靜電紡非織造布公司企業(yè)文化評價方案

1、泓域/靜電紡非織造布公司企業(yè)文化評價方案靜電紡非織造布公司企業(yè)文化評價方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113625736 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113625736 h 1 HYPERLINK l _Toc113625737 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113625737 h 3 HYPERLINK l _Toc113625738 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113625738 h 7 HYPERLINK l _Toc113625739 四、 評價標準 PAGEREF _Toc113625739 h 8

2、 HYPERLINK l _Toc113625740 五、 評價方法 PAGEREF _Toc113625740 h 11 HYPERLINK l _Toc113625741 六、 一體化原則 PAGEREF _Toc113625741 h 21 HYPERLINK l _Toc113625742 七、 親密原則 PAGEREF _Toc113625742 h 22 HYPERLINK l _Toc113625743 八、 企業(yè)文化的“盤點”與分析 PAGEREF _Toc113625743 h 25 HYPERLINK l _Toc113625744 九、 企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定 PAGER

3、EF _Toc113625744 h 29 HYPERLINK l _Toc113625745 十、 啟動時機的選擇 PAGEREF _Toc113625745 h 31 HYPERLINK l _Toc113625746 十一、 切入點的選擇 PAGEREF _Toc113625746 h 35 HYPERLINK l _Toc113625747 十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113625747 h 37 HYPERLINK l _Toc113625748 十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113625748 h 46 HYPERLINK l _Toc113625

4、749 十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113625749 h 48 HYPERLINK l _Toc113625750 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113625750 h 49 HYPERLINK l _Toc113625751 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113625751 h 50公司基本情況（一）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立

5、并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。（二）核心人員介紹1、陳xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、董xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于

6、xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、韋xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。4、邵xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總

7、工程師。5、楊xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析抓住“一帶一路”和長江經(jīng)濟帶建設戰(zhàn)略契機，更大范圍、更高層次參與全球競爭和區(qū)域合作，大力提升國際市場份額和競爭力，爭創(chuàng)開放合作新優(yōu)勢。（一）努力爭當“一帶一路”建設排頭兵深入實施更加主動的“走出去”戰(zhàn)略。落實“一帶一路”建設戰(zhàn)略規(guī)劃和我省實施方案，打造國際商貿(mào)物流樞紐、國際產(chǎn)能合作示范區(qū)和跨境電子商務引領區(qū)。發(fā)展浙江人經(jīng)濟，建設“海外浙江”。擴大國際優(yōu)勢產(chǎn)能和裝備制造合作，以“一帶一路”沿線國家為重點，布局建設境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)和境外產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，推動優(yōu)勢產(chǎn)能在境外

8、集群發(fā)展。積極培育本土跨國企業(yè)，支持企業(yè)尤其是上市公司開展跨國并購重組。鼓勵大企業(yè)到境外建立生產(chǎn)基地、研發(fā)機構、設計中心、展銷中心，實現(xiàn)資源全球配置和產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈全球布局。大力發(fā)展對外承包工程，努力承攬附加值較高、影響力較大的交通、能源、通信等基礎設施項目，帶動成套設備、技術、標準、服務和品牌走出去。引導企業(yè)用好國家金融政策工具，發(fā)揮財政資金和政府產(chǎn)業(yè)基金引導作用，推動設立我省參與“一帶一路”建設投資基金，為重大項目建設和企業(yè)“走出去”提供金融支撐。建立健全參與“一帶一路”建設工作機制和風險防控機制。進一步提高利用外資質量和水平。優(yōu)化利用外資結構，促進外資規(guī)模穩(wěn)中有升，鼓勵外資投向高端制造業(yè)、

9、高新技術產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)，引導外資在浙中、浙西南地區(qū)發(fā)展符合環(huán)保要求的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。創(chuàng)新利用外資方式，鼓勵外資參與省內(nèi)企業(yè)改組改造，探索民營企業(yè)以海外上市、引入戰(zhàn)略投資者等方式與外商合資合作，支持省內(nèi)企業(yè)與海外跨國公司開展深度合作。發(fā)揮浙江僑省優(yōu)勢，重視引進華僑資金，加強國際友城工作。創(chuàng)新對外開放體制機制。完善法治化、國際化、便利化營商環(huán)境。健全貿(mào)易便利化體制機制，全面實施單一窗口和通關一體化，健全服務貿(mào)易促進體系。進一步放開投資領域，實行外商投資準入前國民待遇加負面清單管理制度，完善投資者權益有效保障機制。改革境外投資管理方式，對境外投資開辦企業(yè)實行以備案制為主的管理方式。（二）積極參與長

10、江經(jīng)濟帶建設和區(qū)域合作發(fā)展積極參與長江經(jīng)濟帶建設。統(tǒng)籌鐵路、公路、水運、航空、管道建設，推動多式聯(lián)運發(fā)展，率先建成對接長江經(jīng)濟帶的現(xiàn)代立體綜合交通運輸體系。加強省際產(chǎn)業(yè)合作，建設長江經(jīng)濟帶國家級轉型升級示范開發(fā)區(qū)，引進消化吸收國際高端技術產(chǎn)品，努力向長江中上游地區(qū)輸出技術、資本、人才、信息和管理經(jīng)驗，促進產(chǎn)業(yè)有序轉移和生產(chǎn)要素合理流動。深入推進長三角區(qū)域協(xié)同協(xié)調發(fā)展。主動接軌上海，重點推動交通、環(huán)保、公共服務、科技創(chuàng)新等領域共建共治共享，合力打造長三角世界級城市群。加強與上海的溝通協(xié)商和對接合作，加快推進小洋山北側陸域和大洋山區(qū)域開發(fā)建設。積極對接上海制造業(yè)和服務業(yè)發(fā)展，支持臨滬地區(qū)共建產(chǎn)城融

11、合平臺。推動浙閩贛皖四省九市協(xié)同發(fā)展，加強與海西區(qū)對接融合，合力打造國家東部生態(tài)文明旅游區(qū)。深化國內(nèi)合作和對口支援（幫扶）。積極參與西部大開發(fā)、東北等老工業(yè)基地振興、中部崛起和京津冀協(xié)同發(fā)展等區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略實施。加強與能源資源富集省份的合作交流，重點抓好與新疆和寧夏等省區(qū)的能源合作、與黑龍江等糧食主產(chǎn)區(qū)的糧食產(chǎn)銷合作。進一步做好對口支援新疆阿克蘇（生產(chǎn)建設兵團農(nóng)一師）、西藏那曲、青海海西、四川藏區(qū)（阿壩州、涼山州木里縣）、重慶涪陵和對口幫扶貴州黔東南、黔西南等工作。進一步拓展與港澳臺地區(qū)合作空間。（三）全力打造重大開放平臺全方位提升寧波舟山口岸開放水平。爭取設立舟山自由貿(mào)易港區(qū)，充分發(fā)揮省海港集

12、團大平臺作用，統(tǒng)籌建設大宗商品儲備加工交易基地，加快建設舟山江海聯(lián)運服務中心，支持寧波規(guī)劃建設梅山新區(qū)，打造面向環(huán)太平洋經(jīng)濟圈的海上開放門戶。深化義烏市國際貿(mào)易綜合改革。加快建成國際郵件互換局和交換站，促進航空口岸、鐵路口岸全面開放，推進義新歐班列線路擴展延伸，開展內(nèi)貿(mào)流通體制改革，探索與新疆合作共建國際陸港，打造國際商貿(mào)中心和國際化陸港城市。謀劃建設義甬舟開放大通道，推動開放型經(jīng)濟從沿海向內(nèi)陸拓展布局。加快建設杭州、寧波跨境電子商務綜合試驗區(qū)。推進空港開放步伐，完善綜合服務功能，大力發(fā)展企業(yè)對企業(yè)跨境電商，打造“網(wǎng)上絲綢之路”戰(zhàn)略樞紐，加快體制、政策、模式的復制推廣，推進跨境電商海外物流體系

13、建設，促進全省傳統(tǒng)外貿(mào)和制造業(yè)企業(yè)通過“互聯(lián)網(wǎng)+外貿(mào)”實現(xiàn)優(yōu)進優(yōu)出。打造溫臺沿海開放合作平臺。加快建設海峽兩岸（溫州）民營經(jīng)濟創(chuàng)新發(fā)展示范區(qū)，在溫臺沿海地區(qū)建設若干民外合作產(chǎn)業(yè)發(fā)展大平臺，爭當民企民資參與“一帶一路”建設的開路先鋒。推進各類開放載體建設。加快各綜合保稅區(qū)全面封關運作和功能提升，推動現(xiàn)有海關特殊監(jiān)管區(qū)域整合優(yōu)化升級，支持有條件的地區(qū)申報和創(chuàng)建綜合保稅區(qū)。改進口岸工作，推進大通關建設。統(tǒng)籌推動產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、高新區(qū)等各級各類開發(fā)區(qū)空間整合和體制融合，規(guī)劃建設一批高水平中外合作產(chǎn)業(yè)園。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象

14、和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化

15、的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。評價標準企業(yè)文化的評價分為兩類，一類是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價，另一類是對企業(yè)文化管理工作的評價。本書所闡述的主要是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價。從根本上講，評價企業(yè)文化優(yōu)劣的標準很簡單，就是看企業(yè)文化與企業(yè)所從事的事業(yè)及市場環(huán)境是否相適應，是否有助于形成企業(yè)的競爭力，是否有助于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。但具體來說，評價一個企業(yè)的文化優(yōu)劣，要看企業(yè)文化的引導力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導力企業(yè)文化無形中發(fā)揮著引導作用；引導企業(yè)的行為，引導員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化在人們心目中是一座燈塔，照

16、亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業(yè)制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業(yè)的商譽，應處理好企業(yè)利益與消費利益的關系，處理好眼前利益與長遠利益的關系；當企業(yè)推出一項新的分配制度時，它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工作崗位，它會提醒他們以高度的責任感和專業(yè)精神做好每一件事，不能把工作當成負，擔和賺錢的手段，而應從中尋求創(chuàng)造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質的企業(yè)文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業(yè)主流文化能否對企業(yè)和員工起到正面引導作用，或引導力大小，即可對企業(yè)文化的優(yōu)劣狀況給出一個大體評價。（二）教化力一個企業(yè)的文化是否

17、有成效，首先要看它能不能提供對企業(yè)從上到下各種角色的教化與訓練。企業(yè)文化的教化力，往往不只是能提供保證企業(yè)業(yè)務經(jīng)營正常運轉的職業(yè)訓練和角色訓練，即不只是一種純粹的職業(yè)技能、技術和專業(yè)素質訓練，也不只是常規(guī)的社會道，德教育，而是能造就特有的“企業(yè)人”。健康、完美的企業(yè)文化，反映著企業(yè)看問題的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區(qū)分善惡美丑、是非曲直，引導員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應分明，工作應進取，對“企業(yè)人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態(tài)的企業(yè)文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環(huán)境本

18、來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業(yè)文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出較為正確的評價意見。（三）維系力維系企業(yè)共同體存續(xù)的核心和基本力量是企業(yè)文化。一個企業(yè)只要有了自己的文化傳統(tǒng)，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進人才與技術；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業(yè)能否提供一種

19、物質誘因（或物質刺激）與員工貢獻相平衡的機制，使員工在企業(yè)困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分享收益；二是企業(yè)能否提供職業(yè)安全保障機制，滿足員工職業(yè)安全感的需要；三是企業(yè)能否創(chuàng)造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業(yè)的認同而不是靠血緣關系或物質利益帶來的團體凝聚力；四是企業(yè)能否通過創(chuàng)造一種成就感與機會均等感，讓員工看到有實現(xiàn)理想的可能；五是企業(yè)能否通過對員工自我價值與企業(yè)經(jīng)營目標的協(xié)調，使員工找到二者的最佳結合點和最大的發(fā)展空間。（四）激勵力企業(yè)文化的激勵力，也就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進的力量。激勵的結果往往具有某種放大效應。事實上，依照馬斯洛需要

20、層次理論，能夠滿足企業(yè)員工各個層次需要的企業(yè)文化，在其發(fā)揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，給人以明確的目標，在企業(yè)主導價值觀念的引導下，鼓勵人們堅持個性，不斷創(chuàng)新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創(chuàng)造佳績。一種不良的企業(yè)文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業(yè)文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業(yè)文化的優(yōu)劣程度做出一個大體的評價。評價方法判定一種企業(yè)文化是促進企業(yè)發(fā)展的、健全的、常態(tài)的優(yōu)秀文化，還是一種阻礙企業(yè)發(fā)展的、不健全的、病態(tài)的不良文化，其主要方法有比較評價法、生命周

21、期評價法和實際觀測評價法等。（一）比較評價法美國管理學家威廉大內(nèi)在Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書中比較分析了他所歸納和概括的兩種企業(yè)文化Z型文化和A型文化。這里采用的是一種典型的比較評價法。1、從一般統(tǒng)計數(shù)據(jù)和現(xiàn)象上看兩種文化的特征（1）Z型企業(yè)中的雇員一般比A型企業(yè)中職位相當?shù)墓蛦T在企業(yè)中工作的時間要長。（2）A型企業(yè)每年更換其副總經(jīng)理的25%，而且至少20年沒有改變這種做法了；而Z型企業(yè)每年只更換其副總經(jīng)理的4%，而且主要是由于退休。（3）Z型企業(yè)各級雇員比起A型企業(yè)職位相當?shù)墓蛦T來說，往往在更多的位置上干過。（4）在工作生活同個人生活的混合方面，A型企業(yè)同Z型企業(yè)并沒有什么差別。

22、雇員們都寧愿把工作同家庭區(qū)分開來，他們都沒感到有壓力，企業(yè)讓他們大量參加午餐會或雞尾酒會這樣一些以企業(yè)為基礎的社會活動。但在同事間接觸的廣度方面，Z型企業(yè)的雇員比A型企業(yè)的雇員要廣泛得多，他們相互了解得更多，談論的問題更廣泛，參與的活動更多。2、從價值觀、心理感受、職員情緒和心態(tài)角度看兩種文化的特征（1）A、Z型企業(yè)的雇員同樣地具有進取心和獨立思想，但在Z型企業(yè)中的員工遠比在A型企業(yè)的雇員更相信集體的責任。（2）Z型企業(yè)雇員都認為他們的企業(yè)有一種獨特的宗旨，運用著微妙而含蓄的控制形式；而A型企業(yè)的雇員卻感覺不到這種獨特性和微妙性。（3）Z型企業(yè)中較低級的雇員認為企業(yè)不會解雇他們，而且他們通常也

23、不會自動離職；而A型企業(yè)中的雇員則認為自己在不久的將來不是被解雇，就是自動離職。（4）在決策方面，兩類企業(yè)的副總經(jīng)理一級的管理者都有高度的參與意識和積極的工作態(tài)度，而在較低級別的雇員方面，Z型企業(yè)的雇員有高度的參與感，A型企業(yè)的雇員則相反。（5）Z型企業(yè)中的雇員表現(xiàn)出比A型企業(yè)雇員好得多的感情狀況，雖然兩類企業(yè)的雇，員在家庭生活和婚姻關系方面沒有什么明顯差別，但他們的配偶則認為，Z型企業(yè)較A型企業(yè)在這方面更令人滿意。（6）就雇員心理素質和情緒狀態(tài)而言，Z型企業(yè)的雇員表現(xiàn)出鎮(zhèn)靜、有條理和能控制感情，而A型企業(yè)的雇員則表現(xiàn)出匆忙、煩躁不安。經(jīng)過上述的比較，威廉大內(nèi)對這兩類企業(yè)作出這樣的結論：Z型企

24、業(yè)同A型企業(yè)幾乎在同一時間進入營業(yè)，以類似的速度增長，而且兩者都被列在美國的1000家工業(yè)企業(yè)，中，但在過去5年中，Z型企業(yè)比A型企業(yè)更為成功，提供了更多的職位，獲得了更多的利潤，以更高的速度增長。從社會各方面和經(jīng)濟方面來講，Z型企業(yè)都比A型企業(yè)成功得多。顯然，這是一種依據(jù)對同類企業(yè)的文化的不同表現(xiàn)及結果進行比較，來評價企業(yè)文化優(yōu)劣的方法。它的優(yōu)點是簡捷，易操作，評價結果直觀；不足是比較對象或參照系難以選擇，影響評價結果的科學性。（二）生命周期評價法正如任何事物都有自己的生命周期一樣，一個公司的企業(yè)文化也有自己的生命周期。要判定一種企業(yè)文化是否先進，要看這種企業(yè)文化處在生命周期的哪個階段。企業(yè)

25、文化生命周期與企業(yè)生命周期相適應，包括創(chuàng)業(yè)期文化、成熟期文化和衰敗期文化三個階段。1、創(chuàng)業(yè)期文化創(chuàng)業(yè)期文化，是指企業(yè)創(chuàng)業(yè)期孕育、形成的企業(yè)文化。其特點是：企業(yè)文化的主旨、內(nèi)容、基本結構與文化形式、文化體系呈不均衡，不等比發(fā)展。創(chuàng)新有余，冒險有余，注重未來，無所顧忌，不背包獄，義無反顧，勇往直前；易于共同對外，精誠團結，而不是把目光盯在內(nèi)部的權力、利益的分割上。但文化積累不足，理性較少。2、成熟期文化成熟期文化，是指公司進入穩(wěn)態(tài)發(fā)展的成熟期的企業(yè)文化。這個時期的企業(yè)文化無疑已成為一種成熟的、完備的、系統(tǒng)的團體文化。與創(chuàng)業(yè)期文化相比，成熟期文化多了平衡、穩(wěn)重和理性等特點。成熟期文化還可分為守成文化

26、與守業(yè)文化。守成文化指的是全面繼承創(chuàng)業(yè)期文化，并發(fā)揚光大，使之走向企業(yè)文化的鼎盛，形成企業(yè)文化最為繁榮的風貌和格局；守業(yè)文化指的是單純維系、保持公司業(yè)績，以求穩(wěn)怕亂、得過且過為基調，呈現(xiàn)出企業(yè)文化走下坡路、趨于衰敗的跡象，企業(yè)文化中已失去了創(chuàng)新的動力。3、衰敗期文化衰敗期文化，是指企業(yè)進入衰敗期表現(xiàn)出來的企業(yè)文化。這種文化以不思進取、坐吃山空、謹小慎微、明爭暗斗為特點。這種企業(yè)文化標志著企業(yè)走到了盡頭，走向沒落，走向解體，走向消亡。當然，企業(yè)衰敗期文化，絕不是從企業(yè)進入衰敗期開始的，多是從企業(yè)成熟期就滋生，以致形成一種企業(yè)文化暗流，最終導致企業(yè)文化的衰敗。在企業(yè)鼎盛時期，企業(yè)主流文化居于絕對優(yōu)

27、勢和統(tǒng)治地位，人們?nèi)菀讓δ切└瘮　櫬涞奈幕Я饕暥灰?，順其自然；或簡單地認為其存在無礙大局，終必為正義的主流文化所淹沒，因而，使某種劣質文化得以蔓延，導致企業(yè)文化走向衰敗。 對企業(yè)領導者而言，難點不在于大致有一個企業(yè)文化生命周期概念，而在于憑借著直，覺、職業(yè)判斷和某些科學依據(jù)，正確地判定企業(yè)文化生命周期各階段的特征和臨界點，并制定出一整套管理對策，當企業(yè)文化陷于危機之時，能夠力挽狂瀾，挽救企業(yè)文化共同體，通過創(chuàng)新、變革或再造，使企業(yè)文化重獲新生。生命周期評價法是一種較宏觀的整體判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的方法，或者說只提供了一種評價企業(yè)文化優(yōu)劣的思路，需要與其他方法配合使用，所得出的結論才更有說服力

28、。（三）實際觀測評價法實際觀測評價法是通過比較完整地考察企業(yè)文化的狀況，進而對企業(yè)文化優(yōu)劣做出客觀評價的方法。其考察與測度的內(nèi)容主要有以下三個方面。1、企業(yè)的物質環(huán)境企業(yè)的物質環(huán)境好壞是企業(yè)文化優(yōu)劣最直觀的反映。（1）建筑裝潢、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。一個企業(yè)的建筑，如公司的辦公大樓、工廠的廠房、商店的購物店堂以及周圍的環(huán)境、衛(wèi)生狀況，往往反映出企業(yè)的不同風格，反映出企業(yè)領導人的追求、企業(yè)對員工及員工對企業(yè)的不同態(tài)度。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪說過：“盡管公司花在自己辦公大樓上的投資與其經(jīng)營毫不相干，但毫無疑問，它與文化有關。”“他們試圖創(chuàng)造一種環(huán)境，向世界展示他們的公司是深謀遠慮和久經(jīng)世故的?！薄皩ζ渥陨?/p>

29、及文化感到自豪的公司會通過環(huán)境把這種自豪感反映出來?！笨梢韵胂?，裝飾一新的公司辦公樓和工廠廠房、高雅的商店店堂可以成為一種清新向上文化的明顯外在標志。那么，一個整潔有序的車間，反映著企業(yè)的規(guī)范管理及工人積極的勞動態(tài)度；精心設計的企，業(yè)建筑裝潢和內(nèi)部工作場所，反映一個企業(yè)較高的文化品位。（2）產(chǎn)品。產(chǎn)品是企業(yè)形象的縮影，也是企業(yè)文化的載體。一個企業(yè)能否不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，表明企業(yè)是否具有創(chuàng)新意識、市場意識和科技進步意識；一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)銷的產(chǎn)，品質量如何，反映企業(yè)的質量觀；一個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的品牌，反映一個企業(yè)的實力和知名度、美譽度；甚至企業(yè)設計的產(chǎn)品包裝裝潢、廣告詞和廣告畫面，也無不展示著企業(yè)的性格

30、魅力與文化追求。產(chǎn)品凝聚著豐富的文化內(nèi)涵，要了解企業(yè)文化，先了解一下企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)銷的產(chǎn)品是十分必要的。（3）生活設施和文化設施。企業(yè)生活設施是否完備及運營好壞，反映企業(yè)對員工物質生活的關心程度；企業(yè)在文化設施方面有多少投入，如有沒有職工學校或培訓中心，是否設立了圖書館、閱覽室、廣播站（或電視臺），有沒有文化娛樂場所和體育運動場所等，反映企業(yè)對員工精神生活的重視程度和對員工精神潛能的開發(fā)狀況?？傊?，從企業(yè)生活設施及文化設施多少、好壞中能直接或間接看出企業(yè)是否奉行以人為本的管理宗旨，反映出企業(yè)與員工的關系以及員工是否有“愛廠如家”的精神的基礎。2、企業(yè)的規(guī)章制度與員工的行為方式企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行情

31、況如何，員工在工作中采取什么樣的行為方式，也表現(xiàn)著企業(yè)文化的優(yōu)劣。（1）規(guī)章制度?？疾炱髽I(yè)文化的優(yōu)劣，不光要看企業(yè)有沒有比較健全、合理的規(guī)章制度，還要看執(zhí)行情況。在優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍中，人們往往能夠自覺、嚴肅地執(zhí)行各項規(guī)章制度，把規(guī)章制度視為企業(yè)法規(guī)，不管有沒有檢查、有沒有監(jiān)督都同樣認真，不打折扣。如果企業(yè)員工只有在企業(yè)嚴密控制下才會遵章守紀，缺乏自覺性，管理層不能以身作則，或在執(zhí)行中以人治為主，漠視制度的嚴肅性，那么，這個企業(yè)就不可能有較好的秩序、整齊的步伐，從而就不能形成一體化的追求，也不會有一種融洽的人際關系氛圍和協(xié)調的工作氛圍，由此也就不難得出企業(yè)制度文化不良的結論。（2）慣例、習俗和

32、傳統(tǒng)。企業(yè)在人與人的相互交往和工作過程中會形成若干慣例、習俗和傳統(tǒng)，這些慣例、習俗和傳統(tǒng)盡管是不成文的，也并不像規(guī)章制度那樣強制人們遵守，但卻以一種情感氛圍和輿論力量對人們的行為起到引導和軟約束作用。具有優(yōu)秀文化的企業(yè)，除了有較健全的成文制度外，更突出的特色是有很多不成文的好慣例、好習俗、好傳統(tǒng)，并且被人們以鐵事、故事的形式傳誦，代代相傳；反之，沒有優(yōu)秀文化的企業(yè)，不可能產(chǎn)生這些好慣例、好習俗、好傳統(tǒng)。（3）員工的工作態(tài)度和精神面貌。直觀地看，一個企業(yè)的員工流動率低、出勤率高且工作認真、效率高、精神飽滿，表明企業(yè)文化處于良好狀態(tài)；相反，員工流動率高、缺勤嚴重，工作中消極懶散、潦草塞責、精神不振

33、，則是企業(yè)文化退化的征兆。可以說，員工的工作態(tài)度和精神面貌是企業(yè)文化的“晴雨表”。3、企業(yè)的價值觀直接探究企業(yè)價值觀并非易事，只有通過各種相關事物進行研究，如上述分析物質環(huán)境、規(guī)章制度和行為方式等，就是測度企業(yè)價值觀的重要途徑。此外，分析企業(yè)價值觀體系（如企業(yè)目標、企業(yè)精神等）的表述以及企業(yè)培養(yǎng)的英雄人物的特征，也能夠使我們對企業(yè)價值觀有進一步的認識。（1）企業(yè)目標。有些企業(yè)的目標局限于企業(yè)自身短期的產(chǎn)值、銷售和利潤上，有些企業(yè)則放眼未來，能夠把企業(yè)的市場目標、利益目標同企業(yè)的發(fā)展目標、對社會的貢獻目標結合起來。兩種不同的目標，反映著兩種不同的價值觀。（2）企業(yè)精神。企業(yè)精神的表述反映了企業(yè)價

34、值觀的主流。北京歌華集團“創(chuàng)業(yè)無，涯，創(chuàng)造無限，敢為文化先”的精神，反映了一個文化型企業(yè)的特有精神追求；王府井百貨大樓的“一團火”精神體現(xiàn)著“大樓人”全心全意為人民服務的思想和追求“真、善、美、和、愛”的高尚人生價值。（3）英雄人物。英雄人物作為文化楷模是企業(yè)價值觀的化身。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化必然會孕育出一個或幾個英雄人物。如鞍山鋼鐵公司的孟泰，成為鞍鋼人愛廠如家價值觀的化身；大慶石化公司的王進喜，成為大慶人艱苦奮斗、勇于拼搏奉獻價值觀的代表。只要分析一下一個企業(yè)樹立了什么樣的英雄人物，英雄人物的主要事跡是什么，有什么樣的品格特征，英雄人物是否受到多數(shù)員工的愛戴和仿效，就能在一定程度上分析出企業(yè)

35、的主導價值觀和整體企業(yè)文化的特點。（4）經(jīng)營管理。主要是看企業(yè)執(zhí)行的營銷戰(zhàn)略與策略、服務滿意系統(tǒng)、環(huán)保措施，履行社會責任狀況以及處理與顧客、社會關系時的態(tài)度和做法，是否體現(xiàn)出以顧客為本的思想和社會責任感；看企業(yè)內(nèi)部的管理方式和激勵機制，是否堅持了以員工為本的思想。實際上這些是研究企業(yè)價值觀最重要的方法。實際觀測評價法是一種系統(tǒng)直觀的評價企業(yè)文化的方法，同上述兩種方法一樣都屬于定性方法。一體化原則（一）精神一體化是企業(yè)文化追求的至高境界一體化原則，即堅持企業(yè)管理人員和一線員工之間的關系一體化，最終實現(xiàn)企業(yè)精神的一體化。在企業(yè)文化管理中，堅持一體原則能夠有效地建立起組織內(nèi)部人與人之間相互信賴的關系

36、，為實現(xiàn)價值體系的“一體化”創(chuàng)造條件。傳統(tǒng)的管理模式人為地把管理人員與一線員工分割開來，企業(yè)就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理人員視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體的意圖和規(guī)劃目標去行事。這種管理模式不但未能解決管理效率的最大化問題，而且造成了管理主體和管理客體的對立。尤其是在信息社會，隨著科技進步以及生產(chǎn)自動化和現(xiàn)代化程度的提高，腦力勞動越來越占主導地位，腦體勞動之間、管理者和被管理者之間的界限越來越模糊。堅持按一體原則建設企業(yè)文化，有助于打破管理人員和一線員工之間的人為“文化界限”，使二者融為一體，

37、建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關系，促進企業(yè)精神文化一體化的形成。（二）一體化原則的實踐（1）在企業(yè)文化管理中，實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響，把原來，“干部一工人”、“腦力勞動者一體力勞動者”、“管理者一被管理者”等帶有濃厚等級文化色彩的關系，轉變?yōu)橐环N帶有人情色彩的分工協(xié)作關系，千方百計賦予一線員工更大的權力與責任，建立內(nèi)部一體化關系。實踐證明，這樣做的結果是，一線員工大多數(shù)希望負責任，希望接受富有挑戰(zhàn)性的工作，希望參加各種競賽并希望獲勝。只有給他們創(chuàng)造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好，更出色；企業(yè)管理方式才能由過去純粹的外部控制和外部激勵變

38、成員工的自我控制和自我激勵。（2）從所有權的角度講，在企業(yè)改革深化，尤其是股份制推行過程中，應創(chuàng)造條件使員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現(xiàn)“一體化”的物質基礎。企，業(yè)員工持股并非只是一種法律狀態(tài)，它也是一種心理狀態(tài)。如果一個人擁有一定的企業(yè)的股權，他會認為自己的個人利益與企業(yè)休戚相關，愿意為企業(yè)整體的長期的利益而犧牲個人眼前的利益，愿意以實際行動保護企業(yè)，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權心理存在時，員工會為企業(yè)的成功而感到喜悅，為企業(yè)的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮愿意奉獻自我，這恰恰是企業(yè)文化所追求的“價值一體”和“命運共同體”的理想境界。親密原則（一）親密性帶

39、來和諧與效率企業(yè)文化管理過程中堅持親密原則，由以下因素所決定：（1）由企業(yè)的人性化本質所決定?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟所奉行的等價交換原則以及科學管理所倡導的嚴密分工原則，帶來的一個最大危害就是人與人之間關系淡漠，缺少和諧，缺乏人情味。企業(yè)作為人的集合體，不同于機器各部件之間的機械組合，它是一種有機組合。人是有思想、有感情的，人與人之間的關系在企業(yè)中除了在總體目標旗幟下進行分工協(xié)作，即處理工作關系外，還保持著感情聯(lián)系，即體現(xiàn)“親密性”。美國管理學家威廉大內(nèi)在Z理論一美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書中所提出的Z型管理模式，其關鍵詞為“信任、微妙性和人與人之間的親密性”。可以說，企業(yè)內(nèi)部人與人保持親密性，能夠

40、帶來和諧與效率；企業(yè)與社會保持親密性，能夠相互推動，共同繁榮。倡導親密性，是一切成功企業(yè)或者說是一切優(yōu)秀企業(yè)文化所具備的共同特性。（2）由人的社會屬性所決定。人不同于動物就在于有社會性，人除了生理和安全上的需求外，還有社會交往、相互尊重的需求，即親密性需求。對親密性的需求是人類高層次的需求之一。親密，意味著相互理解、相互關心，它是愛的給予與獲得。企業(yè)有了親密性，才能產(chǎn)生和諧的人際關系，員工在其中才能得到最大限度的精神滿足。（3）取決于現(xiàn)代企業(yè)對員工所承擔的責任?，F(xiàn)代企業(yè)除了合理使用人力資源和其他資源為市場制造產(chǎn)品、提供服務外，還有責任使員工在企業(yè)中受到教育、獲得發(fā)展。實際上，企業(yè)依賴員工獲得發(fā)

41、展，員工也依賴企業(yè)獲得發(fā)展，二者在相互依賴之中，關系也就愈加緊密。企業(yè)為員工發(fā)展鋪設陽光大道，員工對企業(yè)才能產(chǎn)生歸屬感和忠誠感，進而產(chǎn)生敬業(yè)和獻身精神。（4）企業(yè)謀求融于社會，與社會同步發(fā)展的需要。企業(yè)作為一個開放的經(jīng)濟組織，每天都與供應商、經(jīng)銷商、顧客及其他社會公眾打交道，企業(yè)文化即是在這種開放的環(huán)境中成長起來的。因此，企業(yè)文化管理客觀上要求企業(yè)與社會公眾之間保持親密性，這不僅有助于企業(yè)經(jīng)營活動的通達順暢，而且有助于從社會文化中吸收營養(yǎng)，提升文化品位，提高文化競爭力。（二）親密性原則的實踐在企業(yè)文化管理中貫徹親密性原則，應體現(xiàn)在物質、制度、精神各個層面，如建立健全關心員工物質生活的制度；開展

42、豐富多彩的文化、娛樂活動；傾聽員工的意見和建議，尊重員工的尊嚴和價值；使員工和管理者一起工作和思考，提高決策的透明度；在積極疏通企業(yè)正式溝通渠道的同時，鼓勵員工進行各種非正式的交流，融洽感情。尤其是應注重弘揚民族文化傳統(tǒng)和企業(yè)的優(yōu)良作風，培養(yǎng)和強化員工“愛廠如家”的精神，在企業(yè)這一大家庭中，使員工與員工、員工與管理者、管理者與管理者之間的關系達到最佳和諧與親密狀態(tài)。應該說，這既是企業(yè)文化管理的目標，也是企業(yè)文化達到更高層次目標價值一體化的手段。企業(yè)文化的“盤點”與分析建設一種新文化，必須對現(xiàn)有文化進行清理和盤點，即通過調查分析，把握企業(yè)現(xiàn)有的文化狀況及影響因素，對現(xiàn)有文化的優(yōu)勢、劣勢及總體適應

43、性做出客觀的評價，為企業(yè)文化的科學定格做好準備。“盤點”和分析的主要內(nèi)容包括八個方面。（一）企業(yè)的經(jīng)營領域及競爭特點由于企業(yè)的經(jīng)營領域不同，帶來企業(yè)經(jīng)營特點、經(jīng)營技術、市場風險及勞動特點和管理方法等方面的差別，這些差別往往決定著企業(yè)文化的行業(yè)特點，即決定著企業(yè)經(jīng)營的理念和特色；同時，因為經(jīng)營領域不同，企業(yè)所面對的市場競爭的激烈程度、表現(xiàn)形式也有較大差異。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營領域及競爭特點，進而了解由此引起的企業(yè)經(jīng)營管理上的差別，對現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營狀況做出評價，就能夠使企業(yè)文化管理具有針對性和可行性。（二）消費者及社會公眾對企業(yè)的評價和期望一個企業(yè)面向市場，直接服務的對象是消費者，同時與社會公眾打交

44、道。企業(yè)做得好壞，企業(yè)經(jīng)營中所秉承的經(jīng)營宗旨是否適應市場，消費者及社會公眾最有發(fā)言權。因此，企業(yè)必須深入了解顧客、供應商、經(jīng)銷商及各類公眾對企業(yè)的評價，包括好的評價，也包括不好的評價，甚至包括一些抱怨以及很強烈的反對意見，了解他們對企業(yè)的期望。這些評價意見和期望是確定企業(yè)文化理念的重要參考因素。（三）企業(yè)管理的成功經(jīng)驗及優(yōu)良傳統(tǒng)企業(yè)管理的成功經(jīng)驗及優(yōu)良傳統(tǒng)是企業(yè)歷史上形成的文化精華和閃光點，包括企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實踐中形成的好制度、好做法、好傳統(tǒng)、好風俗、好習慣及模范人物的先進事跡等。這些成功經(jīng)驗和優(yōu)良傳統(tǒng)體現(xiàn)著企業(yè)文化的特色，是建設未來企業(yè)文化的最好思想文化材料。企業(yè)文化中最閃光最有魅力的

45、部分一般源于企業(yè)的成功經(jīng)驗和優(yōu)良傳統(tǒng)。當然，對企業(yè)過去形成的經(jīng)驗和傳統(tǒng)也要客觀地做出評價，對于確已成為“過去時”、不，再適應企業(yè)發(fā)展需要的部分，要敢于大膽舍棄，避免成為企業(yè)建設新文化的障礙。（四）企業(yè)家的個人修養(yǎng)和精神風范企業(yè)家，尤其是企業(yè)的創(chuàng)始人和最高決策者，他們是企業(yè)文化的倡導者、培育者，也是身體力行者，他們個人的品德、知識修養(yǎng)和思想作風、工作作風、生活作風對企業(yè)文化有直接的影響。特別是在企業(yè)創(chuàng)辦初期，企業(yè)創(chuàng)始人和最高決策者的個人修養(yǎng)和精神風范直接滲透在企業(yè)文化之中，決定企業(yè)文化的風格和面貌。因此，在進行企業(yè)文化的“盤點”與評價中，必須認真研究企業(yè)家的個性特征，并做出評價。在新文化的定格中

46、，要體現(xiàn)企業(yè)家的高尚思想境界和道德風范，尤其是要體現(xiàn)企業(yè)家所特有的企業(yè)家精神。帶有定的企業(yè)家個人優(yōu)秀品格的企業(yè)文化容易推行，也容易形成特色。但是，如果企業(yè)家個人，的思想、品行與作風已大大落伍，在采取組織手段之前，適時消除和減弱其對企業(yè)新文化的影響是非常重要的。（五）企業(yè)員工的素質及需求特點員工是企業(yè)文化的創(chuàng)造者，也是載體，員工素質的高低直接影響著企業(yè)文化的建立和發(fā)展。如員工所受傳統(tǒng)文化影響的狀況、社會經(jīng)歷狀況就直接影響他們對改革的態(tài)度；員工文化、技術水平的高低，政治思想水平的高低，決定員工的思維方式及他們的理想和抱負；員工的需求特點不同，影響他們的心理期望、滿足度以及行為方式。只有正確評價和把

47、握員工素質狀況以及需求特點，才能使企業(yè)文化的定格設計與其相適應，才能使員工對定格后的企業(yè)文化產(chǎn)生自覺認同。（六）企業(yè)現(xiàn)有的“文化理念”及適應性通過了解企業(yè)員工的基本價值取向、情感、期望和需要，如員工對企業(yè)的滿意度、對自己工作的認識、工作動機、士氣、人際關系傾向、變革意識和參與管理的愿望等，明確企業(yè)倡導的占主導地位的基本價值觀和倫理道德觀，以及這些基本價值觀、倫理道德觀所體現(xiàn)出來的經(jīng)營思想、行為準則等是否與企業(yè)發(fā)展目標相適應，是否與外部環(huán)境相適應。通過對企業(yè)現(xiàn)有“文化理念”適應程度做出評價，決定企業(yè)文化定格時對現(xiàn)有“文化理念”的取舍。（七）企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題企業(yè)發(fā)展中面臨的主要問題，往往是變

48、革現(xiàn)有文化、建設新文化的突破口。如有些企業(yè)目標不清，戰(zhàn)略不明；有些企業(yè)技術創(chuàng)新能力差，競爭能力差；有些企業(yè)管理混亂、浪費驚人；有些企業(yè)人才大量外流，人心渙散等。企業(yè)如果能對諸如上述這些發(fā)展中的主要問題做出客觀評價，并找出原因，然后從解決這些主要問題入手建設新文化，能夠引起員工的共鳴，促使企業(yè)文化管理與生產(chǎn)經(jīng)營的結合，增強企業(yè)文化的實用價值。（八）企業(yè)所處地區(qū)的經(jīng)濟與人文環(huán)境企業(yè)所處地區(qū)不同、市場不同、文化氛圍不同，直接影響企業(yè)的經(jīng)營思想和經(jīng)營方式，也影響著員工的價值觀念和追求。如地處沿海開放地域的企業(yè)就有較為典型的“海派文化”特征，開放、精明、創(chuàng)新、競爭、冒險精神較強；而內(nèi)地企業(yè)往往有明顯的“

49、內(nèi)陸文化”特征，勤勉、相互信任、重關系面子的特征較明顯。當然，市場經(jīng)濟的發(fā)展可以沖，破地域，沿海與內(nèi)地可以聯(lián)結為一個市場，但不同的地理、經(jīng)濟環(huán)境造就出來的文化基礎和文化氛圍畢竟各有特點和優(yōu)勢，這是企業(yè)在進行文化建設時必須考慮到的。企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定企業(yè)文化管理規(guī)劃是企業(yè)對企業(yè)文化管理進行的整體謀劃和戰(zhàn)略設計，是企業(yè)文化管理的綱領性文件，也可以“企業(yè)文化管理綱要”、“企業(yè)文化發(fā)展綱要”和“企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略”等名稱發(fā)布。企業(yè)文化管理規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，具有長期性、戰(zhàn)略性和綜合性的特征。企業(yè)文化管理規(guī)劃期限一般為三年至五年，可與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在期限上保持一致。（一）企業(yè)文化管理規(guī)劃

50、的主要內(nèi)容1、企業(yè)文化管理的環(huán)境在對企業(yè)文化進行認真“盤點”的基礎上，進一步對企業(yè)文化發(fā)展的政治、經(jīng)濟及人文環(huán)境作系統(tǒng)分析，關鍵是要理清自身的優(yōu)勢與劣勢，找到外部環(huán)境帶來的機會與威脅，以此判定企業(yè)文化的發(fā)展階段，明晰企業(yè)文化管理的方向和切入點。2、企業(yè)文化管理的指導思想企業(yè)文化管理的指導思想可從政治化內(nèi)涵、科學化內(nèi)涵、人本化內(nèi)涵、市場化內(nèi)涵四個方面進行概括，體現(xiàn)鮮明正確的政治導向和科學發(fā)展觀的要求，體現(xiàn)以人為中心的現(xiàn)代管理的主旨，體現(xiàn)創(chuàng)新與競爭的市場經(jīng)濟倫理。3、企業(yè)文化管理的目標企業(yè)文化管理的目標是企業(yè)進行文化建設期望獲得的成果，是企業(yè)文化管理規(guī)劃內(nèi)容的核心。確定企業(yè)文化管理的目標，主要是明

51、確在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)文化管理所達到的層次、特征和效果。企業(yè)文化管理的目標從時間上可分解為年度計劃目標；從內(nèi)容上可分解為若干方面的分目標，如企業(yè)文化理念體系、行為體系和視覺體系的完善程度目標，企業(yè)團隊凝聚力和創(chuàng)新力目標，企業(yè)文化軟實力和品牌影響力目標等，分目標以下還可具體化為若干定性與定量的指標。4、企業(yè)文化管理的實施主要明確在企業(yè)文化管理目標的指導下，采用什么策略、路徑與方法，完成好企業(yè)文化理念的定格設計、企業(yè)文化的內(nèi)外傳播、企業(yè)文化的推展與實踐鞏固以及企業(yè)文化的完善與創(chuàng)新等，最終達到促進企業(yè)文化健康發(fā)展的目的。5、企業(yè)文化管理的組織領導與保證體系首先，明確企業(yè)要建立健全企業(yè)文化管理的組織領導體系

52、，成立由企業(yè)“一把手”為組長的企業(yè)文化管理領導小組以及執(zhí)行機構，建立企業(yè)文化崗位職責與考核獎勵標準。其次，明確設立企業(yè)文化管理專項經(jīng)費并納入企業(yè)預算，把企業(yè)文化培訓納入所有干部員工培訓計劃。（二）企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定原則企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定，決定著企業(yè)文化的發(fā)展方向和發(fā)展速度。具有較強文化意識的企業(yè)對此均給予高度重視。在實踐中，企業(yè)文化管理涉及的因素多，而且復雜多變，因此，在制定企業(yè)文化管理規(guī)劃時，應遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律，堅持如下原則：（1）制定企業(yè)文化管理規(guī)劃與制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結合；（2）企業(yè)文化創(chuàng)新設計與繼承優(yōu)良傳統(tǒng)相結合；（3）企業(yè)文化前瞻設計與解決現(xiàn)實問題相結合；（4）企業(yè)文化系

53、統(tǒng)建設與重點突破相結合；（5）制定集團文化規(guī)劃與制定所屬公司企業(yè)文化規(guī)劃相結合。需要說明的是，企業(yè)文化管理規(guī)劃同其他規(guī)劃一樣，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，其建設目標和實施策略、路徑和方法等也必須因時而變，隨機制宜。因此，企業(yè)文化管理規(guī)劃宜按“滾動計劃”的方式進行控制，一般一年左右進行一次滾動調整。啟動時機的選擇從企業(yè)的現(xiàn)實特點出發(fā)，推進企業(yè)文化管理，進行企業(yè)文化的微觀再造和創(chuàng)新，必須選準啟動時機。從總體來看，當前中國企業(yè)正處在經(jīng)濟增長方式轉變和產(chǎn)業(yè)結構大調整、大改組時期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，還是企業(yè)傳統(tǒng)價值觀、道德觀等文化現(xiàn)象受到?jīng)_擊的時期。這一時期、這一環(huán)境確

54、是摒棄企業(yè)舊文化，培植企業(yè)新文化的最佳時機和最佳切入點。換句話說，企業(yè)文化管理的加強，特別是企業(yè)文化的創(chuàng)新和變革，主要是在企業(yè)生存發(fā)展的外部政治、經(jīng)濟、文化、科技環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)經(jīng)營方式、組織規(guī)模、制度等也產(chǎn)生了巨大變化，原有文化對企業(yè)發(fā)展已經(jīng)產(chǎn)生阻礙作用的情況下進行的?？偨Y國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗，可以發(fā)現(xiàn)，以下幾種情況和征兆出現(xiàn)時，是企業(yè)文化管理的最佳啟動時機。（一）企業(yè)進入快速增長期企業(yè)一旦進入快速增長期，一般表現(xiàn)出人員大量增加，組織規(guī)模迅速膨脹，分支機構如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，資本迅速擴張，市場迅速擴大且占有率驟升，經(jīng)營業(yè)績直線上揚等現(xiàn)象。在這種情況下，人們往往沉酒于成功的喜悅之中，

55、忽視文化的建設。實際上，企，業(yè)經(jīng)營迅速發(fā)展時，企業(yè)文化往往滯后，很難同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展保持同步，當二者的差距拉大到一定程度，企業(yè)經(jīng)營沒有相應的文化支撐，就會降低發(fā)展速度，甚至急劇下滑。所以，當企業(yè)發(fā)展超常，進入快速增長期時，實際上就已開始孕育一定的文化危機，企業(yè)發(fā)，展越迅速，潛伏的文化危機就越大。只有抓住適當時機，變革文化，推進文化創(chuàng)新與發(fā)展，才能保證企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展下去。（二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平或陷入困境企業(yè)的發(fā)展不可能一帆風順，會遇到困難或挫折。在這種情況下，多數(shù)企業(yè)往往在科技開發(fā)、市場開拓或組織調整上下工夫較多，很少檢查自身的文化，這可能是一個誤區(qū)。企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績好壞，固然受眾多因素的影

56、響和制約，但從一個較長的時期來看，文化的優(yōu)劣是起決定作用的。因此，當企業(yè)經(jīng)營效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明顯原因時，就應該檢查一下本身的文化是否滯后，是否阻礙了企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展。如果時機抓得準，及時變革文化是改善經(jīng)營的首要任務。（三）企業(yè)管理掣肘增多，效率低下企業(yè)發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)了機構雁腫，職責不清，政令不暢，內(nèi)部矛盾明顯增多，人際關系異常復雜，管理效率下降的現(xiàn)象。此時，人們往往把注意力集中在機構改革上，即企圖通過精簡機構和人員，達到提高管理效率的目的。殊不知，這種做法往往不能如愿以償，過不了多久，機構又開始膨脹起來，使企業(yè)陷入“精簡一膨脹一再精簡一再膨脹”的惡性循環(huán)之中。實際上，企

57、業(yè)管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滯后造成的。如果只在機構上做文章，不去變革文化，就不可能從根本上解決問題。因此，當企業(yè)出現(xiàn)了上述不正常現(xiàn)象時，應配合機構變革，大力推進文化的革新，用一種新文化武裝一個新機構，才能賦予它新的生命。（四）企業(yè)面臨的科學技術環(huán)境迅猛發(fā)展一般來講，科學技術的發(fā)展，必然帶來企業(yè)產(chǎn)品的更新、技術設備的換代。尤其當涉及企業(yè)經(jīng)營領域的技術大幅進步時，對企業(yè)的影響就會更直接。這種影響不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)、經(jīng)營的方式上，而且會影響人們的思維方式和倫理道德、傳統(tǒng)習慣，甚至給企業(yè)的價值觀帶來沖擊?？茖W技術的進步同企業(yè)文化相比總是超前的，只有抓住時機，推動企業(yè)文化的進步，才能使之

58、與科學技術的進步相適應。（五）企業(yè)面對的市場環(huán)境發(fā)生巨大變化市場瞬息萬變，總是會給企業(yè)文化的發(fā)展帶來這樣或那樣的影響。尤其是當市場發(fā)生巨大變化，就會導致企業(yè)文化的重大變革。比如，原有的產(chǎn)銷渠道被阻滯，競爭對手迅速崛起，傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場生命周期處于飽和或衰退階段，亟須更新?lián)Q代，而新開發(fā)的產(chǎn)品市場又是一個全新的領域，企業(yè)沒有優(yōu)勢，或者企業(yè)對這類市場極不熟悉。這些情況的出現(xiàn)都說明市場發(fā)生了大的變化。這時，就需要企業(yè)審慎地研究一下傳統(tǒng)的價值觀是否適應市場變化的需要；否則，市場環(huán)境已經(jīng)變化，而企業(yè)還在固守著舊的價值觀，企業(yè)衰敗是不可避免的。（六）企業(yè)領導層調整一任領導班子，尤其是一任主要決策人（如董事長、

59、總經(jīng)理、CEO等）在任時，很難改變其倡導和信守的文化以及由這種文化決定的制度、行為方式和工作作風。不管這些文化是好的還是不好的。因此，當企業(yè)領導人更迭，新的領導人上任時，正是總結、傳承前任的經(jīng)驗，創(chuàng)新和變革企業(yè)文化的極好時機。新人、新的工作思路、新的工作作風與倡導的新文化相得益彰，企業(yè)文化管理的效果會比較好。這里值得注意的是，不能陷入“只要領導層調整就要變革企業(yè)文化”的認識誤區(qū)，一個企業(yè)形成好的文化是一種財富，不應朝令夕改，應一以貫之。這里只是說當一個企業(yè)的文化需要變革時，企業(yè)領導層調整是拋棄舊文化、啟動建設新文化的契機。近年來，由于中國企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境與條件急劇變化，一方面給企業(yè)經(jīng)營帶來

60、了危機，迫使企業(yè)必須審時度勢，改變組織形式、經(jīng)營方式與管理制度；另一方面也對企業(yè)傳統(tǒng)文化提出了挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)激濁揚清，掙脫傳統(tǒng)企業(yè)文化的束縛，樹立與市場經(jīng)濟相適應的新的價值觀、新的思維方式與行為方式。所以，企業(yè)必須抓住目前的極好時機，經(jīng)過自身努力，并依靠或借助社會力量來推動企業(yè)改革的深化和企業(yè)文化的革命性進步。切入點的選擇除了新創(chuàng)辦企業(yè)外，多數(shù)企業(yè)建設自身的文化都是在原有“文化”的基礎上進行的，即都是“非零起點”。所以，選擇建設企業(yè)文化的切入點，必須從企業(yè)現(xiàn)有文化狀況出發(fā)。（一）解決企業(yè)面臨的主要矛盾企業(yè)在發(fā)展中面臨的矛盾是多種多樣的。如有些企業(yè)產(chǎn)品質量不高或服務水平較差，競爭能力不強；有些企