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文檔簡介

1、泓域/元宇宙智能設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略分析元宇宙智能設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113394672 一、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113394672 h 2 HYPERLINK l _Toc113394673 二、 企業(yè)戰(zhàn)略的實施 PAGEREF _Toc113394673 h 10 HYPERLINK l _Toc113394674 三、 基本競爭戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113394674 h 15 HYPERLINK l _Toc113394675 四、 企業(yè)成長戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113394675

2、 h 21 HYPERLINK l _Toc113394676 五、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容 PAGEREF _Toc113394676 h 31 HYPERLINK l _Toc113394677 六、 人力資源規(guī)劃的制定程序 PAGEREF _Toc113394677 h 33 HYPERLINK l _Toc113394678 七、 薪酬管理的含義及其影響因素 PAGEREF _Toc113394678 h 35 HYPERLINK l _Toc113394679 八、 激勵薪酬與福利的設(shè)計 PAGEREF _Toc113394679 h 39 HYPERLINK l _Toc1133

3、94680 九、 公司簡介 PAGEREF _Toc113394680 h 47 HYPERLINK l _Toc113394681 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113394681 h 48 HYPERLINK l _Toc113394682 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113394682 h 48 HYPERLINK l _Toc113394683 十、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113394683 h 49 HYPERLINK l _Toc113394684 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113394684 h 51

4、HYPERLINK l _Toc113394685 十二、 NFT作為元宇宙經(jīng)濟(jì)體系的通證連接虛實空間 PAGEREF _Toc113394685 h 51 HYPERLINK l _Toc113394686 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113394686 h 53 HYPERLINK l _Toc113394687 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113394687 h 53 HYPERLINK l _Toc113394688 十五、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc113394688 h 60 HYPERLINK l _Toc113394689 十六、

5、項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc113394689 h 62 HYPERLINK l _Toc113394690 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113394690 h 64企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ),是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件,是競爭取勝的根本。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素中,有的是企業(yè)自己可以控制的,有的則是企業(yè)在短期內(nèi)無法控制的。一般來說,一個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)資源等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析,有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢,取長補(bǔ)短,獲得競爭優(yōu)勢。(一)企業(yè)核心競爭力分析核心競爭力是一個企

6、業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的,并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力,是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力,是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?,F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合,是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。1、核心競爭力的體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。(1)關(guān)系競爭力。這里指的是企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種關(guān)

7、系。企業(yè)競爭力所涉及的關(guān)系一般包括企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,本企業(yè)與相關(guān)企業(yè)的關(guān)系,企業(yè)活動與國家的關(guān)系,企業(yè)活動所處的國際經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及經(jīng)濟(jì)、社會、政治環(huán)境。(2)資源競爭力。這里指的是企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種資源,包括外部資源和內(nèi)部資源,如人力資源、原材料資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。(3)能力競爭力。這里指的是能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施戰(zhàn)略的能力。對企業(yè)能力的研究更強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的素質(zhì),即企業(yè)的戰(zhàn)略、體制、機(jī)制、經(jīng)營管理、商業(yè)模式、團(tuán)隊默契、對環(huán)境的適應(yīng)性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。2、核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭

8、力的特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。(1)價值性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力,它必須特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的核心價值,如顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度等,能夠為顧客提供根本性和實質(zhì)性的利益和效用,從而給企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現(xiàn)。消費(fèi)者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判,企業(yè)符合市場需求程度越高,核心競爭力價值越大,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越顯著(2)異質(zhì)性。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結(jié)果,且這種相互作用會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、部門規(guī)模、資源規(guī)模、人員素質(zhì)等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業(yè)重復(fù)出現(xiàn)。

9、任何企業(yè)的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業(yè)核心競爭力的差異,核心競爭力在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)是企業(yè)獲得超額利潤的源泉。(3)延展性。核心競爭力應(yīng)該具備一定的延展性,能為企業(yè)在未來的發(fā)展提供潛在途徑,能夠滿足顧客的當(dāng)前及潛在需求,對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭都有促進(jìn)作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展,而不是只局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。核心競爭力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個產(chǎn)品是否獲利。例如,某企業(yè)的液晶顯示技術(shù),使其可以在計算器、電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易獲得一席之地,取得競爭優(yōu)勢。(4)持久性。持久性是指企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企

10、業(yè)的設(shè)備、產(chǎn)品等有形資源,而是指無形資源的持久性。因為隨著技術(shù)不斷進(jìn)步,有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實,但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化,只要企業(yè)的運(yùn)營能力和制度建設(shè)一如既往,無形資源價值的影響力就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用(5)難以轉(zhuǎn)移性。轉(zhuǎn)移性是指戰(zhàn)略性資源轉(zhuǎn)移的程度。轉(zhuǎn)移性越低,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越大。有些資源經(jīng)常出現(xiàn)轉(zhuǎn)移,如原材料、機(jī)器設(shè)備、產(chǎn)品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業(yè)的部分股權(quán),這些非戰(zhàn)略性資源與非核心競爭力的交易均屬正?;顒?,并不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力(如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領(lǐng)先的技

11、術(shù)和良好的公眾形象等)是企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點,不能輕易地轉(zhuǎn)移,否則將有可能使企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。(6)難以復(fù)制性。復(fù)制性是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源能被競爭對手輕易模仿和復(fù)制的可能性,企業(yè)的戰(zhàn)略資源越容易被競爭對手模仿和復(fù)制,企業(yè)就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優(yōu)勢其戰(zhàn)略資源的重要性就越低。同時,缺乏差異性和專有性的資源人皆有之,一般不能稱之為戰(zhàn)略性資源,也不可能形成優(yōu)于競爭對手、體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)合理分析自身的要素,找出現(xiàn)有的核心競爭力,制訂獲取核心競爭力的計劃,不斷培養(yǎng)新的核心競爭力,將核心競爭力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署,使一項核心競爭力在多種業(yè)務(wù)或者新市場上發(fā)揮作用。(

12、二)價值鏈分析價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā),把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合,與競爭對手經(jīng)營活動相比較,從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。(1)價值鏈。戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授認(rèn)為,企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動。那么,企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在起,便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,即價值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本,就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值,就會擁有更多的競爭優(yōu)勢??傊?,企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動的方式來獲得競爭優(yōu)勢。

13、(2)價值鏈要素。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構(gòu)成。主體活動是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動,一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān),是企業(yè)基本的價值增值活動,又稱基本活動。(3)價值鏈分析方法。運(yùn)用價值鏈對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析,一般包括兩個方面。一是單項能力分析,即對每項價值活動進(jìn)行逐項分析,以發(fā)現(xiàn)企業(yè)這一價值活動環(huán)節(jié)存在的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合能力分析,即對價值鏈中各項價值活動之間的聯(lián)系進(jìn)行分析。分析這種聯(lián)系既必要又重要。認(rèn)為它具有必要性,是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動,而是相互依存的活動系統(tǒng);認(rèn)為它具有重要性

14、,是由于這種聯(lián)系常常以整體活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào)兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身,也來源于各種活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度來講,單獨分析企業(yè)的能力并不能準(zhǔn)確判斷能力的優(yōu)劣,也不能改進(jìn)其能力,需要通過與其他企業(yè),特別是領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比分析。(三)波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項指標(biāo),將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類,并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力,為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。(1)金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率較低,但市場占有率較高,能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流,但

15、是未來的發(fā)展前景有限。相應(yīng)的戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定戰(zhàn)略,保持金牛產(chǎn)品的市場份額。(2)瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左下角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較低,這意味著該產(chǎn)品的利潤較低,發(fā)展前景堪憂,且不能給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流。一般來說,理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略,如果有可能,亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。(3)幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)系的左上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高,但市場占有率低,其財務(wù)特點是利潤率較低,所需資金不足,負(fù)債比率高。相應(yīng)的戰(zhàn)略是,對幼童產(chǎn)品進(jìn)行必要的投資,以擴(kuò)大市場占有率,從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品。如果管理者認(rèn)為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品,那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略(4)明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)系的右

16、上角。本區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較高,代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。相應(yīng)的戰(zhàn)略是對明星產(chǎn)品加大投資,從而進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。(四)內(nèi)部因素評價矩陣(internalfactorevaluationmatrx,管理矩陣)是一種對企業(yè)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具,是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑,是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在評價競爭優(yōu)勢的指標(biāo)上相較于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是先從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素,然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重,再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分并得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù),最后

17、算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過管理矩陣,企業(yè)可以較好地總結(jié)和評價企業(yè)在各個領(lǐng)域的主要優(yōu)勢和劣勢,明確企業(yè)內(nèi)部因素的競爭地位,以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者制定有效的戰(zhàn)略。管理矩陣可按如下步驟來建立。(1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10-20個內(nèi)部因素,包括優(yōu)勢和劣勢兩個方面。首先列出優(yōu)勢,其次列出劣勢。要盡可能具體,盡可能采用百分比、比率和比較數(shù)字。(2)給每個因素以權(quán)重,其數(shù)值范圍由所有權(quán)重之和等于1。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢,對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。(3)為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍為1-4分。其中,1分

18、代表重要劣勢;2分代表次要劣勢;3分代表次要優(yōu)勢;4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是,優(yōu)勢的評分必須為4分或3分,劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業(yè)為基準(zhǔn),而權(quán)重則以行業(yè)為基準(zhǔn)。(4)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分,即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加,即得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。2、不論管理矩陣包含多少因素,總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分,平均分為5分??偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢,而分?jǐn)?shù)高于5分的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢。企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)越高,企業(yè)的競爭地位就越強(qiáng)。與管理矩陣相似,管理矩陣也存在主觀性和動態(tài)性的特點。因此,在使用該方法評價企業(yè)內(nèi)部因

19、素時,應(yīng)注意評價的科學(xué)性和客觀性的修正。企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源,沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑,自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略,以期待更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟(1)戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實施戰(zhàn)略時,首先要清楚地認(rèn)識到自己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功地實施戰(zhàn)略。從實際情況來看,有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生微小的變化,而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略,還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化,或是有限的戰(zhàn)略變化,是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營

20、方向,進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向。(2)戰(zhàn)略方案分解與實施。為了執(zhí)行方便,需要將戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段,每個戰(zhàn)略實施階段都要有分階段的目標(biāo),相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門對策以及相應(yīng)的方針等。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標(biāo),必須編制具體的戰(zhàn)略行動計劃。通過編制行動計劃,可以進(jìn)一步規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急,明確每個戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項目的工作量、起止時間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上,企業(yè)就可按照編制的行動計劃逐步實施企業(yè)戰(zhàn)略。(3)戰(zhàn)略實施的考核與激勵。考核是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn),可以驗證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實施的考核通常利用關(guān)

21、鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡等方法實施。在考核結(jié)束后,應(yīng)給予員工合理的獎懲,從而激勵員工,提升員工滿意度。(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式,(1)指揮型。這種模式的特點在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究后做出決策,確定戰(zhàn)略后,向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略,然后安排下層管理人員執(zhí)行。(2)變革型。在變革型模式中,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時,也更加關(guān)注如何實施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下,企業(yè)將會采取一系列變革舉措,保障戰(zhàn)略的落地。同時,企業(yè)十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。其在原有分析工具的基礎(chǔ)上增加了三種組織行為科

22、學(xué)的方法:利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息,把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補(bǔ)償?shù)仁侄?,以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點是,如果過分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu),有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此,該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。(3)合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中,調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上,從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可行性。它的不足之處是,戰(zhàn)略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物,可

23、能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。(4)文化型。該模式是把合作型的參與者擴(kuò)大到了企業(yè)的較大范圍,力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中,管理者擔(dān)任指導(dǎo)者的角色,通過灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化,使戰(zhàn)略得以實施。這種模式的局限性在于:企業(yè)的員工必須有較高的素質(zhì),企業(yè)要耗費(fèi)較多的人力和時間,強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題。(5)增長型。在這一模式中,企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關(guān)鍵是激勵各級管理人員的創(chuàng)造性,有利于制定與實施完善的戰(zhàn)略,使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮,使企業(yè)的實力得到增強(qiáng)。因此,采用這一模式對管理者的要求很高,他要能正

24、確評判下層的各種建議,淘汰不恰當(dāng)?shù)姆桨?。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運(yùn)用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素(1)戰(zhàn)略(strategy)。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展,對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實際目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果,同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。(2)結(jié)構(gòu)(structure),戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ),是企業(yè)組織的構(gòu)成形式,即企業(yè)的目標(biāo)、人員、職位、相互關(guān)系信息等組

25、織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位,再把職位綜合到部門,由眾多的部門組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機(jī)整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的,不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng),組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。(3)制度(systems),企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保障,而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以,在戰(zhàn)略實施過程中,應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系,要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào),更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素(1)共同價值觀(sharedvialues),由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想,只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其

26、指導(dǎo)實際行動,戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此,戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上,而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,促使大家齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)通過各種手段進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來指導(dǎo)自己的行動。(2)人員(staff),戰(zhàn)略實施還需要充分的人員準(zhǔn)備,戰(zhàn)略實施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機(jī)制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質(zhì)的人員、合理的人員梯隊構(gòu)

27、成企業(yè)獨特的競爭力優(yōu)勢,為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。(3)技能(skills)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要員工掌握一定的技能,這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的訓(xùn)練。因此,戰(zhàn)略實施過程中,有效的員工技能培訓(xùn)是非常必要的。(4)風(fēng)格(style)。這里主要指企業(yè)文化,是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的,并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量,能將一個組織的眾多成員聚集在一起;并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定觀念平臺和

28、思想基礎(chǔ)。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實施戰(zhàn)略的一個系統(tǒng)集成環(huán)境,該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。因此,企業(yè)在發(fā)展過程中,要全面考慮企業(yè)的整體情況,通過軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調(diào),使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施?;靖偁帒?zhàn)略處于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè),具有不同的企業(yè)戰(zhàn)略。基本競爭戰(zhàn)略就是無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略有三種,即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成

29、本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低,成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者,從而獲得競爭優(yōu)勢。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。(1)大批量生產(chǎn)的企業(yè),產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模,才會有較低的成本。(2)企業(yè)有較高的市場占有率,嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價和初始虧損,從而形成較高的市場份額。(3)企業(yè)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備能夠提高生產(chǎn)效率,使產(chǎn)品成本進(jìn)一步降低。(4)企業(yè)能夠嚴(yán)格控制費(fèi)用開支,全力以赴地降低成本。2、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種使用得最為普遍的戰(zhàn)略。許多企業(yè)在爭取競爭優(yōu)勢上都是從成本入手的,因而在獲得成本領(lǐng)先的方式上積累了不少

30、經(jīng)驗。成本領(lǐng)先優(yōu)勢主要有以下獲取途徑。(1)規(guī)模效應(yīng)。在合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性范圍內(nèi),企業(yè)通過擴(kuò)大活動規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品上進(jìn)行分?jǐn)?,使單位平均成本降低。?)技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)優(yōu)勢來自對傳統(tǒng)技術(shù)的更新和新技術(shù)的研發(fā)。新技術(shù)能夠提高生產(chǎn)效率,降低生產(chǎn)成本。企業(yè)在獲得技術(shù)優(yōu)勢的過程中,還需要考慮成本的降低。(3)企業(yè)資源整合。企業(yè)可以通過資源的整合,增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)。(4)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢。除此之外,適宜的投資環(huán)境也非常重要。(5)與價值鏈的聯(lián)系。每個企業(yè)的業(yè)務(wù)都是某一行業(yè)價值鏈的一個或若干個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過提高價值鏈整體效益的方

31、法來提高自己業(yè)務(wù)活動的效益,從而降低企業(yè)成本。(6)跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系??鐦I(yè)務(wù)相互關(guān)系是指通過建立與不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用企業(yè)的資產(chǎn)(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),滿足顧客的特殊需求,從而形成一種獨特的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)特色能帶來額外的加價。如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本,那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。1、差異化戰(zhàn)略的適用范圍(1)企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力、一定數(shù)量的研發(fā)人員、強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光,能夠及時了解顧客需求,不斷地在產(chǎn)品

32、及服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。(2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望,具有很高的知名度和美譽(yù)度(3)企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。(4)企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協(xié)調(diào)性。2、實施差異化戰(zhàn)略的途徑(1)通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,即企業(yè)向市場提供競爭對手不可比擬的高質(zhì)量產(chǎn)品以吸引目標(biāo)顧客。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異能產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值,進(jìn)而提高銷售收入,獲得比競爭對手更高的利潤。(2)通過提高產(chǎn)品的可靠性實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品可靠性差異化是與質(zhì)量差異化相關(guān)的一種方法,它是指企業(yè)產(chǎn)品具有絕對的可靠性,甚至在出現(xiàn)意外故障或事件時,也不會喪失使用價值。(3)通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略

33、。通常擁有雄厚研究開發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè),普遍采用以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的科技人才和執(zhí)著的創(chuàng)新精神,同時建立了鼓勵創(chuàng)新的組織體制和獎勵制度,使技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺行動(4)通過產(chǎn)品特性差別實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品中包含有顧客需要而其他企業(yè)的產(chǎn)品不具備的某些特性,就會形成產(chǎn)品別具一格的形象。(5)通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品名稱或品牌也可能成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢,經(jīng)過市場檢驗的名稱或品牌本身就會對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力。(6)通過提供不同的服務(wù)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)差異化是市場競爭的重要戰(zhàn)略。以質(zhì)取勝,以服務(wù)取勝,是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。(三)集

34、中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略,是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是,企業(yè)不是圍繞整個行業(yè),而是面向某一特定的目標(biāo)市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)活動,以期能比競爭對手更有效地為特定的目標(biāo)顧客群服務(wù)。1、集中戰(zhàn)略的適用范圍集中戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。(1)在市場中有特殊需求的顧客存在,或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。(2)沒有其他競爭對手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。(3)企業(yè)經(jīng)營實力較弱,不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。(4)企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。2、

35、實施集中戰(zhàn)略的途徑企業(yè)實施集中戰(zhàn)略有以下途徑。(1)通過選擇產(chǎn)品系列實施集中戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點,正確地選擇產(chǎn)品系列為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。(2)通過細(xì)分市場選擇重點顧客實施集中戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。(3)通過市場細(xì)分選擇重點地區(qū)實施集中戰(zhàn)略。劃分細(xì)分市場,可以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營,也能獲得競爭優(yōu)勢。(4)通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實施集中戰(zhàn)略。市場占有率低的中小企業(yè)或業(yè)務(wù)部門,如果充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢,將經(jīng)營重點對準(zhǔn)特定的細(xì)分市場,有重點地進(jìn)行研究開發(fā),也能獲得

36、不敗的競爭優(yōu)勢。企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標(biāo)擴(kuò)張戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略,主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向,引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,采用新的生產(chǎn)方式和管理方式,擴(kuò)充員工數(shù)量,進(jìn)而擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模,提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。(一)密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里,通過加強(qiáng)對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場,這一特定的細(xì)分市場可以是特定的顧客群,可以是特定的地區(qū),也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標(biāo)更加聚焦,其

37、可以集中精力追求降低成本和差異化,使自己的競爭優(yōu)勢更強(qiáng)。一般來說,密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度,努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額,擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略:當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場中還未達(dá)到飽和時,企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時,企業(yè)可以通過營銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當(dāng)整個行業(yè)的銷售額增長時,競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢,

38、企業(yè)就可通過市場份額的增加獲得收益。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營銷時,隨著營銷力度的增加,其銷售額呈上升趨勢,且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加,使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長,且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有:增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù);主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量,主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途,主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性,主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2、市

39、場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展,是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機(jī)遇,能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險,但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有:在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有:在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客,進(jìn)入新的細(xì)分市場。在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道,包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓

40、區(qū)域外部或國外市場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù),或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心,實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo),吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解,產(chǎn)品開發(fā)針對性強(qiáng),容易取得成功。但是,由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場,也容易失去獲取新市場的機(jī)會。4、實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點:企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度,過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功,可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速

41、發(fā)展的行業(yè),在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長,必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢;反之,如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定,則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時,提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強(qiáng)的研究和開發(fā)能力,能夠持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。(二)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略,是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的,

42、包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域,進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中,企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù),以分散經(jīng)營風(fēng)險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。(1)水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多種經(jīng)營,如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。(2)垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域,如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。(3)同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為

43、核心的多元化戰(zhàn)略,如一家生產(chǎn)電視機(jī)的企業(yè),以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī);造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時,應(yīng)符合以下條件:企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關(guān)的價值鏈活動。實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的,包括:企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營;建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營;尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并

44、一家能迅速改善其經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營;建立在企業(yè)已有商標(biāo)品牌和信譽(yù)基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營;購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴(kuò)展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中,企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時,應(yīng)符合以下條件:企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力,企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機(jī)會收購一個有良好投資機(jī)會的企業(yè)。實現(xiàn)非相關(guān)多

45、元化經(jīng)營的方法也有很多,包括:現(xiàn)金充裕但發(fā)展機(jī)會小的企業(yè)尋求購買成功機(jī)會多但資金短缺的企業(yè);受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域;債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務(wù)的企業(yè),以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達(dá)到平衡,并增強(qiáng)其借貸能力。當(dāng)買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達(dá)到或超過計劃盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。(三)一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略,是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中,組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤控制和調(diào)配,以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢,向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)

46、略。1、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍,向后延伸進(jìn)入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍,向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同,縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上,或其成本過高,影響企業(yè)發(fā)展,這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴(kuò)大經(jīng)營范圍,由自己來生產(chǎn)原材料或零配件,也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商,或與供應(yīng)商合資辦企業(yè),形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。

47、前向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式,企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢,為獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益,決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合,形成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織,促進(jìn)企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當(dāng)今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑,并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視,(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美

48、國數(shù)字設(shè)備公司(DEC)總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認(rèn)為,戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo),在保持自身獨立性的同時,通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式,建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系,并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動,從而實現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同,戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式,即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式

49、目前應(yīng)用十分普遍,尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下,戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密,各方可以進(jìn)行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是,相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。(1)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風(fēng)險大、耗資多、歷時長,許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù),以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員,研究成果歸所有參與者共同享有。(2)產(chǎn)

50、品聯(lián)盟。兩個或兩個以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力,通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。(3)營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售,從而繞過各種貿(mào)易壁壘,迅速開拓市場,贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系,避免惡性競爭和資源浪費(fèi),一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容(一)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)

51、和任務(wù)的要求,科學(xué)地預(yù)測與分析企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中人力資源的需求和供給狀況,并據(jù)此制定必要的人力資源政策和措施,以確保企業(yè)的人力資源與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面保持動態(tài)平衡的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四個方面的含義。(1)人力資源規(guī)劃謀求企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)保持動態(tài)平衡,它既要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為依據(jù),又要為它們服務(wù)。因此,當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)發(fā)生變化時,企業(yè)人力資源規(guī)劃也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。(2)企業(yè)所處的外部環(huán)境是不斷變化的,這種變化使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)處于不斷調(diào)整之中,從而使企業(yè)的人力資源需求與供給也處于不斷變動之中。

52、尋求人力資源需求與供給的動態(tài)平衡是人力資源規(guī)劃的基點。(3)企業(yè)人力資源規(guī)劃是一個依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)對企業(yè)人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃的過程,因此,需要相應(yīng)的人力資源政策和措施的配合,以確保人力資源規(guī)劃的實施與實現(xiàn)。(4)企業(yè)人力資源規(guī)劃要保障企業(yè)組織和企業(yè)員工都得到長期的利益,但更多的是保障企業(yè)組織的利益得到實現(xiàn)。保障員工的利益主要是由企業(yè)人力資源管理的其他系統(tǒng)實現(xiàn)的。(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容按照規(guī)劃時間的長短,企業(yè)的人力資源規(guī)劃可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃。一般來說,短期規(guī)劃是指1年或1年以內(nèi)的規(guī)劃,中期規(guī)劃一般是指1年以上5年以下的時間跨度,長期規(guī)劃是指時間跨度為5

53、年或5年以上的規(guī)劃。按照規(guī)劃的性質(zhì),企業(yè)的人力資源規(guī)劃又可分為總體規(guī)劃和具體計劃。總體規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù),對規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總目標(biāo)和配套政策的總體謀劃與安排。具體計劃是指為實現(xiàn)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃,而對企業(yè)人力資源各方面具體工作制定工作方案與措施,具體包括人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、人員接續(xù)及升遷計劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬激勵計劃等。無論是總體規(guī)劃,還是每項具體計劃都是由自標(biāo)、政策及預(yù)算等要素組成,正是這些要素構(gòu)成了企業(yè)人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容,也從不同方面保證了人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的制定程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定,一般包括以下四個具體步驟。(一

54、)收集信息,分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資源的要求收集信息主要是指收集人力資源信息。人力資源信息可以分為企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部環(huán)境信息兩大類,其中企業(yè)內(nèi)部信息包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、人力資源現(xiàn)狀(包括員工數(shù)量和構(gòu)成、員工使用情況、教育培訓(xùn)情況、離職率和流動性等),企業(yè)外部環(huán)境信息包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、產(chǎn)品市場競爭狀況、勞動力市場供求狀況、人口和社會發(fā)展趨勢以及政府管制情況等。外部環(huán)境信息是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃的“硬約束”,企業(yè)制定的任何政策和措施均應(yīng)與之相適應(yīng),否則會影響規(guī)劃的有效性。在收集到充分的信息后,還要對這些信息進(jìn)行全面的分析、整理,便于預(yù)測時使用。為了提高信息收

55、集的效率,企業(yè)有必要建立起自己的人力資源信息系統(tǒng)。在收集信息、分析信息、整理信息的基礎(chǔ)上,企業(yè)還要根據(jù)現(xiàn)有人力資源狀況對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)適應(yīng)的程度進(jìn)行分析,以利于及時發(fā)現(xiàn)人力資源的薄弱環(huán)節(jié),為制定更為科學(xué)的人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。(二)進(jìn)行人力資源需求與供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測主要是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù),然后對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)測。人力資源供給預(yù)測包括兩個方面的內(nèi)容:一方面是內(nèi)部供給預(yù)測,即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況,確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量;另一方面是外部供給預(yù)測,即對外部人力資源供給市場進(jìn)行預(yù)測,確定未來可能的各類人

56、員供給狀況。(三)制定人力資源總體規(guī)劃和各項具體計劃制定人力資源總體規(guī)劃主要體現(xiàn)在人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃三個方面,這三個方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管理提供了指導(dǎo)方針和政策。在此基礎(chǔ)上,要制訂企業(yè)人力資源規(guī)劃的各項具體計劃,以確保企業(yè)人力資源總體規(guī)劃的實施與實現(xiàn)。在制訂這些計劃時,還要做好與企業(yè)其他計劃的銜接與平衡。(四)人力資源規(guī)劃實施與效果評價在人力資源規(guī)劃實施過程中,要加強(qiáng)監(jiān)督、檢查和控制,在外部環(huán)境和內(nèi)部條件沒有明顯變化的情況下,要保證人力資源規(guī)劃得到有效的實施,發(fā)現(xiàn)不嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)劃等問題要及時加以糾正。規(guī)劃實施后,還要對結(jié)果進(jìn)行匯總和評價,積累經(jīng)驗,以指導(dǎo)將來

57、的人力資源規(guī)劃工作。在評價人力資源規(guī)劃的效果時,需要將執(zhí)行結(jié)果與規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行比較,找出兩者的差距,并分析產(chǎn)生差距的原因是規(guī)劃本身的問題還是執(zhí)行過程中的問題。針對問題采取有效解決措施,以使下一輪的人力資源規(guī)劃工作水平得到提高。薪酬管理的含義及其影響因素(一)薪酬管理的含義薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下;綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響,確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式,并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。薪酬水平指企業(yè)內(nèi)部各類職位以及企業(yè)整體平均薪酬的高低狀況,它反映了企業(yè)支付薪酬的外部競爭性。薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關(guān)系,它反映了企業(yè)支付薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬

58、形式則是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中,不同類型薪酬的組合方式。薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化,對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。薪酬控制指企業(yè)對支付的薪酬總額進(jìn)行測算和監(jiān)控,以維持正常的薪酬成本開支,避免給企業(yè)帶來過重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。(二)影響薪酬管理的主要因素在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)的薪酬管理活動會受到肉外部多種因素的影響。為了保證薪酬管理的有效實施,必須對這些影響因素有所認(rèn)識和了解。一般來說,影響企業(yè)薪酬管理各項決策的因素主要有三類:企業(yè)外部因素;企業(yè)內(nèi)部因素;員工個人因素。1、企業(yè)外部因素影響企業(yè)薪酬管理的外部因素主要有以下四點。(1)法律法規(guī)。法律法規(guī)對于企業(yè)的行為具有強(qiáng)

59、制的約束性。一般來說,法律法規(guī)規(guī)定了企業(yè)薪酬管理的最低標(biāo)準(zhǔn),因此企業(yè)實施薪酬管理時應(yīng)當(dāng)首先考慮這一因素,要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。例如,法律規(guī)定了企業(yè)支付薪酬的下限;社會保險法律規(guī)定了企業(yè)必須為員工繳納一定數(shù)額的社會保險費(fèi)。(2)物價水平。薪酬最基本的功能是保障員工的基本生活,因此對員工來說更有意義的是實際薪酬水平,即貨幣收入(或者叫作名義薪酬)與物價水平的比率。當(dāng)整個社會的物價水平上漲時,為了保證員工的生活水平不變,支付給員工的名義薪酬也要相應(yīng)增加。(3)勞動力市場的狀況。在企業(yè)勞動需求一定的情況下,如果勞動力市場緊張,造成勞動力資源供給減少,勞動力資源供不應(yīng)求,勞動力價格就會上漲,此時

60、企業(yè)要想獲取必要的勞動力資源,就必須相應(yīng)地提高薪酬水平;反之,如果勞動力市場趨于平穩(wěn),造成勞動力資源供給過剩,勞動力資源供過于求,勞動力價格就會趨于平緩或下降,此時企業(yè)能夠相對容易地獲取必要的勞動力資源,因此可以維持甚至降低薪酬水平。(4)其他企業(yè)的薪酬狀況。其他企業(yè)的薪酬狀況對企業(yè)薪酬管理的影響是最直接的,這是員工進(jìn)行橫向的公平性比較時非常重要的一個參照系。當(dāng)其他企業(yè),尤其是競爭對手的薪酬水平提高時,為了保證外部的公平性,企業(yè)也要相應(yīng)地提高自己的薪酬水平,否則就會造成員工的不滿意甚至流失。2、企業(yè)內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬管理的內(nèi)部因素主要有以下三點。(1)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬管理服從和服務(wù)

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