公司項目策劃管理辦法

1、 項目策劃管理辦法 為強化公司對施工項目的管理，提高項目管理水平和盈利能力，保證各項目施工進度、安全、質(zhì)量受控狀態(tài)下效益最大化，把項目策劃工作做好做實，公司制訂公司項目策劃管理辦法(暫行)，各單位遵照執(zhí)行。 第一章 總 則第一條 施工項目策劃，重點是在項目初期階段認真全面研究項目實施條件，識別項目履約和經(jīng)營風險以及創(chuàng)效機會，有針對性地制定應(yīng)對措施和實施方案，確保風險受控、效益最大化，并在項目實施全過程進行動態(tài)調(diào)整和糾偏。第二條 公司、分局（含各種形式分支機構(gòu)，子（分）公司，以下簡稱“分局”）審批后的項目策劃，是公司、分局、項目部對施工項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理的主要依據(jù)。第二章 適用范圍第三條

2、 公司所有新中標施工項目（施工承包項目、PPP模式下的施工總承包部分、EPC模式下的施工總承包部分等）。第三章 營銷交底第四條 接到招標人中標通知書30日內(nèi)，投標主責單位負責向項目部進行項目營銷交底：公司牽頭組織的項目由公司市場營銷中心負責，分局牽頭組織的由分局市場營銷部門負責。交底應(yīng)采取會議形式并留存書面記錄，主要內(nèi)容包括但不限于營銷過程情況，投標策略，重大方案，不平衡報價實施情況，變更索賠方向，項目經(jīng)營策略，相關(guān)資源情況等。交底同時一并移交招投標文件、合同及相關(guān)資料等（參見附件1：中標情況交接表）。第四章 項目策劃的編制 第五條 編制依據(jù)，主要包括： （一） 合同文件及營銷交底資料；（二）

3、 現(xiàn)行標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；（三） 公司管理體系文件； （四） 經(jīng)評審的施工組織設(shè)計（投標施工組織設(shè)計結(jié)合現(xiàn)場實際實施方案）； （五） 相關(guān)市場信息與環(huán)境信息；（六） 其他（包括政策、法規(guī)等） 第六條 項目策劃根據(jù)內(nèi)容和階段的不同，分為項目總體策劃、項目專項策劃兩大類。項目總體策劃是在開工之初圍繞項目履約和經(jīng)營目標對項目進行的全面策劃，其內(nèi)容包括：工程概況、工程管理策劃、資源配置策劃、經(jīng)營策劃、稅務(wù)管理策劃、其他策劃等（參見附件2：項目總體策劃模板(國內(nèi)）)。項目專項策劃是在項目實施過程中，對項目總體策劃階段難以作出準確判斷或不明朗的、對項目履約和經(jīng)營有較大影響的事項，在具備條件以后進行專項研

4、究并形成策劃方案，例如對某一重大變更索賠項目進行專項策劃；或項目履約和經(jīng)營條件出現(xiàn)重大變化時，對項目經(jīng)營結(jié)果可能產(chǎn)生重大影響的事項進行研究，編制項目專項策劃。國際項目策劃內(nèi)容及要點由海外事業(yè)部根據(jù)國際工程實際情況制訂。 第七條 項目部是項目策劃編制主體。項目部應(yīng)成立項目策劃工作組，負責編制項目策劃。工作組實行組長負責制。 第八條 項目部在編制完項目策劃后，應(yīng)組織相關(guān)人員進行討論、分析、內(nèi)部會審，并由項目經(jīng)理審核簽字后按管理權(quán)限報批。項目部可以根據(jù)項目的重要性，按管理關(guān)系邀請上級管理單位有關(guān)人員參加項目策劃的討論和會審。第五章 項目策劃的報送 第九條 項目策劃實行審批制。 （一） 公司直接經(jīng)營項

5、目：在項目合同簽訂后60日內(nèi)或項目正式開工60日內(nèi)由直管項目部報送公司項目管理中心。對于中標合同價款大于15億元人民幣（投資類項目大于30億元人民幣）且實施難度較大的施工項目可推遲到工程開工后90日內(nèi)報公司項目管理中心。 （二） 公司授權(quán)經(jīng)營項目：在項目合同簽訂后60日內(nèi)或項目正式開工60日內(nèi)由項目部報給分局，分局審批后由分局報項目管理中心備案。重點項目（合同額大于10億元或公司指定項目）需由分局審核后報公司項目管理中心審批。 （三） 項目專業(yè)工區(qū)：公司直接經(jīng)營項目和公司授權(quán)經(jīng)營項目的專業(yè)工區(qū)，項目策劃由所屬專業(yè)單位審批并報項目管理中心備案。項目實施條件發(fā)生重大變化（如業(yè)主對工期提出新的要求、

6、項目范圍調(diào)整、實施環(huán)境重大改變等），需要對項目總體策劃進行部分或全部調(diào)整時，按上述規(guī)定重新報批項目專項策劃。國際項目的項目策劃報海外事業(yè)部審批。第六章 項目策劃的審批 第十條 公司對項目策劃的審批公司項目管理中心在收到上報的項目策劃以后，牽頭組織公司相關(guān)職能部門及專家進行會審或會簽，形成項目策劃審查意見，項目管理中心主任批準（參見附件3：項目策劃審批表)。國際項目由海外事業(yè)部組織對項目策劃審批，公司國際業(yè)務(wù)管理委員會參與會審。 第十一條 分局對項目策劃的審批 授權(quán)經(jīng)營項目由分局分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員成立項目策劃評審小組，對項目部上報的項目策劃進行評審。分局應(yīng)在收到項目策劃之日起20

7、日內(nèi)對項目策劃進行審查并將經(jīng)完善后的項目策劃及分局審查意見蓋分局章報公司備案或?qū)徟５谄哒?工作職責 第十二條 項目部職責 （一）仔細研究、分析合同條件，進行深入的調(diào)查，收集項目各類資源相關(guān)信息。（二）組織各部門對工程進度和質(zhì)量、安全、項目經(jīng)營、稅負等進行全面策劃，結(jié)合首次會確定的項目管理模式，編制項目策劃。 （三）在規(guī)定的時限內(nèi)，向公司（分局）上報項目策劃。（四）負責按經(jīng)批準的項目策劃實施項目管理，嚴格執(zhí)行公司、分局批復(fù)的項目策劃審查意見。（五）根據(jù)項目實施情況，做好項目策劃運行記錄，每季度召開項目策劃實施情況專題分析會議并形成會議紀要，于次季度初10日內(nèi)上報分局（公司）。第十三條 分局職責

8、督促和指導(dǎo)項目部編制項目策劃，審批分局權(quán)限項目策劃及報備，審核完善并上報公司權(quán)限項目策劃，監(jiān)控和指導(dǎo)項目策劃執(zhí)行情況。 第十四條 公司項目管理中心職責 （一）牽頭組織公司相關(guān)職能部門和專家、項目部相關(guān)人員召開項目總體策劃審查會議。 （二） 按照項目總體策劃審查會評審意見，對項目總體策劃進行批復(fù)。 （三）批復(fù)項目專項策劃。（四）指導(dǎo)各單位的項目策劃編制工作，監(jiān)控項目策劃的執(zhí)行情況，督促分局和項目部整改執(zhí)行過程中的偏差。國際項目由海外事業(yè)部履行上述專業(yè)管理職能。第八章 工作監(jiān)督與考核 第十五條 每年年底，公司對分局和直管項目部進行項目策劃管理情況的檢查考核，考核結(jié)果是年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果的組成部分

9、。第九章 其 他 第十六條 以公司為主導(dǎo)方的聯(lián)合體項目可根據(jù)聯(lián)合體章程規(guī)定參照本辦法執(zhí)行。第十七條 國際項目的項目策劃管理由公司海外事業(yè)部具體實施，接受公司項目管理中心的監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 第十八條 本辦法自發(fā)布之日起施行 第十九條 本辦法解釋權(quán)歸公司。附件1：中標項目基本情況交接表工程項目名稱： 合同編號：序號交接內(nèi)容具體情況說明1報價情況1、報價總額： 元，公布限價： 元 2、報價較限價降造系數(shù)： %3、限價較概算降造系數(shù)： %4、報價總承包風險費（或暫列金額）： 5、評標辦法： 6、其他相關(guān)情況：2工程概況及特點3主要材料、機械設(shè)備情況4施工環(huán)境情況5投標及報價策略情況6設(shè)計概算（預(yù)算）漏

10、項情況7不平衡報價情況8指定分包、專業(yè)分包和戰(zhàn)略合作情況9對項目履約和經(jīng)營的建議 10其他情況交底單位交底人員接受交底單位接受交底人員交底日期交底地點附件2：項目總體策劃模板（國內(nèi)）XX工程項目總體策劃（合同編號：XX）工程典型照片工程典型照片施工項目經(jīng)營策劃預(yù)案批準： 審核： 編制： 編制單位：公司 XX項目經(jīng)理部 編制日期： 年 月 日1. 工程概況1.1 項目簡介包括項目名稱、地理位置、海拔高度、氣候特征、地質(zhì)情況、水文情況 、施工范圍、合同工期、合同總價、主要實物工程量等相關(guān)內(nèi)容方面進行簡述。1.2 業(yè)主、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理單位情況 業(yè)主、設(shè)計、咨詢、監(jiān)理單位及其他相關(guān)單位情況（盡量用e

11、xcel表格形式表達）。1.3 合同環(huán)境1.3.1 合同類型屬于菲迪克、總價、單價承包何種類型合同模式，風險包干范圍，以及相關(guān)內(nèi)容。1.3.2 合同價格調(diào)整條款招標文件與價格調(diào)整相關(guān)的通用、專用條款、施工合同相關(guān)具體價款調(diào)整條款。1.3.3 合同對承包商行為的限制條款招標文件、施工合同對承包商在管理人員、機械設(shè)備、分包模式、材料采購、資金運用等方面的強制要求。1.3.4 有關(guān)承諾我方標前相關(guān)進度、資金、專用設(shè)備等方面的承諾（盡量用excel表格形式表達）。1.4 項目組織策劃1.4.1 項目組織機構(gòu)深入分析項目的行業(yè)和專業(yè)特點，確定精干高效的組織模式，繪制組織機構(gòu)框圖、明確關(guān)鍵人員。1.4.2

12、 工區(qū)劃分研究項目各專業(yè)特點、現(xiàn)場環(huán)境、空間分布、工程量分布、工期要求、生產(chǎn)組織要求等因素確定生產(chǎn)組織方式及工區(qū)劃分。2 工程管理策劃2.1 進度管理2.1.1 實現(xiàn)工期目標的可變因素分析 分析在目前的實施條件下，實現(xiàn)合同工期的可行性，以及可能存在的風險； 主要項目的生產(chǎn)均衡性分析，可能窩工情況下各類資源閑置情況分析； 趕工的可能性分析，以及為此可能增加的資源投入； 工期優(yōu)化的機會分析，工期優(yōu)化方案，為此可能增加或減少的資源投入情況。 對上述分析的經(jīng)濟性影響簡要評估。2.1.2 工期風險的應(yīng)對方案針對上述分析，提出應(yīng)對方案，包括技術(shù)手段、組織手段、合同手段等，并說明由此產(chǎn)生的對成本的影響；可能

13、創(chuàng)效項目提出確保收益的措施，。2.2 主要方案策劃2.2.1 主要施工方案簡述 簡述主要施工方案及對成本有較大影響的方案。2.2.2 重難點項目分析及應(yīng)對措施對上述方案的實施條件進行分析，研究可能對方案實施造成的有利或不利影響因素，以及方案改變或優(yōu)化的可能性。分析變動后的方案可能對成本發(fā)生的影響。2.3 質(zhì)量、安全策劃研究現(xiàn)有實施條件下實現(xiàn)合同質(zhì)量目標存在的困難或優(yōu)化機會，以及可能發(fā)生的質(zhì)量損失，是否會造成額外投入或獲得效益。針對以上分析提出實施和保障措施。研究現(xiàn)有實施條件下實現(xiàn)合同安全目標存在的困難以及風險，為實現(xiàn)目標可能導(dǎo)致的額外投入，以及優(yōu)化可能性。提出應(yīng)對措施。3 資源配置策劃3.1

14、物資策劃3.1.1 需求計劃 計算主要材料（特殊材料）的使用總量，并根據(jù)進度計劃提供分期使用量和要求到貨時間，包括主要材料的名稱、型號、數(shù)量等情況（表1）。表1 材料需求計劃表序號材料名稱規(guī)格型號數(shù)量到貨時間備注3.1.2 經(jīng)濟比選對甲控材料指定廠家從生產(chǎn)能力、價格、價款支付方式、運輸距離方面進行綜合比選；對自購主要材料、地方材料等從具備實施條件、滿足供應(yīng)、價格比方面對自采、自產(chǎn)、與地方聯(lián)合加工、全部利用地方料廠等方式或混合模式進行分析和經(jīng)濟比選論證；對周轉(zhuǎn)材料從社會資源是否充沛、租賃市場價、新購價、調(diào)撥成本、運輸條件等方面對社會租賃、內(nèi)部調(diào)撥、集中新購三種方式或混合模式進行經(jīng)濟比選（經(jīng)濟比選

15、論證過程自行設(shè)計excel表格）。簡述采購風險及防范措施。對上述比選結(jié)果列表說明（表2）。 數(shù)量比較大的輔材也應(yīng)參照上述要求進行經(jīng)濟分析論證。表2 材料經(jīng)濟比選情況表序號材料名稱規(guī)格數(shù)量獲得方式單價（元）合價（元）備注材料原 價運輸費稅費小計合計說明：1、獲得方式指的是甲供、甲控、自購、自產(chǎn)、租賃、內(nèi)部調(diào)撥等。 3.2 機械設(shè)備策劃3.2.1 機械設(shè)備計劃依據(jù)施工項目類型、施工方案、工程量、工期要求、進度計劃等基礎(chǔ)資料，從設(shè)備的選型、功率、新舊程度、進場數(shù)量、進場時間分工程專業(yè)編寫機械設(shè)備需求計劃（表3）。表3 設(shè)備需求計劃表序號名稱規(guī)格型號數(shù)量需求時間備注3.2.2 經(jīng)濟比選及配置方式根據(jù)自

16、有資源擁有數(shù)量、使用時間長短、社會資源是否充沛、市場租賃價格、是否新購、使用成本（包括能源消耗水平、維修成本等）、與其他設(shè)備配套性等方面對設(shè)備來源進行經(jīng)濟比選；對需新購設(shè)備選型要從性能、通用性及內(nèi)部資源情況等方面綜合考慮；依據(jù)綜合經(jīng)濟比選按公司新購、分局自有、公司調(diào)配、社會租賃四種方式或混合模式進行策劃分析（經(jīng)濟比選論證過程自行設(shè)計excel表格）。對上述比選結(jié)果列表說明（表4）。表4 主要設(shè)備經(jīng)濟比選情況表序號設(shè)備名稱規(guī)格型號設(shè)備來源數(shù)量（臺套）單臺費用（萬元）合價（萬元）備注設(shè)備價格稅費小計合計說明：1、設(shè)備來源指的是公司新購、分局自有、公司調(diào)配、社會租賃等。4 項目經(jīng)營策劃4.1 合同價

17、格水平分析根據(jù)合同報價的編制原則、取費標準、降價幅度、當?shù)刭Y源價格調(diào)查與投標降價情況、中標單價與當?shù)厥袌龀杀緝r的橫向?qū)Ρ鹊确矫孢M行分析，對合同價格水平進行判斷，初步提出項目經(jīng)營管理目標。4.2 項目管理模式及資源組織方式 說明項目生產(chǎn)資源獲得和組織方式：利用內(nèi)部資源，包括職工內(nèi)部承包、內(nèi)部切塊；利用外部資源的項目及引進方式，如專業(yè)分包、勞務(wù)分包、架子隊等。 對采取上述方式的合理性進行論證，并說明范圍及預(yù)計金額（表5）。表5 施工資源組織方式一覽表序號施工項目名稱資源組織方式協(xié)議類型預(yù)計金額（萬元）備注合計說明：1、資源組織方式指職工內(nèi)部承包、內(nèi)部切塊、專業(yè)分包、勞務(wù)分包、架子隊等；2、協(xié)議類型

18、是指單價承包或總價承包。4.3 項目經(jīng)營目標在中標價格分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合前文分析和優(yōu)化施工組織設(shè)計，根據(jù)自有資源和社會資源情況、施工技術(shù)難易程度、工期等情況，結(jié)合市場行情與類似工程的成本指標經(jīng)驗，對項目成本進行預(yù)測，初步確定項目預(yù)期經(jīng)營目標（表6）。表6 經(jīng)營目標測算表序號項目名稱金額（萬元）比例(%)備注一預(yù)計總收入不含暫列金和稅金二預(yù)計總成本1自營成本人工費材料費機械費其他費用根據(jù)工程類別（如措施費、規(guī)費等）2分包成本3項目管理費三毛利潤(一)-（二）四、稅金五管理費用1公司管理費2分局管理費3其他費用含財務(wù)費用等六預(yù)計利潤（三）-（四）-（五）4.4 項目成本管控策劃4.4.1 項目成本

19、影響因素分析 通過對項目進行全面的成本預(yù)測分析，特別是對工程量大、總價占合同總額比例大和對經(jīng)營效果影響大的成本項目進行重點分析，并與合同價格比較，分析價格的“盈余度”，找出重大盈虧項目，進行項目盈利點和虧損點分析。4.4.2 成本控制的重點及采取的措施 根據(jù)上述分析進行深入研究，提出虧損項目減虧扭虧和盈利項目確保預(yù)期收益的措施，并列表如下（表7）： 表7 成本控制要點清單序號重點項目名稱盈虧評價采取措施備注一施工項目含工程分包控制二材料管理三設(shè)備管理含燃料動力費用等四其他包括生產(chǎn)組織、內(nèi)控等4.5 工程變更索賠策劃結(jié)合標前策劃及前述各章節(jié)內(nèi)容的分析做好變更索賠策劃工作，主要包含以下幾個方面：

20、（1）仔細研究合同條款，對投標報價中無相關(guān)費用來源而又必須實施的項目進行預(yù)測分析，力求通過變更的方式進行處理，列出項目，提出方案。（2）對于中標合同單價較低的項目，做好利于重新報價的方案比選，提前做好設(shè)計變更的工作，列出項目，提出方案。（3）結(jié)合實施條件分析項目工期，如存在業(yè)主要求趕工的可能，則對趕工索賠進行提前策劃，并做好相應(yīng)的部署與安排，列出項目，提出方案。（4）業(yè)主應(yīng)提供而實際不能按合同提供的條件的可能性分析，可能采取的替代方案；分析合同文件的缺陷及機會。由此產(chǎn)生的經(jīng)濟問題及合同處理方案。（5）對項目實施期間物料和人工價格變動趨勢進行研判，提出應(yīng)對措施及合同處理方案。結(jié)合以上分析，列表說

21、明變更索賠項目及工作要點、實施時機和保障措施等（表8）。表8 變更索賠項目清單序號變更（索賠）項目名稱變更（索賠）目標事件說明擬采取措施擬實施時間工作要點備注工期（天）費用（萬元）4.6 其他風險管理策劃對照合同條件，結(jié)合項目的實施條件和周邊環(huán)境，對在本項目實施中可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，找出項目實施過程中存在的其他風險并結(jié)合對項目成本的影響分析提出應(yīng)對措施：（1）對經(jīng)濟風險的分析：政策風險、物價風險、工程承包市場及勞動力市場的變動風險等進行預(yù)測并提出方案。（2）對自然風險的分析：工程項目特殊的地質(zhì)條件、氣候條件、地理條件、水文條件等可能引發(fā)的風險進行預(yù)測并提出應(yīng)對方案。（3）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等，預(yù)判可能出現(xiàn)的風險，提出預(yù)案，包括合同、協(xié)調(diào)、公關(guān)等手段。（4）其他經(jīng)營相關(guān)風險分析5 稅務(wù)管理策劃5.1 企業(yè)所得稅策劃具備獨立納稅主體的境內(nèi)項目:在項目現(xiàn)場成立項目公司之前（即項目前期合同交底、談判、可行性分析、合同簽訂等進場前階段）充分與當?shù)卣⒍悇?wù)機關(guān)溝通，了解相關(guān)稅收優(yōu)惠政策，并制定與之配套的合同條款；