某公司營銷錦囊妙計(jì)之案例分析4

1、某公司營銷錦囊妙計(jì)之案例分 析（9 個(gè) doc）4娃哈哈：差異化競爭中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時(shí)代，可口可樂、百事可 樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、健力 寶、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。在這個(gè)眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略 和策略贏得一份市場，或突顯渠道優(yōu)勢，或突顯產(chǎn)品獨(dú)特性，或突顯 地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中， 也在不斷相互學(xué)習(xí)和借鑒中謀求自己的生存空間。產(chǎn)品的趨同化、渠 道趨同化、促銷手段趨同化、公關(guān)策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成 為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。非?？蓸芬宰儜?yīng)變面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進(jìn)攻

2、，國內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈 大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結(jié)合的市場營銷攻略，即在推動(dòng)傳統(tǒng)渠道的 基礎(chǔ)上，大力開展銷售終端的啟動(dòng)工作，從農(nóng)村走入城市，走進(jìn)城市 家庭生活。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思 路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶 的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗看來，國際名牌和 本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實(shí)力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費(fèi)者文化相通等優(yōu)勢。在 國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵 是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對 方的長處。娃哈

3、哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過 銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià) 格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而獲得了成功。非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中 國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩 樂的錯(cuò)位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送 到中國的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆?炮打響，并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的 份額。對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸?先入為主，就是正宗的可樂產(chǎn)品。另外，非常可樂從誕生的那天起， 配料、制瓶、制蓋、灌

4、裝，都是全自動(dòng)化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均 每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?.5元，零售價(jià)格自 然也比兩樂低05元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。非?？蓸芬揽哭r(nóng)村包圍城市的策略一舉成功,但是市場不可能有 一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推 拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品， 走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非常可樂依然保持著良好的銷售勢頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62 萬噸，占可口可樂在中國銷量35%,占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃在城市終端 市場加強(qiáng)人力、

5、物力和財(cái)力，準(zhǔn)備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。新品跟進(jìn)近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營養(yǎng) 的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續(xù)加強(qiáng)非常可樂的營銷 以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產(chǎn)品的銷售也取得了不錯(cuò)的業(yè) 績,2003年兩個(gè)系列的產(chǎn)品產(chǎn)銷量分別比2002年增長了 37%和104%。在2003年的成功基礎(chǔ)上,娃哈哈確立了 2004年的總體營銷思路: 通過聯(lián)銷體，預(yù)測消費(fèi)者需求，引導(dǎo)市場消費(fèi)，將競爭優(yōu)勢建立在有 獨(dú)到價(jià)值的產(chǎn)品上。具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產(chǎn)品，進(jìn) 一步做深做細(xì)市場；加強(qiáng)市場調(diào)查和消費(fèi)者行為分析，重視正在成長 起來的一代人，形成推拉結(jié)合的銷售格局；區(qū)分不同

6、市場情況，區(qū)別 對待，進(jìn)一步加強(qiáng)渠道建設(shè)。順應(yīng)健康、美味和營養(yǎng)的發(fā)展趨勢,娃哈哈2004年初推出的“激 活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強(qiáng) 人體細(xì)胞活力，促進(jìn)人的潛能激發(fā)的功能效應(yīng)，目前市場反映相當(dāng)好, 剛剛開市銷售就超過千萬元。在新產(chǎn)品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認(rèn)識(shí),他說: “與國外大企業(yè)相比，我們在新產(chǎn)品開發(fā)上與現(xiàn)實(shí)市場貼得更緊，可 以根據(jù)市場的需要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整研發(fā)規(guī)劃，所以研發(fā)周期就比較短。 而國外大企業(yè)更多地著眼于未來的市場，他們開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，從市場 調(diào)研、開發(fā)到上市都需要比較長的時(shí)間。這種不同的根本取決于我國 市場變化快、產(chǎn)品生命周期短等特點(diǎn)。相

7、同的方面是，我們也建立起 了自己的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)規(guī)范，完全按照制度化程序操作，并按產(chǎn) 品進(jìn)行了項(xiàng)目分工，這樣有利于把每一個(gè)產(chǎn)品研究細(xì)、研究透，這也 是國外大公司的普遍做法?！苯?jīng)過2003年的戰(zhàn)略調(diào)整，娃哈哈迎來了創(chuàng)新的2004年。2003 年冬天，娃哈哈全面啟動(dòng)企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引 進(jìn)了國際一流實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器，并從法國達(dá)能研究中心引進(jìn)60多名 科研管理專家、碩士、博士，又陸續(xù)與中國科學(xué)院上海研究所、浙江 大學(xué)、江南大學(xué)及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組 織新產(chǎn)品研發(fā)。娃哈哈的所有努力目的只有一個(gè)，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，盡

8、可能地領(lǐng)先飲料同行?！颁N地產(chǎn)”戰(zhàn)略飲料行業(yè)競爭的加劇直接導(dǎo)致利潤的下降，兩樂等國際企業(yè)憑借 雄厚的資金實(shí)力和規(guī)?；膬?yōu)勢，似乎在價(jià)格上更具有操縱的能力, 國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間越來越小，如何降低成本、保持利潤、提高 企業(yè)的競爭力成為考驗(yàn)國內(nèi)飲料企業(yè)的關(guān)鍵所在。宗慶后表示，作為飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，娃哈哈公司與國際、國 內(nèi)同行企業(yè)相比，利潤空間處于全國平均水平以上。2003年公司營 業(yè)收入達(dá)102.28億元，比去年增幅15.85%，銷售收入84.32億元， 增幅12.43%，凈銷售收入72.44億元，增幅7.82%，利稅19.47億元， 增幅11.25%，利潤13.67億元，增幅13.13%，飲料

9、產(chǎn)量完成370萬 噸，增幅16.14%，在世界飲料企業(yè)產(chǎn)量排名中位居第五，在全國飲 料行業(yè)中，娃哈哈在產(chǎn)銷量、利稅、利潤、銷售收入等項(xiàng)指標(biāo)上繼續(xù) 領(lǐng)跑，實(shí)現(xiàn)了 “六連冠”。這些成績的取得，主要得益于娃哈哈實(shí)施 了 “銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，全部產(chǎn)品本地化生產(chǎn)，具備世界先進(jìn)水平的引進(jìn) 設(shè)備保證了大規(guī)模生產(chǎn)的水平，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了各項(xiàng)成本， 即使與可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等境外四大品牌相比，娃 哈哈也不落后，從而保證了企業(yè)生存和發(fā)展必需的利潤空間。宗慶后談社會(huì)責(zé)任感經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您如何看待企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)責(zé)任之間的關(guān) 系？宗慶后：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，并不能用 簡單的對立或

10、者是簡單的相輔相成來詮釋。一方面，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是一種企業(yè)品牌的投資、企業(yè)信譽(yù)的 投資以及企業(yè)社會(huì)形象的投資。企業(yè)合理地承擔(dān)其社會(huì)責(zé)任，往往可以把企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化與社會(huì)利益最大化有機(jī)結(jié)合起來，從而促使 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的同時(shí)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，企業(yè)不自量力地承擔(dān)非經(jīng)濟(jì)性社會(huì)責(zé)任，也有可能給 企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。例如企業(yè)家為了一己虛名，揮霍企業(yè)資源或資產(chǎn) 來做各種社會(huì)慈善活動(dòng)；企業(yè)為了解決一批員工就業(yè)問題，還在借貸 苦撐著一個(gè)資不抵債的企業(yè)。前者是對社會(huì)投資者股東不負(fù)責(zé)任，后 者事實(shí)上是對大批勞動(dòng)力和資源的無謂消耗，真正是對社會(huì)的不負(fù)責(zé) 任。這樣經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)責(zé)任承擔(dān)都沒能有效作為。

11、經(jīng)濟(jì)觀察報(bào):請問娃哈哈在社會(huì)責(zé)任方面做了哪些具體的事情？ 取得了什么社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益？宗慶后：娃哈哈這發(fā)展的16年，是社會(huì)誠信累積的16年，是企 業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的16年。企業(yè)的規(guī)模不斷壯大， 企業(yè)收益越來越好，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好、發(fā)展?jié)?力巨大的飲料企業(yè)。十多年來，娃哈哈始終注意兒童教育事業(yè)，關(guān)心 國家軍隊(duì)現(xiàn)代化建設(shè)、投身西部大開發(fā)，為中國飲料業(yè)的發(fā)展、為中 國少年兒童健康成長事業(yè)、為中西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出了娃哈 哈人的一份貢獻(xiàn)。首先，16年來，娃哈哈對教育事業(yè)和各種公益事業(yè)無償捐贈(zèng)就 達(dá)1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈(zèng)商品價(jià)值達(dá)900萬

12、元人民幣;還與韓國韓信貿(mào)易株式會(huì)社聯(lián)合開展資助5名先天性心 臟病患兒赴韓免費(fèi)治療活動(dòng)。十多年來，娃哈哈通過在貧困地區(qū)、邊遠(yuǎn)山區(qū)和革命老區(qū)建12 家分、子公司，投資7.48億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入32.97億元，上 交稅收2.07億元，增加了當(dāng)?shù)氐呢?cái)政收入，也帶動(dòng)當(dāng)?shù)厮?、包裝、 運(yùn)輸和服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。1994年在重慶涪陵建的第一家外地分 公司，到目前該公司已累計(jì)獲得銷售收入20.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4.07 億元，躋身重慶市十五強(qiáng)企業(yè)行列。位于三峽壩區(qū)的宜昌公司建廠5 年多來，已累計(jì)獲得銷售收入16.35億元，實(shí)現(xiàn)利稅3.69億元，成 為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)支柱企業(yè)。娃哈哈的西部開發(fā)行為也吸納了大

13、量農(nóng)村剩余勞動(dòng)力。娃哈哈現(xiàn) 有員工18000多人，來自農(nóng)村的員工占80%以上。其中，涪陵公司就 解決了 1000多三峽移民的就業(yè)問題，宜昌公司也解決了 700多移民 的就業(yè)問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們在全國23個(gè)省市自治區(qū)的35個(gè)生產(chǎn)基地 和近60家分公司每年直接和間接解決了 33萬農(nóng)業(yè)人口的出路問題。相關(guān)鏈接：娃哈哈于1987年開始創(chuàng)業(yè)，截至2003年，16年累計(jì)獲得銷售 收入456億元，實(shí)現(xiàn)利稅97億元，其中利潤68億元，上交稅收29 億元；產(chǎn)銷量、利潤、利稅、銷售收入等指標(biāo)在全國飲料行業(yè)中“六 連冠”；2003年生產(chǎn)飲料370.25萬噸，比2002年同期增長14.56%，占 全國飲料總量的15.6%，已成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可 口可樂、百事可樂、吉百利、科特4家跨國公司；在全國23個(gè)省、市、自治區(qū)建立了 60余家合資控股、參股公司， 在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。 擁有總資產(chǎn)66.6億元，凈資產(chǎn)42