康復用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結

1、泓域/康復用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結康復用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理總結目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113544441 一、 戰(zhàn)略反應式 PAGEREF _Toc113544441 h 2 HYPERLINK l _Toc113544442 二、 戰(zhàn)略先應式 PAGEREF _Toc113544442 h 3 HYPERLINK l _Toc113544443 三、 環(huán)境動因 PAGEREF _Toc113544443 h 4 HYPERLINK l _Toc113544444 四、 企業(yè)動因 PAGEREF _Toc113544444 h 6 HYPE

2、RLINK l _Toc113544445 五、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc113544445 h 9 HYPERLINK l _Toc113544446 六、 外部治理 PAGEREF _Toc113544446 h 12 HYPERLINK l _Toc113544447 七、 內部治理 PAGEREF _Toc113544447 h 13 HYPERLINK l _Toc113544448 八、 董事會職責 PAGEREF _Toc113544448 h 16 HYPERLINK l _Toc113544449 九、 董事會構成與獨立董事 PAGEREF _Toc113

3、544449 h 17 HYPERLINK l _Toc113544450 十、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc113544450 h 20 HYPERLINK l _Toc113544451 十一、 增長型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113544451 h 21 HYPERLINK l _Toc113544452 十二、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc113544452 h 44 HYPERLINK l _Toc113544453 十三、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113544453 h 47 HYPERLINK l _Toc113

4、544454 十四、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc113544454 h 49 HYPERLINK l _Toc113544455 十五、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113544455 h 50 HYPERLINK l _Toc113544456 十六、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113544456 h 54 HYPERLINK l _Toc113544457 十七、 加快產業(yè)結構升級，推進產業(yè)高端化 PAGEREF _Toc113544457 h 54 HYPERLINK l _Toc113544458 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc

5、113544458 h 55 HYPERLINK l _Toc113544459 十九、 項目簡介 PAGEREF _Toc113544459 h 55 HYPERLINK l _Toc113544460 二十、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113544460 h 59 HYPERLINK l _Toc113544461 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113544461 h 59 HYPERLINK l _Toc113544462 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113544462 h 61 HYPERLINK l _Toc113544463 二十二、

6、項目風險對策 PAGEREF _Toc113544463 h 63戰(zhàn)略反應式在中國，許多企業(yè)寧愿當老二。大多數有變革能力的企業(yè)，卻因變革意愿弱，基于環(huán)境的不確定性，而隨波逐流。只有當利益受到威脅與挑戰(zhàn)時，企業(yè)才不得不正視來自于企業(yè)內外變革動因的挑戰(zhàn)，并做出相應的反應。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）該企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領先者進行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。（2）最大的好處是降低風險。但由于保守與戰(zhàn)略的滯后，領導者通常滿足于現(xiàn)狀，基于“適應現(xiàn)在”的思維，被動地隨著環(huán)境的變化而改變戰(zhàn)略，使企業(yè)疲于應付，戰(zhàn)略的滯后性有可能貽誤時機，對企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。這類企業(yè)應當

7、具備快速識別環(huán)境和市場變化的能力，由于其資源的優(yōu)勢，一旦先行者失敗，可集中力量超越競爭對手。戰(zhàn)略先應式塑造未來，先機為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領先者，企業(yè)領導者為了保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和領先地位，往往具有前瞻性地主動去尋求變革。永續(xù)經營的驅動力就是變，而且不是在不得不變的時候才變，而是提早變、在問題尚未發(fā)生時就變。同其他電子設備制造商一樣，作為民營企業(yè)，華為最開始也是通過低成本仿制設備起家的。隨著國內銷售額的不斷增加，華為迅速壯大起來。但隨著中國加入WTO，國內市場的競爭不斷加劇，迫切希望能走向世界，而不是僅僅做個本土精英。經過近些年的快速發(fā)展，華為已向全世界銷售先進設備，同時還在歐洲、

8、印度和美國等地四處招攬人才以及與很多頂級合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，來不斷增強自己的實力。戰(zhàn)略先應式企業(yè)的特點主要如下。（1）搶占先機成為先行者、主導者。（2）關注戰(zhàn)略定位。（3）通過創(chuàng)新，建立新的經營范圍。（4）使命或愿景導向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導向作用。因為愿景促進了對未來的預見性，組織通過學習獲取核心能力。企業(yè)只有通過不斷學習，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和機會予以及時回應。當然，對于行業(yè)領先者的企業(yè)來說，嘗試著前所未有的變革是有很大風險的，而且這些企業(yè)的領導也可能會因為業(yè)績的出色阻礙變革。在現(xiàn)今“超級競爭”與“動態(tài)競爭”的時代，不進則退，

9、企業(yè)應當具有預見性，忘記過去，至少要部分地忘記過去。保衛(wèi)今天的領先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領先地位。因此，要保持其領先地位，必須要不斷地賦予新意，創(chuàng)造未來的機會份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。法國米其林輪胎公司希望法國的汽車使用者每年行駛更多的里程，從而導致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來評價法國境內的旅館。他們報告說，許多最好的飯店都在法國的南部，這使得許多巴黎人考慮驅車去法國南部旅游。環(huán)境動因環(huán)境包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和業(yè)內企業(yè)的各種因素，如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環(huán)境對企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因為環(huán)境本身就是一個不斷變化的動態(tài)體系，

10、其中每個因素都會直接或間接地對企業(yè)有影響。環(huán)境有限度地提供組織資源、機會，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的產品與服務；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動態(tài)性、復雜性與不連續(xù)性隱含著無數現(xiàn)實的或潛在的機會與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實施。而隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略也會老化、過時。在整個20世紀60與70年代，企業(yè)經營的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一種爆發(fā)的劇烈活動，規(guī)模和市場份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世紀80年代起，競爭節(jié)奏大大加快，此時市場規(guī)模和市場份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應靈敏、行動迅速。然而當不少行業(yè)

11、正在改變和學習經營技能時，競爭、游戲再度發(fā)生改變。人們常用超級競爭和動態(tài)競爭來描述21世紀的競爭環(huán)境，市場是高度競爭的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會被淘汰。隨著4G時代的到來，3G逐漸離我們遠去，全球移動產業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，各大企業(yè)都進行戰(zhàn)略轉型，最終促進了移動終端的變革。手機從原來簡單的通話工具轉向智能型移動終端設備，手機制造商也已經由傳統(tǒng)的制造向軟件服務轉型?？梢哉f，符合時代環(huán)境要求及競爭條件的假設，是戰(zhàn)略變革的關鍵。而在這個動態(tài)競爭和超級競爭的時代里，企業(yè)要預測出環(huán)境變遷的趨勢，從而進行相應的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀80年代初，未來學家托夫勒曾預言：在20世紀最后2

12、0年，由于對經營環(huán)境的變化感受遲鈍，世界上將會有一大批巨型企業(yè)進入“恐龍博物館”，結果，其預言后來不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對各種變化做出正確而快速的反應，從容應對產業(yè)方面的重大變革，及時進行戰(zhàn)略變革和產業(yè)創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的關鍵。企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經營狀況發(fā)生了變化，而導致戰(zhàn)略的制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經營，在不同的階段采取不同的手段

13、，從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產品的利潤空間，越來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務轉型，并最終成為微波爐生產商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據市場的變化，進行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負責，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對

14、它負責。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預算，T日后要進行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期，且尚未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經營是建立在核心競爭力基礎之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企

15、業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產權不合理等危機，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內市場疲軟、利潤減少、原材料供應不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術能力以及總經理李曉忠高明的領導能力，走出了衰退期，實現(xiàn)了再生。利益相關者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關者集團包括資本市場利益相關者（如股東）、產品市場利益相關者（如顧客、供應，商、政府）和組織利益

16、相關者（如員工、管理層），每一利益相關者集團都希望有利于自己目標實現(xiàn)的領導方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施，而正是由于這些集團之間不同的利益和特征導向，各方相互較量、博弈、最終導致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機制尚未完善，政府、股東、經營者三方利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標，必須有效地、快速地應對環(huán)境的變化，然而因為這三方利益集團的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認識基礎并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能。基于企業(yè)戰(zhàn)略學

17、習機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經濟為主旋律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結構、人才結構、經營技術以及內部管理進行了重大轉變，而這些基本因素則構成了銀行應對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強勁趨勢，以及我國的市場經濟體制不斷完善和加入WTO后所導致的競爭規(guī)則國際化，國內企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機會主義型”和“關系主義型”轉變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日

18、益被中國企業(yè)所重視，但對多數中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實質變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉變經營理念不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經營觀念應該與時俱進。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經營理念。（二）樹立危機意識沒有危機意識、沒有緊迫感，公司常常認為現(xiàn)在采取的行動已經是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導致變革過程戲劇性地被延

19、長。在許多方面危機意識激活了公司的變革，事實上，危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉而支持變革?？铺卣J為，當公司75%的管理者真實認為業(yè)務發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機感能夠驅動成功的變革發(fā)生。旦多數關鍵員工相信應該變革時，變革就成為內在驅動力，容易達到變革目標。緊迫感和危機感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅動快速而有效的變革達成。（三）建立一支強有力的領導團隊任何組織變革的成功，都需要一個強有力的領導團隊，他們應該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領導來自公司外部，但也有許多來自公司內部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內，他領導

20、了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認為公司經營戰(zhàn)略的轉型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉型。在構建了一個強有力的工作團隊后，最重要的事情便是變革型領導應該成為溝通網絡的中心，他應該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產品，從而

21、形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術性變革是革命，需要裁員、精簡結構，但其不等于蠻干，要注意藝術性。對于變革的認識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進行，管理者必須合理地安排好變革的時間，和進程，選擇好時機，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預防措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進行變革傳統(tǒng)觀點認為變革應該回到基礎、縮減成本，但多數成功者是那些在每天的經營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。外部治理外部治理主要是利用產品市場、經理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓

22、力，迫使企業(yè)要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產品市場只涉及企業(yè)的顧客，他們對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產出顧客真正需要的產品，才能激勵員工生產出好的產品。而經理人市場，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業(yè)實行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都具有高度發(fā)達的市場經濟，金融市場也相當成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業(yè)，好多投資者都

23、會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經營管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格的市場監(jiān)管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業(yè)經理人市場，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內部，甚至有些國有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任

24、命的。因此，經理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監(jiān)督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業(yè)經營管理的真實情況時，投資者采取“用腳投票”的方式才能對企業(yè)的公司治理起到一定的作用。內部治理內部治理是公司法所確認的一種正式的制度安排，構成公司治理的基礎，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡單來說，就是權力與責任在股東會、董事會、監(jiān)事會和經理之間的分配問題。在日本、德國等以內部治理為主的國家，它們大多具有這樣一些特點：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權集中的

25、程度較高，股權結構也相對較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強調銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以內部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風險。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷，持股者為了夸大其業(yè)績就有可能采取抬高股價的方式，進而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長率和市場份額的擴大為目標，這種重企業(yè)快速增長而輕股東利益的做法，顯示出了股東對企業(yè)經營管理的不到位，也說明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完整性。從企業(yè)的內部治理來看，我國的企業(yè)普遍存在這樣一個問題。（1）股權結構不合理。尤其是在國有企業(yè)中，“一股獨大”的現(xiàn)象還比較嚴重。（2）法人治理結構不完善。股東會、

26、董事會、監(jiān)事會、高級管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內部控制系統(tǒng)還需進一步加強。（3）股東會、董事會、高層管理者之間的關系尚未理順。雖然一些上市公司設立了董事會和監(jiān)事會，但在實際中，“兩會”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經理將“兩會”權力架空的現(xiàn)象。（4）董事會與高級管理人員組成的高度重合，成了內部人控制問題滋生的溫床。如此一來，企業(yè)治理機制中的監(jiān)督功能就被嚴重地弱化，甚至使得某些部門形同虛設。（5）考核、激勵機制不夠健全。目前我國企業(yè)普遍存在激勵不足的問題，要么是由于考核制度無法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵措施僵化，而由此所導致工作效

27、率不高，增加了機會主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風險管理。經濟的快速發(fā)展，企業(yè)的競爭環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當然企業(yè)的經營風險意識不足，致使企業(yè)在風險管理方面還相當不足，企業(yè)抵御風險的能力也比較差?？傮w來看，經過改革開放后三十多年的發(fā)展，我國企業(yè)的改革取得了相當大的進展。但是，如果從公司治理的角度來衡量我國企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產權不清、責任不明、公司治理結構不完善等問題。其次，我國市場經濟的發(fā)展也還不夠充分，市場在公司治理中的作用還未得到應有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機制等方面的缺陷，使得我國企業(yè)的外部治理效果差、內部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時有發(fā)生。董事會職責為了更好地理

28、解董事會的職責，我們首先將董事會與股東會的職責進行對比分析。依據新公司法第四十七條的規(guī)定，董事會對股東會負責，行使下列職權：召集股東會會議，并向股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；決定公司的經營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內部管理機構的設置；決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項；制訂公司的基本管理制度；公司章程規(guī)定的其他職權。第三十八條規(guī)定，股東會的職權包括：決

29、定公司的經營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監(jiān)事，決定有關董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審。議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對發(fā)行公司債券做出決議；對公司合并、分立、解散或者變更公司形式做出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權。與股東會相比，董事會的職責更多地偏向于公司未來發(fā)展、戰(zhàn)略等重大事項的提議權，以及對公司日常運營的監(jiān)督管理權。具體到公司的實際運營中來看，董事會主要有這樣幾個重要職責：公司戰(zhàn)略的制度及實施；對公司治理的內部監(jiān)督和審查；對

30、高級管理人員的任用和解聘，監(jiān)督其實施公司戰(zhàn)略，并對他們的績效做出評估；確保公司運營順利，保護股東的利益不受侵害。這主要是由于，董事會較股東會對公司的實際情況了解得更深入，且占有的信息更充分、準確，也正是因為董事會有這方面的優(yōu)勢，才決定了其在公司，戰(zhàn)略制訂中的特殊地位。董事會構成與獨立董事董事會一般由董事長和董事組成，董事又可分為內部董事和外部董事兩種。顧名思義，內部董事即來自于公司內部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而外部董事則為來自外部的無關聯(lián)董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等?？紤]到董事會對公司治理提出客觀的、公正的意見，一般公司都需要有一定數量的獨立董事。另外，獨立董事一般多為有

31、著專業(yè)知識，豐富的經驗并具有一定社會地位的人，因此他們能為公司的治理給出專業(yè)的指導。這樣一來，就可以較好地履行董事會的職責，對公司實施全面、客觀的監(jiān)管。獨立董事的設立被認為是提升公司治理效率的一個有效途徑，一般設有獨立董事的上市公司都被認為是更有效率和價值的，由此可見人們對于獨立董事在提高公司業(yè)績方面的作用都抱有較高的期望。在董事會中，獨立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨立董事的專業(yè)知識對于董事會決策也是大有神益的。因此，獨立董事被認為是更能代替股東會（尤其是廣大的中小股東）來行使管理監(jiān)督職能的人。然而，這必須基于“獨立董事能真正地實現(xiàn)獨立”的假設，也只是在這種情況下

32、獨立董事的意義和作用才能體現(xiàn)出來。但是現(xiàn)實中，獨立董事職責的履行還存在很大的爭議。目前，大家關注的焦點主要為：董事會中獨立董事的比例為多少時，獨立董事的意見才能引起重視？如何解決獨立董事對公司業(yè)務不了解的難題？如何保證獨立董事的獨立性，以及對獨立董事的激勵、薪酬問題？就我國的具體情況來看，我國的獨立董事制度存在的主要問題如下。1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較小。2）由于知識背景和精力的限制，導致獨立董事對于企業(yè)的關注還不夠深入，這也限制他們在決策過程中作用的發(fā)揮。3）獨立董事的選聘權一般由大股東掌控，而獨立董事處于自身利益的考慮極有可能會和大股東站在同一利益線上

33、，這也就出現(xiàn)了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現(xiàn)象。4）董事市場發(fā)育還不完善，市場對獨立董事的監(jiān)督和約束還不到位。5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。如果獨立董事從公司領取薪酬，那么他們的獨立性必然會受到質疑；如果獨立董事的薪酬來自企業(yè)之外，那又該如何解決獨立董事的激勵問題。而當前普遍的情況是，獨立董事從企業(yè)內部獲得一定數量的報酬，但報酬與他們的貢獻卻沒有什么聯(lián)系。增長型戰(zhàn)略的定義與特征增長型戰(zhàn)略，又稱為擴張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成

34、為實力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征。（1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產品開發(fā)、

35、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。這種去引導或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標，勢必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動適應環(huán)境顯然不一定有幫助。增長型戰(zhàn)略的類型（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略密集發(fā)展

36、戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務領域內尋找未來發(fā)展的各種機會。企業(yè)的經營者在尋求新的發(fā)展機會時，首先應該考慮現(xiàn)有產品是否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為其現(xiàn)有產品開發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場發(fā)展若干有潛在利益的新產品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產品的種種機會。密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)。1、市場滲透市場滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產品的市場占有率。要增加現(xiàn)有產品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經營優(yōu)勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加

37、購買次數、增加購買數量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數量。（2）盡力爭取競爭者的顧客?？梢酝ㄟ^提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產品信譽，努力提高產品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產品的價格等，使這些消費者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。（1）

38、目前，該產品或服務的市場尚未飽和。（2）現(xiàn)有顧客對產品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產業(yè)的總銷售卻在增加。（4）根據歷史數據，銷售額營銷支出的相關系數一直居高不下。（5）可以借助規(guī)模經濟效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。2、市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現(xiàn)有產品和服務，以現(xiàn)有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發(fā)有三種主要方法。（1）在當地尋找潛在顧客。這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發(fā)。（2）企業(yè)可以尋找新的細分市場，使現(xiàn)有產品進入新的細分市場，如一家以企事業(yè)單位為目標市場的電腦商，

39、開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。（2）企業(yè)在其經營的業(yè)務領域非常成功。（3）存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。（4）企業(yè)擁有管理擴大業(yè)務所需的資金和人力資源。（5）企業(yè)的生產能力過剩。（6）企業(yè)的主營業(yè)務處于正在迅速全球化的產業(yè)中。3、產品開發(fā)產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產品開發(fā)費用，對現(xiàn)有產品進行改進，使現(xiàn)有產品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增加競爭力，擴大業(yè)務的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術增加新產品；

40、在現(xiàn)有產品的基礎上，增加產品的花色品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產品。以下五種情況非常適宜推行產品開發(fā)戰(zhàn)略。（1）企業(yè)擁有的產品非常成功，但已經處于生命周期中的成熟階段。采用新產品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產品，因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產品或服務有良好的感受。（2）企業(yè)在技術發(fā)展迅速的產業(yè)中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產品。（4）企業(yè)在高速增長的產業(yè)中競爭。（5）企業(yè)擁有強大的研發(fā)能力。奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數是集中生產單一產品或服務，以上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的

41、產品或服務的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產品或服務的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構成威脅。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進

42、行深加工的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經濟聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經營，采用特許經營的形式授權其他

43、廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業(yè)的分銷要求。（2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)處于不斷上升且預期會繼續(xù)顯著成長的產業(yè)中，可以實行前向一體化。而當企業(yè)所處產業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產品的新業(yè)務。（5）當企業(yè)生產力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業(yè)可以借此更好地預測產品的未來需求，減少產品生產的波動。

44、（6）企業(yè)當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。2、后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業(yè)經常采用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發(fā)展自己的產品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)

45、合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業(yè)對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應商數量少，而競爭者數量龐大。（3）如果企業(yè)處于一個不斷上升的產業(yè)中，可以實行后向一體化。而當企業(yè)處于衰退的產業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務。（5）當價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定相關的供應價格。（6）企業(yè)當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味

46、著供應商提供的產品和服務是有利可圖的。（7）企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產業(yè)鏈占據若干環(huán)節(jié)的業(yè)務布局。縱向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應生產現(xiàn)有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰(zhàn)略

47、的優(yōu)勢（1）帶來經濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內部化有如下經濟性：內部控制和協(xié)調的經濟性、信息的經濟性（信息的獲得很關鍵）、節(jié)約交易成本的經濟性，以及穩(wěn)定關系的經濟性。（2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經營技術的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。（3）確保供給和需求?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當然，在交

48、易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。（4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各

49、縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術復雜的產品時，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（6）提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經營領域。企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業(yè)務，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產微機的微處理器和記憶晶片、設

50、計和組裝微機、生產微機所需要的軟件，并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。（7）進入高回報產業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著它們經營的領域屬于十分值得進入的產業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業(yè)應該實施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨

51、被排斥的處境。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性（1）帶來風險?？v向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風險，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。（2）代價昂貴?？v向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應源還昂貴。產生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內部某個單位購買產

52、品時，企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。（3）不利于平衡?？v向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規(guī)模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質是資本

53、在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權或者增加競爭對手控制權的戰(zhàn)略。國際化經營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經濟較為顯著。（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業(yè)所在產業(yè)增長潛力較大。（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的

54、擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風險，如過度擴張所產生的巨大生產能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術擴散的風險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風險之，如并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。（三）多元化戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略的形式多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產品大類和品種，跨行業(yè)生產經營多種多樣的產品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產經營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略

55、的形式多種多樣，可總結為以下四種。1）同心多元化經營戰(zhàn)略同心多元化經營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯(lián)性。2）水平多元化經營戰(zhàn)略水平多元化經營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷

56、售關聯(lián)性。3）垂直多元化經營戰(zhàn)略垂直多元化經營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經營戰(zhàn)略，又分為前向一體化經營戰(zhàn)略和后向一體化經營戰(zhàn)略。前向一體化多元經營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯(lián)性或生產與流通關聯(lián)性。一般而言，后向一體化多元經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多元經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關多元化，也就

57、是企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務，但業(yè)務與業(yè)務之間有著相互的關聯(lián)，在業(yè)務層面的技術上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)系和共享。4）整體多元化經營戰(zhàn)略整體多元化經營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經營戰(zhàn)略，也指非相關多元化，即企業(yè)向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展，新業(yè)務與原有業(yè)務的關聯(lián)不大。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經營旅館業(yè)。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫(yī)藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經營

58、；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多元經營。2、多元化戰(zhàn)略的類型除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約擴散這一質的標準，將多元化經營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關型、非相關型五種類型。1）專業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產品或事業(yè)領域擴大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰(zhàn)略某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產

59、品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材，采取垂直型多元化戰(zhàn)略，進一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。4）相關型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%），而相關比率較大的多元戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經營資源。實行相關型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關的新事業(yè)。5）非相關型戰(zhàn)略企業(yè)相關比率很低，也就是企業(yè)開拓的

60、新事業(yè)與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運用多角化經營戰(zhàn)略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環(huán)境和正確評價內部條件。3、實行多元化經營的外部環(huán)境企業(yè)實行多元化經營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1）社會需求的發(fā)展變化社會生產力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業(yè)原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產品、擴展經營范圍，以多元化經營滿足社會需求日益增長的需要。