全球五大著名企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)操

1、全球五大大著名企企業(yè)的績(jī)績(jī)效管理理實(shí)操一、IBBM的績(jī)績(jī)效管理理二、北電電的績(jī)效效管理三、通用用的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制四、摩托托羅拉的的績(jī)效評(píng)評(píng)估五、博能能績(jī)效考考核一、IBBM的績(jī)績(jī)效管理理在人人員的績(jī)績(jī)效管理理上，IIBM取取消以往往績(jī)效四四級(jí)考核核的評(píng)等等方式，而改采采新的三三等(11,2,3) 評(píng)等方方式，并并實(shí)行紡紡錘形的的績(jī)效分分配原則則，即除除非有例例外狀況況，絕大大多數(shù)的的員工都都能得到到2的評(píng)等等。(當(dāng)然這這對(duì)績(jī)效效優(yōu)異的的單位會(huì)會(huì)認(rèn)為不不公, 因?yàn)閱螁挝恢鞴芄軙?huì)認(rèn)為為得2評(píng)等的的人要多多一些。而在一一般員工工心目中中對(duì)績(jī)效效差的單單位, 也拿到到同樣比比例的22的評(píng)等等亦覺(jué)不不公。)

2、 IBBM的新新績(jī)效管管理制度度叫個(gè)人人業(yè)務(wù)承承諾（PPerssonaal BBusiinesss CCommmitmmentts - PBBCs），即除除了由經(jīng)經(jīng)理人作作年終績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)外，員員工亦可可自己另另尋找66位同事事，以匿匿名方式式透過(guò)電電子窗體體考評(píng)，稱(chēng)為3600度反饋饋（這這種方式式存在弊弊端在于于：部分分員工在在評(píng)價(jià)時(shí)時(shí)，只征征求平時(shí)時(shí)關(guān)系比比較好的的同事的的意見(jiàn)并并提前知知會(huì)，這這可能導(dǎo)導(dǎo)致最終終評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果缺乏乏客觀性性）表現(xiàn)現(xiàn)評(píng)等為為第3等時(shí), 代表本本人未達(dá)達(dá)成業(yè)務(wù)務(wù)承諾(PBCCs)，你必須須更努力力工作，以達(dá)更更佳的業(yè)業(yè)績(jī)。如如果得到到特別差差的評(píng)等等3，你可可能被

3、處處以6個(gè)月的的留公司司查看。評(píng)等22代表你你達(dá)成目目標(biāo)，是是個(gè)好戰(zhàn)戰(zhàn)士，得得到1的人稱(chēng)稱(chēng)為水水上飛（Waaterr Waalkeers），代表表你是高高成就者者，超越越自己的的目標(biāo)，也沒(méi)做做錯(cuò)什么么事。員工工的績(jī)效效計(jì)劃，則建立立在員工工自己按按下列三三個(gè)領(lǐng)域域設(shè)定的的年度目目標(biāo)上：(1) 必勝（Winn），這這里表達(dá)達(dá)的是成成員要抓抓住任何何可成功功的機(jī)會(huì)會(huì)，以堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的意意志來(lái)勵(lì)勵(lì)志, 并且竭竭力完成成。如：市場(chǎng)占占有率是是最重要要的績(jī)效效評(píng)等考考量。(2) 執(zhí)行（Exeecutte），這里強(qiáng)強(qiáng)調(diào)三個(gè)個(gè)字，即即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光光是坐而而言, 必須起起而行。(3) 團(tuán)隊(duì)（Teaam）

4、，即各不不同單位位間，不不許有沖沖突，絕絕不在顧顧客面前前讓顧客客產(chǎn)生疑疑惑。這種種績(jī)效考考核對(duì)一一般IBBM成員員具有重重要意義義，而對(duì)對(duì)被賦予予管人的的責(zé)任的的管理人人員，則則根據(jù)員員工意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)查(Empployyee Opiinioon SSurvvey)，高階階主管面面談(EExeccutiive Inttervvieww)，門(mén)戶(hù)開(kāi)開(kāi)放政策策(Oppen Dooor PPoliicy)的反饋饋，另加加一個(gè)評(píng)評(píng)等構(gòu)成成，并且且占有整整體評(píng)等等一半的的比重。IBM管管理者的的責(zé)任（1）人人員配置置（Sttufffingg）配置有有才能的的人才。對(duì)每個(gè)個(gè)職工，根據(jù)其其工作成成績(jī)及將將來(lái)可能能

5、具有必必要技能能，提出出他今后后在公司司內(nèi)的幾幾種發(fā)展展前途。根據(jù)需需要，對(duì)對(duì)職工進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)配配。（2）培培養(yǎng)（DDeveeloppingg）為職工工履行職職務(wù)適當(dāng)當(dāng)?shù)匕才排疟匾牡慕逃?xùn)訓(xùn)練。要支持持、鼓勵(lì)勵(lì)職工增增長(zhǎng)知識(shí)識(shí)與技能能，提高高信心，同時(shí)，并要引引導(dǎo)職工工對(duì)未來(lái)來(lái)的事業(yè)業(yè)充分理理解。適當(dāng)培培養(yǎng)自己己與部下下的接班班人。（3）調(diào)調(diào)動(dòng)職工工積極性性（Mootivvatiing）制訂有有效的部部門(mén)目標(biāo)標(biāo)與明確確的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)。確認(rèn)職職工進(jìn)修修業(yè)務(wù)與與評(píng)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行適適當(dāng)?shù)闹钢笇?dǎo)與監(jiān)監(jiān)督。最大限限度地發(fā)發(fā)揮職工工的知識(shí)識(shí)與技能能。按業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)，定期對(duì)對(duì)職工的的成績(jī)進(jìn)進(jìn)行評(píng)定定。推薦

6、、晉升善善于發(fā)揮揮能力的的、有上上進(jìn)心的的職工承承擔(dān)更重重要的工工作。對(duì)取得得成績(jī)者者給予適適當(dāng)報(bào)酬酬，以貫貫徹正確確的管理理。為職工工能持續(xù)續(xù)追求最最佳效果果創(chuàng)造條條件。對(duì)主動(dòng)動(dòng)承擔(dān)工工作并發(fā)發(fā)揮了獨(dú)獨(dú)創(chuàng)性而而獲優(yōu)異異成果者者，加以以表?yè)P(yáng)，同時(shí)給給予相應(yīng)應(yīng)的待遇遇（提薪薪、晉升升）。選擇典典型實(shí)例例向職工工推薦。對(duì)工作作優(yōu)異，做出貢貢獻(xiàn)者予予以表彰彰。（4）授授權(quán)（DDeleegattingg）充分授予予職工以以執(zhí)行職職務(wù)所必必要的決決策權(quán)。（5）與與雇員的的關(guān)系（Empployyee Rellatiionss）為了解解職工需需要什么么和關(guān)心心什么，有效地地確立并并堅(jiān)持定定期交流流。確切掌掌

7、握職工工的工作作積極性性及事業(yè)業(yè)的發(fā)展展，并向向上級(jí)匯匯報(bào)。適當(dāng)?shù)氐卣莆章毬毠に饺巳诵畔ⅰ０l(fā)現(xiàn)公公司的方方針、制制度、慣慣例等和和實(shí)際情情況相違違背時(shí)，要提出出改革方方案。（6）安安全與健健康（SSafeety & HHeallth）通過(guò)對(duì)對(duì)工作方方法和機(jī)機(jī)械設(shè)備備的定期期檢查，掌握并并排除危危害安全全與健康康的因素素。對(duì)工作作方法進(jìn)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)驗(yàn)與說(shuō)明明。（7）公公司財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的安全全與保密密（Seecurrityy）對(duì)自己己管轄的的一切公公司財(cái)產(chǎn)產(chǎn)負(fù)有保保證安全全與管理理的責(zé)任任。教育職職工懂得得人人都都有確保保公司財(cái)財(cái)產(chǎn)安全全的義務(wù)務(wù)。熟悉有有關(guān)公司司財(cái)產(chǎn)安安全及保保密的規(guī)規(guī)定與各各種手續(xù)續(xù)，如

8、有有影響公公司財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的事態(tài)態(tài)發(fā)生，要及時(shí)時(shí)采取適適當(dāng)措施施。（8）機(jī)機(jī)會(huì)均等等（Eqquallityy）在所有有部門(mén)的的業(yè)務(wù)活活動(dòng)中，都不會(huì)會(huì)考慮人人種、信信仰、膚膚色、年年齡、性性別、有有無(wú)結(jié)婚婚、出身身、國(guó)籍籍或身體體是否殘殘疾，一一律實(shí)行行機(jī)會(huì)均均等，采職職積極的的行動(dòng)。為殘疾疾人提供供雇用機(jī)機(jī)會(huì)與工工作環(huán)境境。（9）社社會(huì)責(zé)任任（Soociaal RRespponssibiilitty）充分理理解IBBM對(duì)地地區(qū)社會(huì)會(huì)與一般般社會(huì)的的責(zé)任。在履行行經(jīng)營(yíng)責(zé)責(zé)任的同同時(shí)，要要堅(jiān)持不不懈地關(guān)關(guān)心社會(huì)會(huì)責(zé)任。（10）自我開(kāi)開(kāi)發(fā)（PPerssonaal）要關(guān)心心自我能能力的開(kāi)開(kāi)發(fā)與訓(xùn)訓(xùn)練（特特別

9、是發(fā)發(fā)揮人才才作用的的訓(xùn)練），并安安排充分分時(shí)間。關(guān)于組組織管理理的責(zé)任任。（11）計(jì)劃（Plaanniing）制訂長(zhǎng)長(zhǎng)期、短短期的業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，提出出可望取取得最大大成果的的實(shí)施計(jì)計(jì)劃方案案。編制并并提出能能夠正確確反映收收入與開(kāi)開(kāi)支的預(yù)預(yù)算方案案。經(jīng)常適適當(dāng)搜集集影響產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)與技技術(shù)的新新信息，并為謀謀求IBBM的利利益，有有效地利利用這些些信息。在確定定計(jì)劃時(shí)時(shí)，要根根據(jù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)提出改改進(jìn)方案案。（12）組織（Orgganiizinng）要經(jīng)常常保持能能夠隨機(jī)機(jī)應(yīng)變的的組織形形式。熟悉并并遵守方方針、指指令與手手續(xù)。在必要要情況下下，對(duì)現(xiàn)現(xiàn)行指導(dǎo)導(dǎo)方針提提出改革革方案。（13）實(shí)施（

10、Doiing）為達(dá)到到長(zhǎng)期與與短期的的目標(biāo)，指揮日日常業(yè)務(wù)務(wù)。為組織織全體人人員取得得最大成成果，調(diào)調(diào)整各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)工工作。1為使使職工能能對(duì)公司司、負(fù)責(zé)責(zé)人以及及公司的的方針全全面信任任而積極極工作，保持日日常管理理的統(tǒng)一一性。（14）交流（Commmunnicaatinng）不論第第一線生生產(chǎn)部門(mén)門(mén)還是管管理部門(mén)門(mén)，都要要通過(guò)與與有關(guān)人人員積極極的協(xié)作作，養(yǎng)成成并保持持一種富富有創(chuàng)造造性的默默契配合合精神，以促進(jìn)進(jìn)共同目目標(biāo)的實(shí)實(shí)施。有關(guān)重重大事項(xiàng)項(xiàng)，履行行職務(wù)所所采取的的措施以以及某些些決策，要經(jīng)常常向上級(jí)級(jí)報(bào)告。（15）控制（Conntroolliing）核實(shí)執(zhí)執(zhí)行情況況是否符符合制訂訂

11、的計(jì)劃劃。按被通通過(guò)的預(yù)預(yù)算限度度，履行行自己的的職責(zé)。案例評(píng)評(píng)點(diǎn)（1）IIBM人人事管理理責(zé)任手手冊(cè)給人人突出的的一點(diǎn)印印象是，IBMM非常重重視上級(jí)級(jí)與下級(jí)級(jí)之間的的交流。手冊(cè)中中（1）到（15）各各項(xiàng)幾乎乎都強(qiáng)調(diào)調(diào)負(fù)責(zé)人人必須留留出充足足的時(shí)間間與部下下進(jìn)行交交流。這這種反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)與與雇員進(jìn)進(jìn)行交流流的重要要性，是是IBMM人事管管理的一一大特點(diǎn)點(diǎn)。（2）遍遍布全球球的IBBM組織織，能有有條不紊紊地正常常運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依依靠IBBM的人人事管理理技術(shù)，它是推推動(dòng)IBBM發(fā)展展的動(dòng)力力。（3）IIBM人人事管理理手冊(cè)不不是經(jīng)營(yíng)營(yíng)者一時(shí)時(shí)靈感的的產(chǎn)物，而是在在總結(jié)歷歷史和實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上

12、不斷斷改革完完善的人人事管理理法典。二、北電電的績(jī)效效管理考核不會(huì)會(huì)讓你吃吃驚！北電電網(wǎng)絡(luò)公公司的員員工考核核主要分分為兩個(gè)個(gè)方面，一方面面是員工工的行為為（Beehavviorrs），另一個(gè)個(gè)是績(jī)效效目標(biāo)（Perrforrmannce/Outtcomme）。每個(gè)員員工在年年初就要要和主管管定下當(dāng)當(dāng)年最主主要的工工作目標(biāo)標(biāo)是什么么。以前前北電是是每年訂訂一次目目標(biāo)，現(xiàn)現(xiàn)在發(fā)展展的速度度變快，市場(chǎng)的的變化也也加劇，所以北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)對(duì)員工工的考核核是隨時(shí)時(shí)（onngoiing）的，經(jīng)經(jīng)常會(huì)對(duì)對(duì)已定的的目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行考核核和調(diào)整整，每個(gè)個(gè)員工除除了和自自己的老老板訂目目標(biāo)，還還有可能能與其他他部門(mén)一一起

13、合作作做項(xiàng)目目，許多多人都會(huì)會(huì)參加到到同一個(gè)個(gè)項(xiàng)目里里。所以以一個(gè)員員工的業(yè)業(yè)績(jī)考核核不是一一個(gè)人說(shuō)說(shuō)了算，不是一一個(gè)方面面能反映映，而是是很多方方面的反反饋。除了了自己的的主管外外，還有有很多共共事的人人，手下下的人對(duì)對(duì)你的評(píng)評(píng)價(jià)，這這就是3360度度考核。（存在在問(wèn)題：考核評(píng)評(píng)價(jià)成本本比較高高，涉及及人員范范圍廣）對(duì)員工工的行為為和目標(biāo)標(biāo)的考核核因?yàn)槭鞘墙?jīng)常性性的，員員工在工工作中出出現(xiàn)什么么不足，會(huì)從周周?chē)撕秃椭鞴苣悄抢铽@得得信息，所以一一般不會(huì)會(huì)出現(xiàn)到到了年終終總結(jié)時(shí)時(shí)，考核核結(jié)果會(huì)會(huì)讓員工工非常驚驚訝（ssurpprisse）的的情況，最多是是有些不不同看法法，主管管會(huì)與員員工進(jìn)行

14、行溝通，力求評(píng)評(píng)估能夠夠讓員工工獲得非非常積極極的認(rèn)識(shí)識(shí)。評(píng)估的作作用評(píng)估估有兩種種功能，一方面面是看以以前的工工作表現(xiàn)現(xiàn)和業(yè)績(jī)績(jī)，也反反映一個(gè)個(gè)人的能能力。另另一個(gè)方方面是看看這個(gè)員員工以后后的發(fā)展展，通過(guò)過(guò)評(píng)估過(guò)過(guò)程可以以發(fā)現(xiàn)員員工能夠夠發(fā)展的的地方，以及現(xiàn)現(xiàn)在的工工作或?qū)?lái)應(yīng)該該怎么樣樣。北電電網(wǎng)絡(luò)公公司許多多不同級(jí)級(jí)別的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層就就是在評(píng)評(píng)估中被被發(fā)現(xiàn)的的，通過(guò)過(guò)評(píng)估發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工的這種種潛能，員工有有可能被被選為發(fā)發(fā)展下一一代領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的計(jì)劃劃。素質(zhì)評(píng)估估北電電網(wǎng)絡(luò)評(píng)評(píng)估的整整個(gè)過(guò)程程完畢通通常要花花兩個(gè)月月時(shí)間，大家都都非常認(rèn)認(rèn)真對(duì)待待評(píng)估，這既是是對(duì)自己己負(fù)責(zé)，也是對(duì)對(duì)別人負(fù)負(fù)責(zé)。評(píng)

15、評(píng)估雖然然跟員工工的薪水水掛鉤，但是評(píng)評(píng)估只是是一部分分工作，工資是是另外一一個(gè)方面面。員工工的工資資一個(gè)是是看個(gè)人人對(duì)公司司的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，也看看整體人人力市場(chǎng)場(chǎng)情況。無(wú)獨(dú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的評(píng)評(píng)估矩陣陣和朗訊訊公司的的非常相相似。我我們可以以通過(guò)矩矩陣看到到員工的的綜合考考評(píng)落在在什么區(qū)區(qū)域，也也可以知知道北電電網(wǎng)絡(luò)對(duì)對(duì)員工的的行為和和目標(biāo)要要求是什什么。移動(dòng)的魅魅力用薪薪金獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)進(jìn)步員員工只是是一種比比較簡(jiǎn)單單的手段段，留住住優(yōu)秀人人才，物物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)只是一一個(gè)臨時(shí)時(shí)方式，隨著時(shí)時(shí)間的推推移，員員工的個(gè)個(gè)人物質(zhì)質(zhì)水平提提高了，薪金的的激勵(lì)作作用就慢慢慢地降降低，這這就是所所謂薪金金和勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率

16、率不是絕絕對(duì)成正正比的關(guān)關(guān)系。對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行發(fā)展展規(guī)劃，幫助員員工制定定他的職職業(yè)計(jì)劃劃，會(huì)更更加激勵(lì)勵(lì)員工進(jìn)進(jìn)步。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在激勵(lì)勵(lì)員工方方面更注注重員工工的職業(yè)業(yè)發(fā)展，例如讓讓員工去去輪崗（Jobb Rootattionn），激激勵(lì)他們們繼續(xù)發(fā)發(fā)揮自己己的潛能能。員工工在工作作中能夠夠吸收別別人的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，讓讓他們能能夠發(fā)展展。我們是是一個(gè)關(guān)關(guān)懷員工工（caarinng）的的公司，我們鼓鼓勵(lì)相互互支持，老板和和員工之之間相互互支持。老板有有發(fā)展員員工的責(zé)責(zé)任，員員工也有有積極參參與的責(zé)責(zé)任。北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)稱(chēng)主管管為PPeopple Mannageer，他們有有很大一一部分精精力是放放在有效效

17、管理和和激發(fā)員員工的潛潛能上。所以每每個(gè)管人人的經(jīng)理理應(yīng)該知知道去理理解員工工的內(nèi)心心需求，看什么么東西能能夠激勵(lì)勵(lì)他們。例如有有些員工工比較注注重家庭庭，經(jīng)理理要了解解他的家家庭背景景，如果果他需要要較多時(shí)時(shí)間在家家里，公公司要盡盡量去配配合，出出差的情情況就安安排少一一點(diǎn)。在在北電，通常員員工大概概工作兩兩年就會(huì)會(huì)有輪崗崗的機(jī)會(huì)會(huì)，當(dāng)然然輪崗要要征詢(xún)員員工的意意見(jiàn)，在在北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司有一套套制度，叫Innterrnall moobillityy，即內(nèi)內(nèi)部調(diào)度度，用來(lái)來(lái)通過(guò)輪輪崗增加加員工的的能力。執(zhí)行內(nèi)內(nèi)部調(diào)度度至少員員工要在在一個(gè)崗崗位呆118個(gè)月月或244個(gè)月的的時(shí)間，這樣使使他對(duì)現(xiàn)

18、現(xiàn)有的工工作有一一個(gè)足夠夠的了解解。如果果員工有有輪崗的的需求，可以給給人力資資源部提提出來(lái)，然后人人力資源源部會(huì)在在別的部部門(mén)給他他找機(jī)會(huì)會(huì)，有時(shí)時(shí)候別的的部門(mén)也也將這種種需求提提交給人人力資源源部。雙雙方如果果都有意意，可以以通過(guò)面面試交流流，如果果大家都都同意的的話(huà)，這這個(gè)員工工通常就就會(huì)到新新崗位進(jìn)進(jìn)行工作作試用。為了避避免內(nèi)部部部門(mén)之之間相互互挖人，北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)在制制度上有有一些基基本要求求，例如如必須在在一個(gè)崗崗位工作作滿(mǎn)188或24個(gè)月月，另外外挖人方方經(jīng)理要要給供人人方經(jīng)理理提前打打招呼。不可能能讓一個(gè)個(gè)人做一一個(gè)職位位做到退退休。我我們希望望留住人人才，因因?yàn)槲覀儌冋?qǐng)進(jìn)來(lái)來(lái)的人

19、都都是很優(yōu)優(yōu)秀的人人，希望望他們能能夠留下下來(lái)，公公司會(huì)提提供職業(yè)業(yè)發(fā)展空空間。消除級(jí)別別的妙處處北電電網(wǎng)絡(luò)公公司是一一家具有有1000多年歷歷史的電電信公司司，按照照常理，她應(yīng)該該非常官官僚，非非常人浮浮于事。但是在在北電看看到的是是大家都都不講級(jí)級(jí)別，直直呼其名名，甚至至在工作作描述中中只會(huì)突突出職位位的職責(zé)責(zé)和貢獻(xiàn)獻(xiàn)及與團(tuán)團(tuán)隊(duì)任何何配合，不會(huì)特特別重申申級(jí)別。北電電網(wǎng)絡(luò)公公司在中中國(guó)的市市場(chǎng)和銷(xiāo)銷(xiāo)售員工工有5000人，男女比比例是66：4，管理理人員和和員工的的比例是是1：9，其中中管理者者中女性性比例也也很大，達(dá)到11/3。領(lǐng)導(dǎo)的四四個(gè)潛能能績(jī)效效評(píng)估結(jié)結(jié)果是員員工升職職的一個(gè)個(gè)參考。

20、北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司不會(huì)事事先給個(gè)個(gè)別員工工特定考考核，但但是對(duì)待待每個(gè)升升職一定定有特定定的考慮慮，這個(gè)個(gè)考慮包包括該員員工一直直以來(lái)的的表現(xiàn)，也會(huì)考考慮他的的潛能。北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為為一個(gè)管管理者的的潛能包包括四個(gè)個(gè)方面：一是學(xué)學(xué)習(xí)的能能力，北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)認(rèn)為一一名員工工的學(xué)習(xí)習(xí)能力比比他的知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)可能能更重要要，因?yàn)闉槭袌?chǎng)在在發(fā)生快快速變化化，知識(shí)識(shí)不斷更更新，學(xué)學(xué)習(xí)的速速度和能能力是非非常關(guān)鍵鍵的素質(zhì)質(zhì)；二是是去贏得得工作成成績(jī)的能能力，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不但但要善于于計(jì)劃，而且要要贏取結(jié)結(jié)果，這這也是重重要方面面；三是是去帶動(dòng)動(dòng)影響別別人的能能力，這這是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的基基本素質(zhì)質(zhì)，每個(gè)個(gè)經(jīng)理人人要有發(fā)發(fā)

21、展別人人的能力力；四是是對(duì)公司司業(yè)績(jī)的的貢獻(xiàn)。要提提拔一名名員工，可能會(huì)會(huì)對(duì)員工工有兩年年的高績(jī)績(jī)效的要要求，這這個(gè)高績(jī)績(jī)效包括括他的工工作業(yè)績(jī)績(jī)和行為為表現(xiàn)（Outtcomme/BBehaavioor）。為了使使員工積積極向上上富有朝朝氣，北北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)對(duì)員工工升職的的考核非非常嚴(yán)格格和科學(xué)學(xué)，以便便讓員工工走上管管理崗位位就一定定成功，所以對(duì)對(duì)待人選選還有一一個(gè)高層層評(píng)估，公司里里更高級(jí)級(jí)別的經(jīng)經(jīng)理們要要會(huì)聚在在一起和和他們交交流，來(lái)來(lái)看這個(gè)個(gè)員工各各方面的的情況。三、通用用的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制通有電器器公司的的董事長(zhǎng)長(zhǎng)杰克韋爾奇奇統(tǒng)率著著這個(gè)電電器制造造業(yè)巨人人創(chuàng)造了了銷(xiāo)售和和贏利的的新紀(jì)錄錄。這

22、家家總部設(shè)設(shè)在康涅涅狄格州州菲爾費(fèi)費(fèi)爾德的的電器公公司年銷(xiāo)銷(xiāo)售額高高達(dá)6000多億億美元。它一直直是世界界范圍內(nèi)內(nèi)工業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域中的的佼佼者者。其經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍圍包羅萬(wàn)萬(wàn)象，小小到生產(chǎn)產(chǎn)價(jià)格不不足1美元的的燈泡，大到設(shè)設(shè)計(jì)建造造10億美美元的發(fā)發(fā)電廠。韋爾奇和和公司全全體員工工之所以以能夠再再創(chuàng)公司司歷史上上的新輝輝煌，并并非遵循循老板號(hào)號(hào)令一切切，底下下埋頭苦苦干的舊式式管理模模式，而而是依靠靠一種全全新的經(jīng)經(jīng)營(yíng)核心心管理模模式。如今，這這一模式式已被無(wú)無(wú)數(shù)千企企業(yè)爭(zhēng)相相仿效。韋爾奇奇創(chuàng)立的的這一經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理模式最最大的秘秘訣在于于通過(guò)調(diào)調(diào)動(dòng)員工工的積極極性，參參與公司司決策過(guò)過(guò)程，從從而激發(fā)發(fā)出他

23、們們用之不不竭的工工作干勁勁。按韋韋爾奇所所說(shuō)：我們以以全新的的管理理理念贏得得人心，而非依依靠強(qiáng)制制性手段段。他接著著指出，這一做做法的關(guān)關(guān)鍵是將將公司最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的因因素排除除在外。這意味味著，在在當(dāng)今時(shí)時(shí)代，優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)管理理者必須須摒棄老老一套的的管理模模式，即即放棄以以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為為核心的的舊管理理模體系系，擔(dān)當(dāng)當(dāng)起新的的管理角角色，成成為員工工的工作作顧問(wèn)，為他們們的好建建議提供供向上傳傳遞的快快捷途徑徑，送上上急需的的工作資資料。盡盡管要完完成舊模模式向新新模式的的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)權(quán)責(zé)界定定明確的的管理者者向彈性管理者者轉(zhuǎn)變，但是無(wú)無(wú)論如何何，員工工的績(jī)效效仍舊是是第

24、一位位的因素素。韋爾爾奇說(shuō)：只有那那些經(jīng)過(guò)過(guò)實(shí)踐檢檢驗(yàn)，真真正發(fā)揮揮作用的的想法才才是一流流的創(chuàng)意意。除此此之外，別無(wú)他他法。這這就是說(shuō)說(shuō)，我們們要盡力力做到，全體員員工都參參與其中中。如果果你真正正這樣做做了，一一流的創(chuàng)創(chuàng)意就會(huì)會(huì)傳達(dá)到到最高層層領(lǐng)導(dǎo)者者那里。韋爾奇的的新型核核心管理理模式由由三個(gè)關(guān)關(guān)鍵部分分組成：群策群群力，充充分實(shí)踐踐，工作作過(guò)程定定位。群策群力力指的是是公司定定期召開(kāi)開(kāi)一個(gè)為為期3天的研研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)設(shè)在會(huì)議議中心或或飯店。管理人人員負(fù)責(zé)責(zé)從公司司上上下下下各階階層中挑挑選出4401000名員工工，組成成研討團(tuán)團(tuán)。會(huì)議議開(kāi)始第第一天，由一位位經(jīng)理擬擬定一個(gè)個(gè)大體的的活動(dòng)

25、日日程，然然后便自自行退出出。下一一步是將將參加研研討的員員工分成成57個(gè)小組組，每組組由一名名會(huì)議協(xié)協(xié)調(diào)員帶帶領(lǐng)。每每組選定定一個(gè)日日程，然然后開(kāi)始始為期一一天半的的研討。在第三三天，原原先那位位經(jīng)理重重新回到到研討會(huì)會(huì)，聽(tīng)取取每組代代表的發(fā)發(fā)言。在在聽(tīng)完建建議后，這位經(jīng)經(jīng)理只能能做出三三種選擇擇，即：當(dāng)場(chǎng)同同意，當(dāng)當(dāng)場(chǎng)否決決，或進(jìn)進(jìn)一步詢(xún)?cè)儐?wèn)情況況。參加加過(guò)這種種研討會(huì)會(huì)的一位位公司的的經(jīng)理阿阿曼德洛宗回回憶說(shuō)：雖然只只進(jìn)行了了半個(gè)小小時(shí)，我我卻緊張張極了，出了一一身汗。面對(duì)著著1088條不同同的提議議，我要要極迅速速地做答答復(fù)，是是或不是是，不能能有半點(diǎn)點(diǎn)含糊。結(jié)果，除了88條提議議外，

26、其其余全部部猁通過(guò)過(guò)。這1100條條提議迅迅速得到到了實(shí)施施。一年年之內(nèi)，為公司司節(jié)約了了20多萬(wàn)萬(wàn)美元。群策群群力活動(dòng)提提供的各各項(xiàng)建議議為公司司節(jié)省了了大量的的時(shí)間和和金錢(qián)。例如，根據(jù)一一項(xiàng)提議議，公司司實(shí)施的的結(jié)果是是，本公公司的職職工工資資打敗了了另一家家公司，贏得了了為打磨磨機(jī)制造造防護(hù)板板的項(xiàng)目目，通過(guò)過(guò)這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，通通用電氣氣公司發(fā)發(fā)現(xiàn)了管管理上的的漏洞和和評(píng)估上上的缺陷陷。據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)經(jīng)理喬喬治齊佩爾爾介紹說(shuō)說(shuō)：我們應(yīng)應(yīng)把注意意力集中中到如何何完成一一項(xiàng)工作作，而不不是尋找找該做什什么。充分實(shí)踐踐的主要要目的在在于針對(duì)對(duì)成就突突出的公公司進(jìn)行行專(zhuān)門(mén)研研究，藉藉以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其成功功

27、之道。最初，通用電電氣公司司追蹤研研究了88家公司司。這88家公司司的生產(chǎn)產(chǎn)增長(zhǎng)速速度曾一一度超過(guò)過(guò)了通用用電氣公公司，并并且保持持增長(zhǎng)勢(shì)勢(shì)頭達(dá)110年之之久，甚甚至更長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間間。它們們是福特特公司、惠普公公司、施施樂(lè)公司司、查帕帕羅爾鋼鋼鐵公司司、AMMP公司司以及33家日本本公司。為了與與這些公公司交流流管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，通通用電氣氣公司同同意和這這些公司司共享研研究成果果，并為為對(duì)方提提供研究究上的便便利。在實(shí)施工工作過(guò)程程定位項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)參參與者處處于一個(gè)個(gè)專(zhuān)門(mén)的的工作過(guò)過(guò)程中，自始至至終，對(duì)對(duì)每一步步驟進(jìn)行行界定。這樣做做的目的的是搞清清楚管理理人員的的指令在在工作過(guò)過(guò)程中所所起的真真正作用

28、用。參與與這一項(xiàng)項(xiàng)目的專(zhuān)專(zhuān)門(mén)小組組的人員員包括經(jīng)經(jīng)理和員員工，還還包括客客戶(hù)和供供應(yīng)商。公司采用用這一方方法對(duì)制制造飛機(jī)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)渦輪葉葉片過(guò)程程進(jìn)行跟跟蹤，特特地繪制制了流程程圖，貼貼在研究究室的墻墻上。攻攻關(guān)組終終于找到到了制約約生產(chǎn)過(guò)過(guò)程的瓶瓶頸，并并一舉攻攻克了難難關(guān)。結(jié)結(jié)果，渦渦輪葉片片的制造造時(shí)間縮縮短了一一半，節(jié)節(jié)省下4400萬(wàn)萬(wàn)美元的的資金。NBCC是通用用電氣公公司下屬屬的電視視網(wǎng)。每每年它要要花費(fèi)大大筆的經(jīng)經(jīng)費(fèi)印制制各種名名目的收收視調(diào)查查表。根根據(jù)群策群群力活動(dòng)提提出的一一項(xiàng)建議議，NBBC削減減了印制制的種類(lèi)類(lèi)，除去去了那些些無(wú)關(guān)緊緊要的名名目。結(jié)結(jié)果，一一年就節(jié)節(jié)省了

29、2200萬(wàn)萬(wàn)美元。GE價(jià)值值觀：推推動(dòng)211世紀(jì)的的GE四、摩托托羅拉的的績(jī)效評(píng)評(píng)估績(jī)效評(píng)估估的目的的摩托羅拉拉員工的的薪酬和和晉升都都與評(píng)估估緊密掛掛鉤，但但是摩托托羅拉對(duì)對(duì)員工評(píng)評(píng)估的目目的絕不不僅僅是是為員工工薪酬調(diào)調(diào)整和晉晉升提供供依據(jù)。摩托羅羅拉評(píng)估估的目的的是：使使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)務(wù)和公公司的目目標(biāo)密切切結(jié)合；提前明明確要達(dá)達(dá)到的結(jié)結(jié)果和需需要的具具體領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為；提高對(duì)對(duì)話(huà)質(zhì)量量；增強(qiáng)強(qiáng)管理人人員、團(tuán)團(tuán)隊(duì)和個(gè)個(gè)人在實(shí)實(shí)現(xiàn)持續(xù)續(xù)進(jìn)步方方面的共共同責(zé)任任；在工工作要求求和個(gè)人人能力、興趣和和工作重重點(diǎn)之間間發(fā)展最最佳的契契合點(diǎn)。評(píng)估目標(biāo)標(biāo)摩托羅拉拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估的成成績(jī)報(bào)告告表（SSCORR

30、E CARRD）是是參照美美國(guó)國(guó)家家質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定定的。各各個(gè)部門(mén)門(mén)根據(jù)這這個(gè)質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具具體業(yè)務(wù)務(wù)制定自自己的目目標(biāo)。摩摩托羅拉拉員工每每年制定定的工作作目標(biāo)包包括兩個(gè)個(gè)方面，一個(gè)是是戰(zhàn)略方方向，包包括長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略略和優(yōu)先先考慮的的目標(biāo)；另一個(gè)個(gè)是業(yè)績(jī)績(jī)，它可可能會(huì)包包括員工工在財(cái)政政、客戶(hù)戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)關(guān)系和合合作伙伴伴之間的的一些作作為，也也包括員員工的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力、戰(zhàn)略略計(jì)劃、客戶(hù)關(guān)關(guān)注程度度、信息息和分析析能力、人力發(fā)發(fā)展、過(guò)過(guò)程管理理等。員工制定定目標(biāo)的的執(zhí)行，要求老老板和下下屬參與與。摩托托羅拉每每3個(gè)月會(huì)會(huì)考核員員工的目目標(biāo)執(zhí)行行情況。員工在在工作中中有一個(gè)個(gè)聯(lián)系緊緊密的

31、合合作伙伴伴，摩托托羅拉稱(chēng)稱(chēng)之為KKEY WOORK PAARTNNER，他們彼彼此之間間能夠相相互推動(dòng)動(dòng)工作。跨部門(mén)門(mén)同事和和同部門(mén)門(mén)同事之之間有緊緊密聯(lián)系系，使考考核達(dá)到到3600度的平平衡。如何避免免誤區(qū)有些人在在工作中中的焦點(diǎn)點(diǎn)不是客客戶(hù)，而而是怎樣樣使他的的老板滿(mǎn)滿(mǎn)意。這這種情況況也導(dǎo)致致評(píng)估的的誤區(qū)，出現(xiàn)兩兩種不好好的情況況：一個(gè)個(gè)是員工工業(yè)績(jī)比比較一般般，但是是老板很很信任他他；另一一種是后后加入團(tuán)團(tuán)隊(duì)的員員工，成成績(jī)很好好，但是是沒(méi)有與與老板建建立信任任的交情情。人力力資源部部的細(xì)致致工作就就變得非非常重要要了。人人力資源源部會(huì)花花很多精精力在工工作表現(xiàn)現(xiàn)前255名和后后25名

32、人人身上。有時(shí)候候如果這這個(gè)人很很有能力力，老板板不重視視，人力力資源部部會(huì)幫他他找一個(gè)個(gè)好老板板。論功行賞賞摩托羅拉拉年終評(píng)評(píng)估在11月份進(jìn)進(jìn)行，個(gè)個(gè)人評(píng)估估是每季季度一次次，部門(mén)門(mén)評(píng)估是是一年一一次，年年底對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行總結(jié)。根據(jù)SSCORRE CARRD的情情況，公公司年底底決定員員工個(gè)人人薪水的的漲幅，也根據(jù)據(jù)業(yè)績(jī)晉晉升員工工。摩托托羅拉常常年都在在選拔干干部，一一般比較較集中的的時(shí)間是是每年22、3月份，公司挑挑選管理理精英，到總部部去考核核學(xué)習(xí)，到5、6月份會(huì)會(huì)定下管管理人才才來(lái)。管理者的的素質(zhì)是是關(guān)鍵如果員工工對(duì)評(píng)估估有不公公之感，可以拒拒絕在評(píng)評(píng)估結(jié)果果上簽字字。每個(gè)個(gè)員工的的

33、評(píng)估表表會(huì)有自自己的主主管和主主管的主主管簽字字，所以以他的上上級(jí)會(huì)知知道其中中有問(wèn)題題，并會(huì)會(huì)參與進(jìn)進(jìn)來(lái)，了了解其中中情況，解決存存在的問(wèn)問(wèn)題。評(píng)估的質(zhì)質(zhì)量如何何與管理理者的關(guān)關(guān)系很大大。摩托托羅拉非非常注重重管理者者的素質(zhì)質(zhì)，因?yàn)闉楣芾碚哒呤侵贫榷鹊膱?zhí)行行者，所所以選拔拔管理者者有許多多明確的的條件。例如摩摩托羅拉拉對(duì)副總總裁候選選人的素素質(zhì)要求求有四點(diǎn)點(diǎn)：第一一是個(gè)人人的道德德素質(zhì)高高；第二二是在整整個(gè)大環(huán)環(huán)境下，能夠有有效管理理自己的的人員；第三是是在執(zhí)行行總體業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)時(shí)，能能夠執(zhí)行行得好，包括最最好的效效果、最最低的成成本、最最快的速速度；第第四是需需要能夠夠創(chuàng)新，理解客客戶(hù)，大

34、大膽推動(dòng)動(dòng)一些項(xiàng)項(xiàng)目，進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)新新改革。副總裁裁需要有有這四個(gè)個(gè)素質(zhì)，而且還還要求這這幾點(diǎn)比比較平衡衡。總監(jiān)監(jiān)、部門(mén)門(mén)經(jīng)理等等都會(huì)有有其就職職要求。摩托羅羅拉有許許多給領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的素素質(zhì)培訓(xùn)訓(xùn)，職業(yè)業(yè)道德培培訓(xùn)。摩摩托羅拉拉還給他他們跨國(guó)國(guó)性的培培訓(xùn)，讓讓他們?cè)谠谌蜃鲎鲰?xiàng)目，讓他們們知道做做事方法法不只一一種。摩托羅拉拉重視管管理者的的素質(zhì)，如果管管理手段段不妥，犯了嚴(yán)嚴(yán)重管理理過(guò)失，摩托羅羅拉會(huì)將將管理者者撤掉。適應(yīng)變革革的薪酬酬在摩托羅羅拉，薪薪水的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從職職位入手手，同一一個(gè)職位位可能會(huì)會(huì)有差距距，因?yàn)闉橐垂すぷ鳂I(yè)績(jī)績(jī)。有些些特殊能能力的人人，可能能要從國(guó)國(guó)外招聘聘，薪水水跟國(guó)際際市場(chǎng)

35、掛掛鉤。摩摩托羅拉拉的工資資水平在在市場(chǎng)中中處于中中間檔次次。摩托羅拉拉的薪水水一大部部分是基基本工資資，占的的百分比比很大，還有年年終獎(jiǎng)金金。摩托羅拉拉意識(shí)到到固定工工資也有有好有壞壞，20000年年摩托羅羅拉的工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)有所變變化，會(huì)會(huì)增加一一些可變變動(dòng)的工工資，并并將以前前每年一一次的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金改為為每季度度發(fā)放。以前獎(jiǎng)獎(jiǎng)金與全全球市場(chǎng)場(chǎng)掛鉤，20000年將將以一個(gè)個(gè)國(guó)家單單元的業(yè)業(yè)績(jī)作為為獎(jiǎng)金考考核依據(jù)據(jù)?？茖W(xué)調(diào)節(jié)節(jié)薪酬如果員工工對(duì)自己己的薪酬酬不滿(mǎn)，向人力力資源部部提出來(lái)來(lái)，摩托托羅拉會(huì)會(huì)進(jìn)行市市場(chǎng)調(diào)查查，如果果真的比比市場(chǎng)平平均水平平低，摩摩托羅拉拉會(huì)普調(diào)調(diào)工資。成都的的員工曾曾經(jīng)反

36、映映說(shuō)工資資低，人人力資源源部就通通過(guò)調(diào)查查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情情況的確確如此，然后給給員工漲漲工資。在摩托羅羅拉剛剛剛開(kāi)始工工作時(shí)，學(xué)歷上上的差別別會(huì)在工工資中體體現(xiàn)出來(lái)來(lái)，例如如研究生生和本科科生會(huì)有有差別。工作后后，本科科生比研研究生高高是非常常可能的的。隨著著時(shí)間的的推移，老員工工可能經(jīng)經(jīng)過(guò)幾年年漲工資資，基數(shù)數(shù)變得很很大，那那么應(yīng)屆屆畢業(yè)生生的漲幅幅就會(huì)比比老員工工高。對(duì)對(duì)有創(chuàng)造造性的人人摩托羅羅拉會(huì)破破格調(diào)級(jí)級(jí)。大家都有有奔頭摩托羅拉拉的經(jīng)理理級(jí)別為為初級(jí)經(jīng)經(jīng)理、部部門(mén)經(jīng)理理、區(qū)域域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總總裁（兼兼總監(jiān)或或總經(jīng)理理）、資資深副總總裁。在在摩托羅羅拉，員員工的男男女比例例相當(dāng)。摩

37、托羅羅拉的經(jīng)經(jīng)理數(shù)有有6644人，女女經(jīng)理人人數(shù)占到到經(jīng)理總總數(shù)的223%，而且計(jì)計(jì)劃要發(fā)發(fā)展到440%。在摩托托羅拉，中專(zhuān)畢畢業(yè)的工工人也有有達(dá)到部部門(mén)經(jīng)理理的。摩摩托羅拉拉強(qiáng)有力力的培訓(xùn)訓(xùn)給許多多人提供供了成長(zhǎng)長(zhǎng)的空間間。在摩摩托羅拉拉技術(shù)人人員可以以搞管理理，管理理人員也也有做技技術(shù)的，做管理理的和做做技術(shù)的的在工資資上有可可比性。在許多多企業(yè)大大家都看看著職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的位置置，因?yàn)闉槟缅X(qián)多多，在摩摩托羅拉拉做技術(shù)術(shù)的和做做經(jīng)理的的完全可可以拿錢(qián)錢(qián)一樣多多。摩托托羅拉對(duì)對(duì)許多職職能部門(mén)門(mén)都有專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)稱(chēng)評(píng)定，例如在在法律部部、人力力資源部部可以評(píng)評(píng)經(jīng)濟(jì)師師、副教教授、教教授等。摩托羅羅

38、拉共有有13777 名名有摩托托羅拉內(nèi)內(nèi)部職稱(chēng)稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)業(yè)人員，分布在在8個(gè)不同同的事業(yè)業(yè)單位。五、博能能績(jī)效考考核：落落在實(shí)處處的績(jī)效效考核博能的績(jī)績(jī)效考核核體系博能能的績(jī)效效考核體體系包括括每月的的MBOO（Mannageemennt bby OObjeect，目標(biāo)管管理）評(píng)評(píng)估（被被評(píng)估人人：全體體員工）、季度度優(yōu)秀員員工評(píng)選選、年終終考核（被評(píng)估估人：中中、高層層管理人人員）和和年度優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)理理人評(píng)選選（對(duì)象象：部門(mén)門(mén)經(jīng)理）等。其其中每月月一次的的MBOO評(píng)估是是基礎(chǔ)。博能能績(jī)效考考核有兩兩個(gè)目的的，一是是提高整整體績(jī)效效水平，評(píng)估應(yīng)應(yīng)是建設(shè)設(shè)性的，有利于于個(gè)人的的職業(yè)發(fā)發(fā)展；二二是對(duì)員

39、員工進(jìn)行行甄別與與區(qū)分：使優(yōu)秀秀人才脫脫穎而出出，對(duì)大大多數(shù)人人要求循循序漸進(jìn)進(jìn)，同時(shí)時(shí)淘汰不不適合的的人員。博能能從形式式上有一一個(gè)很正正規(guī)的三聯(lián)單單式的MBBO計(jì)劃劃書(shū)，每每個(gè)員工工每月都都要與其其直接經(jīng)經(jīng)理溝通通，共同同確定自自己下個(gè)個(gè)月的工工作目標(biāo)標(biāo)（逐項(xiàng)項(xiàng)量化），并對(duì)對(duì)上個(gè)月月的完成成情況進(jìn)進(jìn)行打分分。最后后形成的的這套一一式三份份的計(jì)劃劃書(shū)由員員工本人人、其直直接經(jīng)理理和人力力資源部部各執(zhí)一一份。MMBO的的評(píng)估結(jié)結(jié)果與當(dāng)當(dāng)月獎(jiǎng)金金直接掛掛鉤。如如果MBBO所列列的各項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)全全部完成成，該員員工即可可得到相相當(dāng)于其其基本工工資400%的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。博能能實(shí)施MMBO考考核制度度已經(jīng)四

40、四年了，一直在在不斷完完善。119999年度的的MBOO計(jì)劃書(shū)書(shū)只反映映對(duì)每一一項(xiàng)任務(wù)務(wù)完成情情況的打打分，在在打分過(guò)過(guò)程中，員工肯肯定要和和直接經(jīng)經(jīng)理溝通通，他的的直接經(jīng)經(jīng)理知道道他的具具體情況況，但是是別人，人力資資源部就就不清楚楚了。從從20000年開(kāi)開(kāi)始，博博能要求求員工對(duì)對(duì)他當(dāng)月月MBOO表中所所列每個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的完成情情況都做做一個(gè)小小結(jié)，附附在其MMBO計(jì)計(jì)劃書(shū)之之后。這這樣，就就能更具具體地了了解他做做了什么么，完成成情況怎怎樣，而而不只是是得到一一個(gè)抽象象的得分分?jǐn)?shù)字；也有利利于高層層經(jīng)理和和人力資資源部橫橫向地比比較各部部門(mén)的人人員業(yè)績(jī)績(jī)。原先先，在人人力資源源部，全全體員工

41、工的MBBO計(jì)劃劃書(shū)是按按月存放放在一起起的；今今年人力力資源部部給每個(gè)個(gè)員工都都建了一一個(gè)MBBO檔案案，存放放其每月月的MBBO計(jì)劃劃書(shū)，這這樣就更更便于了了解一個(gè)個(gè)人的成成長(zhǎng)和對(duì)對(duì)公司的的貢獻(xiàn)。博能能管理者者說(shuō)：考考核制度度應(yīng)適應(yīng)應(yīng)公司的的業(yè)務(wù)定定位；考考核是為為了公司司整體目目標(biāo)的完完成；考考核制度度應(yīng)架構(gòu)構(gòu)于整個(gè)個(gè)公司的的價(jià)值觀觀之上。博能能顧問(wèn)公公司成立立于19992年年，是一一家提供供綜合性性市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)解決決方案的的咨詢(xún)機(jī)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)現(xiàn)有員工工50余人人。除了了一般的的公關(guān)、廣告業(yè)業(yè)務(wù)外，博能的的特色是是以市場(chǎng)場(chǎng)研究作作為前期期的切入入點(diǎn)，幫幫助企業(yè)業(yè)分析它它的現(xiàn)狀狀和它尚尚未進(jìn)入入

42、的新市市場(chǎng)的一一些問(wèn)題題，提出出相應(yīng)的的解決方方案。據(jù)據(jù)博能業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展總監(jiān)于于揚(yáng)介紹紹，美國(guó)國(guó)最近出出現(xiàn)了一一些基于于Intternnet的的咨詢(xún)公公司，博博能也準(zhǔn)準(zhǔn)備明年年把該公公司的網(wǎng)網(wǎng)站做成成中國(guó)第第一家EE-coonsuultiing網(wǎng)網(wǎng)站。于于先生說(shuō)說(shuō)：正因?yàn)闉椴┠苁鞘沁@樣一一個(gè)定位位，我們們覺(jué)得適適合MBBO這種種績(jī)效考考核方式式，所以以才會(huì)引引入。公公司的定定位和后后面的管管理體制制是大有有關(guān)系的的。- MBBO的思思想是由由該公司司現(xiàn)任總總裁張偉偉嘉先生生19996年加加入公司司時(shí)帶過(guò)過(guò)來(lái)的。張偉嘉嘉此前曾曾在DEEC、SSAA等美國(guó)國(guó)企業(yè)做做過(guò)較長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間的的管理工工作。談?wù)?/p>

43、到引入入這套制制度的初初衷，張張先生說(shuō)說(shuō)，每個(gè)個(gè)公司每每年肯定定都會(huì)有有一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，對(duì)很很多公司司來(lái)講，這個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)可能就就是大家家經(jīng)常反反復(fù)嘮叨叨，但是是并沒(méi)有有一套方方法論，把它分分解到細(xì)細(xì)節(jié)上、分解到到每個(gè)人人每個(gè)時(shí)時(shí)段的工工作中。通過(guò)MMBO這這種體系系，就可可以把公公司的整整體目標(biāo)標(biāo)分解到到底下的的部門(mén)，分解到到組，然然后由組組到人；那么每每個(gè)人的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成了，也就意意味著組組的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成了了，組的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成了，也就是是部門(mén)的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成了，所有部部門(mén)的目目標(biāo)累積積起來(lái)，就意味味著整個(gè)個(gè)公司業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成。 MBOO主要是是一些西西方公司司，特別別是歐美美公司采采

44、用的一一種評(píng)估估方式。博能對(duì)對(duì)它進(jìn)行行了本地地化，從從內(nèi)容和和形式，都有些些改變，但是最最基本的的東西沒(méi)沒(méi)有變，就是結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向。這也也是博能能的一個(gè)個(gè)核心價(jià)價(jià)值觀，就是說(shuō)說(shuō)在博能能公司重重視功勞勞，而不不看重苦苦勞，著著眼的是是結(jié)果，而不是是過(guò)程。普通通員工說(shuō)說(shuō)：MBBO教我我從日常常工作中中抬起頭頭來(lái)，著著眼于大大的目標(biāo)標(biāo)，通過(guò)過(guò)規(guī)劃分分解完成成；MBBO不只只對(duì)公司司有利，也促進(jìn)進(jìn)了個(gè)人人進(jìn)步。這樣樣的考核核方式從從理論上上來(lái)說(shuō)固固然很好好，但是是實(shí)際操操作起來(lái)來(lái)是不是是太繁瑣瑣呢？員員工有沒(méi)沒(méi)有意見(jiàn)見(jiàn)？博能能公司的的市場(chǎng)推推廣專(zhuān)員員盛偉說(shuō)說(shuō)：說(shuō)實(shí)話(huà)話(huà)，一開(kāi)開(kāi)始是不不太適應(yīng)應(yīng)，主要要是不理

45、理解MBBO的實(shí)實(shí)質(zhì)。工工作一段段時(shí)間以以后，尤尤其是經(jīng)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)訓(xùn)，我從從起初的的被動(dòng)接接受，到到現(xiàn)在已已經(jīng)心悅悅誠(chéng)服了了。因?yàn)闉?，這不不只對(duì)公公司有利利，它也也是個(gè)人人規(guī)劃的的一部分分。它讓讓你學(xué)會(huì)會(huì)從眼前前的瑣事事中放眼眼出去，著眼于于大的目目標(biāo)，再再把它逐逐項(xiàng)分解解，落實(shí)實(shí)到每天天每月的的工作中中去。過(guò)過(guò)去我認(rèn)認(rèn)為工作作就是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)讓干干什么就就干什么么，自己己沒(méi)有目目標(biāo)和方方向，更更談不上上主動(dòng)性性；而現(xiàn)現(xiàn)在，我我對(duì)自己己每月做做什么心心中有數(shù)數(shù)，充分分地調(diào)動(dòng)動(dòng)了個(gè)人人的能動(dòng)動(dòng)性。在在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，我們每每達(dá)成一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)都很有有成就感感，個(gè)人人的能力力在不知知不覺(jué)中中也有了了很大提提高

46、。古古人云：一日三三省吾身身。這省的過(guò)程程是磨刀不不誤砍柴柴工吧。-博能的的MBOO考核之之所以落落到了實(shí)實(shí)處，從從方法上上主要有有兩個(gè)因因素：一一、雖然然是結(jié)果果導(dǎo)向，還是有有充分的的溝通；二、績(jī)績(jī)效考核核指標(biāo)有有三個(gè)特特點(diǎn)：可可持續(xù)、可達(dá)到到、可量量化。而而最根本本的，是是這套考考核制度度與其價(jià)價(jià)值觀相相適應(yīng)。據(jù)于于揚(yáng)和張張偉嘉介介紹，博博能剛開(kāi)開(kāi)始實(shí)行行MBOO考核的的時(shí)候，確實(shí)還還是有一一些阻力力的，那那么為什什么能夠夠一直貫貫徹下來(lái)來(lái)呢？第一一，有充充分的溝溝通。博博能把全全年的總總目標(biāo)、季度目目標(biāo)都向向全體員員工宣講講。每個(gè)個(gè)部門(mén)也也會(huì)把部部門(mén)目標(biāo)標(biāo)告訴員員工。那那么每個(gè)個(gè)員工都都

47、會(huì)有自自己的理理解，對(duì)對(duì)自己應(yīng)應(yīng)該做些些什么會(huì)會(huì)有一些些大致的的考慮。MBOO實(shí)際上上是確定定了一個(gè)個(gè)時(shí)間，讓員工工和直接接經(jīng)理坐坐下來(lái)，大概談?wù)勔徽勆仙显峦瓿沙傻迷趺疵礃?，為為什么？本月又又要做什什么？這這就給了了員工們們參與整整個(gè)部門(mén)門(mén)的決策策，或者者說(shuō)有關(guān)關(guān)自身的的工作安安排的一一個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)。只有有員工的的認(rèn)可度度強(qiáng)了，整個(gè)目目標(biāo)才會(huì)會(huì)得到很很好執(zhí)行行。如果果僅僅是是自上而而下地壓壓任務(wù)，而不跟跟員工商商量，員員工的積積極性、認(rèn)可度度就會(huì)比比較差。所以博博能的這這種結(jié)果果導(dǎo)向并并不是單單純地只只看結(jié)果果。這是是博能MMBO本本地化的的最大特特點(diǎn)。四四年來(lái)，博能的的MBOO之所以以能夠順順利

48、地推推行下去去，也因因?yàn)橛袝r(shí)時(shí)候員工工覺(jué)得經(jīng)理是是為我著著想，不是是說(shuō)員工工定了110條目目標(biāo)，經(jīng)經(jīng)理就順順?biāo)浦壑邸Ｈ绻?jīng)理覺(jué)覺(jué)得你完完成不了了這么多多工作，恐怕會(huì)會(huì)影響到到你的績(jī)績(jī)效，反反而會(huì)給給你減一一些。所所以經(jīng)理理不僅僅僅是與下下屬溝通通，還有有一個(gè)責(zé)責(zé)任，就就是給下下屬一個(gè)個(gè)正確的的工作量量，共同同完成團(tuán)團(tuán)體目標(biāo)標(biāo)，使員員工保持持長(zhǎng)期動(dòng)動(dòng)力。第二二，博能能的MBBO考核核指標(biāo)有有三個(gè)特特點(diǎn)。一一是可以以持續(xù)的的；二是是通過(guò)努努力可以以達(dá)到的的，不是是一伸手手就能夠夠到；三三是可以以量化。MBOO有兩種種性質(zhì)的的指標(biāo)：質(zhì)量與與超越。比如說(shuō)說(shuō)你每個(gè)個(gè)月都做做財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表，那那么MBBO就卡卡你的質(zhì)質(zhì)量。你你這個(gè)月月完成了了整個(gè)年年度目標(biāo)標(biāo)的100%，那那么下個(gè)個(gè)月你要要爭(zhēng)取做做到155，這這就是超超越。雖雖然每個(gè)個(gè)人的工工作不雷雷同，但但是每做做一件事事都要有有助于整整個(gè)目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成。如果果某個(gè)員員工盡了了最大努努力，只只因?yàn)檫@這樣那樣樣的原因因最后的的MBOO值不理理想，他他肯定不不那么開(kāi)開(kāi)心。但但是因?yàn)闉橛谐浞址值臏贤ㄍ?，有前前面的展展望，有有中間的的跟蹤，有每月月一次的的revvieww，給了了員工很很多參與與的機(jī)會(huì)會(huì)，另外外博能還還組織一一些培訓(xùn)訓(xùn)，幫助助員工達(dá)達(dá)成MBBO。在