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文檔簡介
1、泓域/空間碎片防護材料公司戰(zhàn)略評價與控制空間碎片防護材料公司戰(zhàn)略評價與控制目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113517234 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113517234 h 2 HYPERLINK l _Toc113517235 二、 加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級,推進產(chǎn)業(yè)高端化 PAGEREF _Toc113517235 h 2 HYPERLINK l _Toc113517236 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113517236 h 3 HYPERLINK l _Toc113517237 四、 企業(yè)目標 PAGEREF _Toc113
2、517237 h 4 HYPERLINK l _Toc113517238 五、 使命 PAGEREF _Toc113517238 h 5 HYPERLINK l _Toc113517239 六、 國際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113517239 h 8 HYPERLINK l _Toc113517240 七、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113517240 h 9 HYPERLINK l _Toc113517241 八、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc113517241 h 10 HYPERLINK l _Toc113517242 九、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _
3、Toc113517242 h 11 HYPERLINK l _Toc113517243 十、 一致性 PAGEREF _Toc113517243 h 14 HYPERLINK l _Toc113517244 十一、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc113517244 h 15 HYPERLINK l _Toc113517245 十二、 平衡計分卡 PAGEREF _Toc113517245 h 15 HYPERLINK l _Toc113517246 十三、 平衡計分卡的起源 PAGEREF _Toc113517246 h 16 HYPERLINK l _Toc113517247 十四、 項目
4、概況 PAGEREF _Toc113517247 h 17 HYPERLINK l _Toc113517248 十五、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc113517248 h 18 HYPERLINK l _Toc113517249 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113517249 h 18 HYPERLINK l _Toc113517250 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113517250 h 20 HYPERLINK l _Toc113517251 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113517251 h 30 HYPERLINK l
5、_Toc113517252 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113517252 h 37 HYPERLINK l _Toc113517253 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113517253 h 39產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年,堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào),深入貫徹新發(fā)展理念,落實高質(zhì)量發(fā)展要求,深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革,統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風險、保穩(wěn)定,全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”,經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強,社會大局保持和諧穩(wěn)定,人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年,是“十三五”規(guī)劃的收官之年,是全面建成小康社會的決勝之年。
6、當前,世界經(jīng)濟格局復雜多變,但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變,堅持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局,對標對表抓落實,沉心靜氣謀發(fā)展,努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺階。加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級,推進產(chǎn)業(yè)高端化加強技術(shù)迭代升級。支持企業(yè)加快技術(shù)改造,開拓產(chǎn)品在醫(yī)療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領(lǐng)域的高端化應(yīng)用。充分應(yīng)用質(zhì)量、能耗、安全生產(chǎn)、環(huán)保等技術(shù)標準、法律法規(guī)淘汰落后產(chǎn)能。梯度培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)。支持優(yōu)勢企業(yè)兼并重組,培育創(chuàng)新能力突出、具有生態(tài)主導權(quán)和核心競爭力的龍頭企業(yè)。引導企業(yè)深耕細分領(lǐng)域,培育專精特新“小巨人”企業(yè)。加強大中小企業(yè)多維度協(xié)作,形成良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)。推進先進產(chǎn)業(yè)集群建設(shè)。推動產(chǎn)
7、業(yè)集群建設(shè)高水平公共服務(wù)平臺,加快要素資源引進力度和更新速度,完善產(chǎn)業(yè)鏈條,升級制造能力,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產(chǎn)業(yè)集群建設(shè),提高集群產(chǎn)業(yè)鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司
8、發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。企業(yè)目標企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標,企業(yè)目標的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ),在制訂戰(zhàn)略之前,首先要明確組織的戰(zhàn)略目標,在此,基礎(chǔ)上才能更大程度地實現(xiàn)其目標,最終達到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè),愿景。企
9、業(yè)目標就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源,設(shè)定的一個預期要達到的成果,是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀,制訂出相應(yīng)的總體目標、中間戰(zhàn)略目標以及具體的目標,形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目標,這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標是一個富有彈性的體系,它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優(yōu)點,它們是同時存在于每個企業(yè),只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說,可以將企業(yè)的目標分為戰(zhàn)略性目標與一般性目標。戰(zhàn)略性目標一般以競爭者為核心,大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標。戰(zhàn)略性目標的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖
10、。企業(yè)目標的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定,之后才可能制訂出正確的目標。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù),以及所要服務(wù)的顧客,它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù),以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的,即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值,沒有使命,企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出,建立一個明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責任。與愿景不同的是,公司的使命更加具體。與愿景相同的是,使命也需要塑造個性,鼓舞員工,照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇
11、和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點,是一種企業(yè)定位的抉擇,它需要回答的問題是:誰是我們的顧客?他們需要什么?我們能為他們做什么?我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么?企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個方面。(1)企業(yè)形成和存在的根本目的。(2)企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù),(3)企業(yè)達成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達給組織內(nèi)外的相關(guān)人士,企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述,具體而言,企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容:企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學企業(yè)哲學,指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi))的指導思想,即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主
12、要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來,制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如,麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址,以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學,并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性,但也不是永遠不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨,規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動,以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客,因此,在確定企
13、業(yè)業(yè)務(wù)范圍時,應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么,而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨,有以下三個方面。(1)誰是企業(yè)的顧客(目標顧客定位)。(2)顧客的需求是什么(顧客需求定位)。(3)如何滿足顧客需求(經(jīng)營活動與方式定位)。哈藥集團的企業(yè)宗旨是這樣表述的:獻身醫(yī)藥事業(yè),造福人類千秋。對于耐克公司來說,企業(yè)的宗旨明確的表述為:為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此,耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義:只要你擁有身體,你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候,沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品,而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù),對耐克公司來講,其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔任著制
14、訂公司使命的任務(wù),但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān),中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞:在世界上的任何一個社區(qū),我們都是員工最好的雇主;在每一家餐廳,我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP(通用電氣旗下的一家塑料公司):我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導者,我們總是關(guān)注顧客所期望的行動,我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識提升。波士頓咨詢公司:協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢,以提高客戶的業(yè)績。國際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個國家
15、的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭,認為各個國家市場情況不同,因此以國家界線來劃分市場。換句話說,每個國家的消費者需要和需求、行業(yè)狀況(如競爭者的數(shù)量和類型)、政治法律結(jié)構(gòu)和社會標準都各不相同。國際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件,因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最準確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求,國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略,對于整個公司來說,國際本土化增加了不確定性。此外,國際本土化不利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本,結(jié)果是,采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和
16、業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個國家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多,因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化,取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球,但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場,正如大多數(shù)娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法,在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此,索尼在大多數(shù)歐,洲和亞洲國家安置了制作設(shè)備,開設(shè)了電視頻道。1999年,索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當成功。相反,索尼在中國的業(yè)務(wù)三年來一直在虧損,由此可見,這個方法是存在風險和不確定性的
17、??鐕鴳?zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一,顯然,要達到這一目標并非易事,因為這一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作;另一方面需要本地化的彈性。因此,實施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠見并各自盡責。在現(xiàn)實中,由于兩方面目標的沖突,實現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難,但如果有效地實施了跨國戰(zhàn)略,其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀90年代中期前,福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀90年代中期開始實施全球化戰(zhàn)略,為了這一戰(zhàn)略,福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車,也就是Mondeo。不幸的是,汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行
18、官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略,而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機遇,納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略,福特保持設(shè)計和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標市場的顧客。福特正努力面向顧客,對全球不同市場做出最快的反應(yīng)。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關(guān)于制訂、實施和評價使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的決策的科學和藝術(shù)。企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導著企業(yè)全部活動,全部管理活動的重點是制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和
19、實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析,對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核,并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù),就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和日常管理,在保持這種動態(tài)平衡的條件下,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此,戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃,而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實施的管理,因此是一個全過程的管理;同時,戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理,而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變,以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等,而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理,是不間斷的管理。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略?“戰(zhàn)略”一詞由來已久,起初來自軍事
20、與外交方在的范疇,通常被認為是在對抗條件下,克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方,英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”,其原意是“將軍”,指將帥本身,后強調(diào)智慧軍隊的藝術(shù)和科學。“戰(zhàn)略”一詞在中國起源于兵法,指將帥的智謀,顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”;左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞,西晉史學家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作?!吧虉鋈鐟?zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情,因此,“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)爭”,而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往
21、可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗和教訓,為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):工業(yè)企業(yè)史的考證,繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)合在一起并以此為書名,至此,學者們經(jīng)深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵?!皯?zhàn)略”可以說是當今軍事、政治及經(jīng)營領(lǐng)域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域而言,通常人們認為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為:主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而,許多學者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的
22、歷史后,在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書中指出,戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標,以及為實現(xiàn)這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類,認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策,即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的“連線”,涉及產(chǎn)品/市場范圍,增長向量,競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的,即戰(zhàn)略是一種計劃,戰(zhàn)略是一種策略/方法,戰(zhàn)略是一種行為方式/模式,戰(zhàn)略是一種定位,戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認為,任何企業(yè)戰(zhàn)
23、略的構(gòu)想必須考慮到三個主要角色:公司自身、顧客和競爭者?!皯?zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體,稱為“戰(zhàn)略三角”,戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關(guān)鍵因素上取得相當于競爭對手的優(yōu)勢,同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應(yīng)。他提出,所謂戰(zhàn)略,就是一種方式,通過該方式,一個公司在運用自己的有關(guān)實力來更好地滿足顧客需要的同時,將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年,彼得,德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題:我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么,以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣,戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在
24、的理由和基礎(chǔ),同時也實現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導。德里克,埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù):戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”,這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙,即我們應(yīng)該將誰作為客戶?我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?我們應(yīng)該怎么辦才能有效率地完成任務(wù)?可見,戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念,實質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵,涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述,我們認為,戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢,通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定,通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立
25、創(chuàng)造價值的方式。通常,企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾,波特在其1996年發(fā)表的文章中強調(diào),一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事,他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定,戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標和政策。通常,組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征,但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導致。(1)如果人事變動
26、后管理問題仍然持續(xù)不斷,以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生,那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。(2)如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗,那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。(3)如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決,那么戰(zhàn)略可能是不一致的。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評價戰(zhàn)略時,既要考察個體趨勢,又要探究組合趨勢。一個戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時,將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個難點在于,大多數(shù)趨勢是其他趨勢交互作用的結(jié)果。例如,托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢導致,包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟或人口趨
27、勢可能多年未變,但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。平衡計分卡平衡計分卡是戰(zhàn)略評價的重要工具。平衡計分卡是一個過程,要求公司從四個方面評價戰(zhàn)略:財務(wù)績效、消費者知識、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,以及學習和成長。按照卡普蘭和諾頓的觀點,平衡計分卡是一種績效管理的工具,它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡的起源平衡計分卡起源于20世紀90年代初,是由哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓所從事的“未來組織績效衡量方法”而得出的一種績
28、效評價體系。當時該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式,以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來,在國際上,特別是在美國和歐洲,很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理工具之一,它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法,在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素,即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長,在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋,平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xx有限責任公
29、司2、項目性質(zhì):技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點:xx(以最終選址方案為準)4、項目聯(lián)系人:潘xx(二)項目選址項目選址位于xx(以最終選址方案為準)。(三)項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資5987.87萬元,其中:建設(shè)投資4844.74萬元,占項目總投資的80.91%;建設(shè)期利息68.92萬元,占項目總投資的1.15%;流動資金1074.21萬元,占項目總投資的17.94%。(四)項目資本金籌措方案項目總投資5987.87萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限責任公司計劃自籌資金(資本金)3174.65萬元。(五)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測
30、算,本期工程項目申請銀行借款總額2813.22萬元。(六)項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP):11000.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):9071.46萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):1407.41萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):17.02%。5、全部投資回收期(Pt):6.09年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):4860.89萬元(產(chǎn)值)。組織機構(gòu)、人力資源分析(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理
31、的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時,根據(jù)xx有限責任公司規(guī)劃,達產(chǎn)年勞動定員74人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位48正常運營年份2技術(shù)指導崗位73管理工作崗位74質(zhì)量檢測崗位11合計74(二)員工技能培訓為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn),確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量,應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓,培訓工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場,隨同施工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作,以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu),為后
32、期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi),組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作,然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習操作訓練,以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前,給技術(shù)人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中,要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導監(jiān)督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前,組織有關(guān)技術(shù)講座,使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備,了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴格考核,合格者方可上崗操作。SWOT分析(一)優(yōu)勢分析(S)1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重
33、技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度,形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點,制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加
34、大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗,能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。
35、5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理團隊,主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(二)劣勢分析(W)1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需
36、求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。(三)機會分析(O)1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)
37、展,投資項目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力,進一步提升公司研發(fā)實力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出,項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完
38、善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制,具備進一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復制性。(四)威脅分析(T)1、市場風險(1)市場競爭風險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè),市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,向高質(zhì)量發(fā)展邁進,同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強,環(huán)保要求進一步提升,行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級,并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢,在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢,公司
39、的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。(2)原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動,公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應(yīng)對,可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。(3)宏觀經(jīng)濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響,對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊,外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù),而隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩,相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響,因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風險。(4)人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入,人民幣匯率波動漸趨市場化,同時
40、國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢,對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響,進而產(chǎn)生將不利影響傳導至相關(guān)行業(yè)的風險,下游客戶由于心理預期不明確,導致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇,將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。2、環(huán)保風險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施,國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求,公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作,持續(xù)加大環(huán)保方面投入,嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī),未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準,或操作人員不按規(guī)章操作,可能增加公司在環(huán)保治理方面的
41、費用支出,將面臨一定的環(huán)境保護風險。此外,若國家進一步提高環(huán)保標準,公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力,公司存在采購價格上升的風險,從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風險(1)技術(shù)開發(fā)風險近年來,公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢,密切跟蹤客戶個性化需求的變化,開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同,新產(chǎn)品的更新速度較快,這要求公司緊跟客戶的需求變化,對工藝不斷進行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強,具有較強的新工藝開發(fā)能力,但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力,周期較長,開發(fā)過程不確定因素較多,公司存在技術(shù)開發(fā)風險。(2)技術(shù)流失風險公司一
42、貫重視科技創(chuàng)新,經(jīng)過多年的研究和開發(fā),公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀,形成了技術(shù)流程先進的工藝,有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度,與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議,嚴格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露,但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機密,仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟損失。4、財務(wù)風險(1)主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險行業(yè)及產(chǎn)品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度,努力拓展市場,擴大收入來源,但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化,將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對
43、公司印染服務(wù)的需求,若公司不能保持對市場的前瞻性判斷,持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應(yīng),或者市場環(huán)境變化導致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動,或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務(wù)的采購,或者其他競爭對手的出現(xiàn)導致主要客戶的不利變動及流失,將會對公司業(yè)績造成不利影響。(2)短期償債能力不足的風險為應(yīng)對市場需求的增加,公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模,固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大,公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負債率較高,流動比率和速動比率偏低,存在短期償債能力不足的風險。(3)存貨跌價風險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存
44、貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值,將導致公司存貨跌價風險增加,對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。(4)現(xiàn)金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高,由于客戶付款習慣以及出于交易便利性,公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全,公司已制定了財務(wù)管理制度、銷售管理制度等管理制度,對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進行了進一步規(guī)范,嚴格控制銷售現(xiàn)金收款,但現(xiàn)金交易安全性相對較差,對內(nèi)控要求更高,存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風險。(5)凈資產(chǎn)收益率下降的風險在項目產(chǎn)生效益之前,公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增
45、加而導致凈資產(chǎn)收益率下降的風險。5、項目建設(shè)風險(1)投資項目建設(shè)風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設(shè)備購置、設(shè)備安裝等多個環(huán)節(jié),組織和管理工作量大,受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運作流程,但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題,從而影響項目的順利實施。(2)固定資產(chǎn)折舊增加的風險公司投資項目完成后,固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加,每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費用。如果投資項目在投產(chǎn)后沒有及時產(chǎn)生預期效益,可能會對公司盈利能力造成不利影響。(3)新增產(chǎn)能無法及
46、時消化的風險本公司已對投資項目進行充分的可行性論證,認為項目具有良好市場前景和效益預期,新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對未來市場趨勢的預測等因素作出的,而投資項目需要一定的建設(shè)期和達產(chǎn)期,在項目實施過程中和項目建成后,如果市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想,投資項目可能無法實現(xiàn)預期收益。6、管理風險(1)規(guī)模擴張帶來的管理風險公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加,業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴大,這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團隊,則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶
47、來一定的風險。(2)內(nèi)部控制的風險公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部控制制度,能夠?qū)靖黜棙I(yè)務(wù)活動的良性運行及國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障,但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張、外部環(huán)境的變化等因素影響,公司可能存在內(nèi)部控制失效的風險。7、人力資源風險相關(guān)行業(yè)競爭日趨激烈,要求相關(guān)企業(yè)通過科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動轉(zhuǎn)型升級,因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。公司積極倡導創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化,為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境,經(jīng)過多年的快速發(fā)展,公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系,擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較強的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)
48、務(wù)的快速發(fā)展,將對生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求,相應(yīng)的對各類人才的需求將不斷增加,如果公司未及時引進合適人才或發(fā)生核心人員的流失,將對公司經(jīng)營發(fā)展造成不利影響。8、自然災(zāi)害和重大疫情等不可抗力因素導致的經(jīng)營風險規(guī)模較大的自然災(zāi)害和嚴重的疫情,可能會形成消費市場景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營,甚至給社會造成較為嚴重的經(jīng)濟損失。自然災(zāi)害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預測,但其可能會嚴重影響消費者信心并形成停工損失,從而對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)狀況造成負面影響。發(fā)展規(guī)劃分析(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營
49、理念,貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀,為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù),致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。未來公司將通過持續(xù)的研發(fā)投入和市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)進一步鞏固公司在相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位,擴大市場份額;另一方面公司將緊密契合市場需求和技術(shù)發(fā)展方向進一步拓展公司產(chǎn)品類別,加大研發(fā)推廣力度,進一步提升公司綜合實力以及市場地位。2、擴產(chǎn)計劃經(jīng)過多年的發(fā)展,公司在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)域積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢,隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模逐年增長,產(chǎn)能瓶頸日益顯現(xiàn)。因此,產(chǎn)能提升計劃是實現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。公司將以全球行業(yè)持續(xù)發(fā)展及逐漸向中國轉(zhuǎn)移為依托,提高公司生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效
50、率,滿足不斷增長的客戶需求,鞏固并擴大公司在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢,提高市場占有率和公司影響力。在產(chǎn)品拓展方面,公司計劃在擴寬現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域的同時,不斷豐富產(chǎn)品類型,持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和附加值,保持公司產(chǎn)品在行業(yè)中的競爭地位。3、技術(shù)研發(fā)計劃公司未來將繼續(xù)加大技術(shù)開發(fā)和自主創(chuàng)新力度,在現(xiàn)有技術(shù)研發(fā)資源的基礎(chǔ)上完善技術(shù)中心功能,規(guī)范技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)流程,引進先進的設(shè)計、測試等軟硬件設(shè)備,提高公司技術(shù)成果轉(zhuǎn)化能力和產(chǎn)品開發(fā)效率,提升公司新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)競爭實力,為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)動力。公司將本著中長期規(guī)劃和近期目標相結(jié)合、前瞻性技術(shù)研究和產(chǎn)品應(yīng)用開發(fā)相結(jié)合的原則,以研發(fā)中心為平
51、臺,以市場為導向,進行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新,健全和完善技術(shù)創(chuàng)新機制,從人、財、物和管理機制等方面確保公司的持續(xù)創(chuàng)新能力,努力實現(xiàn)公司新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的持續(xù)開發(fā)。4、技術(shù)研發(fā)計劃公司將以新建研發(fā)中心為契機,在對現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)和工藝進行持續(xù)改進、提高公司的研發(fā)設(shè)計能力、滿足客戶對產(chǎn)品差異化需求的同時,順應(yīng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展,不斷研發(fā)新工藝、新技術(shù),不斷提升產(chǎn)品自動化程度,在充分滿足下游領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求不斷提高的同時,強化公司自主創(chuàng)新能力,鞏固公司技術(shù)的行業(yè)先進地位,強化公司的綜合競爭實力。積極實施知識產(chǎn)權(quán)保護自主創(chuàng)新、自主知識產(chǎn)權(quán)和自主品牌是公司今后持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。自主知識產(chǎn)權(quán)是自主創(chuàng)新的保障,公
52、司未來三年將重點關(guān)注專利的保護,依靠自主創(chuàng)新技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán),提高盈利水平。公司計劃在未來三年內(nèi)大量引進或培養(yǎng)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)管理等專業(yè)人才,以培養(yǎng)技術(shù)骨干為重點建設(shè)內(nèi)容,建立一支高、中、初級專業(yè)技術(shù)人才合理搭配的人才隊伍,滿足公司快速發(fā)展對人才的需要。公司將采用各種形式吸引優(yōu)秀的科技人員。包括:提高技術(shù)人才的待遇;通過與高校、科研機構(gòu)聯(lián)合,實行對口培訓等形式,強化技術(shù)人員知識更新;積極拓寬人才引進渠道,實行就地取才、內(nèi)部挖掘和面向社會廣攬人才相結(jié)合。確保公司產(chǎn)品的高技術(shù)含量,充分滿足客戶的需求,使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。公司將加強與高等院校、研發(fā)機構(gòu)的合作與交流,整合產(chǎn)、學、研資
53、源優(yōu)勢,通過自主研發(fā)與合作開發(fā)并舉的方式,持續(xù)提升公司技術(shù)研發(fā)水平,提升公司對重大項目的攻克能力,提高自身研發(fā)技術(shù)水平,進一步強化公司在行業(yè)內(nèi)的影響力。5、市場開發(fā)規(guī)劃公司根據(jù)自身技術(shù)特點與銷售經(jīng)驗,制定了如下市場開發(fā)規(guī)劃:首先,公司將以現(xiàn)有客戶為基礎(chǔ),在努力提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時,以客戶需求為導向,在各個方面深入了解客戶需求,以求充分滿足客戶的差異化需求,從而不斷增加現(xiàn)有客戶訂單;其次,公司將在穩(wěn)定與現(xiàn)有客戶合作關(guān)系的同時,憑借公司成熟的業(yè)務(wù)能力及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量逐步向新的客戶群體拓展,挖掘新的銷售市場;最后,公司將不斷完善營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè),提升公司售后服務(wù)能力,從而提升公司整體服務(wù)水平,實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)
54、的協(xié)同及平衡發(fā)展。6、人才發(fā)展規(guī)劃人才是公司發(fā)展的核心資源,為了實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標,公司將健全人力資源管理體系,制定科學的人力資源開發(fā)計劃,進一步建立完善的培訓、薪酬、績效和激勵機制,最大限度的發(fā)揮人才潛力,為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。公司將立足于未來發(fā)展需要,進一步加快人才引進。通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)和評估機制,滿足公司的發(fā)展需要。一方面,公司將根據(jù)不同部門職能,有針對性的招聘專業(yè)化人才:管理方面,公司將建立規(guī)范化的內(nèi)部控制體系,根據(jù)需要招聘行業(yè)內(nèi)專業(yè)的管理人才,提升公司整體管理水平;技術(shù)方面,公司將引進行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才,提升公司的技術(shù)創(chuàng)新能力,增加公司核心技術(shù)儲備,并加速成果轉(zhuǎn)化,確
55、保公司技術(shù)水平的領(lǐng)先地位。另一方面,公司將建立人才梯隊,以培養(yǎng)管理和技術(shù)骨干為重點,有計劃地吸納各類專業(yè)人才進入公司,形成高、中、初級人才的塔式人才結(jié)構(gòu),為公司的長遠發(fā)展儲備力量。培訓是企業(yè)人力資源整合的重要途徑,未來公司將強化現(xiàn)有培訓體系的建設(shè),建立和完善培訓制度,針對不同崗位的員工制定科學的培訓計劃,并根據(jù)公司的發(fā)展要求及員工的發(fā)展意愿,制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。公司將采用內(nèi)部交流課程、外聘專家授課及先進企業(yè)考察等多種培訓方式提高員工技能。人才培訓的強化將大幅提升員工的整體素質(zhì),使員工隊伍進一步適應(yīng)公司的快速發(fā)展步伐。公司將制定具有市場競爭力的薪酬結(jié)構(gòu),制定和實施有利于人才成長和潛力挖掘的激勵政策。根據(jù)員工的服務(wù)年限及貢獻,逐步提高員工待遇,激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性,為員工提供廣闊的發(fā)展空間,全力打造團結(jié)協(xié)作、拼搏進取、敬業(yè)愛崗、開拓創(chuàng)新的員工隊伍,從而有效提高公司凝聚力和市場競爭力。(二)保障措施1、改善行業(yè)管理完善運行監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)和指標體系
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