員工薪酬激勵技巧

1、薪酬激勵勵薪酬的物物質(zhì)核心心“激勵是是管理的的核心”，而薪薪酬激勵勵又是企企業(yè)目前前普遍采采用的一一種激勵勵手段，因因為相對對于內(nèi)在在激勵，企企業(yè)管理理者更容容易控制制，而且且也較容容易衡量量使用效效果。 所謂有效效的薪酬酬激勵只只是相對對于傳統(tǒng)統(tǒng)的利用用工資、金金錢等外外在的物物質(zhì)因素素來促使使員工完完成企業(yè)業(yè)工作目目標(biāo)而言言的 它它更多地地從尊重重員工的的“能力”、“愿望”、“個人決決策”和“自主選選擇”角度出出發(fā)，從從而能更更好地創(chuàng)創(chuàng)造員工工個人與與企業(yè)利利益的“一體化化”氛圍。有有效的薪薪酬激勵勵是由以以下幾個個要素構(gòu)構(gòu)成的： 基基于崗位位的技能能工資制制 基于崗崗位的技技能工資資制是

2、崗崗位工資資體系上上的創(chuàng)新新，形成成一種強強調(diào)個人人知識水水平和技技能，推推動員工工通過個個人素質(zhì)質(zhì)的提高高實現(xiàn)工工資增長長的一種種工資體體系。不不同于崗崗位工資資體系，單單純根據(jù)據(jù)崗位本本身的特特征，來來決定崗崗位承擔(dān)擔(dān)者的工工資額，而而是將崗崗位承擔(dān)擔(dān)者膽怯怯所擔(dān)任任的工作作內(nèi)容和和完成工工作時能能力發(fā)揮揮的程度度，作為為工資多多少的關(guān)關(guān)鍵因素素。在這這種工資資體系下下，公司司對知識識水平高高、能力力強的員員工的吸吸引力大大大加強強，同時時也減少少了這類類員工從從公司流流失的可可能性；另一方方面，也也可以激激勵員工工不斷提提高自身身的能力力，最終終能為企企業(yè)作出出更大貢貢獻。 靈靈活的獎獎

3、金制度度 獎金作作為薪酬酬的一部部分，相相對于工工資，主主要目的的是能在在員工為為公司作作出額外外貢獻時時，給予予激勵。但但國內(nèi)大大部分企企業(yè)獎金金在相當(dāng)當(dāng)程度上上已經(jīng)失失去了獎獎勵的意意義，變變成了固固定的附附加工資資。美國國通用電電氣在研研究了獎獎金發(fā)放放中的利利弊后，建建立起獎獎金制度度時，為為了體現(xiàn)現(xiàn)獎金發(fā)發(fā)放的靈靈活性，特特別遵循循了以下下原則： （）割割斷獎金金與權(quán)利利之間的的“臍帶”。通用用電氣廢廢除了獎獎金多寡寡與職位位高低聯(lián)聯(lián)系的舊舊作法，使使獎金的的發(fā)放與與職位高高低脫離離，給人人們更多多的不需需提高職職位而增增加報酬酬的機會會，讓獎獎金真正正起到激激勵先進進的作用用，也防

4、防止高層層領(lǐng)導(dǎo)放放松工作作、不勞勞而獲的的官僚作作風(fēng)。 （）獎獎金可逆逆性。不不把獎金金固定化化，否則則員工會會把獎金金看作理理所當(dāng)然然，“獎金”也就淪淪為一種種“額外工工資”了，起起不到獎獎金作用用，通用用電氣根根據(jù)員工工表現(xiàn)的的變化隨隨時調(diào)整整獎金數(shù)數(shù)額，讓讓員工有有成就感感，更有有危機感感，從而而鞭策員員工作好好本職工工作，長長期不懈懈。 自自助式福福利體系系 在兼顧顧公平的的前提下下，員工工所享有有的福利利和工作作業(yè)績密密切相連連。不同同的部門門有不同同的業(yè)績績評估體體系，員員工定期期的績效效評估結(jié)結(jié)果決定定福利的的檔次差差距，其其目的在在于激勵勵廣大員員工力爭爭上游，從從體制上上杜絕

5、福福利平均均的弊端端。 公司還還為員工工提供個個性化的的福利政政策。在在員工福福利設(shè)立立方面加加以創(chuàng)新新，改變變以前員員工無權(quán)權(quán)決定自自己福利利的狀況況，給員員工一定定選擇的的余地，如如將購房房和購車車專項貸貸款額度度累加合合一，員員工可以以自由選選擇是由由于購車車還是購購房。一一旦員工工在某種種程度上上擁有對對自己福福利形式式的發(fā)言言權(quán)，則則工作滿滿意度和和對公司司的忠誠誠度都會會得到提提升，同同時也提提高了公公司用于于福利開開支的資資金的使使用效率率?？冃Ь裆瘢汗芾砝淼木裆窈诵?激勵須須培養(yǎng)員員工的積積極進取取的向上上精神，從從而取得得顯著效效益，這這就需要要績效精精神?？冃Ь裆褚?/p>

6、每每個人都都充分發(fā)發(fā)揮他的的長處。重重點必須須放在一一個人的的長處上上 放在他他能做什什么上，而而不是他他不能做做什么上上。 一個企企業(yè)要想想培養(yǎng)績績效精神神，應(yīng)在在以下四四方面付付諸實踐踐： 一、組組織的重重點必須須放在績績效上。對對企業(yè)和和每個人人來說，組組織精神神的第一一要求就就是績效效的高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。但但績效并并不意味味著“每次都都成功”，而是是一種“平均成成功率”，其中中允許有有而且必必須允許許有錯誤誤甚至失失敗?？兛冃徊荒茉试S許的是自自滿與低低標(biāo)準(zhǔn)。 二、組組織的重重點必須須放在機機會上，而而不是放放在問題題上。 三、有有關(guān)人的的各項決決定，如如工作崗崗位、工工資報酬酬、提升升、降

7、職職和離職職等，都都必須表表明組織織的價值值觀和信信念。它它們是組組織的真真正的控控制手段段。 四、在在有關(guān)人人的各項項決定中中，管理理層必須須表明，正正直是一一個經(jīng)理理人所應(yīng)應(yīng)具備的的唯一的的絕對條條件。同同時，管管理層也也應(yīng)表明明它對自自己也同同樣地提提出公正正這個要要求?？冃ё非笄蟾邩?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 健康組組織的第第一項要要求就是是對績效效提出高高標(biāo)準(zhǔn)。 這就要要求正確確地理解解績效?？兛冃б笄竽荛L時時期在各各種不同同的工作作安排中中持續(xù)地地產(chǎn)生成成果?？兛冃У挠浻涗浿斜乇仨毎ɡㄥe誤和和失敗。它它必須既既表明一一個人的的長處，又又表明其其短處。 有些人人通常能能干得較較好，很很少降到到一定的的

8、水準(zhǔn)以以下，但但也很少少有突出出優(yōu)異的的表現(xiàn)。另另外一些些人在正正常情況況下表現(xiàn)現(xiàn)一般，而而在發(fā)生生危機或或遇到大大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)時，卻卻能接受受挑戰(zhàn)而而像個“明星”似地取取得出色色的績效效。這兩兩種人都都有績效效，都應(yīng)應(yīng)該予以以肯定。但但他們的的績效卻卻顯得極極不相同同。另外外還有一一種人，從從來不犯犯錯誤，從從來沒有有過失，他他所做的的從未失失敗過。這這種人決決不可信信任。他他或者是是一個弄弄虛作假假者，或或者只做做穩(wěn)妥、可可靠的瑣瑣事。 一個人人如果成成績一直直不好或或績效平平平，那那就應(yīng)該該調(diào)換他他的工作作，這是是對他負(fù)負(fù)責(zé)。一一個不能能勝任其其職務(wù)的的人會感感到煩惱惱、困惑惑和焦急急。把一

9、一個人安安排在他他不能勝勝任的職職位上，對對他并沒沒有好處處。如果果不正視視一個人人不能勝勝任工作作，那是是怯懦而而不是同同情。 一個人人為了對對下屬負(fù)負(fù)責(zé)，也也必須有有所績效效。下屬屬有權(quán)要要求能干干的、有有獻身精精神的、有有績效的的人來當(dāng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。下下屬有權(quán)權(quán)要求上上司有績績效，否否則，他他們自己己也難以以取得績績效。 最后，一一個人為為了對企企業(yè)中所所有其他他的人負(fù)負(fù)責(zé)，也也必須要要有績效效。如果果一個經(jīng)經(jīng)理人或或?qū)I(yè)人人士績效效不好，整整個組織織都會受受到損害害；如果果一個人人取得優(yōu)優(yōu)異績效效，對整整個組織織都有利利。績效的重重點放在在機會上上而不是是放在問問題上 如果一一個組織織一貫把

10、把重點放放在機會會上而不不是放在在問題上上，就會會有高漲漲的取得得績效的的精神；如果一一個組織織把力量量放在能能出成果果的地方方即放在在機會上上，就會會有興奮奮、挑戰(zhàn)戰(zhàn)的感覺覺，并取取得績效效的滿足足。 當(dāng)然，也也不能忽忽視問題題。但是是，一個個把重點點放在問問題上的的組織是是采取守守勢的組組織。那那是一個個總在想想著過去去的黃金金時代的的組織。那那種組織織總是認(rèn)認(rèn)為，如如果沒有有出差錯錯，他們們就會干干得更好好一些。 一個把把重點放放在機會會上的管管理層，要要求每一一位管理理人員和和專業(yè)人人員在其其目標(biāo)中中把機會會放在主主要的地地位。每每一位經(jīng)經(jīng)理人和和專業(yè)人人士在擬擬訂其績績效和工工作計劃

11、劃時，首首先應(yīng)該該對自己己提出這這樣的問問題：“有些什什么機會會，如果果抓住了了，將會會對公司司和我這這個單位位的績效效產(chǎn)生最最大的影影響”“人事”決策須須慎重 一個組組織如果果要建立立起一種種高度的的績效精精神，就就必須把把有關(guān)“人”的各項項決定崗位位安排、工工資報酬酬、提升升、降級級和解雇雇看看成是一一個組織織真正的的“控制手手段”。因為為，有關(guān)關(guān)人的各各項決定定將向組組織中的的每一個個成員表表明，管管理層真真正需要要的、重重視的、獎獎勵的是是什么。 如果一一個公司司在口頭頭上說“我們期期望第一一線的主主管注意意人際關(guān)關(guān)系”，而每每次提升升的都是是那些把把報表填填寫得很很整潔的的主管，那那

12、么，它它在人際際關(guān)系方方面不會會有什么么收獲。 即使最最遲鈍的的主管也也會很快快了解到到，公司司真正重重視的是是整潔的的報表。 人事安安排和提提升是最最關(guān)鍵的的人員決決定，需需要仔細(xì)細(xì)考慮并并有明確確的政策策和程序序，這些些政策和和程序必必須符合合公正和和平等的的高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。這些些決定不不應(yīng)該以以看法和和一個人人的“潛能”為依據(jù)據(jù)，而必必須以同同明確的的目標(biāo)相相對照的的實際成成績記錄錄為依據(jù)據(jù)。 最難解解決的問問題是，有有些長期期在公司司中忠誠誠服務(wù)的的人員已已不再能能做出貢貢獻。例例如，有有一位在在公司初初創(chuàng)時就就任簿記記員的人人，隨著著公司的的成長而而得到提提升，到到歲歲時升到到了一家家大公

13、司司主計長長的職位位，而這這完全是是他所不不能勝任任的。他他一直忠忠誠服務(wù)務(wù)。既然然人家忠忠誠服務(wù)務(wù)了，就就應(yīng)該受受到忠誠誠的對待待。但是是，盡管管如此，還還是不應(yīng)應(yīng)該把他他留在主主計長的的職位上上。這不不僅由于于他缺乏乏取得績績效的能能力，會會損害公公司，而而且由于于他的不不稱職會會影響整整個管理理團隊的的士氣和和信譽。 在這種種情況下下，應(yīng)該該客觀地地做出決決定，即即從公司司的利益益出發(fā)，必必須把這這個人從從其職位位上調(diào)開開。但這這個決定定又是一一個涉及及人的決決定，因因而要深深思熟慮慮，真正正的同情情并承擔(dān)擔(dān)起責(zé)任任。未能正確確處理這這種“良心”問題的的一個常常用借口口是，“他在這這里干

14、了了那么久久，我們們不能調(diào)調(diào)走他或或解雇他他?！边@是一一種很壞壞的邏輯輯，而且且是一種種軟弱的的托辭。它它對管理理人員的的績效、精精神，以以及他們們對公司司的尊重重都有損損害。但但是，如如果解雇雇這樣一一個人，那那也同樣樣不好。它它違背了了公正和和合理的的組織觀觀念。它它會動搖搖人們對對公司的的正直的的信心。正直是激激勵的試試金石 一個健健康組織織的管理理層應(yīng)堅堅決強調(diào)調(diào)誠實正正直的品品格 一個健健康組織織的管理理層應(yīng)堅堅決強調(diào)調(diào)誠實正正直的品品格。這這首先必必須體現(xiàn)現(xiàn)在管理理層的“人事”決定中中。因為為，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式是是通過品品格體現(xiàn)現(xiàn)出來的的，而品品格不是是什么人人都可以以學(xué)到的的。如果果一

15、個人人在擔(dān)任任職務(wù)時時沒有那那種品格格，他就就永遠(yuǎn)也也不會有有那種品品格。品品格是可可以考察察的。同同某個人人在一起起工作的的人，特特別是他他的下屬屬，在幾幾個星期期內(nèi)就可可以知道道這個人人是否正正直。他他們對這這個人的的許多缺缺點都可可以原諒諒，但他他們不會會原諒他他的不正正直。他他們也不不會原諒諒更高的的領(lǐng)導(dǎo)提提升不正正直的人人。 決不應(yīng)應(yīng)該委任任那種對對人不對對事的人人。因為為把人事事置于工工作要求求之上會會造成腐腐蝕和破破壞。這這會促使使下屬不不求有功功，但求求無過，甚甚至玩弄弄權(quán)術(shù)。尤尤其嚴(yán)重重的是，它它會促使使下屬在在發(fā)現(xiàn)錯錯誤后掩掩蓋錯誤誤，而不不是采取取改正措措施。 對那種種害

16、怕下下屬能干干的人決決不應(yīng)該該提拔。對對一個不不對自己己的工作作提出高高標(biāo)準(zhǔn)的的人，決決不應(yīng)該該委以管管理的職職責(zé)。因因為那會會使得人人們輕視視工作和和管理層層的能力力。 管理層層決不應(yīng)應(yīng)該委任任那種重重才不重重德的人人。這種種人常常常會給組組織帶來來無法挽挽救的災(zāi)災(zāi)難。對對于一個個企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)來來講，尤尤其是這這樣。因因為，一一個組織織的精神神是從頂頂層創(chuàng)造造出來的的。如果果一個組組織精神神高昂，那那是由于于組織高高層的人人們精神神高昂。如如果它失失敗了，那那是由于于上層腐腐敗了。正正如俗話話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔(dān)任高級職務(wù)。須認(rèn)清

17、員員工及其其價值 傳統(tǒng)的的勞動經(jīng)經(jīng)濟學(xué)理理論倒是是剖析十十分透徹徹：企業(yè)業(yè)存在的的目的不不是為了了集聚勞勞動力（當(dāng)當(dāng)然包括括其中的的精英分分子人才）而而存在。企企業(yè)是為為了最大大限度地地追求利利潤，從從而會對對勞動力力產(chǎn)生一一定的需需求，因因此勞動動力需求求是一種種派生需需求。這這話一語語中的，其其實質(zhì)便便是：我我要你是是因為你你能幫我我掙錢。 員工能能不能幫幫你掙錢錢，實質(zhì)質(zhì)上是員員工的價價值問題題。而我我們有一一些老板板“不識貨貨”，他們們不會識識人，因因此也就就不知道道某個員員工到底底有沒有有價值。以以下幾類類員工，許許多老板板往往認(rèn)認(rèn)不清，不不知是否否應(yīng)該留留舍。 一是員員工另立立門戶

18、。筆筆者有幸幸同不少少身價數(shù)數(shù)億元的的民營企企業(yè)家及及眾多跨跨國知名名企業(yè)老老總相識識。能力力最強的的員工另另立門戶戶且頗有有建樹時時，老總總們往往往在談及及時總是是掩飾內(nèi)內(nèi)心的“復(fù)雜心心理”而故作作“鎮(zhèn)靜”或“平靜”地說一一句：“他過去去是我的的手下”，從而而顯示自自己的不不屑一顧顧。其實實，手下下成功了了甚至超超越了老老板，這這本身便便證明了了老板的的失敗至少少在判定定員工的的價值上上如此。 二是員員工跳槽槽至競爭爭對手處處。能力力稍遜一一籌的員員工跳槽槽至對手手處把自自己狠狠狠地咬上上一口甚甚至差一一點“吞噬”時，老老板們剩剩下的只只有咬牙牙切齒，粗粗俗點的的大罵“沒良心心的東西西”；文雅雅點的則則指責(zé)“缺乏忠忠誠度”；狡猾猾點的則則“提高警警惕”立馬簽簽訂“競業(yè)禁禁止條約約”，機關(guān)關(guān)算盡，動動足腦筋筋。 三是陽陽奉陰違違的員工工。水平