管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件

1、管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件 對(duì)管理的深層認(rèn)識(shí)管理的內(nèi)涵從物本 人本 智(智力、智慧)本發(fā)展，決定了：管理方式從“硬管理”向“軟管理”發(fā)展；管理特性從科學(xué)趨于藝術(shù)。管理很簡單：管人理事+管事理人。管理學(xué)10大效應(yīng)。 對(duì)管理的深層認(rèn)識(shí) 蝴蝶效應(yīng) (美) 洛倫茲認(rèn)為，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后會(huì)引起得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)（拓?fù)鋵W(xué)叫混沌現(xiàn)象）。 解析：一個(gè)壞的微小的機(jī)制如不及時(shí)引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會(huì)給社會(huì)帶來非常大的危害，稱為“龍卷風(fēng)或“風(fēng)暴”；一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確引導(dǎo)，經(jīng)過一段時(shí)間努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，稱為“革命”。 啟示：

2、 “釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家滅”。關(guān)注細(xì)節(jié)，防微杜漸，注重關(guān)聯(lián)，控制全局。管理學(xué)10大效應(yīng) 蝴蝶效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng) 青蛙效應(yīng) 青蛙效應(yīng)與危機(jī)管理。一個(gè)人或組織應(yīng)居安思危，適時(shí)宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己、超越過去。 啟示：要居安思危，給自己設(shè)定一個(gè)遠(yuǎn)大的、不斷追求的目標(biāo)。管理學(xué)10大效應(yīng) 青蛙效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng) 鲇魚效應(yīng) 鯰魚效應(yīng)指通過引入強(qiáng)者，激發(fā)弱者變強(qiáng)的一種效應(yīng)，其實(shí)質(zhì)是一種負(fù)激勵(lì)，是激活組織隊(duì)伍之奧秘。在一個(gè)固步自封、因循守舊的組織中，管理者要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，需要引入鯰魚型人才，

3、以此來改變現(xiàn)狀。應(yīng)用鯰魚效應(yīng)的關(guān)鍵在于如何應(yīng)用好鯰魚型人才。 對(duì)鯰魚型人才的要求：學(xué)會(huì)低調(diào)和韜光養(yǎng)晦。管理學(xué)10大效應(yīng) 鲇魚效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng) 鱷魚法則 止損是證券投資的一項(xiàng)基本功。嚴(yán)格遵守止損紀(jì)律成為確保投資者在風(fēng)險(xiǎn)市場中生存的唯一法則。 啟示：當(dāng)你知道自己犯錯(cuò)誤時(shí)，立即了結(jié)出場！不可再找借口、期待、理由或采取其他任何動(dòng)作，趕緊認(rèn)賠出場！管理學(xué)10大效應(yīng) 鱷魚法則 管理學(xué)10大效應(yīng) 從眾效應(yīng)（羊群效應(yīng)） 頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪走。人們經(jīng)常受到多數(shù)人影響而產(chǎn)生從眾行為。從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭遇失敗。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。 啟

4、示：下屬的悲劇多由領(lǐng)導(dǎo)一手造成。對(duì)他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷和主見，理性利用和引導(dǎo)羊群行為。 管理學(xué)10大效應(yīng) 從眾效應(yīng)（羊群效應(yīng)）管理學(xué)10大效應(yīng) 心理距離效應(yīng)（刺猬法則） 領(lǐng)導(dǎo)者如要搞好工作，應(yīng)與下屬保持 “親密有間”的關(guān)系。與下屬保持心理距離，既要表現(xiàn)出親和力，也要給人敬畏感，這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則，這才是成功之道。 在藝術(shù)創(chuàng)作中，有“距離產(chǎn)生美”規(guī)律；在教育學(xué)中，教育者與受教育者日常相處保持適當(dāng)?shù)木嚯x，才能取得良好的教育效果。管理學(xué)10大效應(yīng) 心理距離效應(yīng)（刺猬法則）管理學(xué)10大效應(yīng) 手表定律 兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間。

5、深層含義：一個(gè)人不能同時(shí)挑選兩種不同的行為準(zhǔn)則或價(jià)值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。 啟示：忌政出多門、多重標(biāo)準(zhǔn)等問題。對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同目標(biāo)，否則將使人無所適從。馬拉多納為什么總戴兩塊手表？ 管理學(xué)10大效應(yīng) 手表定律管理學(xué)10大效應(yīng) 破窗效應(yīng) 啟示：對(duì)于一個(gè)集體，要及時(shí)修好“第一片被打碎的窗戶玻璃“；對(duì)于個(gè)人更要如此。否則，時(shí)間久了，極易形成破罐破摔心理。 凡事必須從小處著手以防范未然，樹立“勿以善小而不為、勿以惡小而為之”觀念。管理學(xué)10大效應(yīng) 破窗效應(yīng)管理學(xué)10大效應(yīng) 二八定律(帕累托定律) 一個(gè)人的時(shí)間和精力有限，要想真正“做好每一件事情”幾乎不可能，要學(xué)會(huì)

6、合理分配時(shí)間和精力，抓關(guān)鍵的少數(shù)。 面面俱到不如重點(diǎn)突破。管理者要對(duì)工作認(rèn)真分類分析，把主要精力放在抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位上。管理學(xué)10大效應(yīng) 二八定律(帕累托定律) 管理學(xué)10大效應(yīng) 短板效應(yīng)（木桶理論） 啟示：改變木桶結(jié)構(gòu)可增加儲(chǔ)水量；通過激勵(lì)讓“短木板”變長；別讓“短板”葬送自己。 逆定律：多腿凳定律。 引申為一木桶能裝水多少，還取決于：木板和木板間的緊密度。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中凝聚力決定團(tuán)隊(duì)的業(yè)績 ；桶底的大小。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中具體表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)者格局的大小。大格局的領(lǐng)導(dǎo)者，可以開創(chuàng)不一樣的局面；小格局的領(lǐng)導(dǎo)者，能力再強(qiáng)也不能開創(chuàng)很大的局面。管理學(xué)10大效應(yīng) 短板效應(yīng)（木桶

7、理論）管理學(xué)10大效應(yīng) 創(chuàng)新？ 創(chuàng)新源于1912年（美）經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特經(jīng)濟(jì)發(fā)展概論：建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)。 德魯克創(chuàng)新與企業(yè)家精神創(chuàng)新包括： 理論創(chuàng)新（指導(dǎo)）； 制度創(chuàng)新（保障）； 科技創(chuàng)新（動(dòng)力）； 文化創(chuàng)新（智力支持）。 創(chuàng)新？ 創(chuàng)新的核心：創(chuàng)新思維。中央電視臺(tái)“經(jīng)濟(jì)論壇”節(jié)目曾對(duì)2002年中國10大杰出企業(yè)家做過現(xiàn)場調(diào)查一致理解是“打破框框”。 如分蛋糕 /分橘子。創(chuàng)新的最大障礙是無法脫離固有的思維定勢或框架。 管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件他是一個(gè)天才。13歲編程，獨(dú)特的眼光使他看到IT業(yè)的未來，并預(yù)言自己25歲成為百萬富翁；他的財(cái)

8、富更是一個(gè)神話。39歲成為世界首富，曾經(jīng)連續(xù)13年登上福布斯財(cái)富榜首；他的78個(gè)國家和地區(qū)超過96000（2009年啟動(dòng)有史以來最大規(guī)?！俺呆滛~”計(jì)劃，一年半最多裁員5000人。但裁員及增員最終導(dǎo)致總體職位減少2000-3000人）名雇員中，8000多人是百萬富翁！ 他是一個(gè)天才。13歲編程，獨(dú)特的眼光使他看到IT業(yè)的未來，并 管理：“螺旋槳頭腦”和“達(dá)爾文式管理”是運(yùn)作微軟最有效的手段；“我是王”“我能贏”。 格言： 再煩也別忘微笑，再急也要注意語氣，再苦也別忘堅(jiān)持，再累也要愛自己； 低調(diào)做人，你會(huì)一次比一次穩(wěn)?。桓哒{(diào)做事，你會(huì)一次比一次優(yōu)秀； 有望得到的要努力，無望得到的不介意，則無論輸贏

9、姿態(tài)都會(huì)好看 管理：“螺旋槳頭腦”和“達(dá)爾文式管理”是運(yùn)作微軟最 創(chuàng)新是一個(gè)組織（國家、企業(yè)等）發(fā)展的靈魂，但創(chuàng)新不是空中樓閣，是： 以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程； 要求在尊重客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上突破思維空間的限制和束縛，即“解放思想，實(shí)事求是”。 【案例】羅納德韋恩一個(gè)膽怯丟掉15億。 創(chuàng)新是一個(gè)組織（國家、企業(yè)等）發(fā)展的 內(nèi)容簡介一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)”提高管理創(chuàng)新的影響力 三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的執(zhí)行力 四、借用“鯰魚效應(yīng)”提高管理創(chuàng)新的激勵(lì)力五、培養(yǎng)“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力 內(nèi)容簡介 一、避免“霍布森選擇” 提

10、高管理創(chuàng)新的決斷力 1.打開思維空間避免“霍布森選擇” （沒有選擇余地的選擇）陷阱 2.縮短思維時(shí)間避開“布里丹選擇”誤區(qū) 3.確定價(jià)值取向讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見目光 一、避免“霍布森選擇” 1.打開思維空間避免“霍布森選擇” (沒有選擇余地的選擇)陷阱 【案例】“霍布森選擇”。 國外學(xué)者稱只有一種方案可供選擇的決策為“霍布森選擇”。管理者的思維創(chuàng)新忌掉入“霍布森選擇”陷阱。 思維的空間大一些，管理者就會(huì)有更大的選擇余地。如致富決策不只有“愚公移山”，還有更多的思路。 1.打開思維空間避免“霍布森選擇” 如何跳出“霍布森選擇”誤區(qū)？ 傳統(tǒng)的管理一般是管內(nèi)部管下屬?，F(xiàn)代管理應(yīng)做好:管好自己-管理起點(diǎn)；

11、管好下屬-管理重點(diǎn)；管好同級(jí)關(guān)系-管理難點(diǎn)；管好外部關(guān)系和外部資源-管理亮點(diǎn)。 打開思維空間組織生存才能發(fā)展壯大。 如何跳出“霍布森選擇”誤區(qū)？ 2.縮短思維時(shí)間避開布里丹選擇”誤區(qū) 【案例】“布里丹選擇”。 現(xiàn)實(shí)生活中不存在最佳選擇，要避免印度詩人泰戈?duì)柕摹盃攲O賣驢故事”。 管理就是決策,決策時(shí)人們習(xí)慣于追求最優(yōu)、最佳，實(shí)際中遵循西蒙的“有限理性”原則。 同時(shí)，思維創(chuàng)新既要善于選擇，還要學(xué)會(huì)放棄。 【案例】獨(dú)木舟上的經(jīng)理。決策是理性的,有時(shí)還很痛苦。管理者在決策時(shí)必須減少感情和情緒因素影響，必要時(shí)可降低目標(biāo)贏得時(shí)間。 2.縮短思維時(shí)間避開布里丹選擇”誤區(qū)3.確定價(jià)值取向，讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見目光

12、 價(jià)值取向標(biāo)準(zhǔn)排序原則：決策沒有預(yù)測重要；效率沒有效益重要；物的價(jià)值沒有人的價(jià)值重要【嚴(yán)懲搶黃燈】；目標(biāo)沒有目的重要【中華鱘過壩案例】。3.確定價(jià)值取向，讓領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見目光 2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國第4大投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息瞬間通過電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)傳遍地球各個(gè)角落。 令人匪夷所思的是德國國家發(fā)展銀行10分鐘后居然按照外匯掉期協(xié)議，通過計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元！德國社會(huì)大為震驚! 【開篇案例】10分鐘的悲劇 2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的 幾天后，一份報(bào)告顯示了該銀行相關(guān)人員在這1

13、0分鐘內(nèi)忙了什么：首席執(zhí)行官沃里奇施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)由董事會(huì)開會(huì)討論決定；董事長鮑羅斯：我們還沒有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無法及時(shí)做出正確的決策； 幾天后，一份報(bào)告顯示了該銀行相關(guān)人員在這10分鐘內(nèi)忙董事會(huì)秘書斯利芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告總是占線，我想隔一會(huì)兒再打吧；國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶全家人去聽音樂會(huì)，我得打電話提前預(yù)訂門票； 負(fù)責(zé)處理雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一有雷曼兄弟公司的消息立即報(bào)告，現(xiàn)在我去休息室喝杯咖啡；董事會(huì)秘書斯利芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告總是占線文員施特

14、魯克：10:03,我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上跑到希特霍芬辦公室，他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，我想他回來會(huì)看到的；結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒接到停止交易指令只能按原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬；結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么沒問就做了；文員施特魯克：10:03,我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊碰到施特魯克，他告訴了我雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息，我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤，沒必要提醒他們；公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟施羅德談?wù)勥@件事情。上午

15、我要會(huì)見幾個(gè)克羅地亞客人，下午再找他也不遲,反正不差這幾個(gè)小時(shí)。管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件 10點(diǎn)10分，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天下奇聞。 德國經(jīng)濟(jì)評(píng)論家哈恩說，在這家銀行，沒有一個(gè)人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時(shí)間，每個(gè)人都開了點(diǎn)小差，加在一起，結(jié)果就創(chuàng)造出了： “德國最愚蠢的銀行”。 演繹一場悲劇，短短10分鐘足夠！ 10點(diǎn)10分，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天 啟示： 目標(biāo)導(dǎo)向是一種近視型領(lǐng)導(dǎo)（近領(lǐng)導(dǎo)）,關(guān)注目的則是一種站在高處的領(lǐng)導(dǎo)（遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)）。 “近領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注效率、關(guān)注過程、關(guān)注任務(wù)、關(guān)注局部、關(guān)注戰(zhàn)術(shù)； “遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)”關(guān)注愿景、關(guān)注效益、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注價(jià)

16、值、關(guān)注全局、關(guān)注戰(zhàn)略。 啟示：【案例】羅森塔爾試驗(yàn) 1.創(chuàng)新的新取向-多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力 2.軟權(quán)力的應(yīng)用 3.硬權(quán)力的運(yùn)用 二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)” 提高管理創(chuàng)新的影響力【案例】羅森塔爾試驗(yàn) 二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)” 【案例】羅森塔爾試驗(yàn)，權(quán)威暗示效應(yīng)。 權(quán)力即影響力，是把一個(gè)人的意志強(qiáng)加在他人行為之上的能力，包括硬權(quán)力和軟權(quán)力。 硬權(quán)力系強(qiáng)制性影響力，與地位、職務(wù)相關(guān)。指具有能力，能領(lǐng)導(dǎo)追隨者去實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ； 軟權(quán)力系非強(qiáng)制性影響力，與品德、人格、氣質(zhì)、能力、知識(shí)、業(yè)績、專長和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相關(guān)。指具有品德，能吸引追隨者為目標(biāo)而奮斗 。 二、運(yùn)用“羅森塔爾試驗(yàn)” 提高管理創(chuàng)新的影響力 【案例】

17、羅森塔爾試驗(yàn)，權(quán)威暗示效應(yīng)。 1.創(chuàng)新新取向-多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力 傳統(tǒng)管理中，似乎領(lǐng)導(dǎo)者離開硬權(quán)力寸步難行。 書：硬權(quán)力與軟權(quán)力約瑟夫S奈著高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在品德、個(gè)人氣質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面增強(qiáng)軟權(quán)力；中、基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在技能專長、知識(shí)能力和工作業(yè)績等方面增強(qiáng)軟權(quán)力。 在國際關(guān)系中也強(qiáng)調(diào)如果一國過分重“硬”輕“軟”，不僅會(huì)損害本國形象、危及對(duì)外政策目標(biāo)，還不利于國家崛起。 1.創(chuàng)新新取向-多用軟權(quán)力少用硬權(quán)力 2軟權(quán)力的應(yīng)用 （1）軟權(quán)力的特征非強(qiáng)制性。是行政軟權(quán)力的本質(zhì)性特征，與硬權(quán)力的強(qiáng)制、懲罰、威懾不同；疊加性。領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)和利用自身的軟權(quán)力資源，關(guān)鍵是根據(jù)自身情況，選擇其中一個(gè)或幾個(gè)影響力疊

18、加以增強(qiáng)軟權(quán)力效果。 非連續(xù)性。 2軟權(quán)力的應(yīng)用 （1）軟權(quán)力的特征（2）軟權(quán)力的建設(shè)傳播力。主動(dòng)傳播你的意識(shí) ；結(jié)盟力。與對(duì)你有利的人結(jié)盟 ；感召力。不用金錢誘惑、職位威脅等手段使他人愿意服從；交易力。 “交易”不僅包括談判，還包括進(jìn)攻、妥協(xié)等。 （2）軟權(quán)力的建設(shè)傳播力。主動(dòng)傳播你的意識(shí) ；毛澤東崇高的無產(chǎn)階級(jí)革命家的英雄氣概；周恩來的儒雅和忍辱負(fù)重；朱德的樸實(shí)無華；彭德懷的耿直剛烈；鄧小平舉重若輕的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等 在人民群眾中產(chǎn)生了持久的魅力和軟權(quán)力。毛澤東崇高的無產(chǎn)階級(jí)革命家的英雄氣概；管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件 照片背景：1954

19、年周恩來總理出席日內(nèi)瓦會(huì)議，其非凡的領(lǐng)袖風(fēng)范折服了在場的外國人。他的自信、他的風(fēng)采通過現(xiàn)場外國人的眼神能看得出來。 那是一個(gè)剛剛把包括美、英、南韓在內(nèi)的數(shù)百萬聯(lián)合國軍打散的一國之總理 能走出那樣的雄姿是因?yàn)樗砗笥幸粋€(gè)站立起來了的中華人民共和國，有幾十萬可歌可泣的中國人民志愿軍。 今天，誰有這個(gè)資格和榮耀？ 照片背景：1954年周恩來總理出席日內(nèi)瓦會(huì)議，其 3.硬權(quán)力的運(yùn)用 管理者使用硬權(quán)力要謹(jǐn)慎，否則在下屬不服時(shí)會(huì)陷入兩難境地。久而久之，形成不執(zhí)行命令的習(xí)慣?！皺?quán)威閥”理論 ；權(quán)責(zé)一致；授權(quán)的藝術(shù)。 3.硬權(quán)力的運(yùn)用 管理者使用硬權(quán)力要 4.權(quán)變藝術(shù) 權(quán)變理論上世紀(jì)70年代在美國興起，認(rèn)為不

20、存在一種普適的管理原則和方法。 “權(quán)”指權(quán)衡，“變”是變化。 權(quán)變不是權(quán)術(shù)，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的原則性和靈活性的完美結(jié)合。 管理藝術(shù)重在權(quán)變是要因人而變、因事而變、因環(huán)境條件而變，不變就沒有管理創(chuàng)新。 4.權(quán)變藝術(shù) 具體而言：在制定決策時(shí)多協(xié)商，執(zhí)行決策時(shí)多命令；下屬能力強(qiáng)時(shí)多協(xié)商，下屬能力弱時(shí)多命令；在任務(wù)復(fù)雜時(shí)多協(xié)商，在任務(wù)明確時(shí)多命令；在時(shí)間允許時(shí)多協(xié)商，在時(shí)間緊急時(shí)多命令。 總之，權(quán)變藝術(shù)沒有唯一答案，但有正確答案。 具體而言： 三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的執(zhí)行力 1.“帕金森定律”解讀 2.管理幅度多寬才有效？ 3.學(xué)習(xí)型組織與扁平化 三、解讀“帕金森定律” 1.“帕金森定律”解讀

21、毛澤東曾推薦過一本1957年英國歷史學(xué)家諾斯古德帕金森寫的小冊(cè)子官場病-帕金森定律，這本書雖然只有幾十頁，卻對(duì)世界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。 1.“帕金森定律”解讀管理創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(管理學(xué)10大效應(yīng))課件 書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果。 一個(gè)不稱職的官員有三條出路：申請(qǐng)退職，讓位給能干的人；讓一位能干的人協(xié)助自己工作；任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。 一般選擇第三條路：兩個(gè)平庸的助手既分擔(dān)了他的工作又不會(huì)對(duì)其權(quán)力構(gòu)成威脅。 書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果。 帕金森定律的啟示： 不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)行政管理系

22、統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。 上行下效，形成一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。 帕金森定律的啟示： 帕金森認(rèn)為， 一個(gè)組織人浮于事的根本原因在于其知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)和精力有限，因此管理幅度也有限。 2. 管理幅度多寬才有效？ 上世紀(jì)人們普遍認(rèn)為上級(jí)管理人員有效管理下屬的人數(shù)為6-9人，最多不超過10人。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)管理幅度的認(rèn)識(shí)正在悄然發(fā)生變化： 帕金森認(rèn)為， 一個(gè)組織人浮于事的根本原因在于各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運(yùn)用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展管理者個(gè)人能力不斷提高管理者受教育程度和自身素質(zhì)提高 幫助管理者擴(kuò)大了管理幅度。 管理層次與管理幅度呈反比。管理幅度的大

23、小不同形成了不同的管理結(jié)構(gòu)：管理幅度窄、層次多的寶塔式組織結(jié)構(gòu)；管理幅度寬、層次少的扁平式組織結(jié)構(gòu)。 發(fā)展趨勢：扁平式組織結(jié)構(gòu)。各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備的普及運(yùn)用及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展 3. 學(xué)習(xí)型組織與扁平化 1990彼得圣吉提出動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)型組織(DLO)概念：根據(jù)外界變化隨時(shí)調(diào)整思路、策略及時(shí)有效進(jìn)行決策的組織。 它強(qiáng)調(diào)組織對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。所謂扁平化模式，是通過減少中間層次、縮短管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度，促進(jìn)信息傳遞與溝通，提高管理效益與效率。 書：彼得圣吉第五項(xiàng)修煉。 3. 學(xué)習(xí)型組織與扁平化 扁平化組織的特點(diǎn)： 管理層次少，管理費(fèi)用低，管理跨度大，信息溝通時(shí)間短、溝通更快捷、

24、便于組織對(duì)環(huán)境變化做出快速反應(yīng)。 扁平化組織的特點(diǎn)： 四、借用“鯰魚效應(yīng)”提高管理創(chuàng)新的激勵(lì)力 1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示 2. 激勵(lì)力-給他（她）鮮花給他（她）夢(mèng) 3. 先我后他，相互激勵(lì) 4. 先心后智，從潛能到顯能 5. 先分別激勵(lì)，后綜合激勵(lì) 6.“鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 四、借用“鯰魚效應(yīng)”提高管理創(chuàng)新的激勵(lì)力 1.“鯰 1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示 日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社創(chuàng)始人本田宗一郎碰上了一個(gè)棘手問題，企業(yè)中：20%為不可缺少的干將之才；60%為以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩的是占20%的蠢材。如何使前兩種人增多第三種人減少，讓公司充滿活力？一位副總裁給本田宗一郎講了“鯰魚效應(yīng)

25、”故事讓本田宗一郎豁然開朗。 1.“鯰魚效應(yīng)”的啟示 日本本田 本田宗一郎對(duì)公司進(jìn)行人事改革，不是淘汰第三種類型的人，而是從外部引進(jìn)“鯰魚”。 改革從沉悶的銷售部門著手：從其他公司挖來一個(gè)年輕人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，下屬的工作熱情被調(diào)動(dòng)起來，活力增強(qiáng)，公司銷售業(yè)績接連上升。 在銷售部帶動(dòng)下，公司其他部門也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)，整個(gè)公司精神面貌為之一新。 本田宗一郎對(duì)公司進(jìn)行人事改革，不是淘汰第三種 （1）先激后勵(lì)，激勵(lì)互動(dòng) （2）忌“威士忌效應(yīng)” （3）行為強(qiáng)化藝術(shù)2. 激勵(lì)力給他(她)鮮花給他(她)夢(mèng) （1）先激后勵(lì)，激勵(lì)互動(dòng)2. 激勵(lì)力給他(她)鮮花 激和勵(lì)是兩個(gè)階段，激在行為前，勵(lì)在行為后。激

26、主要解決動(dòng)力、動(dòng)機(jī)問題；勵(lì)是反饋、評(píng)價(jià)、強(qiáng)化，是掌聲、鮮花、獎(jiǎng)金、提拔。 在激勵(lì)過程中，要把二者區(qū)別開來，激勵(lì)互動(dòng)。 (1)先激后勵(lì)，激勵(lì)互動(dòng) 激和勵(lì)是兩個(gè)階段，激在行為前，勵(lì)在行為后。激主要解 （2）忌“威士忌效應(yīng)” 【案例】“威士忌效應(yīng)”。 漁夫用威士忌酒激勵(lì)了不該激勵(lì)的蛇，造成蛇變本加厲的行為。 現(xiàn)實(shí)生活中，應(yīng)鼓勵(lì)下屬正確的行為，給他（她）掌聲、鮮花和提拔，對(duì)不正確的行為要及時(shí)批評(píng)和懲罰。 （2）忌“威士忌效應(yīng)” 【案例】“威士 （3）行為強(qiáng)化藝術(shù)偶然強(qiáng)化；增量強(qiáng)化。不斷擴(kuò)大激勵(lì)數(shù)量和規(guī)模；及時(shí)強(qiáng)化；轉(zhuǎn)換強(qiáng)化。及時(shí)轉(zhuǎn)換激勵(lì)手段和激勵(lì)方式。 啟示：控制復(fù)雜，成本高；激勵(lì)簡約，成本低。管理的

27、重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)。管理創(chuàng)新追求二者平衡。 減少控制、增加激勵(lì)就是“少一點(diǎn)管理，多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)”，這是21世紀(jì)簡約管理的大趨勢。 （3）行為強(qiáng)化藝術(shù)偶然強(qiáng)化； 3先我后他，相互激勵(lì) 先我后他不是自私自利，是管理的一個(gè)秘訣。毛澤東作為一個(gè)革命家、軍事領(lǐng)袖，在任何逆境中都首先把自我激勵(lì)起來，是“自信人生兩百年，會(huì)當(dāng)擊水三千里”豪邁的氣概! 在閩西革命根據(jù)地時(shí)有人懷疑紅旗到底能打多久，毛澤東說“星星之火，可以燎原”，他自信！ 毛澤東的自信鼓舞了軍民的信念和斗志，使中國革命取得了一個(gè)有一個(gè)勝利。 3先我后他，相互激勵(lì) 先我后他不是自私自 解放后，有人說中國一窮二白。 同樣的事情，毛澤東往往看到積

28、極的一面，通過發(fā)動(dòng)自我來發(fā)動(dòng)群眾是管理的一種藝術(shù)。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅有自我激勵(lì)不夠，把激勵(lì)自我與激勵(lì)他人結(jié)合起來永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。 解放后，有人說中國一窮二白。 激勵(lì)時(shí)注意：激勵(lì)有能力的人而不是激勵(lì)努力工作的人；激勵(lì)實(shí)干的人而不是激勵(lì)評(píng)論的人；激勵(lì)高效益工作的人而不是激勵(lì)高數(shù)量工作的人；激勵(lì)善于創(chuàng)新的人而不是激勵(lì)因循守舊的人；激勵(lì)獨(dú)立思考的人而不是激勵(lì)聽話的人。 激勵(lì)三部曲：自我激勵(lì)；激勵(lì)他人，激勵(lì)眾人；相互激勵(lì)。 激勵(lì)時(shí)注意：4先心后智，從潛能到顯能 中科院一項(xiàng)報(bào)告：中國人實(shí)際能力平均得分6.98分，而世界上人的平均得分在25分至45分之間。為什么舉世公認(rèn)聰明睿智的中國人的能力評(píng)分這么低

29、？原因：潛能很大顯能很小。 問題？沒有把人們的智力、創(chuàng)造力激勵(lì)出來。 怎樣才能讓潛能變成顯能？通過心智的激勵(lì)。 潛能不經(jīng)過激勵(lì)會(huì)變成無能，經(jīng)過激勵(lì)能變成顯能，進(jìn)一步變成效能。4先心后智，從潛能到顯能 中科院一項(xiàng)報(bào)告：中5先分別激勵(lì)，后綜合激勵(lì) 現(xiàn)代管理以人為本，個(gè)別激勵(lì)同時(shí)要注意重點(diǎn)激勵(lì)和一般激勵(lì)的平衡，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的真正尊重。 激勵(lì)中制度第一，藝術(shù)第二。制度和藝術(shù)的互補(bǔ)需要領(lǐng)導(dǎo)加以修煉。5先分別激勵(lì)，后綜合激勵(lì) 現(xiàn)代管理以人為本，個(gè)6.鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) “鯰魚”雖然人數(shù)不宜多，把握好對(duì)“鯰魚”管理的度是“鯰魚效應(yīng)”能否充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。 管理過緊會(huì)限制“鯰魚”的活動(dòng)能力，起不到“鯰魚

30、效應(yīng)”作用；管理過松，則會(huì)導(dǎo)致自由主義泛濫，水能載舟亦能覆舟。6.鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) “鯰魚”雖然人數(shù)不 運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”應(yīng)把握:創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。這一組織中領(lǐng)導(dǎo)的職能不是直接指揮，而是提供服務(wù)；鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)協(xié)作；創(chuàng)造批評(píng)與自我批評(píng)的氛圍；公正、公平、公開地對(duì)待人和事；容忍缺點(diǎn)；適時(shí)溝通。 運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”應(yīng)把握: 五、培養(yǎng)“情感智商” 提高管理創(chuàng)新的學(xué)習(xí)力 1.楚漢相爭劉邦?yuàn)Z得天下的緣由 2.用人不疑，疑人也用，建立制度 3.智商情商，相得益彰 五、培養(yǎng)“情感智商” EQ (Emotional Quotient) 簡稱情商，指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)，包括：環(huán)境適應(yīng)力、情緒調(diào)節(jié)力、意志控制力、目標(biāo)明確力。 情商決定命運(yùn)。 1995年哈佛大學(xué)心理學(xué)博士丹尼爾戈?duì)柭霭媪饲楦兄橇Γ阂粋€(gè)人的事業(yè)能否成功，20取決于智商，80取決于情商。美國企業(yè)界流傳“智商使人得以錄用，情商使人得以提升”中國文化背景下同樣適用。 EQ (Emotional Quotient) 心理學(xué)家的研究結(jié)果表明，人的智力水平呈正態(tài)分布，以100分為智商平均水平：愛因斯坦智商135分；比爾蓋茨智商140分