礦物質(zhì)補充劑產(chǎn)品項目六西格瑪管理方案

1、泓域咨詢/礦物質(zhì)補充劑產(chǎn)品項目六西格瑪管理方案礦物質(zhì)補充劑產(chǎn)品項目六西格瑪管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113078015 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113078015 h 2 HYPERLINK l _Toc113078016 二、 項目概況 PAGEREF _Toc113078016 h 3 HYPERLINK l _Toc113078017 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113078017 h 5 HYPERLINK l _Toc113078018 四、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc113078018

2、h 6 HYPERLINK l _Toc113078019 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113078019 h 8 HYPERLINK l _Toc113078020 六、 6質(zhì)量水平的測算與度量 PAGEREF _Toc113078020 h 8 HYPERLINK l _Toc113078021 七、 6管理理念 PAGEREF _Toc113078021 h 11 HYPERLINK l _Toc113078022 八、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc113078022 h 11 HYPERLINK l _Toc113078023 九、 質(zhì)量管理工具 PA

3、GEREF _Toc113078023 h 15 HYPERLINK l _Toc113078024 十、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc113078024 h 19 HYPERLINK l _Toc113078025 十一、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PAGEREF _Toc113078025 h 23 HYPERLINK l _Toc113078026 十二、 三大著名質(zhì)量獎 PAGEREF _Toc113078026 h 32 HYPERLINK l _Toc113078027 十三、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc113078027 h 40 H

4、YPERLINK l _Toc113078028 十四、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc113078028 h 41 HYPERLINK l _Toc113078029 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113078029 h 41 HYPERLINK l _Toc113078030 十五、 經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc113078030 h 42 HYPERLINK l _Toc113078031 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113078031 h 42 HYPERLINK l _Toc113078032 綜合總成本費用估算表

5、PAGEREF _Toc113078032 h 44 HYPERLINK l _Toc113078033 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113078033 h 46 HYPERLINK l _Toc113078034 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113078034 h 48 HYPERLINK l _Toc113078035 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113078035 h 50公司基本情況（一）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客

6、戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（二）核心人員介紹1、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理

7、。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。2、許xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、宋xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、薛xx，中國國籍，1977年出生，本科

8、學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、尹xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質(zhì)：擴建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：劉xx（二）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目

9、總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資29807.11萬元，其中：建設投資24297.98萬元，占項目總投資的81.52%；建設期利息352.32萬元，占項目總投資的1.18%；流動資金5156.81萬元，占項目總投資的17.30%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資29807.11萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）15426.86萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14380.25萬元。（六）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：63900.00萬元。2、年綜合總成本費用

10、（TC）：53980.35萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：7225.53萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：17.42%。5、全部投資回收期（Pt）：6.04年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：29981.75萬元（產(chǎn)值）。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)變革賦予戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展新機遇。當前全球新一輪科技革命加速推進，信息技術、新能源、新材料、生物技術等領域的前沿革命性突破和交叉融合，催生出各領域新技術、新產(chǎn)品、新服務的群體突破。以數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化、綠色化為核心的新興技術廣泛滲透，帶動產(chǎn)業(yè)技術體系創(chuàng)新，引發(fā)產(chǎn)業(yè)分工重大調(diào)整，為寧夏加速實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、切入

11、國際產(chǎn)業(yè)鏈中高端領域、實現(xiàn)新興產(chǎn)業(yè)跨越趕超創(chuàng)造了難得的歷史機遇。產(chǎn)業(yè)融合深入推進為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供新引擎。多領域加速跨界融合，尤其是互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合，不斷催生“互聯(lián)網(wǎng)+”新業(yè)態(tài)，消費需求不斷向多元化、高質(zhì)量、高層次變化，為寧夏戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展開辟了廣闊空間，同時也為發(fā)展新產(chǎn)業(yè)、培育新業(yè)態(tài)、應用新模式開辟了新思路。我國經(jīng)濟發(fā)展新理念構(gòu)筑戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向?！笆舜蟆币詠砦覈M入經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下深化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新時期，在創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念指引下，勞動密集型、資源消耗型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)增長動力持續(xù)弱化，促使寧夏進一步依靠產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

12、調(diào)整、產(chǎn)業(yè)技術升級、實施創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展理念實現(xiàn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，培育形成新的經(jīng)濟增長點。國家重大戰(zhàn)略部署為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展再造新契機。“一帶一路”、“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”、“向西開放”、“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動等重大國家戰(zhàn)略部署帶來新的發(fā)展思路和方向，再造發(fā)展新需求。寧夏戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)必須找準在重大戰(zhàn)略中的定位，選好切入點，把握好、利用好新機遇，實現(xiàn)新的更大發(fā)展。行業(yè)壁壘1、行業(yè)準入壁壘藥品安全直接關系到人民生命安全和身體健康，因此國家在藥品行業(yè)準入、生產(chǎn)經(jīng)營資質(zhì)等方面制定一系列的法律、法規(guī)，以加強對醫(yī)藥市場的監(jiān)管，推動企業(yè)落實主體責任，切實保障保人民群眾用藥安全。目前，我

13、國對藥品上市、生產(chǎn)和經(jīng)營實行許可證制度，藥品上市前，應當取得藥品注冊證書；企業(yè)從事藥品生產(chǎn)活動，應當取得藥品生產(chǎn)許可證；企業(yè)從事藥品批發(fā)和零售活動，應當取得藥品經(jīng)營許可證。同時，國家通過一系列法律法規(guī)對藥品注冊管理、藥品定價、藥品流通監(jiān)督管理、藥品廣告審查等進行規(guī)范。這一系列的制度規(guī)范構(gòu)成醫(yī)藥行業(yè)準入壁壘。2、品牌壁壘醫(yī)藥行業(yè)尤其是可由消費者自行判斷、購買和使用的非處方藥，品牌效應顯著，消費者對某一藥品的品質(zhì)和藥效有了一定的認可度以后，便會逐步強化對該品牌藥品的忠誠度，進而形成品牌效應。新進入的品牌和產(chǎn)品需要付出較高的時間成本、人力成本和資金成本才可能在市場上占有一席之地。3、渠道壁壘非處方藥

14、生產(chǎn)企業(yè)的下游客戶包括渠道經(jīng)銷商、連鎖藥店等。對于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)而言，銷售渠道不僅是其實現(xiàn)銷售收入的載體，亦是將產(chǎn)品信息和品牌形象傳遞給消費者的直接途徑。健全的銷售渠道，有利于企業(yè)在流通、營銷推廣、銷售信息采集、成本控制、新產(chǎn)品市場導入等方面形成優(yōu)勢，而這些方面的優(yōu)勢又有利于進一步強化銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)定性，形成良性循環(huán)。銷售網(wǎng)絡的建立與完善，及優(yōu)質(zhì)客戶資源的積累需要長期穩(wěn)定的合作為基礎，且往往對直接競品具有一定的排他性，后進入者難爭奪既有的市場份額。因此，擁有健全的營銷網(wǎng)絡，是醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，亦是進入本行業(yè)的重要門檻。4、技術壁壘多組分制劑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程往往涉及復雜的工藝流程，對生產(chǎn)環(huán)

15、境要求很高，藥品生產(chǎn)企業(yè)需不斷優(yōu)化工藝，完善供應鏈體系和品控體系，以形成產(chǎn)品競爭力。只有通過長期持續(xù)的研發(fā)投入和生產(chǎn)管理實踐積累才能掌握相關的核心技術，進而形成企業(yè)核心競爭力。新進入者很難在短時間內(nèi)具備適應行業(yè)發(fā)展要求的完善技術體系，無法研發(fā)和生產(chǎn)出滿足相關法規(guī)標準要求的藥品。因此，行業(yè)存在較高的技術壁壘。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。

16、6質(zhì)量水平的測算與度量由于種種原因，任何流程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠嬎憬Y(jié)果，對于標準差為的生產(chǎn)過程，如果過程結(jié)果的缺陷率減少到3.4ppm，因為這一指標是質(zhì)量特性值落在6，+6之外的量值，就認為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達到了6質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標準差越小，質(zhì)量水平越高。對于給定的規(guī)格范圍，當生產(chǎn)過程的標準差小到使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時，就認為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達到了6質(zhì)量水平。1、單位缺陷數(shù)與百萬機會缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是測算6的一個重要指標，是指每個檢查單位的缺陷數(shù)。測量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少

17、缺陷產(chǎn)品，而且能夠知道每個缺陷產(chǎn)品上有多少個缺陷項。在進行6測算時，另一個重要指標是百萬機會缺陷數(shù)，是指每個百萬出錯機，會的缺陷數(shù)。引入百萬機會缺陷數(shù)強調(diào)了把質(zhì)量管理重點放在過程控制上。此外，該指標為比較不同業(yè)務的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復雜程度等因素對評價帶來的影響，因此是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進行公平測評的通用尺度。其中，出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終導致客戶不滿意的最大錯誤個數(shù)。對一項業(yè)務，確定其出錯機會并不是一件容易的事，而這又是6測量中的一個重點。也許6質(zhì)量項目的內(nèi)涵正在于此：準確把握每一項關鍵業(yè)務，其本身就是對業(yè)務流程的改進。有了百萬機會缺陷數(shù)，就可以對任一

18、業(yè)務進行評價。當某項業(yè)務每百萬出錯機會中有不多于3.4次缺陷時，可以認為這項業(yè)務達到了6質(zhì)量水平。而當某一公司所有關鍵業(yè)務都達到了6質(zhì)量水平時，可以認為該公司的總體質(zhì)量水平達到了6。雖然直到今天，沒有哪一家公司的總體質(zhì)量水平達到了6，但世界級公司正在朝著這一目標前進，致力于達到顧客滿意，實現(xiàn)持續(xù)改進。2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通產(chǎn)出率是指構(gòu)成過程的每個子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出

19、率的度量方法不同。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而發(fā)生的返修費用和生產(chǎn)周期的延誤。6管理理念6追求的是最完美的質(zhì)量水準：百萬機會缺陷數(shù)為3.4，即3.4DPMO。根據(jù)可靠性理論，由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達到90%，更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以，追求6就是追求最完美的質(zhì)量，水準。事實上，任何企業(yè)系統(tǒng)或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質(zhì)量水準就意味著要敢于面對存在的問題。6的核心理念就是不怕問題。世界級公司的經(jīng)驗表明：6是一種回報豐厚的投資，依照6配置資源，

20、企業(yè)將獲得如，下成就：質(zhì)量水準每提高1o，產(chǎn)量提高12%18%，資產(chǎn)增加10%36%，利潤提高20%左右。6是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學：顧客的實際效用意味著產(chǎn)品或服務必須具有相應的價值；企業(yè)的實際效用意味著在交易過程中必須為公司創(chuàng)造價值。6管理“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高，提升了客戶價值。6使商家與顧客利益達到高度統(tǒng)一。質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務設計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術路線，可以識別、

21、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應的產(chǎn)品/服務開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機構(gòu)進行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對調(diào)查結(jié)果進行預處理，分析調(diào)查的可信度；對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關鍵所在，反饋給有關部門，實施改進；確認并鞏固改進成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點

22、，可用的定量方法有回歸分析技術和結(jié)構(gòu)方程模型。利用多元回歸分析技術，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎上可以提升多少分。當滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結(jié)構(gòu)方程模型是一種因果關系模型，通過要素間的因果關系/準因果關系來表達現(xiàn)實生活中的相互關系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建關系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復雜，一般借助專業(yè)軟件進行處理。3、QC小組

23、QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務型”“攻關型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進機會。（2）采用“頭腦風暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應的解決方

24、案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題。（4）對選定項目進行質(zhì)量改進的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負責向組織申報質(zhì)量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設計質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設計方法，即系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計。其中，參數(shù)設計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達到

25、最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術人員可以從技術和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設計技術較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設計等先進技術，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設計的科學性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。質(zhì)量管理工具在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、

26、核查表核查表是用表格形式來進行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層：對操作人員，可按工人的技術級別、工齡、性別、班次等進行分層；對使用的設備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)

27、格、不同供料單位等進行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經(jīng)濟學家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學者石川馨于1943

28、年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進一步還可對總體質(zhì)量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負的關系則意味著當一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩

29、種變量間很少或沒有相關性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具?？刂茍D可用來檢驗某一工序，以判斷該工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機的?？刂茍D還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細

30、，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學技術聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結(jié)合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結(jié)合起來，互相補充，相輔相成。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒

31、布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構(gòu)和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質(zhì)量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了

32、類似的計劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內(nèi)容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠期計劃?，F(xiàn)在，戴明獎已成為享譽世界的質(zhì)量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿

33、意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結(jié)果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結(jié)果、顧客滿意、社會結(jié)果、經(jīng)營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質(zhì)量管理體系，實踐卓越績效模式，實現(xiàn)“

34、顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成的有關質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎，包括生產(chǎn)運營環(huán)境和條件、生產(chǎn)運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質(zhì)量目標，

35、必須具備相應的物質(zhì)條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構(gòu)成了質(zhì)量管理體系，是達到質(zhì)量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達成質(zhì)量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現(xiàn)卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求

36、。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設仍集中在質(zhì)量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設；重口號標語，輕實際操作；重結(jié)果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設的這種現(xiàn)狀與國際社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產(chǎn)品或服務的質(zhì)量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，

37、從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實效益的導向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。1）質(zhì)量計劃朱蘭認為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設計產(chǎn)品；制定作業(yè)流程；6根據(jù)運

38、行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調(diào)不同部門的協(xié)同，而且強調(diào)專業(yè)計劃方法的應用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實施質(zhì)量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質(zhì)量控制是否有效的標準是質(zhì)量目標是否達成。3）質(zhì)量改進朱蘭認為，質(zhì)量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出，質(zhì)量計劃是

39、質(zhì)量管理的基礎，質(zhì)量控制是為了實現(xiàn)質(zhì)量計劃，質(zhì)量改進是質(zhì)量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結(jié)論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更

40、高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質(zhì)量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程。桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的。可以把質(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構(gòu)圖，也稱八大質(zhì)量職能。3、戴明“PD

41、CA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動、科學研究以及我們?nèi)粘Ｉ?、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構(gòu)成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過

42、5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結(jié)果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷

43、地轉(zhuǎn)動，而且每轉(zhuǎn)動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調(diào)預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質(zhì)量意識。1979年，他的質(zhì)量是免費的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質(zhì)量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現(xiàn)共同目標，

44、必須制訂相應的質(zhì)量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質(zhì)量管理責任并表達實現(xiàn)最高質(zhì)量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現(xiàn)高質(zhì)量水平；管理者必須用質(zhì)量術語來闡明其目標是什么以及為實現(xiàn)這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經(jīng)濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業(yè)應當追求零缺陷質(zhì)量水平?？梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質(zhì)量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經(jīng)達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質(zhì)量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內(nèi)不計代價地投入。在一定時期內(nèi)，為了

45、企業(yè)的生存與發(fā)展，應有個最適宜的質(zhì)量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質(zhì)量管理”20世紀60年代初，全面質(zhì)量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質(zhì)量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經(jīng)濟的水平上，進行市場調(diào)研、設計產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和售后服務等活動，并把企業(yè)各部門有關質(zhì)量管理的活動構(gòu)成一種有效的體系?！比尜|(zhì)量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質(zhì)量改進，即持續(xù)不斷地改進質(zhì)量。其特點體現(xiàn)在“三全一多樣”，即全方位的管理、

46、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質(zhì)量管理有以下內(nèi)涵。（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產(chǎn)出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經(jīng)驗，以提高自己的經(jīng)營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質(zhì)量改進責任，并賦予其為完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內(nèi)部不但要倡導全員質(zhì)量管理，而且要最大限度地實現(xiàn)目標和行動的一致，即發(fā)揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和

47、分析數(shù)據(jù)和資料，并依此做出決策。這里要強調(diào)指出的是，為了實現(xiàn)有效的質(zhì)量管理，在做出決策時，需要依據(jù)事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學活用質(zhì)量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質(zhì)量管理技術培訓。在質(zhì)量管理實踐中，運用科學的質(zhì)量管理技術。進一步，結(jié)合本組織的實際，對已有質(zhì)量管理工具加以改進。（7）供應商的質(zhì)量保證。質(zhì)量管理必須向前延伸到供應商，即選擇那些實行了質(zhì)量保證制度，并努力實現(xiàn)質(zhì)量改進的組織作為本組織的供應商，以確保其生產(chǎn)過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質(zhì)量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現(xiàn)偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)

48、并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質(zhì)量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質(zhì)量標準。6、產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理從五位質(zhì)量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產(chǎn)品生命周期的質(zhì)量管理，即從顧客需求調(diào)查到設計過程質(zhì)量管理，從生產(chǎn)過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調(diào)查的生命周期中集成人員、技術等要素實施有效的質(zhì)量控制。反饋顧客需求調(diào)查的主要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫姆椒òㄔ儐柗ā⒂^察法和實驗法。設計質(zhì)量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產(chǎn)品開發(fā)或服務設計，即開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品?？刹捎玫姆椒òㄙ|(zhì)量功能展

49、開、可靠性設計、健全設計等方法或技術。過程質(zhì)量控制的主要目的是保證生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量差異的人員、設備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產(chǎn)品放行的最后一關，使交付顧客或流向市場的產(chǎn)品的不合格率降到最低?？筛鶕?jù)驗收項目分別設計計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。顧客滿意度調(diào)查的主要目的是評價顧客使用產(chǎn)品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。通過五個階段的質(zhì)量管理工作，會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質(zhì)量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現(xiàn)了問題

50、，分析出現(xiàn)問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復始，持續(xù)改進，最終實現(xiàn)顧客滿意。三大著名質(zhì)量獎在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、影響最大的當屬日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎，這三大質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質(zhì)量最高獎戴明獎設立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴

51、明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在質(zhì)量控制中的應用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。2）戴明應用獎。戴明應用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應用TQM而取得與眾不同的改進的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應用獎。3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標準戴明獎（應用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數(shù)目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量改進法。

52、依據(jù)該法案，設立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業(yè)。美國國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質(zhì)量管理的改進和提高上所做出的突出貢獻。（1）鮑德里奇獎的評審標準鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審，即領導作用，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內(nèi)容如下。1）領導作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責任的定位及履行措施。2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。3）對顧

53、客和市場的關注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關系的方式。4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數(shù)據(jù)和信息的方式。5）對人力資源的關注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛能并激勵他們調(diào)整到與組織目標相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關鍵流程的設計、管理和改進。7）經(jīng)營結(jié)果：檢查組織的各關鍵業(yè)務領域的績效和改進措施，以及客戶滿意程度、財務和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應商和合作伙伴表現(xiàn)、運營表現(xiàn)、公共和社會責任。此外，還檢查組織與其競爭對手關系的處理。（2）鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務

54、部負責，具體管理機構(gòu)是美國國家標準和技術研究院。美國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評審、準備相關文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經(jīng)驗推廣四大階段。1）自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公開發(fā)布的標準進行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進

55、行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位進行現(xiàn)場考察；第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎者名單。3）信息反饋在評審結(jié)束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要指南。4）獎勵與經(jīng)驗推廣獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎者要與其他美國機構(gòu)分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗，但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國

56、鮑德里奇獎在推動和改進制造業(yè)和服務業(yè)方面所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進的框架。當時任歐盟委員會主席的雅克，戴勒指出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)?！?990年，在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設立歐洲質(zhì)量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎者頒發(fā)了歐洲質(zhì)量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎

57、現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運營部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運營了5年以上；前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結(jié)果兩大方面對組織進行評審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結(jié)果各占500分。1）手段標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手

58、段的有效性，即領導作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領導作用要素考察領導者如何促成任務和遠景目標的實現(xiàn)，如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當?shù)男袆雍托袨橛枰詫嵤蝗藛T要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行；方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關的方針、計劃、目的和過程支持，來實現(xiàn)組織的使命和遠景目標；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行；過程要素考察組織如何設計

59、、管理和改進其過程來支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。2）結(jié)果標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結(jié)果的有效性，即人員結(jié)果（90分）、顧客滿意（200分）、社會結(jié)果（60分）、經(jīng)營績效（150分）。從結(jié)果上可以評審組織獲得了什么。人員結(jié)果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結(jié)果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經(jīng)營績效要素考察就企業(yè)經(jīng)營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據(jù)評審標準自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結(jié)

60、果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會。2）專家評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查，然后評分選出入圍者。3）現(xiàn)場考核被選出的入圍者將接受現(xiàn)場考核?，F(xiàn)場考核由以前獲獎者的代表和歐盟委員會、歐洲質(zhì)量管理基金會以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申請文件的內(nèi)容和不確切的地方進行現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場考核對申請者而言是學習卓越模式的好機會。4）選定歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現(xiàn)場考核結(jié)束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經(jīng)在卓越績效經(jīng)營中取得了明顯的成績。5）產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者產(chǎn)生于單項獎獲得