車間主任管理技能培訓(xùn)教程

1、車間主任管理技能培訓(xùn)教程課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 隨著市場經(jīng)濟的建立，競爭日趨激烈，企業(yè)的生產(chǎn)部門面臨更大的挑戰(zhàn)。作為生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)者的車間主任只有掌握先進的工作方法，講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，培養(yǎng)高績效團隊，才能提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低產(chǎn)品成本、改善工作環(huán)境，取得事半功倍的效果。課程目標通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變了解車間主任應(yīng)具備的管理能力及技巧掌握目標管理在生產(chǎn)管理中的運用方法掌握生產(chǎn)問題分析和解決方法掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的5S、設(shè)備管理方法掌握如何做好全面改善和人員管理課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 進一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（上）1引言2生產(chǎn)管理是什么（一）第二講 進一步理

2、解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（下）1生產(chǎn)管理是什么（二）2掌握管理工作循環(huán)法則（PDC）A3成為合格生產(chǎn)管理者的五個必要條件第三講 車間主任的角色認知和基本要求1車間主任管理的角色2車間主任的管理技能3車間主任的工作職責第四講 掌握目標管理的能力1目標管理的作用2目標管理的流程3目標管理的應(yīng)用第五講 生產(chǎn)問題分析與改善（上）1工廠常見問題2.尋找浪費的4M方法（一）第六講 生產(chǎn)問題分析與改善（下）尋找浪費的4M方法（二）2生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善第七講 生產(chǎn)現(xiàn)場管理與5S 活動（上）1案例分享5S 的核心與實質(zhì)（一）第八講 生產(chǎn)現(xiàn)場管理與5s活動（下）5S 的核心與實質(zhì)（二）2精益目視管理第九講 生產(chǎn)設(shè)備管理

3、TPMtf全員改善（上）1引言2車間設(shè)備管理的方法第十講 生產(chǎn)設(shè)備管理TPMtf全員改善（下）1認識設(shè)備的六大損失2設(shè)備綜合效率實例計算3自主保養(yǎng)的七步驟4品管圈活動（QCC）第十一講車間人員管理（上）1新型的上下級績效伙伴關(guān)系2自我培養(yǎng)與培養(yǎng)下屬的意識3如何有效的指導(dǎo)與輔導(dǎo)下屬（一）第十二講車間人員管理（下）1如何有效的指導(dǎo)與輔導(dǎo)下屬（二）2激勵員工的行動能力3課程小結(jié)第一講 進一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（上）生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)管理的核心部分，它對整個生產(chǎn)過程進行著嚴格的控制，不僅使企業(yè)快速高效地掌握其生產(chǎn)能力，還幫助企業(yè)更好地把握市場。隨著時代的發(fā)展和技術(shù) 的不斷革新，企業(yè)管理本身也發(fā)生了巨

4、大的變化，生產(chǎn)管理自然也被賦予了新的內(nèi)涵。所 以需要進一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵。生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵（上）生產(chǎn)管理的內(nèi)涵非常豐富，它不僅涉及到生產(chǎn)計劃的制定、原料比例的分配、原料消耗統(tǒng)計、各種項目產(chǎn)量統(tǒng)計、各種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計、輔料統(tǒng)計，還涉及到設(shè)備的運行記錄、生產(chǎn)人員的管理、企業(yè)的生產(chǎn)效率和能力等。關(guān)于生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵，主要表現(xiàn)在以下 四個方面：（一）生產(chǎn)管理的概念認知管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定的組織目標的過程。 要認知生產(chǎn)管理， 也必須從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境認知開始，進而了解企業(yè)的內(nèi)外部資源，只有內(nèi)外結(jié)合，才能使生產(chǎn)管理合乎企業(yè)的實際，才會

5、促進 企業(yè)的發(fā)展。知己知彼，內(nèi)外部環(huán)境認知作為企業(yè)的管理者， 一定要了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境， 同樣， 作為一個生產(chǎn)車間的主任， 也必須了解其特定的內(nèi)外部環(huán)境。SWO分析法是了解這些環(huán)境的正確方法之一。SWOT9個英文字母分別代表 Strength , Weakness Opportunity , Threat。意思分別 為：S,強項、優(yōu)勢；W弱項、劣勢；0,機會、機遇；T,威脅、對手。從整體上看，SWOT 可以分為兩部分。第一部分為SW主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為0T,主要用來分析外部條件。另外，每一個單項（如S）又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣對情況就可以有一個較全面的了解。首先分析一下

6、 OT0代表機會、機遇。要明確外部環(huán)境給企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理帶來了怎樣的機遇。例如， 你所經(jīng)營的這家企業(yè)及它所處的行業(yè)，恰巧是當?shù)卣?，甚至是國家所支持的一些主要產(chǎn) 業(yè)，那么你就可能獲得一些比較優(yōu)厚的政策、待遇等等；但是如果你所處的行業(yè)恰恰是國 家或地方的政策所限制的行業(yè)，例如現(xiàn)在國內(nèi)的很多城市都明確限制一些化工、農(nóng)藥類的 企業(yè)，那么你就不可能再繼續(xù)經(jīng)營。因此，一定要了解自身企業(yè)、行業(yè)是否存在機遇。T 代表威脅、對手。任何一家企業(yè)都要面臨市場及競爭對手等的威脅和挑戰(zhàn)。作為車間主任，需要思考一下企業(yè)的原材料、人員、技術(shù)、設(shè)備以及競爭對手的實力，權(quán)衡一下自身是否能與他人抗衡競爭，也就是說一定要清楚企

7、業(yè)所處的壓力及其所面臨的挑戰(zhàn)。內(nèi)部環(huán)境通過SW主要了解的是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。S代表強項、優(yōu)勢；W代表弱項、劣勢。也 就是說，一定要明確企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢。實際上SWO位個方法很簡單，但是很多管理者在日常的工作中并不是經(jīng)常地思考這些問題，因為他們往往覺得思考這些問題好像沒什么作用，其實作為一個具體的生產(chǎn)管理者車間主任，應(yīng)該時時刻刻去了解和關(guān)心企業(yè)，同時也要在工作中善于總結(jié)，做到對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。洞悉企業(yè)八大資源，實現(xiàn)優(yōu)化配置一家典型的制造型企業(yè)，往往具備八個方面的資源。分別是：土地與廠房、勞動力、資金、設(shè)備、技術(shù)、客戶、信息和管理。作為車間主任，必須要

8、對這八大資源有所了解。假如你是家庭的一家之主，就要對家底清清楚楚，然后才能進行有效的資源優(yōu)化配置。同理，作為車間主任，具體到企業(yè)的內(nèi)部運作的時候，也必須關(guān)注企業(yè)的八大資源，這樣才能有效地進行資源的優(yōu)化配置。那么如何了解這八大資源并有效地進行資源配置呢？第一，土地與廠房，這種資源的配置有一些竅門。例如廠房應(yīng)該是什么樣的？在現(xiàn)場管理中存在這樣一個問題：一家企業(yè)在良性的發(fā)展過程中，空間的發(fā)展往往跟不上物料的發(fā)展。既然有這么一個前提，那么廠房的設(shè)置、現(xiàn)場的布局都應(yīng)該進行周密思考。第二，勞動力。人員的勞動效率、素質(zhì)水平更是不可忽視的。人力是最大的資本，任何時候都不可忽視勞動力的價值。第三，資金。對車間主

9、任來說，可能涉及到的資金不多，同時也不可能給某些人調(diào)撥一些資金，他們沒有這樣的權(quán)力，但是車間主任也必須要掌握內(nèi)部的成本核算方法，把內(nèi)部的成本核算進一步降低到班組進行經(jīng)濟核算。千萬不要認為車間主任只要管理好生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝、人員就可以了，不需要懂得財務(wù)知識，這種觀念一定要改變。第四，設(shè)備。設(shè)備是企業(yè)生產(chǎn)的武器，不但要擁有而且要掌握操作方法。第五，技術(shù)。技術(shù)也是生產(chǎn)的重要利器，要做到技術(shù)過硬、領(lǐng)先。第六，客戶。包括內(nèi)部客戶和外部客戶。其實企業(yè)內(nèi)部的上下游關(guān)系自然就形成了企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系，外部客戶自然就是企業(yè)服務(wù)的對象。第七，信息。首先是最基本的信息，即各個車間、各個班組的一些生產(chǎn)臺賬等；其次是

10、生產(chǎn)信息，所有的生產(chǎn)信息，都是由現(xiàn)場的物流所反映出來的，要通過分析來了解車間的一些具體特征和情況，甚至是一些問題，包括管理等。第八，管理。同樣的一家企業(yè)，由于管理方法的不同，企業(yè)發(fā)展的最終結(jié)果肯定是不一樣的。所以說，管理也是一種生產(chǎn)力。【案例】1984 年，摩托羅拉下屬的最后一家生產(chǎn)彩電的公司也被日本的松下電器兼并收購了。為什么日本的彩電企業(yè)一下子就把北美的所有彩電企業(yè)打得落花流水？摩托羅拉公司的管理人員始終沒有找到答案。他們后來發(fā)現(xiàn)，松下公司兼并收購該企業(yè)后，并沒有徹底換掉原有的員工及其設(shè)備，而是保留了大量的操作員工及中間管理層。它們惟一換的是管理方法，答案也就自然揭曉了。同樣的一個車間，同

11、樣的一個班組，不同的車間主任，采用不同的管理方法和手段，最終的結(jié)果肯定是不一樣的，所以作為管理者要熟知這八大資源。而要做好這些資源的優(yōu)化配置，一定要做好相應(yīng)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以此達到既定的組織目標。生產(chǎn)管理的概念解析生產(chǎn)管理就是通過對有效的人、物、設(shè)備三者有效的結(jié)合以及精益化的生產(chǎn)運作，從而得到一個具有價值的商品（見圖11）。所謂有價值的商品，其實就是生產(chǎn)管理最核心的三個指標，分別是質(zhì)量Q（ quality ） 、成本 C（cost） 、交貨期 D（deadline） 。質(zhì)量必須合格，達到高品質(zhì)；成本必須合理，得到有效的控制，價格低廉絕不等于劣質(zhì)商品；交貨期必須滿足客戶的要求。所有的生

12、產(chǎn)管理，最終都是圍繞著這三大指標去分析的。質(zhì)量指標引申出成本指標，成本指標又引申出交期指標。作為車間主任，必須通過有效運作來保證這些指標的完成。但是有很多企業(yè)在交期的控制上存在著嚴重問題，這可以從兩個方面來解決，首先是做好生產(chǎn)計劃；其次是做好現(xiàn)場設(shè)備的工藝布局。但現(xiàn)在很多管理者往往只是看一些問題的表面，這個東西不對，馬上就把這個東西改一改，其實不然，一個車間主任應(yīng)該認識到，生產(chǎn)管理是一個綜合八大資源再優(yōu)化配置后的結(jié)果。圖 1-1 企業(yè)生產(chǎn)管理的基本思想和內(nèi)容（二）成功的現(xiàn)代化企業(yè)特質(zhì)生產(chǎn)型的制造企業(yè)要成為一個成功的現(xiàn)代化企業(yè)，還需要不斷的努力和改進，才能朝著成功的現(xiàn)代化企業(yè)邁進。而成功的現(xiàn)代化

13、企業(yè)一般具備以下特質(zhì)：.產(chǎn)品=市場價格產(chǎn)品的定價既要符合成本要求，又要符合市場要求，一定要是顧客愿意付出的成本，太高或太低都是不利于產(chǎn)品銷售的，更不會帶動企業(yè)的良性發(fā)展。.品質(zhì)、=最高的可能品質(zhì)一個成功的企業(yè)必須擁有良好的品質(zhì)，這樣才能塑造一定的品牌知名度和影響力。這里的品質(zhì)一定是最高的可能品質(zhì)，不可能是超出成本的品質(zhì)，更不可能是低于成本很多的優(yōu)良品質(zhì)，這些都是不符合價值規(guī)律的，一定要讓顧客覺得物有所值、物有超值。.成本C =最低單位成本企業(yè)總要量力而行，切不可大躍進。在成本允許的情況下，一定要控制在滿足顧客需要的最低可能成本上。.交期D=總是恰當及時許諾給客戶的交貨日期，就一定要兌現(xiàn)。合理安

14、排生產(chǎn)進程，并要有意外防范機制，其根本宗旨就是符合交貨排程，交貨恰是顧客需要時。.安全S =永遠第一安全永遠第一，任何時候都要有安全意識，千萬不要有任何的松懈意識，對于生產(chǎn)而言，安全至關(guān)重要，稍有松懈，后果將不堪設(shè)想。第二講 進一步理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵（下）生產(chǎn)管理的基本內(nèi)涵（下）（三）產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一般性過程作為車間主任，還要進一步地了解企業(yè)發(fā)展的一般性過程。一般來說，企業(yè)在最近的五年，甚至更長的時間，都會把經(jīng)營重心由外轉(zhuǎn)向內(nèi)。原因何在？通過了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個不同的階段可以知其一二。1.供不應(yīng)求階段這種現(xiàn)象或許很多人都有體會。在上個世紀90 年代初甚至以前，中國大陸的經(jīng)濟處于一個短期經(jīng)濟時期。產(chǎn)品

15、生產(chǎn)出來了，就能夠很快地銷售出去?！景咐可鲜兰o 80 年代中期溫州生產(chǎn)的第一批鞋，當天完成買賣，早上賣，晚上斷。大家都知道這種鞋質(zhì)量如此之差，可為什么還有人去買呢？這說明當時的經(jīng)濟環(huán)境處于供不應(yīng)求階段。在這種情況下， 企業(yè)就會把經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)能的擴大。 什么東西好賣， 我就生產(chǎn)什么。 但是一旦發(fā)現(xiàn)這個東西好賣，容易賺錢，大家就會一擁而上，由此就演變成第二個階段。一到供需平衡階段，很多企業(yè)的日子就不好過了。為什么呢？因為很多產(chǎn)品都是同質(zhì)化的，沒有根本區(qū)別。這個時候就只有一個辦法，一條出路，那就是打價格戰(zhàn)。這個時候， 很多企業(yè)就開始把大量的資金投到廣告上。 于是， 央視每年都有標王產(chǎn)生。但是這些

16、標王就算是投了大量的廣告費用，也未必能夠給企業(yè)帶來很好的結(jié)局?！景咐坑幸患移髽I(yè)投入的廣告費用是2000 萬元，但是廣告給它帶來的是嚴重虧損，一年的銷售收入才 800 萬元?？梢娖娴刈非髲V告以及其他的一些營銷管理方式，是不能支撐一家企業(yè)的有序經(jīng)營的。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)越來越多的產(chǎn)品大量刺激著人們的眼球的時候，這就演變到了第三個階段。供大于求階段供大于求，就是東西太多了，說明生產(chǎn)制造型企業(yè)的日子越來越艱難了。這時企業(yè)就必須把自己的關(guān)注重點由外轉(zhuǎn)向內(nèi)，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的成本挖掘、利潤挖掘。向內(nèi)要利潤，企業(yè)就會把更多的責任放在車間主任這一層面上，所以車間主任要在新形勢下去認識自己 的角色和自己的功能。（四）生

17、產(chǎn)型企業(yè)的活動流程生產(chǎn)型企業(yè)都有一個簡單的活動流程（見圖12）。企業(yè)購買了原材料之后，通過相應(yīng)的搬運方式輸送到加工制造環(huán)節(jié)。加工成為產(chǎn)品之后，通過檢驗，再通過搬運方式輸送到成品倉庫，最后由成品倉庫輸送到銷售終端，在這個最基本的流程中，有兩個最根本的增值環(huán)節(jié)：.加工制造環(huán)節(jié)第一個是加工制造，因為不管做什么樣的產(chǎn)品，無非就是把原材料通過相應(yīng)的物理變化或化學(xué)變化來得到一個具有使用價值的商品。生產(chǎn)車間主要承擔了這方面的職能，所以 說，生產(chǎn)車間是居于企業(yè)的增值環(huán)節(jié)的部門。. 銷售環(huán)節(jié)第二個重要的增值環(huán)節(jié)是銷售。生產(chǎn)出來的產(chǎn)品一定要賣掉，兌換成資金。在車間主任這一層級中，主要是解決好加工制造這個增值環(huán)節(jié)。

18、這里要記住一個原則，就是一定要強化增值環(huán)節(jié)和增值作業(yè)，優(yōu)化非增值環(huán)節(jié)和非增值作業(yè)。圖 1-2 生產(chǎn)型企業(yè)的基本活動流程示意圖掌握管理工作的循環(huán)法則PDC冊一個管理工作循環(huán)法則（見圖13）。P是計劃，D是執(zhí)行，C是檢查，A是調(diào) 整。很多人都了解其各自的涵義，但是僅僅了解其涵義還是不夠的，正確的做法應(yīng)該是不 僅要了解它們各自代表什么，更重要的是要很好地去理解和運作。下面從四個方面，分八個步驟來進一步了解究竟如何逐步解決和實施PDCAt理工作循環(huán)法則（見圖14）。.分析現(xiàn)狀，找出問題要分析現(xiàn)狀、找出問題，必須要有足夠的職業(yè)敏感度，它對工作是非常有幫助的。例如，警犬通過特殊的職業(yè)化訓(xùn)練，去完成特定的職

19、業(yè)化工作；而很多農(nóng)村地區(qū)的家犬沒有通過職業(yè)化的訓(xùn)練，它們是通過一種本能去完成一些最基本的工作的。警犬和家犬，其區(qū)別就在于職業(yè)化上。 而這個職業(yè)化的主要表現(xiàn)， 就在于它的職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺。 同樣， 作為一個車間主任，他是一個職業(yè)者，他跟其他的企業(yè)外的一些人員的根本區(qū)別就在于他首先要具備職業(yè)敏感度和職業(yè)嗅覺。另外分析現(xiàn)狀找出問題，還可以借助很多工具，例如排列圖、直方圖、控制圖等，這些工具都是在質(zhì)量統(tǒng)計分析中經(jīng)常要用的一些工具。. 分析問題產(chǎn)生的原因這里有一個常規(guī)的方法，就是魚刺圖。魚刺圖其實很簡單，就是一個問題出來了，然后去找為什么會產(chǎn)生這個問題，其原因主要從六個方面去尋找，即人、機、料、法、

20、環(huán)、 測。要學(xué)會從這六個方面去尋找和分析問題產(chǎn)生的原因。通過魚刺圖把上述六個方面的問題的原因找到之后，還要進一步去尋找核心原因，因為因素有很多，人們不可能把任何一個問題的原因都能夠在同一個時間里解決，所以必須集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，尋找出核心原因。尋找核心原因有一個很好的方法， 就是排列圖。 排列圖就是原先所說的八二法則， 通過80/20 法則，尋找主因，因為80%的問題，往往是因為20%的主因造成的。如果主因找到了，就可以在短期內(nèi)集中優(yōu)勢兵力解決主要問題。針對核心原因擬定措施、制定計劃主因找到了，就要針對這個主因，擬定相應(yīng)的整改措施，制定相應(yīng)的整改工作計劃。這里涉及到一個工作方法，即6個W 3

21、個H, 1個Q, 1個C。這個時候，就需要掌握一個方法，就是如何編制一份合理有效的工作整改計劃。這一份計劃可以編制成一張表格，主要包含以下要素：為什么要做這件事情，具體要做怎樣的一件事情，什么時候做，實施地點在哪里，責任人是誰，這件事情做了之后你的客戶是誰(6W) ；作業(yè)方法、工作頻率、工作量(3H) ；成本 (1C) ；質(zhì)量 (1Q) 。執(zhí)行并貫徹計劃和措施有了整改工作計劃，下一步就要嚴格地去執(zhí)行和實施。很多時候有了好的計劃、好的方案，但是執(zhí)行過程中卻完全走了樣。其主要原因是因為員工的職業(yè)素質(zhì)太低。當然要讓所有的員工執(zhí)行力強， 而且執(zhí)行徹底， 就需要企業(yè)通過不斷的教育去提升他們的職業(yè)素質(zhì)。檢

22、查計劃執(zhí)行的效果執(zhí)行得好壞還需要檢查和評估。也就是說要對實施的結(jié)果進行有效的檢查?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，處理差錯，納入標準任何時候都不能忽略了經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)。好的，吸納為標準，納入到后期的標準作業(yè)指導(dǎo)書中；不好的，一定要及時處理，使得以后杜絕。把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA1環(huán)前期總是會有一些遺留問題，這些問題可以轉(zhuǎn)入到下一個工作循環(huán)中。在車間這個層面，企業(yè)開展的各項工作，都必須遵循PDCA管理循環(huán)法則。制定工作計劃，在實施過程中，要不斷地去發(fā)現(xiàn)哪些地方有問題，有了問題就要分析，然后整改、解決。如此以來，就構(gòu)成了最基本的工作方法。圖 1-3 “戴明”圓環(huán)圖圖 1-4 PDCA 循環(huán)圖成為合格生產(chǎn)管理者的

23、五個必要條件要成為一個合格的生產(chǎn)管理者必須要具備一定的條件，主要有以下五個方面：掌握處理工作的相關(guān)知識首先必須要掌握處理工作的相關(guān)知識。作為一個車間主任，要有過硬的專業(yè)技能。任何一個職位要想坐得好， 坐得穩(wěn)， 首先自己一定要是一個專家， 這樣才能具有超強競爭力。熟知職務(wù)責任的相關(guān)知識作為一個車間主任，不但要成為一個專家，還要做一個管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。因此就必須詳細地理解企業(yè)的職位說明書、明確自己的權(quán)責要求、工作職責、工作任務(wù)、相關(guān)工作技能等。實際上，職位說明書對企業(yè)所有的員工都很重要，每個人都必須很清楚。具備改善的技能任何一家企業(yè)、一個車間都不是盡善盡美的，總是會存在這樣或那樣的問題。既然發(fā)現(xiàn)了問

24、題，就不可袖手旁觀，而應(yīng)該積極想辦法去改善，所以生產(chǎn)管理者還要具備改善的技能。沒有改善就不可能有進步，改善的技能也必須隨時隨地培養(yǎng)。掌握教育技能每個人每時每刻都在受著教育， 人人都身兼教育和被教育的職能， 在教育別人的同時，自身也在被教育。同樣，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，不能僅僅是被教育，還需要教育別人，所以要以身作則，用自己的行動去影響別人。不是每一個優(yōu)秀的人都擅長教育和指導(dǎo)他人，教育也需要技巧，所以管理者也必須掌握教育的技能。處理人際關(guān)系的技能管理者要在實際工作中慢慢地學(xué)會和提高處理人際關(guān)系的技能。以上五個方面是一個合格的生產(chǎn)管理者必須具備的五個必要條件，同時也是對車間主 任提出的一些要求，甚至某些

25、要求還是比較高的。以上從三個大的方面詳細闡釋了生產(chǎn)管理的內(nèi)涵，既有企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境，又有 生產(chǎn)管理工作中的實際操作方法，更有每一個生產(chǎn)管理者自身應(yīng)該具備的素質(zhì)。 通過這些, 可以理解生產(chǎn)管理的內(nèi)涵，但在實際生產(chǎn)管理工作中，還要不斷地去摸索改進，使企業(yè)的 生產(chǎn)管理工作真正邁向一個新的臺階。【自檢1-1】請您仔細觀察和了解您所在的企業(yè)都有哪些特點，是否具備了成功的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)的特質(zhì)？如果不具備，又該如何去改善使其具備成功的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)的特質(zhì)？見參考答案1 1可從以下幾個方面了解您所在的企業(yè)：.企業(yè)的生產(chǎn)成本管理；.企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)管理；.生產(chǎn)人員管理；.產(chǎn)品的交期；.安全管理；.其他。成功的

26、現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)的特質(zhì)：見文中所述第三講 車間主任的角色認知和基本要求車間主任的管理角色車間主任既是戰(zhàn)術(shù)層面的終端執(zhí)行者，同時又是基層管理者，具有雙重角色，作用重 要。（一）生產(chǎn)管理人員的地位和使命.生產(chǎn)管理人員的定位生產(chǎn)管理人員，尤其是車間主任，要定位于終端執(zhí)行管理者。企業(yè)有戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù) 層面，很多戰(zhàn)術(shù)層面的終端執(zhí)行交由車間主任來執(zhí)行。 企業(yè)的戰(zhàn)略制定得再完善、再完美, 如果沒有一個保質(zhì)保量的很徹底的執(zhí)行，那么企業(yè)的戰(zhàn)略肯定無法得到有效的實施。所以 車間主任層級的生產(chǎn)管理人員，要定位為終端執(zhí)行管理者。在企業(yè)的整個層級面上往往有 大量的工作要開展，甚至有時候，車間主任還要去處理一些難度較大的工

27、作，因此還要履 行一個基層管理者的角色。.生產(chǎn)管理人員的特點職位不高、決策不少車間主任作為生產(chǎn)管理人員僅僅是企業(yè)最基層的一個管理者，論職位絕對是不高的， 但雖然職位不高，決策卻并不少。因為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)特別多，不可能每一個環(huán)節(jié)都要由更上 一層的管理者來決策，所以生產(chǎn)管理人員在生產(chǎn)的環(huán)節(jié)中所作的決策還不少。麻雀雖小、責任不小雖然職位不高，但是決策卻并不少，決策越多，所承擔的責任也就會越大。即生產(chǎn)環(huán) 涉涉及到物料、設(shè)備、人員、安全等問題，所以生產(chǎn)管理人員的責任是重大的，職位低不 等于責任小。.生產(chǎn)管理人員的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)的第一生命力。產(chǎn)品質(zhì)量要放在第一位，一定要想方設(shè)法提高產(chǎn)品

28、的質(zhì)量。在這點上，日資企業(yè)有很多優(yōu)秀的地方值得我們學(xué)習(xí)，主要有：全面品質(zhì)管理全員改善作業(yè)成本管理提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率主要從以下幾個方面來做：挖潛增效，主要是指挖勞動者和設(shè)備的“潛” ；改進現(xiàn)場的操作和管理；現(xiàn)場的管理和改善，一定要抓根本。【案例】如何降低中間在制品？看一看設(shè)備布局，按照生產(chǎn)工藝流程進行重新調(diào)整；詳細計算生產(chǎn)平衡率指標，并加以改善；要做好設(shè)備的 TPM 管理；做好勞動者的作業(yè)改善?？梢詤⒖脊I(yè)工程技術(shù)，就是IE 工業(yè)工程技術(shù)，可以幫助企業(yè)進行相應(yīng)的作業(yè)改善。如果從這四個方面著手，企業(yè)的庫存水平，尤其是現(xiàn)場中間在制品的庫存水平，可以大大降低。降低成本產(chǎn)品的成本控制，直接落在車間

29、主任、班組、勞動者的身上。降低成本有可行的方法，就是要建立所有產(chǎn)品的標準成本。建立企業(yè)的標準成本管理體系是一個非常好的方法，它可以直接管控物料，例如原材料的價格上的差異、數(shù)量上的差異，勞動者價格上的差異、數(shù)量上的差異等。通過這些差異分析，進一步改善現(xiàn)場。這種方法是可以在生產(chǎn)一線或車間，作為一個成本中心來進行建立和實施的。防止工傷和重大事故的發(fā)生防止工傷和重大事故的發(fā)生要掌握兩個原則： 第一是三不原則， 第二是四不放過原則。三不原則：不傷害自己；不傷害他人；不被他人所傷害。四不放過原則：不查清原因不放過；不查到責任人不放過；沒有整改措施不放過；全員沒有受到教育不放過。綜上所述，車間主任及以車間主

30、任為代表的生產(chǎn)管理人員，是企業(yè)創(chuàng)效的增值手。（二）車間主任的角色車間主任的角色主要分為三種（見圖21）:第一是人際角色，即如何做好一個領(lǐng)導(dǎo)者；第二是咨詢角色，即車間主任首先應(yīng)是一個專家，在技術(shù)上、專業(yè)上，都要是專家，不僅要能夠幫助別人，解答別人的困惑，還要能給下屬做技術(shù)上的咨詢和輔導(dǎo)；第三是生產(chǎn)車間各種各樣問題的決策者。這三個角色，人際、咨詢、決策都是車間主任要進一步去提升的。圖 2-1 車間主任的角色車間主任的管理技巧和能力（一）技術(shù)性的技巧和能力車間主任首先要是個專家，即技術(shù)一定要過硬。很多企業(yè)分兩個口：一個是工藝口，比如生產(chǎn)技術(shù)；另一個是設(shè)備口。這兩個口不能有一個天然的屏障，應(yīng)該互通。作

31、為車間主任，一定要對這兩個口非常熟知，包括生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝和設(shè)備、設(shè)備內(nèi)部結(jié)構(gòu)、設(shè) 備改造等，不僅要熟知，甚至是精通。不能簡單停留在單一型人才的層面，而一定要是一 個復(fù)合型人才，這對于現(xiàn)場問題的診斷和把握以及改善整個車間的管理，都是非常有幫助 的。（二）人際性的技巧和能力車間主任下面有各個班組長和基層的一線勞動者，上面有跟生產(chǎn)管理相關(guān)的職能部 門，比如一線上司、生產(chǎn)經(jīng)理等。在這種情況下，車間主任就處于一個承上啟下的位置。 因此要做好人際關(guān)系的角色。（三）概念性的技巧和能力概念性的技能，就是通常所說的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。概念性的技 能對于生產(chǎn)管理者來說最顯而易見，在生產(chǎn)過程中總

32、是會存在很多未知的因素，這些都需 門生產(chǎn)管理者時時留意，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題。車間主任在生產(chǎn)過程基本上處于生 產(chǎn)第一線，因此一定要及時發(fā)現(xiàn)問題，否則就會有很大的安全隱患。發(fā)現(xiàn)了問題就必須及 時分析、果斷解決，這兩種能力都必須同時兼?zhèn)?，沒有分析就不可能有解決的辦法，也就 不會有好的結(jié)果。而這些能力的提高都需要平時的點滴積累，因此在工作中要慢慢培養(yǎng)這 些能力。車間主任的工作職責（一）勞務(wù)管理人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安 全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理，這些都需要車間主任帶頭來開 展。（二）生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管

33、理、產(chǎn)品質(zhì)量、班組成本核算、制造成本、材料 管理、機器保養(yǎng)等等。（三）輔助上級車間主任應(yīng)及時、準確地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級 領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。但目前不少車間主任僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有 充分發(fā)揮出車間主任的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。車間班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企 業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在車間班組中進行，所以車間班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營 的成敗，只有車間班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競 長中長久地立于不敗之地。而車間主任就是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，車間主任 管理得好壞將直接影響公

34、司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。因此車間主任雖然只是一個小 小的基層管理者，但是卻充當著極其重要的角色?！咀詸z2-1】除了文中所描述的車間主任的工作職責外，請根據(jù)您所在企業(yè)的特點以及經(jīng)驗，談?wù)勡囬g主任還有哪些工作職責？ 參考答案2-1返回.協(xié)調(diào)，組織，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，保證計劃的完成；.組織管理，控制和監(jiān)督生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低不良率；.制程過程中突發(fā)事件的處理、反應(yīng)、記錄；.負責生產(chǎn)部門及各部門之間的溝通及協(xié)調(diào)；.負責員工的基礎(chǔ)教育培訓(xùn)；.其他。第四講掌握目標管理的能力一個部門要全力配合公司的總目標，對于分內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標，決定方針，編 定制度，以最有效的方式完成，并經(jīng)過檢討、績效評估

35、，將目標完成的情況以及尚待改善 之處作為后續(xù)目標設(shè)定的參考依據(jù)。目標對人生有巨大的導(dǎo)向性作用?！景咐抗鸫髮W(xué)關(guān)于目標與人生 25年的跟蹤調(diào)查（見表 3-1 ）:表3-1目標與人生的跟蹤調(diào)查目標25年后人生現(xiàn)狀27%目標社會底層人士，生活不如意，抱怨社會他 人60%g標模糊社會中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績10%t比較清晰的短期目 標社會中上層專業(yè)人士，短期目標不斷被完 成3%a清晰的長期目標幾乎都成了社會知名人士、社會精英、領(lǐng) 袖這個案例給人們一個什么啟示呢？你選擇什么樣的目標，就會有什么樣的成就，就有 什么樣的人生。目標給人的行動明確方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通 過對目

36、標的不斷評估，產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情和動力，最終實現(xiàn)目標。人作為一個個體， 是需要目標導(dǎo)引的。當然作為一個組織，更需要一個目標導(dǎo)引，一個企業(yè)要讓其所有部門 都有效地運作起來，就必須依靠一個目標管理體系。這個目標管理體系，大到公司經(jīng)營層 面的經(jīng)營目標，小到車間主任如何進一步地分解各部門的生產(chǎn)目標。目標管理的作用（一）提供參與管理的基點一家典型的制造型企業(yè)，總經(jīng)理會把他的年度經(jīng)營目標分解到各個職能部門，其中包 括生產(chǎn)部門、制造部門，車間主任在工作過程中，就要經(jīng)常配合他的生產(chǎn)經(jīng)理或制造部經(jīng) 理，進一步落實這些指標的開展，這就提供了一個參與管理的基點。（二）兼顧組織目標及個人目標個人都生活和工作在集體中

37、，既有組織目標，也會有個人目標。在一個組織之中，個 人目標總是服從于組織目標的，但個人也必須在組織中成長，所以也要兼顧個人目標。（三）強化個人能力的開發(fā)有了目標，不論是組織還是個人，都有強大的動力，人的潛力是無限的，所以在目標 的驅(qū)使下，個人能力會得到更大程度的開發(fā)。（四）能夠產(chǎn)生激勵作用目標提供動力，其動力的源泉就在于激勵作用。一個恰到好處的目標不僅能很好地促 進組織發(fā)展，也會給個人更充分的發(fā)展空間。（五）評估組織與個人有了目標，也就有了評價組織和個人的指標。在評價組織和個人的工作業(yè)績的各項因 素中，目標是其核心指標，而且是可以量化的。目前幾乎所有的企業(yè)都是以目標為導(dǎo)向來 進行公司的各項考核

38、的，所以目標對一個企業(yè)起著至關(guān)重要的作用。設(shè)定個人目標的理由“目標”對于個人而言其實還可以主觀地理解為做事情的目的性，它是分析一件事情 是否執(zhí)行的指南，人作為一種有思考能力的動物，行為的目的性是其表征之一，因而在彼 德德魯克提出“目標管理”的概念后，有很多人產(chǎn)生共鳴，但真正體悟這種思想的人卻 不多。設(shè)定個人目標有很多理由：目標為你找出方向與目的；目標使你不會拖延怠惰；目標有助于你集中執(zhí)行重點工作；目標有助于你區(qū)分哪些是需要獲得幫助的人；目標有助于你節(jié)省時間；目標能夠讓你重視有效能的事情；目標能夠使你測知自己的效率；目標提供給你新目標基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力；目標使你樂在工作中；目標使你有成就感。

39、組織推行目標管理的理由“目標”對于企業(yè)來說一般稱之為“企業(yè)使命” ，一個企業(yè)只有明白自己該做什么，才有可能根據(jù)這個使命的指導(dǎo)進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署，可以說企業(yè)使命是戰(zhàn)略發(fā)展和演變的起點，是企業(yè)統(tǒng)一行動的號角。組織推行目標管理的理由如下：可以發(fā)揮員工的潛能；可以激發(fā)團隊意識；可以加強危機意識；可以增進上下級之間的感情；可以消除本位意識；可以突現(xiàn)問題所在；可以提升組織效率；可以掌握重點工作；為了向目標挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認真執(zhí)行。目標管理的方法目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。（一）目標管理流程目標管理的

40、工作流程包括4 個程序：建立完整的目標體系從整個企業(yè)的總目標開始，各部門、各崗位、各員工都要圍繞著總目標層層分解，由上而下地逐級確定目標，最終形成一種鏈式的完整的目標體系。制定目標有了目標體系后，上級要幫助下屬訂立目標及工作計劃，在此基礎(chǔ)上明確績效考核與獎懲方案，從而將目標與績效考核有機結(jié)合，保證目標的順利完成。組織實施目標訂立后，管理者不是讓員工放任自流，而應(yīng)保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時糾正任何偏離目標的行為。追蹤檢討對各級目標的完成情況要事先明確期限和評價標準，進行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層” 。（二）目標管理的架構(gòu)示例以下是目標管理的架構(gòu)示例圖（見圖 3

41、-1 ） ：圖 3-1 目標管理的架構(gòu)示例圖（三）目標體系分解示例圖公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成，必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到各部門。目標體系的分解就是針對公司的年度計劃和方針來進行的，先確立公司的年度計劃，進而確定公司年度計劃的具體實施方案，最后才是對目標體系的分解。以下三個圖表分別展示了這三個過程：表 3-2展示了 B公司的 年度方針；表3-3展示了 B公司年度方針之展開；圖3-2展示了 B公司的目標體系的分解。表3-2 B 公司的年度方針目標.新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提高到20件/年.新產(chǎn)品不良率降到0.5 %以下.歐洲市場之營業(yè)額定為30億元，

42、總營業(yè)額為100億元方策增加R&Efc專業(yè)人員,引進 Auto CAD以增強新產(chǎn)品開 弱長力加強歐洲市場的調(diào)查研究及QFD應(yīng)用加強自主管理，全力推動作業(yè)改善、制程改善落實制程管制，并進行制程品管之電腦化增加歐洲的新?lián)c，并尋找合作伙伴提升公司的國際貿(mào)易人才以及銷售人員的行銷能力表3-3 B公司總經(jīng)理年度方針之展開目標營 業(yè) 處研 發(fā) 處企 劃 處人 力 資 源 處A事業(yè)部B事業(yè)部管 理 處目標項 目目標值1.提高 新產(chǎn)品開 發(fā)件數(shù)20件/ 年O20OOOO2.降低 新產(chǎn)品 不良率0.5 % 以下O0.5%0.4%O3.歐洲 市場之營 業(yè)額及總 營業(yè)額30億元30OOOOO100億元100OOO

43、OO方策責任區(qū)分增力口 R&D之專 業(yè)人員，引進Auto CAD以增強新產(chǎn) 品開發(fā)能力加強歐洲市場 的調(diào)查研究及QFD 之應(yīng)用 O OOOOOO加強自主管理， 全力推動作業(yè)改善、 制程改善落實制程管 制，并進行制程品 管之電腦化OOOO O 增加歐洲的新 據(jù)點，并尋找合作 伙伴提升公司的國 際貿(mào)易人才以及 銷售人員的行銷 能力 OO OOOOO 注：.在目標展開部分，在主要擔當?shù)牟块T列有明確的年度目標，而打圈者是協(xié)助的部門。.在方策的執(zhí)行中，主要負責的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。圖32 B公司目標體系分解示例圖目標管理的應(yīng)用目標管理的應(yīng)用非常廣泛，很多人將它作為一種計劃和控制的手段，

44、還有人將它當成 一種激勵員工或評價績效的工具。的確，目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組 織目標與個人目標的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。（一）目標管理實施要點訂立合理的目標是成功的基石，目標既要有挑戰(zhàn)性，更須有可行性。目標要清晰明了和可量化，以便考核評價。列出行動計劃并堅決執(zhí)行。在目標與行動之間要避免“海市蜃樓”的現(xiàn)象，即重目 標輕行動。行動計劃要完善清楚。模糊和不完善的行動計劃可能使目標最終“流產(chǎn)”。（二）目標管理三段論.環(huán)境分析T具：SWOT目標管理的前提就是要進行環(huán)境分析，做到環(huán)境的優(yōu)劣心中有數(shù)，由此擬定的目標管 理才是合理的，否則就是不切合實際的。.

45、正確制定目標具：SMART經(jīng)過環(huán)境分析之后，則要制定相應(yīng)的目標。在制定這個相應(yīng)目標的時候，要抓住一個 原則，就是SMART（則。第一個是S,就是所定的目標一定要明確；第二個是 M制定的 目標一定要可以測量；第三個是 A,這個目標通過員工的努力是可以達到的；第四個是 R, 制定的目標一定要真實合理；最后一個是 T,制定的指標一定要能夠?qū)崿F(xiàn)。.制定方針目標計劃書：6W3H1C1Q這個方針目標計劃書，就是前面講到的 6個W 3個H, 1個C和1個Q。這里就不再 一一贅述了。以下兩表是關(guān)于目標計劃書的范例：表 3-4是目標計劃書工具單，表3-5是 目標計劃書示例。表3-4目標計劃書工具單表3-5 20

46、00年某事業(yè)部方針目標計劃書公司方針：部門基本職能：公司 重點 項目部門目 標部門實施 項目擔 當 者進度表管理項 目1月2月3月4月月人 均提案 2件以 上參與 率45%1.員工 提案活動 A.評價標 準的改訂 B.實施改 善指導(dǎo)會提案數(shù) 參匕舉以上C.實施技 能交流會推 進TPM 改善 活動 2000 年6月 完成 5個 現(xiàn)場部 門實施2.目視 管理活動 A.建立樣 板區(qū)B.優(yōu)秀事 例教育C.活動手 法展開計劃完 成率提升 效率 30%t3.效率 改善活動 A.B.目標完 成率（三）實例以A汽車零件廠為例來具體了解目標管理的應(yīng)用：圖3-3是A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT析并導(dǎo)出年

47、度的發(fā)展方向及改進重點；圖3-4是A汽車零件廠之年度方針；表 3-6是目標/實績核對表。圖3-3 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWO分析并導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進重點圖3-4 A汽車零件廠之年度方針表3-6 目標/實績核對表目標管理量化了企業(yè)的目標，從而使企業(yè)的目標具體化、可視化。企業(yè)所面臨的市場 環(huán)境風(fēng)云變幻，競爭越來越激烈，企業(yè)對市場的把握能力有限，社會資源的有限性加速了 市場的滾動性。企業(yè)的生存，首先需要一個明確的市場定位，然后才是品牌打造、市場推 廣等一系列企業(yè)行為?？傊?，企業(yè)的市場定位是企業(yè)運作的“龍頭”。目標管理為企業(yè)自身的定位提供了巨大的幫助，促使企業(yè)根據(jù)自身所擁有的資源與所

48、處的位置，不斷地尋找 自身在市場中的定位，并且使企業(yè)的目標“量化”。企業(yè)只有在“量化”的情況下，才能打開引擎，開動起來?！咀詸z3-1】下面是有關(guān)目標管理的命題，請在您認為正確的命題后面的括號內(nèi)打“T”號，錯誤的請在括號內(nèi)打“F”號 TOC o 1-5 h z .上級對下級實行例外管理。（）.目標是由員工根據(jù)上級目標自己制定的。（）.上下溝通協(xié)調(diào)是目標管理的生命線。（）.讓員工自己管理自己是目標管理的核心。（）.自我考核和上級考核相結(jié)合。（）.責任權(quán)利相統(tǒng)一。（）.反饋是目標管理流程中重要的一環(huán)。（）.目標管理重視的是工作，而不是結(jié)果。（）.目標管理可能導(dǎo)致短期行為。（）.互相推諉是目標管理中常

49、見的現(xiàn)象。（）第五講 生產(chǎn)問題分析與改善（上）生產(chǎn)過程中的管理問題千頭萬緒，企業(yè)管理者如果不能順利找到問題的根源，就無法 快速提高生產(chǎn)效率。在這種情況下，全面分析生產(chǎn)過程中的問題，找到相應(yīng)的解決方法， 就成為車間管理者的當務(wù)之急。生產(chǎn)中存在的問題（一）浪費的概念傳統(tǒng)觀念中的浪費是指材料、報廢、退貨、廢棄物等。而現(xiàn)在，人們用全新的角度來詮釋，即從顧客角度出發(fā)，認為浪費是所有一切不增值的活動。（二）工廠常見的八大浪費從現(xiàn)代的定義來看，所有非增值的工作或活動都是浪費。對待增值與非增值工作，必須要時時刻刻抓住一個原則，那就是強化增值工作，優(yōu)化非增值工作。在一個現(xiàn)代化的企業(yè)中，常見的浪費主要有以下八個方

50、面：不良、修理的浪費這種浪費在生產(chǎn)過程中司空見慣，但要盡可能降低。加工的浪費加工的過程也會產(chǎn)生各種各樣的浪費。例如加工精度的設(shè)定，某一些生產(chǎn)工序中用能力指數(shù)Gk表示，某一些關(guān)鍵設(shè)備的加工精度用&K表示。這些指標并非越高越好，因為指標越高付出的相應(yīng)的成本也就越大。因此就必然會有浪費。搬運的浪費搬運浪費涉及到：搬運的工具，搬運物料的規(guī)格尺寸以及搬運的路線。搬運是很多企業(yè)必不可少的一個環(huán)節(jié)，減少搬運中出現(xiàn)的浪費，主要關(guān)注以下兩點：一要看搬運的車輛是否能夠進行有效的整改；二要看搬運的路線是否可以進行有效的整改。動作的浪費在生產(chǎn)現(xiàn)場中，會強調(diào)員工的動作行為，一定要按照精細操作的標準。但是很多時候會發(fā)現(xiàn)，

51、操作中有不少多余的動作。例如生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)準備期的動作一般屬于非增值動作。如何降低非增值的動作是一門學(xué)問?？梢圆捎孟鄳?yīng)的SO嚇法，降低員工的一些非增值動作。制造過多的浪費制造過多是一種浪費，但是很多企業(yè)可能沒有辦法完全避免。例如空調(diào)廠家，它的銷售季節(jié)性很強，而在淡季，它可能會有大量的存儲，即在某一個生產(chǎn)期要制造很多，但是仍然需要有相應(yīng)的控制。 更多的企業(yè)要注意對制造量、 產(chǎn)能以及銷售計劃進行有效的平衡。庫存的浪費合理的庫存水平，又稱安全庫存水平、安全經(jīng)濟庫存水平，它有相應(yīng)的計算公式。庫存水平會產(chǎn)生怎樣的浪費呢？忽略直接物料的成本不算，庫存會有兩個最基本的費用產(chǎn)生，第一個是采購的費用，第二個是

52、保管的費用，或稱倉儲的費用。兩者之和構(gòu)成庫存總成本，且兩者都與采購批次或批量大小有關(guān)， 因此， 總庫存成本與采購批量存在一定的函數(shù)關(guān)系。 由數(shù)學(xué)的知識可知，總庫存成本對批量進行一次求導(dǎo)，并設(shè)定為零，就可得出經(jīng)濟的采購批量，它使得成本最小。具體公式可以參考其他相應(yīng)的物料和倉儲管理的相關(guān)知識。應(yīng)用這些最基本的數(shù)據(jù)工具可以幫助企業(yè)尋求一些經(jīng)濟安全量。當然庫存管理還要涉及到其他的一些原則，如五要原則以及相應(yīng)的庫存管理等等。但是，最核心的還是安全和經(jīng)濟的庫存水平量。等待的浪費如生產(chǎn)一線停工待料， 就是一種非常嚴重的浪費問題， 造成產(chǎn)能不足、 開工不足等等。這些問題，都是工廠中經(jīng)常見到的一些浪費現(xiàn)象。管理

53、的浪費（事后補救）管理浪費是指管理不到位造成的一些浪費，本來應(yīng)該可以管理好的，但是因為各種各樣的原因，導(dǎo)致管理不到位。例如某些企業(yè)在產(chǎn)品檢驗中，有些環(huán)節(jié)做得不好，如果出了問題就會造成在后期追溯的時候發(fā)生一定的混亂。產(chǎn)品檢驗過程中，如果發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品不合格，不管是哪一道工序出了問題，都會花費很多功夫去尋找原因，這就說明前面的制程管理， 包括一直到來料檢驗等， 都沒有做好相應(yīng)的信息記錄， 這些都會造成管理上的浪費。如何運用4M法查核各個環(huán)節(jié)的問題（上）尋找這些浪費的工具是流程價值率。價值率指標VT除以ET就可以得出流程價值率，所有的工作都可以用這一指標來進行分析。生產(chǎn)環(huán)節(jié)一定要追求精細化的管理。第一

54、，目標管理要到位；第二，有具體的工作方法；第三，大面積的激發(fā)員工參與改善生產(chǎn)的積極性；第四，尋找各種各樣的浪費。這4個M要求從人、設(shè)備、物料、加工方法去尋找企業(yè)內(nèi)部的浪費現(xiàn)象。（一）尋找浪費的4M方法：Man首先從人的方面去尋找浪費：1.是否遵循作業(yè)標準，工作效率如何作為車間主任，不管下面是有100 個員工，還是有四五十個員工，都必須花一段時間去觀察員工的作業(yè)行為。這類事情可能是很多車間主任所不太關(guān)心的，認為有班組長管就可以了。其實在這方面親歷親為很重要。通過親自觀察，并且去改善指導(dǎo)，這樣可以很好地提高一個員工的操作水平和技能水平。所以，車間主任應(yīng)該成為一個工廠管理師?！景咐?9 世紀 40

55、 年代，美國有一個煤礦工人叫泰勒。他的具體工作是鏟煤，當時沒有機器，就是用鐵鍬一鏟一鏟地鏟。泰勒是個有心人，在工作中，他發(fā)現(xiàn)有的班組每小時作業(yè)量很大，有的班組作業(yè)量卻很低。為什么會有如此大的差別？他對效率最高（每小時鏟煤量）的那個員工，進行了長期的觀察，并對該員工的每個動作進行分解，之后就形成了一個對鏟煤這項工作的標準作業(yè)行為（ SOP ） 。正是因為這樣一個基本的管理方法，才引起人們對科學(xué)管理的重視，泰勒先生因此也被稱為科學(xué)管理之父。車間主任是最基層的生產(chǎn)管理者，要成為生產(chǎn)管理師或工廠管理師，必須學(xué)會這種最基本的但非常有效的方法。即使已經(jīng)有了 SOP ，仍然要去觀察員工，觀察他的執(zhí)行過程是怎

56、樣的，并給予及時更正。員工是否遵循標準，他的工作效率如何？這兩點需要車間主任實實在在把它列入工作日程當中。例如，今年某車間主任下面有100 個員工，他就應(yīng)該在2006 年設(shè)定 100 個工作日，一個工作日觀察一個員工。如果一個員工效率提高1% 的話，那 100 個員工都提高1% ，這個結(jié)果就非?？捎^了，所以一定要重視精細化管理。員工是否具有解決問題的意識車間管理人員要不斷地去培養(yǎng)員工解決問題的意識。當員工在生產(chǎn)過程中解決了問題時，他會有一種喜悅感，甚至這種喜悅感可以引發(fā)出一種成就感。作為基層管理者一定要善于抓住員工的這種需求。車間主任可能很難滿足員工物質(zhì)上的需求，但是員工除了對物資、金錢的追求

57、之外，還有一個價值層面的需求。一般在提到員工的價值層面需求時，可能會覺得有些冠冕堂皇，但是落實到每一個具體的生產(chǎn)工人，很多時候可能就是因為解決了一個問題，給他帶來了巨大的喜悅和成就感。其實有時候需求就是這么簡單，關(guān)鍵是要幫助員工去培養(yǎng)解決問題的意識。要強化員工的責任心強化員工的責任心，其實有很多措施。比如例會，讓員工有一定的知情權(quán)，公開某些企業(yè)車間的月度會議記錄，讓員工都去了解企業(yè)生產(chǎn)各方面的環(huán)境情況，不斷地提高員工的責任心?？偠灾?，很多東西適當?shù)卦黾右恍┩该鞫?，對員工的責任心的增強是有好處的。如果信息不公開，就會造成員工不了解情況，既然員工不了解情況，也就無所謂責任心。員工是否需要培訓(xùn)，是

58、否具有足夠的經(jīng)驗并有改進意識企業(yè)對員工的考試，不能片面地理解為一種考核，而要把考試作為不斷提升員工的職業(yè)競爭力來考慮。企業(yè)之間的競爭日益激烈，很難保證一個員工就在某一個企業(yè)終此一生。作為車間主任，應(yīng)該肩負起提升員工的職業(yè)競爭力的責任?！景咐浚ㄖv師的實際工作經(jīng)驗，用第一人稱“我”來描述） ：我在企業(yè)中，會要求我的員工在工作服口袋里，必須要有四樣?xùn)|西，簡稱為三卡一本。一張卡片是質(zhì)量卡片，強調(diào)全員品質(zhì)管理，一定要讓員工時時刻刻把這張質(zhì)量卡片放在自己的胸口；第二張卡片是工藝技術(shù)卡片；第三張卡片是員工行為準則卡片。還有一個本是工作筆記本。我們在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)很多同志工作的行為習(xí)慣很粗放，不記錄也不分析，

59、這一點其實對我們的生產(chǎn)管理是非常不好的。實際上，很多時候生產(chǎn)管理是一門學(xué)問，它需要通過計算，通過分析，通過畫圖，從而得到一些改善的方法。因此，我要求每一個員工都要有自己的工作筆記本，把自己的工作心得及時記錄下來，而且每星期要檢查。如果發(fā)現(xiàn)筆記本的上面都是空白頁，就說明你沒有對生產(chǎn)管理進行思考。有了這些信息，我們就要加以引導(dǎo)。通過這些手段，可以極大地提升員工的職業(yè)水準，提高員工的勞動生產(chǎn)率和作業(yè)效率。人際關(guān)系如何，身心是否健康。最后還要關(guān)注員工的人際關(guān)系，身心健康等第六講 生產(chǎn)問題分析與改善（下）如何運用4M法查核各個環(huán)節(jié)的問題（下）（二）尋找浪費的4M方法：Machine其次，關(guān)注設(shè)備浪費，需

60、要從以下十個方面考慮：設(shè)備能力夠不夠？按照工藝要求是否可以進行有效的加工？設(shè)備是否能夠正確的潤滑？設(shè)備保養(yǎng)怎么樣？設(shè)備是否經(jīng)常出故障？工作的準確度如何，相應(yīng)的分析記錄怎么樣？設(shè)備的布置是否正確？噪音如何？設(shè)備數(shù)量是否合乎產(chǎn)能要求？設(shè)備運轉(zhuǎn)是否正常？設(shè)備管理在生產(chǎn)管理中占有很重要的位置。一個車間有以下兩個方面需要注意：第一，一定要有設(shè)備臺賬，并建立起相應(yīng)的設(shè)備管理制度和設(shè)備管理體系；第二，要有設(shè)備與轉(zhuǎn)動設(shè)備的管理方法，尤其轉(zhuǎn)動設(shè)備的潤滑管理制度。因為生產(chǎn)型企業(yè)要大量運用到轉(zhuǎn)動設(shè)備。（三）尋找浪費的 4M方法：Material再次，從原料入手，主要從以下幾方面來考慮：數(shù)量是否足夠或太多？是否符合質(zhì)