六西格瑪黑帶考試知識課件

1、六西格瑪黑帶考試知識六西格瑪黑帶考試知識關(guān)于中質(zhì)協(xié)黑帶知識 考試關(guān)于中國質(zhì)量學(xué)會的注冊六西格瑪黑帶認(rèn)證：獲得認(rèn)證的途徑通過中國質(zhì)量學(xué)會每年一次的認(rèn)證考試；參加認(rèn)證考試的條件三年工作經(jīng)驗完成二個六西格瑪項目考試形式120道選擇題80道單選，40道多選考試時間3個小時試題命題分?jǐn)?shù)評定關(guān)于退款和補考關(guān)于考場的規(guī)定2關(guān)于中質(zhì)協(xié)黑帶知識 考試關(guān)于中國質(zhì)量學(xué)會的注冊六西格瑪黑帶認(rèn)六西格瑪知識大綱I.六西格瑪管理概論（7） A.六西格瑪管理的發(fā)展 B.六西格瑪?shù)母耪摵妥饔?C.六西格瑪管理的領(lǐng)導(dǎo)、文化和戰(zhàn)略D.六西格瑪管理的組織和推進(jìn)E .六西格瑪管理方法論II.六西格瑪與過程管理（7） A.過程管理基礎(chǔ)

2、B.顧客需求分析 C. 經(jīng)營結(jié)果 III.六西格瑪項目管理（12） A.六西格瑪項目選擇B.六西格瑪項目立項表和計劃 C. 六西格瑪項目團(tuán)隊建設(shè) D.六西格瑪項目監(jiān)控與促變革E. 六西格瑪項目管理和策劃工具F.六西格瑪項目總結(jié)與成果評審IV.六西格瑪改進(jìn)方法和工具 界定（7） A. 界定項目范圍B.確定項目測量指標(biāo)C. 編制和完善立項表V.六西格瑪改進(jìn)方法和工具 測量（25） A.過程分析和文檔 B. 概率與數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ) C.數(shù)據(jù)收集和整理 D.測量系統(tǒng)分析E. 過程能力分析 VI.六西格瑪改進(jìn)方法和工具 分析（18） A. 探測性數(shù)據(jù)分析 和過程分析B. 假設(shè)檢驗 C.方差分析D.列聯(lián)表E.

3、非參數(shù)檢驗F.相關(guān)分析與回歸分析VII.六西格瑪改進(jìn)方法和工具 改進(jìn)（18） A. 試驗設(shè)計基礎(chǔ)B.單因子試驗設(shè)計與分析 C.全因與部分因子試驗設(shè)計與分析D.響應(yīng)曲面設(shè)計與分析E.穩(wěn)健參數(shù)設(shè)計F.混料設(shè)計與分析G.調(diào)優(yōu)運算VIII.六西格瑪改進(jìn)方法和工具 控制（12） A. 統(tǒng)計階段概述 B.常規(guī)控制圖C.特殊的控制圖IX.精益企業(yè)（7） A. 精益生產(chǎn)的概述 B. 精益生產(chǎn)的技術(shù)體系及主要支撐技術(shù)C. 精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合X. 六西格瑪設(shè)計（7） A.質(zhì)量功能展開（QFD） B系統(tǒng)設(shè)計 C.田口設(shè)計 D. 失效模式與影響分析（FMEA）E. 面向的設(shè)計3六西格瑪知識大綱I.六西格瑪管理概論（

4、7） VI.六西格瑪?shù)谝徽铝鞲瘳敼芾砀耪?第一章六西格瑪管理概論6第一章：知識點總共有11關(guān)鍵點：質(zhì)量概念與發(fā)展史質(zhì)量管理的發(fā)展史質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)六西格瑪起源與發(fā)展六西格瑪統(tǒng)計含義六西格瑪管理含義六西格瑪管理的作用六西格瑪?shù)膬r值觀與企業(yè)戰(zhàn)略六西格瑪?shù)膽?zhàn)略風(fēng)險分析六西格瑪組織和推進(jìn)六西格瑪方法5第一章：知識點總共有11關(guān)鍵點：7質(zhì)量概念六西格瑪管理的起源、發(fā)展，正是在質(zhì)量概念演進(jìn)和質(zhì)量管理發(fā)展的大背景下進(jìn)行的。質(zhì)量一組固有特性滿足要求的程度質(zhì)量概念中主體的演進(jìn)（什么的質(zhì)量）產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量產(chǎn)品、服務(wù)、過程、體系的質(zhì)量質(zhì)量概念中客體的演進(jìn)（滿足要求的質(zhì)量）符合性質(zhì)量

5、：滿足標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求適用性質(zhì)量：滿足顧客要求的程度顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量6質(zhì)量概念六西格瑪管理的起源、發(fā)展，正是在質(zhì)量概念演進(jìn)和質(zhì)量管質(zhì)量管理發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段質(zhì)量檢驗階段第二次世界大戰(zhàn)以前事后檢驗提出者：泰勒（美國人）統(tǒng)計質(zhì)量控制階段20世紀(jì)40-50年代采用控制圖，對過程進(jìn)行控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗相結(jié)的管理方式提出者：休哈特全面質(zhì)量管理階段概念：全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟(jì)水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。起源于美國，發(fā)展成體系為日本7質(zhì)量管理發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展

6、的三個階段9日本對全面質(zhì)量管理的貢獻(xiàn)日本在20世紀(jì)50年代引進(jìn)美國的質(zhì)量管理方法后，對其進(jìn)行了發(fā)展創(chuàng)新，提出了全公司質(zhì)量管理(company wide quality control, CWQC)為了激發(fā)全員參與，首創(chuàng)了質(zhì)量管理小組活動（ quality control circles，QCC)為了提升全員參與質(zhì)量改進(jìn)活動能力，使全面質(zhì)量管理充實了大量新的內(nèi)容。質(zhì)量管理的手段不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面運用各種管理技術(shù)和方法田口方法5S管理TPM ( total productive maintenance)QFD ( quality function deployment)TPS ( Toy

7、ota production system)老七種質(zhì)量工具新七種質(zhì)量工具8日本對全面質(zhì)量管理的貢獻(xiàn)日本在20世紀(jì)50年代引進(jìn)美國的質(zhì)量質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)泰勒：“科學(xué)管理運動”的奠基人費希爾：方差分析與試驗設(shè)計等理論休哈特 ：控制圖、PDCA質(zhì)量管理模式和思維方式朱蘭：質(zhì)量的概論和CPK（工序能力指數(shù)），以及質(zhì)量改進(jìn)的三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)戴明：在日本推廣了質(zhì)量管理技術(shù)，最為代表是其質(zhì)量管理14要點；石川馨：日本全面質(zhì)量管理的奠基人，提出了QCC，因果圖的發(fā)明者田口玄一： 在設(shè)計階段三次設(shè)計：系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計，把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)成本兩個范疇進(jìn)行了結(jié)合。費根堡姆：全面質(zhì)量管理的提出

8、者之一；9質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)泰勒：“科學(xué)管理運動”的奠基人11六西格管理的起源和發(fā)展六西格瑪管理的起源摩托羅拉其當(dāng)時提出了四點實施計劃：全球競爭力。通過與競爭對手進(jìn)行水平對比，設(shè)計面向全球市場的產(chǎn)品，確保優(yōu)勝地位參與式管理。吸取TQM之精華，將QCC的原則和方法引入摩托羅拉的企業(yè)文化，在全公司廣泛推進(jìn)顧客完全滿意小組活動質(zhì)量改進(jìn)。確定了較高質(zhì)量目標(biāo)摩托羅拉培訓(xùn)與教育中心。主要任務(wù)是通過培訓(xùn)使員工的能力滿足質(zhì)量流程與管地方式的巨大變化的需求六西格瑪管理的推廣GE傳統(tǒng)六西管格瑪管理聚焦產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)新的六西管理瑪管理全流程的質(zhì)量改進(jìn)，是一個領(lǐng)導(dǎo)力管理程序。是關(guān)于總體業(yè)務(wù)改進(jìn)的方法，它解決企業(yè)兩個方面的問

9、題：一方面要通過快速的業(yè)務(wù)改進(jìn)項目達(dá)到短期的財務(wù)目標(biāo)；另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程面為未為的發(fā)展各蓄能力10六西格管理的起源和發(fā)展六西格瑪管理的起源12是一個希臘字母，讀作“西格瑪”，在數(shù)理統(tǒng)計中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果離散程度的指標(biāo)，是一種評估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程特性波動大小的參數(shù)。六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義11是一個希臘字母，讀作“西格瑪”，在數(shù)理統(tǒng)計中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義西格瑪水平：將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來進(jìn)行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強。六西格質(zhì)量水平含義12六西

10、格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義西格瑪水平：將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,810499.386,210599.977233699.999663.4注： DPMO： Defect Per Million Opportunities/百萬機會缺陷數(shù)考慮1.5倍s的漂移s水平與百分合格率和DPMO的關(guān)系六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義13s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.3六西格瑪?shù)墓芾砗x六西格瑪管理有三層含義六西格瑪目標(biāo)使過程趨于目標(biāo)值并減少波動，追求零缺陷，追求完美六西格瑪方法六西格瑪在方法層面強調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新。它是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)

11、方法體系，其工具和方法包括現(xiàn)代質(zhì)量管理技術(shù)、應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)、信息技術(shù)等六西格瑪文化和戰(zhàn)略將六格瑪價值觀和改進(jìn)方法融入企業(yè)文化，列為企業(yè)的戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，促進(jìn)組織完成其使命，實現(xiàn)其愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)14六西格瑪?shù)墓芾砗x六西格瑪管理有三層含義16六西格瑪管理的作用六西格瑪?shù)淖饔脷w納為四個方面：問題解決和成本降低解決困擾公司重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本文化變革建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘戰(zhàn)略實施全面提升公司的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度員工發(fā)展培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展15六西格瑪管理的作用六西格瑪?shù)淖饔脷w納為四個方面：17六西格瑪?shù)膬r值觀六西格瑪?shù)膬r值觀表現(xiàn)在六個方

12、法，其構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)：以顧客為中心基于數(shù)據(jù)和事實的管理聚焦于過程改進(jìn)有預(yù)見的積極管理無邊界合作追求完美，容忍失敗16六西格瑪?shù)膬r值觀六西格瑪?shù)膬r值觀表現(xiàn)在六個方法，其構(gòu)成了企業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略制定可以利用SWOT圖確定外面的機會外面的威協(xié)企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)的劣勢17企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略外面的機會外面的威協(xié)企業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)的劣勢1戰(zhàn)略的部署戰(zhàn)略部署 可以通過平衡計分卡實施備注：學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)是戰(zhàn)略基礎(chǔ)和最領(lǐng)先的指標(biāo)，其驅(qū)動內(nèi)部過程 ，內(nèi)部過程驅(qū)動顧客，顧客驅(qū)動財務(wù)18戰(zhàn)略的部署戰(zhàn)略部署 備注：學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)是戰(zhàn)略基礎(chǔ)20六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則有意義、有價值六

13、西格瑪項目要支持顧客滿意的改善六西格瑪項目要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)六西格瑪項目目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性六西格瑪項目要強調(diào)過程的改進(jìn)六西格瑪項目要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益可管理六西格瑪項目欲解決的問題應(yīng)清晰且可測量六西格瑪項目的范圍應(yīng)清晰可控六西格瑪項目選擇流程19六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則21六西格瑪管理戰(zhàn)略風(fēng)險六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力缺乏科學(xué)合理的項目實施規(guī)劃機械地模仿錯誤地認(rèn)為六西格瑪管理僅僅是做項目，沒有建立六西格瑪組織結(jié)構(gòu)沒有建立包括項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)全過程的六西格瑪管理程序六西格瑪管理與企業(yè)實際情況的適

14、應(yīng)性六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析20六西格瑪管理戰(zhàn)略風(fēng)險六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析22六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)最高管理層 領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與作為六西格瑪成功的第一關(guān)鍵要素最高管理層的作用包括制定25年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)授權(quán)一個推進(jìn)小組制定推進(jìn)方案領(lǐng)導(dǎo)層親身參與倡導(dǎo)者項目規(guī)劃 確定項目、監(jiān)督項目提供資源、了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用資深黑帶培訓(xùn)，指導(dǎo)，協(xié)助黑帶：專職或兼職領(lǐng)導(dǎo)，策劃，培訓(xùn)，輔導(dǎo)，傳遞，發(fā)現(xiàn)，確認(rèn)，影響，溝通綠帶業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人六西格瑪?shù)慕M織和推進(jìn)21六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)六西格瑪?shù)慕M織和推進(jìn)23六西格瑪管理的推進(jìn)步驟企業(yè)推行六西格瑪一般可分為四個階段，即：導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期，大約可用4

15、-5年的時間完成導(dǎo)入期到盛成熟期 全過程加速期成熟期導(dǎo)入期目的：將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進(jìn)方法整合、建立高度整合的全面質(zhì)量管理或卓越績效管理體系，高度創(chuàng)新整合的持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新和知識分享體系。六西格瑪成為日常工作的一部分目的：使六西格瑪?shù)墓芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略策劃、部署和經(jīng)營過程結(jié)合，強化六西格 瑪與顧客要求和市場發(fā)展趨勢的結(jié)合。用六西格瑪設(shè)計促進(jìn)創(chuàng)新和開發(fā)工作，將六西格瑪管理沿供應(yīng)鏈向供應(yīng)商和顧客延伸等目的：使六西格瑪從試驗性實施向企業(yè)的一項長期管理活動過渡。建立項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)的全過程管理程序。形成六西格瑪倡導(dǎo)者、資深黑和黑帶這一關(guān)鍵群體，促進(jìn)六格瑪在公司的廣泛實施。目的

16、：培養(yǎng)公司與部門六西格瑪核心動人員。并解決部分長期困擾公司的疑難問題， 使大家了解精益六西格和樹立全面實施信心成長期0-1年1-2年2-3年3-5年六西格瑪管理的推進(jìn)步驟企業(yè)推行六西格瑪一般可分為四個階段，即六西格瑪管理方法論六西格瑪改進(jìn)的模式-DMAIC階段活動要點常用工具和技術(shù)D（定義階段）確定項目指標(biāo)界定項目范圍編制和完善立項目表CTQ樹圖 排列圖 SIPOC圖 力場圖QFD 項目管理M（測量階段）界定測量系統(tǒng)可靠性測量Y，Xs確定項目目標(biāo)流程圖 MSA過程能力指數(shù) 水平對比法檢查表 抽樣計劃A（分析階段）尋找潛在影響因子篩選潛在影響因子驗證關(guān)鍵影響因子頭腦風(fēng)暴法 因果圖與樹圖 CE矩陣

17、與FMEA VSM與可靠性分析假設(shè)檢驗與方法分析 試驗設(shè)計I（改進(jìn)階段）建立y=f(x)的關(guān)系確定改進(jìn)方案驗證改進(jìn)效果試驗設(shè)計與回歸分析 矩陣篩選法拉動與連續(xù)流 5S與SMED防呆與可靠性 過程改進(jìn)C（控制階段）建立控制計劃持續(xù)監(jiān)控測量成果總結(jié)與推廣標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP) 控制圖過程能力指數(shù) 六西格瑪管理方法論六西格瑪改進(jìn)的模式-DMAIC階段活動DMADVDFSS/DMADV設(shè)計具備6s水平的新流程 Measure測量Analyze分析Design設(shè)計Verify驗證Define定義新的流程新的產(chǎn)品，或者原來的流程不能滿足客戶需求時24DMADVDFSS/DMADV設(shè)計具備6s水平的新流程

18、第二章六西格瑪與過程管理25第二章六西格瑪與過程管理27第二章：知識要點共有7個關(guān)鍵知識要點過程與階值鏈定義顧客的定義與分類方法顧客的需求分析與卡諾質(zhì)量模型顧客聲音的收集的方法與調(diào)查方式離散型數(shù)據(jù)的度量指標(biāo)：DPU，DPO，DPMO，PFY，F(xiàn)TY，RTY。水平對比方法質(zhì)量成本與不良成本26第二章：知識要點共有7個關(guān)鍵知識要點28過程的概念 過程的定義一組輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動備注：輸出可以是有形的，也可以是無形的，也可能是非預(yù)期的增值是對過程的期望，即：每一個過程均應(yīng)該是增值的過程特殊過程對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗證的過程過程鏈過程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)或組織間一個個

19、首尾串接的過程構(gòu)成的鏈條過程網(wǎng)絡(luò)由多個過程鏈串接、并接而構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)過程網(wǎng)絡(luò)就構(gòu)成了所謂的“系統(tǒng)”或“體系”系統(tǒng)是過程的集成，系統(tǒng)的目標(biāo)通過過程而完成在過程網(wǎng)絡(luò)中起主要作用的過程稱為關(guān)鍵過程27過程的概念 過程的定義29價值鏈的概念價值鏈?zhǔn)侵冈诋a(chǎn)品實現(xiàn)全過程（對于制造業(yè)來說，就是從原材料加工到產(chǎn)品送達(dá)最終顧客）中，所有增值步驟組成的全部有組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動。完整價值鏈可能會包括從供方的供方到顧客的顧客的所有部分。組織應(yīng)當(dāng)通過價值鏈管理，來實施其戰(zhàn)略規(guī)劃，達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)其使命和愿景組織增值分類直接為顧客增值為組織自身增值28價值鏈的概念價值鏈30顧客的識別顧客的定義 顧客是指接

20、收產(chǎn)品的組織或個人顧客的分類形式 根據(jù)研究的對象不同，顧客細(xì)分的方式也不同，以下是常見細(xì)分方式。按照產(chǎn)品接受的情況，顧客可以分為外部顧客和內(nèi)部顧客兩類。按照接受產(chǎn)品的提供方式，顧客可以分為中間顧客和最終顧客兩類。中間顧客：經(jīng)銷商、分銷商或其他渠道的伙伴最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者按照接受產(chǎn)品的時間順序，可分為過去顧客、當(dāng)前顧客和潛在顧客三類。按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特征等，顧客還可進(jìn)行細(xì)分，如大、中、小型顧客，關(guān)鍵顧客和一般顧客等。六西格項目的顧客 對于一個六西格瑪項目而言，項目產(chǎn)品的接受者也就是項目的顧客29顧客的識別顧客的定義31顧客滿意：是指顧客對其要求已被滿足的程度的感

21、受。顧客的滿意程度取決于顧客的價值觀和期望（認(rèn)識質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。顧客的需求分析30顧客滿意：顧客的需求分析32顧客的需求分析卡諾質(zhì)量模型 日本質(zhì)量專家狩野紀(jì)昭把質(zhì)量依照顧客的感受及滿足要求的程度分成三種：基本質(zhì)量、一元質(zhì)量、魅力質(zhì)量。振奮人心的線性的必須的滿意的客戶不滿意的客戶沒有未做包含在內(nèi)做得好基本質(zhì)量一元質(zhì)量魅力質(zhì)量質(zhì)量的競爭性元素符合性質(zhì)量高規(guī)格質(zhì)量新功能質(zhì)量，有別于原質(zhì)量備注：基本質(zhì)量應(yīng)專注降低故障率；一元質(zhì)量應(yīng)專注提高規(guī)格（標(biāo)準(zhǔn)），促進(jìn)顧客滿意度的提升；魅力質(zhì)量則需要滿足顧客潛在需求，使產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到令顧客意想不到的新質(zhì)量31顧客的需求分析卡諾質(zhì)量模型振奮人心

22、的線性的必須的滿意的不滿意顧客數(shù)據(jù)的收集收集“顧客的聲音”的方法顧客調(diào)查顧客抱怨和投訴的處理同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件分析公司戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客要求產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析常用的顧客調(diào)查方法書面/郵件調(diào)查優(yōu)點：成本低，回答者緊迫性低可以自己選擇時間完成調(diào)查；缺點：時間長，返回率低；電話調(diào)查優(yōu)點：返回率高，靈活性高，好的調(diào)查員能夠進(jìn)行高質(zhì)量的調(diào)查；缺點：受時間限制，由于干擾被調(diào)查者所以阻力日益增大。訪問優(yōu)點：高效準(zhǔn)確，能夠識別出客戶的重要信息；缺點：成本高焦點小組焦點小組是定性的小組討論；優(yōu)點：可以識別重復(fù)出現(xiàn)的

23、重要問題；缺點：由于參加討論的人員需要離開其工作地點所以組織困難。32顧客數(shù)據(jù)的收集收集“顧客的聲音”的方法34顧客數(shù)據(jù)分析與轉(zhuǎn)化顧客數(shù)據(jù)分析常用的工具為親和圖關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化常用的工具為QFD、CTQ樹圖33顧客數(shù)據(jù)分析與轉(zhuǎn)化顧客數(shù)據(jù)分析35離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)DPU，DPO和DPMODPU：單位產(chǎn)品缺陷數(shù)“D”即為”Defects”表示缺陷點數(shù)“U”即為”Units“表示產(chǎn)品件數(shù)DPO/單位機會缺陷率這里”O(jiān)”即為“Opportunity”表示機會DPMO：Defect Per Million Opportunities, 百萬機會缺陷數(shù)過程績效度量指標(biāo)34離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)過程績效度量指

24、標(biāo)36練習(xí)在某檢驗點，對1000 個某零件進(jìn)行檢驗，每個零件上有10 個缺陷機會，結(jié)果共發(fā)現(xiàn)16 個零件不合格，合計32 個缺陷，求出DPU、DPO、DPMO（要寫清楚計算過程）35練習(xí)在某檢驗點，對1000 個某零件進(jìn)行檢驗，每個零件上有1合格率和流通合格率最終合格率（Process final yield，PFY）過程的最后的合格率，通常是最終合格品數(shù)和全部生產(chǎn)數(shù)的比率，其弊端是不能揭示過程中的返工和返修等隱蔽工程“Hidden factory”；首次通過率（First time pass yield，F(xiàn)TY）產(chǎn)品沒有經(jīng)過返工返修的比率，一次通過過程的比率；流通合格率（Rolled thr

25、oughput yield，RTY）流通合格率是指一件產(chǎn)品在整個生產(chǎn)制造過程中的每一個步驟都沒有產(chǎn)生缺陷的幾率，也就是，零缺陷的幾率。過程績效度量指標(biāo)36合格率和流通合格率過程績效度量指標(biāo)38練習(xí) A產(chǎn)品的裝配需要A1、A2、A3、A4四種零件各一個，已知每種零件的DPU和裝配作業(yè)的DPU（每道工序長方形內(nèi)的數(shù)據(jù)），第四道工序為檢驗工序，含有缺陷的產(chǎn)品要報廢請計算該工序的RTY。37練習(xí) A產(chǎn)品的裝配需要A1、A2、A3、A4四種零件各一個，水平對比水平對比也稱為標(biāo)桿管理水平對比的作用和好處通過與先進(jìn)企業(yè)的對比，明確改進(jìn)機會利用外部資源確立有效的行動目標(biāo)引入最好的行為方式建立正確的績效測量方法

26、激勵和激發(fā)團(tuán)隊減少變革的障礙使組織變得更具有競爭力使組織可以更好地滿足最終顧客的需求水平對比的主要應(yīng)用范圍公司戰(zhàn)略顧客需求38水平對比水平對比也稱為標(biāo)桿管理40水平對比水平對比的一般模型我們1,對比什么2,我們是如何做的3,誰是最好的4,他們是如何做的他們水平對比的步驟成立水平對比團(tuán)隊收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)，識別績效差距及其原因制定和實施行動計劃最佳實踐39水平對比水平對比的一般模型我們1,對比什么2,我們是如何做的質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本質(zhì)量成本定義 為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。傳統(tǒng)質(zhì)量成本四部分構(gòu)成預(yù)防成本：是指為了預(yù)防故障所支付的費用，一般包

27、含：質(zhì)量策劃費用、過程控件費用、顧客調(diào)查費用、產(chǎn)品設(shè)計評審和鑒定費用、體系研究和管理費用、供應(yīng)商評價費用、培訓(xùn)費用以及其它預(yù)防費用鑒定成本：指為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。一般包括：檢驗和試驗費用、計量服務(wù)費用、質(zhì)量審核費用以及顧客滿意調(diào)查等其它鑒定費用內(nèi)部故障成本指產(chǎn)品在交付前，不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失外部故障成本指產(chǎn)品在交付后，不能滿足質(zhì)量所造成的損失40質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本質(zhì)量成本定義42不良質(zhì)量成本不良成本 不良成本預(yù)防成本和鑒定成本中的不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本不良質(zhì)量成本符合性質(zhì)量成本預(yù)防成本（不增值的部分）鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防的不增

28、值部分）非符合性質(zhì)量成本鑒定成本（分析故障原因）故障成本（內(nèi)部和外部損失）41不良質(zhì)量成本不良成本不良質(zhì)量成本符合性質(zhì)量成本預(yù)防成本（不增第三章六西格瑪項目管理42第三章六西格瑪項目管理44第三章：知識要點共有7個關(guān)鍵知識點六西格瑪項目選擇原則和流程項目立項表與項目計劃團(tuán)隊建設(shè)與發(fā)展的階段團(tuán)隊的工具：頭腦風(fēng)暴法，名義組技術(shù)，多重投票法，力場分析項目監(jiān)控新七大工具：親和圖，關(guān)聯(lián)圖，樹圖，矩陣圖和優(yōu)先矩陣圖，PDPC圖，網(wǎng)絡(luò)圖六西格瑪項目總結(jié)與成果評審43第三章：知識要點共有7個關(guān)鍵知識點45六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則有意義、有價值六西格瑪項目要支持顧客滿意的改善六西格瑪項目要支持企業(yè)

29、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)六西格瑪項目目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性六西格瑪項目要強調(diào)過程的改進(jìn)六西格瑪項目要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益可管理六西格瑪項目欲解決的問題應(yīng)清晰且可測量六西格瑪項目的范圍應(yīng)清晰可控六西格瑪項目選擇流程44六西格瑪項目選擇六西格瑪項目選擇的原則46六西格瑪項目選擇一般將跨部門的項目稱為黑帶項目，在部門內(nèi)或一定范圍內(nèi)可控的項目作為綠帶項目，對范圍可控，難度較小，能立即解決的項目稱為一般項目六西格瑪項目選擇一般將跨部門的項目稱為黑帶項目，在部門內(nèi)或一優(yōu)選和確定項目課題優(yōu)選項目的公式項目目標(biāo) （SMART)Specific 具體的Measure 可測的Attainable 可行的Relevant 相關(guān)的

30、（與企業(yè)戰(zhàn)略一致的）Time Bound 有時間限制的目標(biāo)陳述例子：項目團(tuán)隊在未來三個月內(nèi)把第三生產(chǎn)線的生產(chǎn)率提高至98（由于訂單減少而造成的產(chǎn)量下降不包含在項目范圍內(nèi)）。46優(yōu)選和確定項目課題優(yōu)選項目的公式項目目標(biāo) （SMART)48項目立項表和計劃項目立項表是正式批準(zhǔn)項目的文件項目名稱項目背景及選擇理由問題/機會陳述目標(biāo)陳述項目團(tuán)隊組成及職責(zé)分工項目涉及的過程和職能范圍、約束和假定項目利益相關(guān)方及其影響總體里程碑進(jìn)度表倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)項目表的完善是一個動態(tài)過程：在D階段，應(yīng)對項目立項表要素進(jìn)行進(jìn)一步的明確和更新；在M結(jié)束后，如果項目過程績效基線數(shù)據(jù)與界定階段不同，也應(yīng)對問題或機會以及目標(biāo)

31、陳述予以必要的更新和完善47項目立項表和計劃項目立項表是正式批準(zhǔn)項目的文件49項目立項表和計劃項目計劃的步驟任務(wù)分解（work breakdown structure, WBS)估算任務(wù)時間并確定任務(wù)之間的關(guān)系 時間估算估算方法，三點法： E（O+4M+P）/6編制項目工作計劃項目計劃工具甘特圖，缺點：不能顯示任務(wù)關(guān)系，不能找出關(guān)鍵的活動和路徑，不易對周期時間的縮短和資源的利用進(jìn)行優(yōu)化等缺點；網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 四個基本階段：規(guī)劃、日程安排、改進(jìn)和監(jiān)控目的：將項目分解為具體的可執(zhí)行、可工作的任務(wù)或活動48項目立項表和計劃項目計劃的步驟目的：將項目分解為具體的可執(zhí)行團(tuán)隊組成要素和團(tuán)隊成員團(tuán)隊組成要素團(tuán)

32、隊的成員組成組長核心員擴(kuò)展成員49團(tuán)隊組成要素和團(tuán)隊成員團(tuán)隊組成要素51項目團(tuán)隊發(fā)展階段 達(dá)克曼給出了團(tuán)隊發(fā)展的一般模型形成振蕩規(guī)范被選為成員而自豪忐忑不安新的團(tuán)隊經(jīng)歷小心謹(jǐn)慎不完全理解團(tuán)隊的任務(wù)個人主義思考外部忠誠的制約態(tài)度動蕩不安對抗完全理解團(tuán)隊任務(wù)團(tuán)隊融合高度協(xié)作愿意溝通沖突較少關(guān)注團(tuán)隊目標(biāo)執(zhí)行團(tuán)隊已經(jīng)成熟高度凝聚的單元關(guān)注過程感到滿意實現(xiàn)目標(biāo)團(tuán)隊發(fā)展階段選擇核心成員時除了專業(yè)知識及背景外，還要考慮以下因素：具有團(tuán)隊精神團(tuán)隊工作的經(jīng)驗良好的溝通能力愿意接受挑戰(zhàn)勇于揭露潛在的問題50項目團(tuán)隊發(fā)展階段形成振蕩規(guī)范被選為成員而自豪個人主義思考團(tuán)隊團(tuán)隊工具頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法三個階段：關(guān)注的是

33、小組創(chuàng)造出的點子的數(shù)量審視點子，刪除與實現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的點子進(jìn)一步審視點子，對他們進(jìn)行優(yōu)先排序名義組技術(shù)作用：幫助團(tuán)隊從他們提出的想法中選擇出少數(shù)重要的想法；步驟：對想法列表進(jìn)行整理，并簡化/合并。使想法列表完整、清晰，且不重復(fù)；請每個參加者為各個想法按等級評價；在每項旁邊紀(jì)錄全部參加者的等級；對每項等級評分求和。參館學(xué)員A學(xué)員B學(xué)員C總體海鮮44311湘菜3249麥當(dāng)勞2114披薩233851團(tuán)隊工具頭腦風(fēng)暴法參館學(xué)員A學(xué)員B學(xué)員C總體海鮮44311湘團(tuán)隊工具多重投票法 作用：統(tǒng)一團(tuán)隊想法和決定； 步驟列表出所有想法；進(jìn)行第一次投票，通常允許每人投的票數(shù)是總數(shù)的一半左右保留得票較多的想法，剔除無

34、票或少票的想法；重復(fù)2、3步驟直到達(dá)到預(yù)期的目的為止。參館第一輪投票第二輪投票第三輪投票海鮮333湘菜320麥當(dāng)勞21披薩1多重投票例子：第一輪每人3票，第二輪每人2票，第三輪每人1票52團(tuán)隊工具多重投票法參館第一輪投票第二輪投票第三輪投票海鮮33團(tuán)隊工具力場分析作用：能夠查看各種關(guān)系及影響其變化的因素；力場分析認(rèn)為一個組織中各種事情的目前狀況被看成是一種平衡狀態(tài)，維持這種平衡狀態(tài)的是相反方向上作用的兩組力：驅(qū)動力趨向變化；而阻止力阻礙變化。一項變革不可能在阻力強于驅(qū)動力的時候發(fā)生；增加動力無疑會促進(jìn)變化，但減少阻力也許會獲得更好的效果。在六西格瑪項目中，力場分析能夠幫助團(tuán)隊選擇實施變革或新的

35、措施的時機，它還能為我們明確阻力的來源，有助于做好針對性的工作。53團(tuán)隊工具力場分析55六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具親和圖定義所謂親和圖，就是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、 想法和意見等語言、 文字資料，通過圖表進(jìn)行匯總，并按其相互的親和性歸納整理這些資料，使問題得以明確，統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題的解決。使用時機：歸納思想，認(rèn)識事物；打破現(xiàn)狀和可能的束縛；參謀籌劃和貫徹方針。54六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具親和圖56六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具關(guān)聯(lián)圖 關(guān)聯(lián)圖也稱關(guān)系圖，用于將關(guān)系紛繁復(fù)雜的因素，按原因-結(jié)果或目的-手段有邏輯地連接起來，理清復(fù)雜問題、

36、整理語言文字資料的一種圖形方法。使用時機：原因分析：因素之間相互纏繞，或者一個因素同時影響兩個及兩個以上問題；確定關(guān)鍵影響因素；業(yè)務(wù)改善；QA、QC的方針展開。使用步驟確定問題存在自由提出導(dǎo)致存在問題的有關(guān)因素用明確的語言標(biāo)示出問題的因果關(guān)系，用圖形圈起來確定問題和各種因素間的因果關(guān)系，并用箭頭線連接起來檢查邏輯性將重要問題或重要因素用雙線或粗線醒目地標(biāo)示出來，并確定從何處入手解決問題成形后的指定長度產(chǎn)生變更工程變更很多生產(chǎn)能率 低訂貨變更很多無法及時供應(yīng)高質(zhì)量的輕量鋼板生產(chǎn)性低轉(zhuǎn)動段數(shù)低出貨延遲不良品出現(xiàn)成形時的卷曲狀不安定制品尺寸不安定滾子更換時間過長無法明確掌握質(zhì)量代用特性性多能工化沒有

37、進(jìn)展55六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具關(guān)聯(lián)圖 成形后的指定六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具樹圖 又稱系統(tǒng)圖，將主題分解或分層，以不斷地增加細(xì)節(jié)內(nèi)容，旨在使籠統(tǒng)的主題分解成較小的部分，使之變得更易理解和解決?？梢宰宰蠖一蜃陨隙碌卣归_使用時機：“目標(biāo)-手段”類別的樹圖“問題-原因”類別的樹圖組織結(jié)構(gòu)圖項目管理中的任務(wù)分解（WBS）使用步驟設(shè)定問題成目標(biāo)(以粗字筆寫在卡片上)。記入所設(shè)定目標(biāo)的限制條件。第一次展開，討論出達(dá)成目的的手段。第二次展開。制作實施手段的評價表。作成樹圖(將卡片與評價表貼在 大紙上并確認(rèn)關(guān)系)。7.填入完成此系統(tǒng)圖的履歷。56六西格瑪項目管理與策劃工具-新七

38、種工具樹圖 58六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具矩陣圖 定義從問題的各種關(guān)系中找出成對要素，并按數(shù)學(xué)上矩陣的形式，把問題及與其對應(yīng)關(guān)系的各個因素按行和列排成圖，并在交點處標(biāo)出兩者之間的關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點的方法使用步驟決定事象的組合決定圖別類型決定各組之要素矩陣圖之作成關(guān)聯(lián)表示方法決定(，)考量對應(yīng)與關(guān)聯(lián)符號之記入退貨率現(xiàn)象計卷曲不良3皺折2氣泡4異物1計2211121現(xiàn)象強關(guān)聯(lián)有關(guān)聯(lián)No.12345678原因材料的不良材料變形前處理時間過長前處理劑過多處理劑濃度過高處理方式不當(dāng)處理溫度異常前處理劑之沉淀物57六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具矩陣圖 退貨率現(xiàn)象計六西格瑪項目管理與策

39、劃工具-新七種工具優(yōu)先矩陣圖 優(yōu)先矩陣圖是樹圖和矩陣圖的結(jié)合，它可以幫助決策者確定所考慮的活動或者目標(biāo)的重要程度。優(yōu)先矩陣圖的建立和使用遵循以下步驟：1），建立一個矩陣圖，將樹圖的未端項目列為評價項目，并作為行和列的表頭標(biāo)題，然后比較相互之間的重要性，計算每一項目的權(quán)重得分：例如：從以下四個指標(biāo)評價汽車的好壞：便于操作加速性舒適性價格行總和行%便于操作11051642.3加速性11051642.3舒適性1/101/101/50.41.1價格1/51/555.414.310非常重要5-重要1相同1/5-不太重要1/10-非常重要58六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具優(yōu)先矩陣圖便于操作加速六西

40、格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具優(yōu)先矩陣圖的建立和使用遵循以下步驟：2）對評價項目給出權(quán)重后，對所有可能的選擇（指參與選擇的項目）對照每一項目進(jìn)行評分。 優(yōu)先矩陣-基于同一評價項目（加速性）第一輛車第二輛車第三輛車第四輛車行總和行%第一輛車51/101/105.210.2第二輛車1/51/51/100.51第三輛車1051/1015.129.7第四輛車1010103059.13）最終的矩陣是將要作比較的各個選擇放在左邊的表頭上，評價項目放在表頭。將來自上述矩陣的權(quán)重得分（行的相對百分比值）填入并相乘，對每個選擇的得分進(jìn)行加和，并求得其相對百分比，得分最高的被認(rèn)為是最好的選擇。便入操作加速性舒

41、適性價格行總和第一輛車43.2*10.2第二輛車42.3*10第三輛車42.3*29.7第四輛車42.3*59.159六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具優(yōu)先矩陣圖的建立和使用過程決策程序圖（PDPC法） 是為了完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法使用時機：事項進(jìn)展中給予預(yù)測，判斷各種問題為回避重大事故發(fā)生充實計劃，以免措手不及二種型態(tài)逐次展開型強制連結(jié)型制作步驟逐步展開型明確起點與最終目標(biāo)作達(dá)成目標(biāo)之樂觀步驟考慮、預(yù)想步驟中可能發(fā)生之不好結(jié)果、現(xiàn)象提出解決對策逐項展開實施過程中，用新情報，重復(fù)(3)(5)步

42、驟至達(dá)成目標(biāo)為止過程決策程序圖（PDPC)預(yù)約內(nèi)部會場外部講師答應(yīng)限制條件：每班30人以下外部講師因情況不適考慮多位內(nèi)部講師搭配找尋內(nèi)部講師由Q group擔(dān)任講師有了對象講師沒有數(shù)學(xué)經(jīng)驗委托上課找尋具SPC工廠實務(wù)的成員講師答應(yīng)在校非主修統(tǒng)計、IE無法調(diào)整時間在校主修統(tǒng)計、IE決定講師通知講師上課約定下次的課程由其擔(dān)任找到了講師PDPC法不是從局部，而是從全局作出判斷可以按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況60過程決策程序圖（PDPC法） 過程決策程序圖（PDPC)預(yù)約六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具網(wǎng)絡(luò)圖（箭形圖或矢線圖） 是把推進(jìn)計劃所必需的各項工作時間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)格式表示的

43、一種“矢線圖”要求：所有的項目任務(wù)都必須包含在網(wǎng)絡(luò)中；網(wǎng)絡(luò)上的任務(wù)必須按先后順序組織；任務(wù)的時間必須在網(wǎng)絡(luò)上標(biāo)明；需要識別出關(guān)鍵路徑（Critical Path）。應(yīng)用PERT的好處有：通過網(wǎng)絡(luò)圖，能找出影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，從而進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理地利用資源，提高效率與效益。完成任務(wù)目標(biāo)的可能性被計算出來，通過發(fā)展替代方案，按時完成任務(wù)的概率也提升了；項目中任何變化的影響可以被評估；可以通過圖形的方式組織和展示大量的項目數(shù)據(jù)從而為決策提供參考；PERT還能夠應(yīng)用于一次性的項目。61六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具網(wǎng)絡(luò)圖（箭形圖或矢線圖網(wǎng)絡(luò)圖舉例六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種

44、工具每添一個活動時都應(yīng)先回答下列問題該活動開始前必須完成哪些活動哪些活動是該活動的直接后繼活動哪些活動必須和該活動同時發(fā)生步驟：任務(wù)分解（WBS）確定每個任務(wù)的時間弄清活動的先后順序描繪網(wǎng)絡(luò)圖計算事件和活動的延遲時間尋找關(guān)鍵路徑62網(wǎng)絡(luò)圖舉例六西格瑪項目管理與策劃工具-新七種工具每添一個活動六西格瑪項目總結(jié)包含的內(nèi)容六西格瑪項目總結(jié)報告編寫 一般包含內(nèi)容：前言界定測量分析改進(jìn)控制經(jīng)驗教訓(xùn)、遺留問題和下一步找算等項目總結(jié)報告的審核項目移交63六西格瑪項目總結(jié)包含的內(nèi)容六西格瑪項目總結(jié)報告編寫65六西格瑪項目成果評審的方面項目評審一般包含的內(nèi)容項目選擇的合理性應(yīng)用六西格瑪理念方法和統(tǒng)計技能項目收益

45、項目范圍和推廣應(yīng)用前景發(fā)布人的思辨、表達(dá)、溝通、組織協(xié)調(diào)、回答問題等軟性技能表現(xiàn)64六西格瑪項目成果評審的方面項目評審一般包含的內(nèi)容66第四章：界定65第四章：界定67定義項目步驟確定關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ確定要求規(guī)范（Spec)建立測量指標(biāo)工具CTQ樹圖柏拉圖定義項目確定項目指標(biāo)界定項目范圍編制和完善項目立項表66定義項目步驟定義項目確定項目指標(biāo)界定項目范圍編制和完善項目立CTQ樹圖一個CTQ樹圖的展開過程將從一般的顧客要求開始，逐層展開至具體的過程輸出要求，或者說從難以測量的特性逐步展開至容易測量的特性。構(gòu)建CTQ樹圖的步驟如下：識別顧客；識別顧客需求；識別第一層顧客要求；逐層細(xì)化到適當(dāng)?shù)膶哟?/p>

46、；確認(rèn)這些要求，以確保CTQ樹圖反映顧客要求。67CTQ樹圖一個CTQ樹圖的展開過程將從一般的顧客要求開始，逐CTQ樹圖舉例例某快餐店的顧客是那些希望方便快捷地解決吃飯問題的消費者。采用CTQ樹圖得出的可測量與具體的關(guān)鍵CTQ訂餐服務(wù)交付速度價格食物質(zhì)量食品安全營養(yǎng)成份口味結(jié)算時間上餐時間訂餐時間成本CTQ樹圖舉例例某快餐店的顧客是那些希望方便快捷地解決吃飯問確定項目CTQ排列圖法 排列圖的目的是比較不同的缺陷類型所導(dǎo)致的結(jié)果或?qū)︻櫩偷挠绊懀员阏页鲎钚枰獌?yōu)先關(guān)注的問題例：某顧客服務(wù)過程輸出缺陷的加權(quán)排列圖計算表，求應(yīng)優(yōu)先解決那個問題：缺陷類型權(quán)重發(fā)生頻數(shù)(2005年1-10月）加權(quán)頻數(shù)累積加

47、權(quán)缺陷數(shù)比例（%）累積比例（%）：顧客等待時間長：遲于規(guī)定時間回復(fù)：回復(fù)不準(zhǔn)確：遺漏顧客信息：賬單錯誤：收費錯誤：其它551010882512513721125512513070168225538051058059660460642.120.621.511.62.641.320.3342.162.784.295.898.499.7100合計10025569確定項目CTQ排列圖法缺陷類型權(quán)重發(fā)生頻數(shù)加權(quán)頻數(shù)累積加權(quán)缺確定項目CTQ拐點，為項目焦點優(yōu)先解決項當(dāng)觀察排列圖時，需要確定是否“關(guān)鍵的少數(shù)”引起了問題的絕大部分，如果沒有發(fā)現(xiàn)帕雷托效應(yīng)，則需要尋找或采用其分析模式。70確定項目CTQ拐點，為

48、項目焦點優(yōu)先解決項當(dāng)觀察排列圖時，需要要求規(guī)范與項目衡量指標(biāo)要求規(guī)范是反應(yīng)滿足顧客要求的一個基本規(guī)格線項目衡量指標(biāo)是衡量CTQ表現(xiàn)的量化指標(biāo)。通過項目衡量指標(biāo)，我們能夠了解過程當(dāng)前的表現(xiàn)和目標(biāo)的差距。 項目衡量指標(biāo)用以衡量項目的成功。CTQ入住時間（開始登記到拿到鑰匙的時間）VOC入住酒店時辦理手續(xù)太麻煩，需要等待很長時間 機柜PCB安裝困難PCB長度要求規(guī)范入住時間4分鐘50.000.05mm項目衡量指標(biāo)入住時間4分鐘的百分比PPM71要求規(guī)范與項目衡量指標(biāo)要求規(guī)范是反應(yīng)滿足顧客要求的一個基本規(guī)常用衡量指標(biāo)常用衡量指標(biāo)包含DPU、DPO、DPMO、FTY、RTY、CP、CPK等等。但我們希望

49、均能六西格瑪水平來作為衡量指標(biāo)。72常用衡量指標(biāo)常用衡量指標(biāo)包含DPU、DPO、DPMO、FTYSIPOC圖確定項目范圍一般使SIPOC圖SIOPC圖的作用對過程有宏觀的認(rèn)識 確定關(guān)鍵輸入變量與輸出變量識別項目涉及的主要業(yè)務(wù)流程和相關(guān)職能確定項目范圍，識別項目相關(guān)方并組織項目團(tuán)隊例：SIPOC圖如下：提供者輸入要求過程輸出要求客戶卷包車間生技科設(shè)備操作程序運行良好符合操作規(guī)范煙絲符合工藝規(guī)范卷接車間卷包車間卷包車間生技科物資供應(yīng)部設(shè)備操作工操作程序輔料運行良好符合崗位要求符合操作規(guī)范符合工藝要求煙條符合工藝規(guī)范卷接車間卷包車間卷包車間生技科設(shè)備操作工操作程序運行良好符合崗位要求符合操作規(guī)范煙支

50、符合工藝規(guī)范卷接車間卷包車間生技科檢測設(shè)備檢測標(biāo)準(zhǔn)運行良好符合檢測規(guī)范空頭率越低越好卷接車間卷制搓接檢測風(fēng)送備注：SIPOC圖形的“P”中，步驟數(shù)量一般不超過78個73SIPOC圖確定項目范圍一般使SIPOC圖提供者輸入要求過程編制和完善項目立項表項目立項表包含內(nèi)容：項目名稱項目背景及選擇理由問題/機會陳述目標(biāo)陳述項目團(tuán)隊組成及職責(zé)分工項目涉及的過程和職能范圍、約束和假定項目利益相關(guān)方及其影響總體里程碑進(jìn)度表倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)74編制和完善項目立項表項目立項表包含內(nèi)容：76項目背景在選擇六西格瑪時，黑帶和倡導(dǎo)者們首先要回答這樣一個問題：為什么要實施這個六西格瑪項目？在闡述項目背景時，需要回答以

51、下幾個問題：什么是本企業(yè)或經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注的問題？為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)前遇到的首要問題是什么？為什么這是值得關(guān)注的問題？如果業(yè)務(wù)流程或經(jīng)營情況下改變的話，將產(chǎn)生什么后果？企業(yè)的經(jīng)營損失是什么75項目背景在選擇六西格瑪時，黑帶和倡導(dǎo)者們首先要回答這樣一個問問題陳述會陳述的準(zhǔn)則：具體的。明確說明問題是什么？客觀的。問題在哪里發(fā)生？可測量的。用量化的語言來回答問題的嚴(yán)重度和影響可控的問題陳述的標(biāo)準(zhǔn)好的問題陳述不會陳述：可能的原因可能的問題解決方案對其他人或組織的責(zé)備YesNo簡單明了的問題陳述使得每個看到陳述的人都理解問題的本質(zhì) (即使他們還沒被培訓(xùn)過)。76問題陳述會陳述的準(zhǔn)則：問題陳述的標(biāo)準(zhǔn)

52、好的問題陳述不會陳述：Y目標(biāo)陳述目標(biāo)陳述即為項目希望達(dá)到的“期望狀態(tài)”：通過問題的解決而要達(dá)到目的；盡可能客觀；盡可能明確具體，包括衡量的指標(biāo)；包含項目時間的約束；必要時陳述項目范圍和非項目范圍。目標(biāo)陳述例子：項目團(tuán)隊在未來三個月內(nèi)把第三生產(chǎn)線的生產(chǎn)率提高至98（由于訂單減少而造成的產(chǎn)量下降不包含在項目范圍內(nèi)）。77目標(biāo)陳述目標(biāo)陳述即為項目希望達(dá)到的“期望狀態(tài)”：79項目的利益相關(guān)分析項目的利益相方分析被項目結(jié)果所影響的部門或人；影響項目結(jié)果的部門或人有決定權(quán)的人提供資源的部門或人流程的相關(guān)專家為項目提供數(shù)據(jù)/信息的部門或人78項目的利益相關(guān)分析項目的利益相方分析80第五章：測量79第五章：測

53、量81第五章：知識要點測量階段是項目工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是以事實和數(shù)據(jù)驅(qū)動管理的具體體現(xiàn)測量階段確定測量系統(tǒng)穩(wěn)定性現(xiàn)狀確認(rèn)確認(rèn)項目目標(biāo)本章6大知識點流程圖以及過程分析常用工具：因果圖和因果矩陣圖；概率計算的基本法則：加法法則，乘法法則；隨機變量及分布：常用離散型隨機變量分布、連續(xù)型隨機變量分布，中心極限定理數(shù)據(jù)的收集和整理，及常見圖形分布：直方圖，莖葉圖，箱線圖，鏈圖，正態(tài)分布圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析80第五章：知識要點測量階段是項目工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是以事實和數(shù)據(jù)第五章：測量過程分析與文檔81第五章：測量過程分析與文檔83過程分析過程分析的目的使項目團(tuán)隊對準(zhǔn)備改進(jìn)的過程達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識對產(chǎn)生問題或缺陷的區(qū)域進(jìn)行定位識別不增值步驟，以便加以改造將過程步驟的現(xiàn)狀記錄并形成文檔，以便與改善后的狀況進(jìn)行對比過程分析常用工具流程圖因果圖因果矩陣FMEA82過程分析過程分析的目的84流程圖流程圖相對項目團(tuán)隊的作用：可以幫助團(tuán)隊成員對過程涉及的方方面面有一個共同的理解流程圖分析需重點觀注點產(chǎn)生過程輸出缺陷或問題的重點關(guān)注區(qū)域在哪些環(huán)節(jié)或步驟上流程中的非增值步驟或環(huán)節(jié)在何處流程中是否有缺失、冗余