半導體激光器研發(fā)項目運營管理分析

1、泓域咨詢/半導體激光器研發(fā)項目運營管理分析半導體激光器研發(fā)項目運營管理分析xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114159158 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114159158 h 3 HYPERLINK l _Toc114159159 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114159159 h 4 HYPERLINK l _Toc114159160 三、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc114159160 h 5 HYPERLINK l _Toc114159161 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114159161

2、 h 7 HYPERLINK l _Toc114159162 五、 時間資源優(yōu)化 PAGEREF _Toc114159162 h 8 HYPERLINK l _Toc114159163 六、 時間成本優(yōu)化 PAGEREF _Toc114159163 h 8 HYPERLINK l _Toc114159164 七、 項目控制 PAGEREF _Toc114159164 h 10 HYPERLINK l _Toc114159165 八、 項目計劃 PAGEREF _Toc114159165 h 11 HYPERLINK l _Toc114159166 九、 采購中的道德問題 PAGEREF _To

3、c114159166 h 14 HYPERLINK l _Toc114159167 十、 自制或外購 PAGEREF _Toc114159167 h 15 HYPERLINK l _Toc114159168 十一、 供應鏈績效評價 PAGEREF _Toc114159168 h 16 HYPERLINK l _Toc114159169 十二、 質量檢驗 PAGEREF _Toc114159169 h 20 HYPERLINK l _Toc114159170 十三、 統(tǒng)計質量控制 PAGEREF _Toc114159170 h 23 HYPERLINK l _Toc114159171 十四、 6

4、管理理念 PAGEREF _Toc114159171 h 26 HYPERLINK l _Toc114159172 十五、 6管理的興起及在世界級公司的實踐 PAGEREF _Toc114159172 h 27 HYPERLINK l _Toc114159173 十六、 質量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc114159173 h 28 HYPERLINK l _Toc114159174 十七、 從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理 PAGEREF _Toc114159174 h 33 HYPERLINK l _Toc114159175 十八、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc11

5、4159175 h 42 HYPERLINK l _Toc114159176 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114159176 h 42 HYPERLINK l _Toc114159177 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114159177 h 44 HYPERLINK l _Toc114159178 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114159178 h 46 HYPERLINK l _Toc114159179 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc114159179 h 48 HYPERLINK l _Toc114159180 借

6、款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114159180 h 50 HYPERLINK l _Toc114159181 十九、 建設進度分析 PAGEREF _Toc114159181 h 51 HYPERLINK l _Toc114159182 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114159182 h 52 HYPERLINK l _Toc114159183 二十、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc114159183 h 53 HYPERLINK l _Toc114159184 建設投資估算表 PAGEREF _Toc114159184 h 55 HYPERLI

7、NK l _Toc114159185 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc114159185 h 56 HYPERLINK l _Toc114159186 流動資金估算表 PAGEREF _Toc114159186 h 57 HYPERLINK l _Toc114159187 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc114159187 h 59 HYPERLINK l _Toc114159188 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114159188 h 60公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：邵xx3、注冊資本：790萬元4、統(tǒng)一社

8、會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-4-147、營業(yè)期限：2012-4-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。產業(yè)環(huán)境分析一年來，

9、我們篤定高質量發(fā)展不動搖，扎實踐行新發(fā)展理念，深入推進供給側結構性改革，全力做好“六穩(wěn)”工作，采取一系列打基礎、利長遠，理舊賬、補短板，防風險、守底線的重大舉措，全市經濟持續(xù)穩(wěn)中有進、穩(wěn)中向好，社會保持和諧穩(wěn)定。初步預計，地區(qū)生產總值增長4.5%以上；一般公共預算收入增長14.4%；固定資產投資增長12%以上；新增就業(yè)首次突破50萬人，城鎮(zhèn)調查失業(yè)率低于5.5%；居民人均可支配收入增長7%；居民消費價格上漲2.7%；節(jié)能減排降碳完成年度目標。今年是我市全面建成高質量小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，任務十分艱巨。天津正處在負重前行、爬坡過坎、滾石上山的緊要關頭，面臨的形勢依然嚴峻。我們既要正

10、視困難迎接挑戰(zhàn)，更要保持定力增強信心。應當看到，京津冀協(xié)同發(fā)展重大國家戰(zhàn)略不斷為我市注入新動力，天津的區(qū)位優(yōu)勢和天津港戰(zhàn)略地位愈加凸顯，天津各方面優(yōu)勢正在日益彰顯。應當看到，天津經濟運行持續(xù)穩(wěn)中有進、穩(wěn)中向好，結構不斷優(yōu)化，新動能不斷成長，高質量發(fā)展的態(tài)勢正在形成并不斷鞏固。應當看到，我們已經探索形成了一套新打法，拼質量、拼效益、拼結構、拼綠色度已成為全市上下的思想共識和行動自覺，目標更加明確，路徑更加清晰，成效更加明顯。應當看到，隨著營商環(huán)境的改善，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)不斷優(yōu)化，各類要素加快聚集，市場活力持續(xù)釋放。應當看到，天津長期積累的突出問題和風險得到有效控制和化解，取得了明顯的階段性成果，為進

11、一步解決問題、化解風險積累了寶貴經驗。經濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長5%左右，一般公共預算收入保持增長，固定資產投資增長10%左右，新增就業(yè)50萬人左右，城鎮(zhèn)調查失業(yè)率5.5%左右，居民人均可支配收入增速與經濟增長同步，居民消費價格漲幅控制在3%左右，節(jié)能減排降碳指標完成“十三五”規(guī)劃目標。行業(yè)壁壘1、行業(yè)技術壁壘光通信器件，作為光通訊的基礎部件，擁有較高的技術含量。其技術涉及到光學與光電子學、電子通信、材料、信息技術、機械工程等多個技術領域，屬于綜合類學科。光通信器件企業(yè)不僅需要構建光通信器件研發(fā)的技術平臺，而且還需要具備產品規(guī)模量產的加工生產線、產品調試和測試等綜合能力。此

12、外，光通信行業(yè)技術更新迭代較快，企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，需要具有對技術發(fā)展方向的敏銳洞察力和快速反應能力，并持續(xù)不斷地投入研發(fā)資金保持產品技術的更新換代，而這些都將對新進入企業(yè)形成一定的壁壘。2、制造工藝壁壘光通信器件的規(guī)模量產需要熟練、精細的制造工藝技術，從原材料到產成品需要經過多道生產工序，因此生產過程的工藝控制對于光電子器件產品的質量具有重要作用，需要有經驗豐富的核心技術人員、熟練的產業(yè)技術工人及經過技術調試的自動化生產設備等因素相互配合，才能夠根據市場需求進行產品的工藝設計并進行生產，尤其是根據客戶需求進行專業(yè)化的定制生產，更需要長期的經驗積累并利用科學的制造流程實現大規(guī)模工業(yè)化生產。新

13、進入企業(yè)短期內難以掌握先進的制造工藝技術。3、大客戶壁壘光通信器件行業(yè)下游的通信系統(tǒng)設備廠商，行業(yè)集中度高且規(guī)模大，尤其是國外客戶對于供應商的要求較高，光電子器件廠商必須要通過大客戶個性化認證，才能獲得客戶采購的供應權，大客戶的合格供應商認證一般都要2-3年以上，市場開發(fā)周期長，加大了外部企業(yè)進入該行業(yè)的難度。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化

14、管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。時間資源優(yōu)化時間資源優(yōu)化就是尋求工期與資源的最佳結合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項目進度的主要因素。在一定條件下

15、，增加投入的資源，可以加快項目進度，縮短工期；減少資源，則會延緩項目進度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經濟效益。下面分兩種情況來說明時間資源的優(yōu)化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關鍵路線活動交叉作業(yè)；利用時差，從非關鍵活動抽調資源用于關鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結合。制訂網絡計劃時，對資源平衡的要求是：按規(guī)定工期和工作量，計算所需資源，做出日程安排；將資源優(yōu)先分配給關鍵路線活動，并盡量均衡、連續(xù)投入；充分利用時差，錯開非關鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調整工期，以保

16、證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項十分復雜的問題。由于項目涉及資源眾多，一般采用啟發(fā)式算法，找到較優(yōu)方案。時間成本優(yōu)化時間成本優(yōu)化就是在考慮工期和費用之間關系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費用的減少和間接費用的增加。時間成本優(yōu)化有手算法或線性規(guī)劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費用、總工期，從中進行比較，選出最優(yōu)方案。其步驟如下

17、。（1）繪制網絡圖。（2）找出關鍵路線，計算工期。（3）計算正常時間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計算網絡計劃中各項活動的成本斜率（5）選取關鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關鍵路線。（6）尋找新的關鍵路線，并計算趕工后的工期。（7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復以下步驟，計算各種改進方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。項目控制1、項目控制的一般方法（1）建立文件體系。項目控制的文件主要包括：工作范圍細則、職責劃分細則、項目程序細則、技術范圍文件、成本控制文

18、件、信息控制文件等。（2）建立會議制度。在各個關鍵時刻召開會議。項目進行中應定期召開例會，如每月一次。還有些非定期的特別會議，在必要時隨時召開。（3）建立信息控制制度。加強通信聯系、溝通各方面信息是搞好項目的關鍵性一環(huán)。通常的聯系方式有信件、電話、談話、電傳、圖紙等。2、以計算機為基礎的項目管理信息系統(tǒng)在大型項目中，資源昂貴，技術條件復雜，涉及的人數、機構和職能相互依存程度高，傳統(tǒng)的專業(yè)或職能信息系統(tǒng)不能滿足要求，應建立項目管理信息系統(tǒng)。3、WBS在項目控制中的應用將細分化了的所有項目要素統(tǒng)一編碼，使其代碼化，WBS還可以充當一個共同的信息交換語言，在此基礎上實現信息系統(tǒng)之間所有信息的溝通。其

19、優(yōu)點是為所有管理人員提供了一個基準，不會因人員的變更而變化。項目計劃項目管理首先要制訂一個詳盡的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。在整個項目生命周期，項目計劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項目計劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實施中應逐步展開、修正。項目計劃主要回答以下幾個問題：什么，項目經理與項目團隊應當完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔工作分解結構中每項工作的具體人員；何時，確定各項工作何時開始，需要多長時間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結構中每一項需要多少經費；6哪里，確定各項工作在什么地方進行。一般地，項目計劃的步驟或內容有：需求分析、確定項目

20、目標、任務分解、資源規(guī)劃和作業(yè)計劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項目的需求和業(yè)主對項目的要求。項目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求?；拘枨蟀椖康姆秶?、質量、成本、進度，即項目的四項核心內容。此外，法律法規(guī)方面的要求也屬基本要求。質量、成本、進度三者是相互制約的。附加需求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環(huán)境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項目目標項目目標就是實施項目所要達到的期望結果。確定項目目標的作用是明確項目以及項目團隊共同努力的方向，產生一定的激勵作用，為實施項目計劃奠定基礎。項目目標是評判項目是否成功的基準。確定項目目標必須遵從SMART原則，包括

21、目標明確、可度量、可實現、成果驅動、時間性。3、任務分解為了提高估算成本、時間和資源消耗的準確性，提供測量和控制執(zhí)行情況的標準，便于明確職責和進行資源分配，將整個項目按照工作內容詳細分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結構是一種將項目最終交付的硬件、軟件或服務等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統(tǒng)）一直分解到能夠描述項目任務之間關系的數據結果，并對其編碼的工具。WBS是預算、作業(yè)計劃、工作說明書及可行性分析的基礎。4、資源規(guī)劃資源規(guī)劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設備、材料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內部和外部資源、有形和無形資源。5、作

22、業(yè)計劃作業(yè)計劃是確保按期完成項目的重要依據。作業(yè)計劃主要包括工作說明，確定活動順序，任務和責任分派，項目預算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工作在WBS中都有一個確定的編碼。工作說明是分派任務和責任的依據。工作說明的內容包括任務描述，該任務的結果和可交付成果的形式，完成該任務應參照的標準、指南、程序以及有關文件，完成該任務的各種投入等。（2）確定活動順序根據工作組合關系、產品結構、擁有的資源（設備、人員等）以及管理目標，確定組成項目的各項活動的先后順序。甘特圖是描述活動順序的一種實用方法。甘特圖就是通過活動列表和時間刻度直觀地表示項目的該項

23、活動的順序與持續(xù)時間的條狀圖。（3）任務和責任分派任務和責任分派是將WBS中規(guī)定的各項任務和SOW中規(guī)定的任務要求，分派給組織中的部門或個人。任務和責任的分派結果是任務矩陣。（4）項目預算和成本估算成本估算是預算的基礎，項目預算對于控制資源投入和取得預期的項目收益至關重要。項目預算首先確定整個項目的成本目標，然后在WBS基礎上確定有關人力、材料、差旅等事項的預算目標。采購中的道德問題一方面，采購者大權在握；另一方面，采購活動中誘惑多多。隨著采購業(yè)務的全球化，又出現了新的挑戰(zhàn)，在一個國家認為是風俗習慣的行為，在另一個國家可能被視為不道德。為恪守采購業(yè)務中的道德規(guī)范，采購員應時刻牢記以下七條守則：

24、永遠忠于雇主，一切從雇主的立場出發(fā)，不做損害雇主利益的事情；不接受來自供應商的禮物或服務；保守雇主和供應商的機密；遵守當地的法律和風俗習慣；避免采購血汗產品；避免私下達成限制自由競爭的互惠協(xié)定；支持小型、弱勢或少數民族公司。自制或外購運營能力一旦確定下來，企業(yè)必須在自制或外購之間做出選擇。為此，通常要考慮以下六個因素。1、企業(yè)已有的運營能力如果一個企業(yè)已有現成的設備、必要的技術和作業(yè)時間，就選擇自制。因為相對于外購或外包來說，自制的成本要低得多。2、專業(yè)技術如果一個企業(yè)不具備生產產品所需的某一項專門技術，外購就不失為一種合理的選擇。3、產品質量專業(yè)廠家生產的產品質量往往比企業(yè)自制的產品質量要高

25、。此時，應把加工任務外包給專業(yè)廠家。如果對產品質量有特殊的要求或者需要對質量進行更加直接的控制，那么就應該選擇自制。4、需求特性如果產品需求較高而且穩(wěn)定，那么企業(yè)自制更合適。然而，如果需求波動很大或者批量很小，由專業(yè)廠家生產產品更為合適。5、成本外購往往要產生附加的運輸成本。如果通過自制節(jié)約的這部分成本不能抵消為生產這些產品而發(fā)生的固定成本，那么就應該選擇外購。6、風險業(yè)務外包至少存在兩種風險：失去對運營的控制；泄露了企業(yè)的一些技術機密。為了把這些風險減少到最低，企業(yè)可以選擇部分自制，部分外包。供應鏈績效評價（一）供應鏈績效評價的作用供應鏈績效評價就是對供應鏈的運行狀況進行必要的測評，并根據測

26、評結果對供應鏈的運行績效進行評價，針對所出現的問題提出改進方案，不斷提高績效水平。供應鏈績效評價主要有以下三個方面的作用。（1）掌握整個供應鏈的運行效果。市場競爭早已不僅僅是在企業(yè)之間展開，更多的是，在不同供應鏈之間開展。所以，必須通過績效評價來掌握整個供應鏈的運行狀況，找出供應，鏈運行方面的不足，及時采取措施予以糾正。（2）獎優(yōu)罰劣。通過評價節(jié)點企業(yè)，培植、扶持優(yōu)良企業(yè)，剔除不良企業(yè)。（3）促進節(jié)點企業(yè)之間的合作。以顧客滿意度為出發(fā)點，發(fā)布評價結果，公示產品和服務質量，以此來促進上下游企業(yè)之間的合作。（二）供應鏈績效評價應遵循的原則為客觀地反映供應鏈的運營情況，在評價供應鏈的績效時應堅持以下

27、三個基本原則。（1）評價指標的全局性原則。所設計的評價指標應能反映供應鏈的整體運營狀況、節(jié)點企業(yè)之間的運營關系以及業(yè)務流程的改進。（2）重點突出原則。對關聯績效指標進行重點分析，把重點放在整個供應鏈的突出問題上。（3）動態(tài)性原則。盡可能地做到對供應鏈進行實時分析與評價，針對所發(fā)現的問題及時采取措施，提高供應鏈的整體效率。（三）供應鏈運營參考模型與績效評價指標供應鏈運營參考模型是由美國供應鏈協(xié)會在總結多數500強企業(yè)的供應鏈管理實踐和經驗教訓的基礎上提出的，是唯一的供應鏈管理的國際標準。SCOR將組織最高層的四個基本商業(yè)流程（計劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過分析公

28、司目標和流程現狀，量化作業(yè)績效，對照目標數據，尋求改進機會。SCOR6.0版給出了供應鏈績效評價的關鍵指標，共有13個。這些指標反映了供應鏈交貨的可靠性、供應鏈的響應性、供應鏈的柔性、供應鏈的成本和供應鏈的資產管理效率。（四）供應鏈激勵模式激勵是提高供應鏈績效的有效途徑。常用的激勵模式主要有以下六種。1、價格激勵價格激勵就是通過價格調整來調動節(jié)點企業(yè)的積極性。在供應鏈環(huán)境下，節(jié)點企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作的關系，但是不能忽視各個企業(yè)的自身利益。供應鏈各個企業(yè)間的利益分配主要體現在價格上。但是，價格激勵本身也隱藏著一定的風險。例如，如果制造商在談判中，過分強調價格，往往會選中報價較低的供應商，而將一

29、些整體素質較好的企業(yè)排除在外，導致影響產品質量、交貨期等。2、訂單激勵能夠獲得更多的訂單是一種極大的激勵。制造商總擁有不止一個供應商，制造商能夠給出更多的訂單是對供應商的一種激勵。當然，訂單激勵也存在風險，供應商在接受訂單之前一定要調查和評估制造商的持續(xù)經營能力。如果下游企業(yè)缺乏持續(xù)經營能力，上游企業(yè)盲目接受一時到來的大訂單帶來的可能不是商機，而是風險。3、商譽激勵商譽是企業(yè)極其重要的無形資產。來自供應鏈內合作伙伴的評價和在公眾中的聲譽反映了企業(yè)的社會與經濟地位。聲譽越好，訂單越多，收益越大。4、信息激勵在信息時代，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的資源和機會，企業(yè)因此而獲得激勵。信息激勵

30、雖然是間接的，但其作用不可低估。如果能夠獲得合作企業(yè)的供需信息，就能主動采取措施提供優(yōu)質服務，結果會大大提高合作方的滿意度。5、淘汰“激勵”淘汰“激勵”即淘汰機制，是一種負激勵。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則。為了使供應，鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，必須在供應鏈中建立起對成員企業(yè)的淘汰機制。淘汰機制是供應鏈系統(tǒng)形成的一種危機制度，以讓所有合作者都有一種危機感，防止短期行為，減少供應鏈群體風險。6、共同投資和開發(fā)新產品/新技術共同投資和開發(fā)新產品/新技術也是一種激勵機制。通過共同開發(fā)可以使合作企業(yè)全面掌握新產品的開發(fā)信息，有利于新產品/新技術的推廣和應用。供應鏈管理實施得好的企業(yè)都將供應商、制

31、造商、經銷商甚至用戶整合到產品的研究和開發(fā)中來，按照團隊的工作方式展開全面的合作。質量檢驗1、檢驗數量和檢驗頻度（1）產品檢驗數量的確定檢驗數量就是檢驗產品的數量，依產品的不同而異。對量大且成本低的產品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等，因漏掉不合格品所造成的損失非常低，同時生產這些產品的過程通常相當可靠，以致廢品很少，所以一般只需進行少量檢驗。對量小且價值高的產品如飛機、大型艦船和運載火箭等，因某一部件的失效不但導致產品功能的失效和驚人的財產損失，還會給人類帶來災難性的危害，所以對這類產品要進行大量檢驗，甚至是逐件檢驗。除了上述兩種情況，對自動生產線上的產品，可選擇自動檢驗。在實際質量控制中，檢驗數

32、量根據檢驗費用和預期的漏檢不合格品所發(fā)生的費用來決定。顯然，隨著檢驗數量的增加，檢驗費用會隨之增加，而因漏檢不合格品所發(fā)生的費用就會減少。傳統(tǒng)的觀點是與總費用最低所對應的檢驗數量就是最優(yōu)檢驗數量。目前的觀點是，只要減少不合格品，就會降低成本，所以檢驗數量越多越好。（2）檢驗頻度的確定檢驗頻度就是檢驗的頻率程度，主要依賴于生產過程處于非受控狀態(tài)的比例和擬檢查批量的大小。對一個穩(wěn)定的生產過程，就不需要進行頻繁的檢驗，而對一個非穩(wěn)定的或近期有質量問題的生產過程，就要加大檢驗頻度。對小批量的生產過程需要抽取大量樣本，而對大批量生產過程，抽取的樣本可相應地少些。2、檢驗點的確定因為每一項檢驗都會增加產品

33、或服務的成本，所以檢驗位置的確定至關重要。檢驗點就是檢驗位置。就制造業(yè)而言，有以下典型的檢驗點。（1）原料或外購件入庫前，即要控制源頭質量。（2）成品出廠前。就發(fā)生的費用來說，在工廠內部處理不合格品比在顧客那里要低得多。（3）高附加值操作之前。最不經濟的是由高技能的工人使用高精尖的機器設備去加工不合格的半成品。（4）在不可逆轉工序之前。陶器在燒制之前可返工，一旦燒結，不合格品就只能被棄掉或作為次品降價處理。（5）在一道覆蓋性工序之前。油漆、電鍍和安裝往往會掩蓋產品的某些缺陷，所以必須在這些工序開始之前對產品進行一次檢驗。在服務領域，檢驗點通常是采購的原材料和物資的入庫點、服務窗口和已經完成的服

34、務項目（如已修理好設備、汽車等）。3、檢驗地點的確定在某些情況下需要進行現場檢驗。例如，當檢查船身的裂縫情況時，就要求檢查人員到船上檢查。而當進行藥品試驗、食物樣品分析、金屬強度測試、潤滑劑的流動黏性測試時，在實驗室里進行效果更好。下面是集中（通常為實驗室）檢驗和現場檢驗各自的特點，檢驗人員可以參考這些特點，并根據具體要檢驗的產品來確定檢驗地點。集中檢驗的特點有以下六項：可進行一些特殊項目的檢驗，如可進行藥品的毒理和藥理分析；設備精良；檢驗環(huán)境良好，低噪聲、無震動、無粉塵；按事先制定好的檢驗規(guī)程進行操作，結果更為準確；由訓練有素的檢驗人員進行檢驗；等待檢驗結果的時間較長，有時為了等待檢驗結果可

35、能會使生產中斷一段時間?，F場檢驗的特點有三個：可避免外來因素對檢驗結果的影響，如樣品的損壞或樣品在帶到實驗室的過程中所發(fā)生的理化性質的變化；可以很快得到檢驗結果，以便迅速做出決策；檢驗設備、試劑、操作規(guī)程或人員等有一定的限制。統(tǒng)計質量控制1924年，來自貝爾實驗室的美國數理統(tǒng)計專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年，同樣來自貝爾實驗室的數學家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數表。1931年休哈特的工業(yè)產品質量的經濟檢驗一書問世，統(tǒng)計質量控制理論逐步形成。統(tǒng)計質量控制就是應用統(tǒng)計抽樣原理，抽取一部分產品（零件），對這些產品的主要質量特性給予數量測定，并經過統(tǒng)計分析來判斷產品質量的情況和趨向，借以預

36、防和控制不合格品的產生。它的主要特點是，從質量管理的指導思想上看，由事后把關變?yōu)槭虑邦A防；從質量管理的方法論上看，廣泛深入地應用了數理統(tǒng)計的原理和方法。1、質量散差的原因質量散差是指按一定標準制造出來的大量同類產品的質量所存在的差異。質量散差有下列幾個來源：人員、機器設備、原材料、方法、環(huán)境及測量等。要求上述條件絕對保持不變是不可能的，因此產品質量散差就必然存在。對于這幾個來源的散差原因還可以歸為兩大類：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機性原因或不可避免的原因。這種原因所造成的質量散差比較小，如機床的微小振動、原材料性質的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動、工人操作技術的微小變化

37、等。這些因素的出現是帶有隨機性的，一般不易識別，且難以消除，即使勉力消除，往往在經濟上也是不合算的。必然性原因又稱系統(tǒng)性原因或可以避免的原因。這種原因往往突然發(fā)生，對產品質量影響較大，且前后是一致的，如機床、刀具嚴重磨損，設備調整不準，夾具嚴重松動，或者材料中混入了不同材質、規(guī)格的原材料等。這類原因一般容易識別和查找，并且易于采取措施進行消除。一般說來，偶然性原因引起的誤差往往表現為產品質量特征值分布的離散性，而必然性原因引起的誤差則反映在質量特征值分布的離散性與集中性，并且更多地表現在分布的集中性上。假如生產過程中影響產品質量發(fā)生變化的原因全部屬于偶然性原因，就稱生產過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。在

38、這種情況下，不僅是已在這個穩(wěn)定過程中制造出來的產品，而且正在制造和將要制造的產品的質量都有可靠的保證；反之，若有必然性原因在起作用，影響著產品，質量的變異，那么就表示生產過程脫離了統(tǒng)計控制狀態(tài)，應該及時發(fā)出警報，分析原因，采取措施，確保生產過程重新回到統(tǒng)計控制下的穩(wěn)定狀態(tài)。劃分偶然性原因與必然性原因是相對的。隨著科學技術的進步，某些偶然性原因的機理或規(guī)律一旦被人們準確地掌握，就當作必然性原因對待了。2、控制圖統(tǒng)計質量控制的主要工具是控制圖?？刂茍D是按樣本序號或時間順序繪制的有關產品質量的樣本統(tǒng)計量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產品質量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允許

39、產品的質量特性在此間的變動范圍。如果要求產品的合格率為99.7%，那么就可以選擇平均數加減3g作為上、下控制界限。3、計量特性值控制圖計量特性值控制圖的管理和控制對象為長度、重量、時間、強度、成分及收縮率等連續(xù)量。這里介紹兩種計量特性值控制圖，即均值控制圖和極差控制圖。4、計數特性值控制圖計數特性值控制圖主要以不合格品數、不合格品率、缺陷數等質量特性來控制產品質量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖的目的就是根據控制圖中樣本點的分布形態(tài)推斷生產過程是否處于受控狀態(tài)。如果生產過程中只有偶然性因素在起作用，那么樣本點就呈現出隨機性分布。否則，生產過程就處于失控狀態(tài)。人們根據經驗總結出來一些典型失控狀

40、態(tài)的表現形式，大致分為10類。要特別說明的是，不屬于這10類，并不表示生產過程處于受控狀態(tài)。一個總的原則就是：只要樣本點的分布破壞了隨機性，生產過程中就有必然性因素在起作用，因而生產過程就處于失控狀態(tài)。6管理理念6追求的是最完美的質量水準：百萬機會缺陷數為3.4，即3.4DPMO。根據可靠性理論，由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達到90%，更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以，追求6就是追求最完美的質量，水準。事實上，任何企業(yè)系統(tǒng)或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質量水準就意味著要敢于面對存在的問題。6的核心理念就是不怕問題。世界

41、級公司的經驗表明：6是一種回報豐厚的投資，依照6配置資源，企業(yè)將獲得如，下成就：質量水準每提高1o，產量提高12%18%，資產增加10%36%，利潤提高20%左右。6是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學：顧客的實際效用意味著產品或服務必須具有相應的價值；企業(yè)的實際效用意味著在交易過程中必須為公司創(chuàng)造價值。6管理“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高，提升了客戶價值。6使商家與顧客利益達到高度統(tǒng)一。6管理的興起及在世界級公司的實踐20世紀80年代，當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，在很短的時間內摩托羅拉的這個電視機廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機的缺陷率降到

42、原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機的生產，甚至整個美國都放棄了電視機的生產。今天GE仍然有電冰箱生產線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經理的喬治，費歇爾，即后來柯達的CEO創(chuàng)立了一種質量管理新方法，這種革新性的改進就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內產品的質量，于1987年設立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內推行6方法，

43、鮑勃，高爾文提出初始目標：未來5年中，使質量提高10倍。當然摩托羅拉公司的絕對目標是產品質量達到6。生根發(fā)芽，開花結果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節(jié)約額累計達到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋爾奇領導的GE實施三大戰(zhàn)略舉措：6、全球化和服務。GE認識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定于產品或流程的質量、價格和交付期。6是解決質量問題既治標又治本的方法。事實上，正是GE真正把6這一高度有效的質量管理戰(zhàn)略變成了管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化，首創(chuàng)并

44、培養(yǎng)了“冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層次的骨干。除摩托羅拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。質量管理新發(fā)展1、質量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構和企業(yè)認同和采用，并廣泛應用于各種類型的組織。經過1994版、2000版、2008版幾次改版，該

45、組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴

46、明應用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制的有效性。戴明應用獎的評定內容分為：方針、組織及其運營、培訓和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質量保證、效果、遠期計劃?，F在，戴明獎已成為享譽世界的質量獎項。美國鮑德里奇獎設立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導企業(yè)通過持續(xù)的質量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領導，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經營結果。歐洲質量管理基金會卓越獎設立于1992年。評定標準分為能力

47、和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結果標準。9個細項包括：領導作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結果、顧客滿意、社會結果、經營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎。為此，必須建立能夠有效運行的質量管理體系，實踐卓越績效模式，實現“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質量文化建設得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質量文化的內涵與外延企業(yè)質量文化是指以社會經濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產經營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領導倡導、員工普遍認同而逐步形成

48、的有關質量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術知識、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內容。只有實現了以企業(yè)質量文化為導向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質量文化由物質層、行為層和精神層三個層面組成。物質層是企業(yè)質量文化的物質基礎，包括生產運營環(huán)境和條件、生產運營技術等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質量目標，必須具備相應的物質條件，如運營場所、設施、作業(yè)方法等。行為層是以物質層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構成了質量管理體系，是達到質量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)

49、的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質量方針，達成質量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質量方面的元素。（2）企業(yè)質量文化建設的必要性企業(yè)質量文化決定著企業(yè)產品或服務的質量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現卓越績效的基礎，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經濟發(fā)展的必然要求。質量文化的形成與演變是以社會經濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學技術的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質量文化建設仍集中在質量理念或意識的探索中，缺乏科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施

50、。具體表現為：重理念探索，輕物質建設；重口號標語，輕實際操作；重結果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質量文化建設的這種現狀與國際社會經濟發(fā)展現狀和現代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產品或服務的需求日益呈現出多樣化，同時對產品或服務的質量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現實效益的導向性

51、，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。從質量管理大師的思想理解質量管理基本原理1、朱蘭“質量三部曲”與“質量螺旋”（1）朱蘭“質量三部曲”朱蘭是舉世公認的現代質量管理專家，提出了著名的“質量三部曲”，即質量計劃、質量控制和質量改進。1）質量計劃朱蘭認為，質量管理從質量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發(fā)現顧客需求；根據顧客需求設計產品；制定作業(yè)流程；6根據運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調不同部門的協(xié)同，而且強調專業(yè)計劃方法的應用。2）質量控制朱蘭列出了實施質量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；

52、判斷操作的正確性；6分析與現行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質量控制是否有效的標準是質量目標是否達成。3）質量改進朱蘭認為，質量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產生質量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現的質量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現更高水平上的質量控制。朱蘭指出，質量計劃是質量管理的基礎，質量控制是為了實現質量計劃，質量改進是質量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質量螺旋”除了“質量三部曲”，朱蘭還提出了“質量螺旋”，形象地說明了產品質量的產生、形成和完善過程。從朱蘭“質量螺旋”可以得

53、出以下結論。1）產品質量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產品規(guī)格、制定工藝、采購、設施布置、生產、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產品質量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產品質量的形成過程是各環(huán)節(jié)質量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產生了產品質量全過程管理的概念。4）在質量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用

54、者，說明產品質量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質量循環(huán)”瑞典的質量管理專家桑德霍姆提出“質量循環(huán)”，表述產品質量的形成過程。桑德霍姆的“質量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產品質量形成過程的?？梢园奄|量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構圖，也稱八大質量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎上，經日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”

55、。PDCA循環(huán)給出了質量管理的工作步驟。質量管理同生產活動、科學研究以及我們日常生活、工作和學習等所有過程的活動一樣，應該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施

56、，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結成功的經驗和失敗的教訓，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應該怎樣做和不應該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質量管理工作更加條理化、形象化和科學化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉動，而且每轉動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提

57、出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調預防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質量意識。1979年，他的質量是免費的出版。題目是根據ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術語解釋了質量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質量缺陷都不應存在。為了有助于公司實現共同目標，必須制訂相應的質量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質量管理責任并表達實現最高質量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現高質量水平；管理者必須用質量術語來闡明其目標是什么以及為實現這一目標，

58、基層人員必須做什么；第一次就做對最經濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業(yè)應當追求零缺陷質量水平。可以從以下幾個方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內不計代價地投入。在一定時期內，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，應有個最適宜的質量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質量管理”20世紀60年代初，全面質量管理理論形成，首創(chuàng)者是

59、美國學者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經濟的水平上，進行市場調研、設計產品、制造產品、銷售產品和售后服務等活動，并把企業(yè)各部門有關質量管理的活動構成一種有效的體系?！比尜|量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質量改進，即持續(xù)不斷地改進質量。其特點體現在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質量管理有以下內涵。（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產出過程中的因素包括人員、機器設備、原材料

60、、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學習其經驗，以提高自己的經營管理水平。（3）授權給職員。讓一線員工承擔一定的質量改進責任，并賦予其為完成改進任務采取必要行動的權力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內部不但要倡導全員質量管理，而且要最大限度地實現目標和行動的一致，即發(fā)揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務之一就是收集和分析數據和資料，并依此做出決策。這里要強調指出的是，為了實現有效的質量管理，在做出決策時，需要依據事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學活用質量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質量管理技術培訓。在質量管理