲取優(yōu)勢(1)通過首動優(yōu)勢(first-mover advantage )獲得競爭優(yōu)勢。指第一個在市場上采取戰(zhàn)略行動(如首先推出某個產(chǎn)品)而帶來

53、的優(yōu)勢 ,建立規(guī)模(2)通過開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場來尋求競爭優(yōu)勢廠() 以設(shè)置壁壘為基礎(chǔ)尋求優(yōu)勢.建五大本營.仿或，超(1)以資源為基礎(chǔ)的優(yōu)勢。即經(jīng)營單利用云1總部或自14瓦源和.圖6-3 競爭基礎(chǔ)的高階演進(jìn)8、藍(lán)海戰(zhàn)略是指開辟無人爭搶的未來的產(chǎn)業(yè)或市場空間，從而甩開竟不， 為顧客和企業(yè)自身提供價值創(chuàng)新，并為企業(yè)帶來超高利潤。典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團(tuán)、從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商 界人士，以馬戲的形式來表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票 來享受這項(xiàng)前所未見的娛樂。j實(shí)施企業(yè)：1、北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交本本身價格而是維護(hù)費(fèi)加， 通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降

54、低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。2、蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務(wù).提高海 量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費(fèi)用(0.99美元/首)。第九章戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么樣的關(guān)系？答：組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略， 企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系具體表現(xiàn)為：1、管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。2、只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。3、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮作用的巨大力量。4、一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，就很少能再實(shí)質(zhì)上改變 當(dāng)前的戰(zhàn)略。2.企業(yè)

55、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與哪些要素有關(guān)？答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況以 及企業(yè)所采用的技術(shù) 等要素有關(guān)。(1)企業(yè)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。各企業(yè)是從簡單到復(fù)雜連續(xù)地向前發(fā)展的。人們在這條連續(xù)發(fā)展線上確定出 階段的位置，并認(rèn)為當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到連續(xù)線上的某一特定點(diǎn)時，就應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的組織結(jié)構(gòu)?；谶@個思想，一些學(xué)者建立了一些組織發(fā)展階段模型。 具有代 表性的企業(yè)發(fā)展階段模型有塞恩、蘇格特和陶森等人的三階段發(fā)展模型和加農(nóng)的 五階段模型。應(yīng)當(dāng)指出的是，并非所有企業(yè)都遵循這樣一個發(fā)展階段模式。企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響主要表

56、現(xiàn)在以下三個方面。1)規(guī)范化程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，大型企業(yè)要依靠于條例、程序和文件等實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對眾多部門和雇員的控制，因而需要較高程度的規(guī)范化。中小規(guī)模的企業(yè)對規(guī)范化的要求則比較低。2)分權(quán)程度。大規(guī)模的企業(yè)由于人員和部門較多，全部決策若都由最 高管理者負(fù)責(zé)，必然負(fù)擔(dān)過重，而且容易脫離實(shí)際情況，所以需要較多的分 權(quán)。而中小規(guī)模的企業(yè)，特別是小型企業(yè)，則不需要再分權(quán)。3)復(fù)雜性。復(fù)雜性是指等級層次的數(shù)量和部門或事業(yè)部的數(shù)量。大規(guī) 模的企業(yè)要解決的管理問題多，需要更多的專業(yè)化部門。同時，隨著職工人 數(shù)的增加和事業(yè)部門的增加，為了有效地控制，還需要增加新的等級層次以 免管理幅度過寬。因此，大規(guī)

57、模的企業(yè)具有較強(qiáng)的復(fù)雜性。相比之下，中小 規(guī)模的企業(yè)就不像大型企業(yè)那樣復(fù)雜。(2)企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于環(huán)境并適應(yīng)環(huán)境的各種不同 狀態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)的環(huán)境是組織無法控制的，只能去適應(yīng)它。伯恩斯和斯托克關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境關(guān)系的研究中，將組織結(jié)構(gòu)分成兩種類型：一類稱為機(jī)械系統(tǒng)，另一類稱為有機(jī)系統(tǒng)。機(jī)械系統(tǒng)可描繪成：職責(zé)界限分 明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密；而有機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為：工 作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多地實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定。他們發(fā)現(xiàn)， 在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；而在不斷發(fā)展變化的非穩(wěn)定 型的環(huán)境中，成功的企

58、業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)果。勞倫斯（P.Lawrence）和勞什（J.Lorsh ）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和環(huán)境關(guān)系的研究 結(jié)論如下：為了取得成功，在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)需要相對靈活的結(jié)構(gòu)；而在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)則需要固定的結(jié)構(gòu)；處于中間環(huán)境的企業(yè)則需要一個介于兩個極端結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu)。（3）技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系伍德沃德關(guān)于技術(shù)與結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究的某些結(jié)論可以概述如下：1）管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加；2）在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系；3）管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高而 增大；4）生產(chǎn)系統(tǒng)不僅是決定結(jié)構(gòu)的一個重要變量，而且對于每一生產(chǎn)系統(tǒng) 來說，還

59、有一個最適宜的具體組織形式。3.簡述職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu) 所適用的戰(zhàn)略類型。答：（1）職能型組織結(jié)構(gòu) 是按企業(yè)各單位所執(zhí)行的工作的性質(zhì)來構(gòu)造的。對大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)來說，有以下職能：市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力 資源管理等。這種組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件如下：1）不確定性低的戰(zhàn)略環(huán)境；2）各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)；3）企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；4）企業(yè)的目的集中于內(nèi)部效率、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。（2）產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服 務(wù)所必需的所有活動都集中于一個單位或事業(yè)部內(nèi)。只要產(chǎn)品是多種多

60、樣的和互 不相關(guān)的，企業(yè)可能擁有的事業(yè)部數(shù)目實(shí)際上就沒有限制。 這種組織所適應(yīng)的戰(zhàn) 略條件如下：1）變化比較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；2）大型的企業(yè)規(guī)模；3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至互不相關(guān)；4）公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。（3）區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動基于地理位置而 集中在一起。這種組織所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件如下：1）各地顧客需求處于變化中的、不確定性為中等或高等程度的環(huán)境；2）各區(qū)域的制造技術(shù)是例行公事的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)；3）大型的企業(yè)規(guī)模；4）公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率的企業(yè)目標(biāo)。（4）矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指將職能管理人