戰(zhàn)略管理第7章合作戰(zhàn)略

1、第7章 合作戰(zhàn)略第7章 合作戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟傳統(tǒng)的依靠企業(yè)自己的力量?jī)?nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式進(jìn)入新市場(chǎng)越來(lái)越不適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這種方式還會(huì)加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張日益成為企業(yè)重要的發(fā)展途徑。并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟都借助了其他企業(yè)的力量，所以統(tǒng)稱(chēng)為合作戰(zhàn)略。7.1 并購(gòu)戰(zhàn)略 “并購(gòu)”的英文原意為Merger and Acquisition（縮寫(xiě)為M&A），是合并與收購(gòu)的通稱(chēng)。企業(yè)并購(gòu)實(shí)際上是一種資本運(yùn)作，通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。世界范圍內(nèi)的并購(gòu)浪潮世界范圍內(nèi)出現(xiàn)過(guò)多次并購(gòu)浪潮。上個(gè)世紀(jì)末到本世紀(jì)初的并購(gòu)浪潮讓很多著名企業(yè)走到了一

2、起，如波音與麥道、奔馳與克萊斯勒、惠普與康柏等。并購(gòu)對(duì)優(yōu)化資源配置、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速擴(kuò)張等都發(fā)揮著重要的作用，日益成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的一個(gè)重要手段，很多著名企業(yè)正是依靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。隨著國(guó)有企業(yè)改革的深化、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展以及資本市場(chǎng)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)也日益活躍，并且呈現(xiàn)出全方位、國(guó)際化的特點(diǎn)。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)多種多樣，從根本上說(shuō)是為了借力發(fā)展自己。企業(yè)擴(kuò)張單純依靠?jī)?nèi)部成長(zhǎng)或以?xún)?nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是一個(gè)緩慢的過(guò)程，不如并購(gòu)效率高。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所帶來(lái)的收益和現(xiàn)金流存在巨大的不確定性，尤其是如果要進(jìn)入的行業(yè)存在很高的壁壘的話，

3、就會(huì)讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變得困難重重。并購(gòu)一家現(xiàn)有的企業(yè)可以繞開(kāi)壁壘，借助該企業(yè)已有的品牌和技術(shù)迅速進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。并購(gòu)還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，或者實(shí)現(xiàn)一些特殊的戰(zhàn)略目的。并購(gòu)戰(zhàn)略的分類(lèi) 可以從并購(gòu)雙方所處行業(yè)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)、融資方式對(duì)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行分類(lèi)。并購(gòu)雙方所處行業(yè)從并購(gòu)雙方所處的行業(yè)情況或者在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置可以把企業(yè)并購(gòu)分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三類(lèi)。橫向并購(gòu)是同行企業(yè)之間的并購(gòu)；縱向并購(gòu)是同一產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)之間的并購(gòu)，可以進(jìn)一步劃分為前向并購(gòu)和后向并購(gòu)兩類(lèi)；混合并購(gòu)是指對(duì)在產(chǎn)品和市場(chǎng)上與本企業(yè)沒(méi)有直接聯(lián)系的企業(yè)的并購(gòu)。并購(gòu)動(dòng)機(jī)從并購(gòu)動(dòng)機(jī)的角度看，可以把并購(gòu)分為善意并購(gòu)與惡意并購(gòu)兩類(lèi)。善意并購(gòu)

4、當(dāng)收購(gòu)公司提出并購(gòu)條件后，如果被并購(gòu)公司（目標(biāo)公司）接受并購(gòu)條件，這種并購(gòu)稱(chēng)為“善意并購(gòu)”。在善意井購(gòu)下，雙方都有合作的愿望，可以在有好公開(kāi)的氛圍中商談并購(gòu)條件，這種并購(gòu)成功率較高。惡意并購(gòu)如果收購(gòu)公司提出收購(gòu)條件后被收購(gòu)公司（目標(biāo)公司）不接受，則收購(gòu)公司只有在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)，或者自行提出公開(kāi)收購(gòu)要約，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，這種方式叫“惡意并購(gòu)”。在惡意并購(gòu)條件下，目標(biāo)公司通常會(huì)采取各種措施進(jìn)行反收購(gòu)，此時(shí)證券市場(chǎng)也會(huì)作出反應(yīng)，股價(jià)迅速升高。惡意收購(gòu)條件下，除非收購(gòu)方有雄厚的實(shí)力，否則很難成功。并購(gòu)融資方式從融資方式角度可以把并購(gòu)分為杠桿收購(gòu)和管理層收購(gòu)兩種類(lèi)型。杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)（le

5、veraged buy out）也叫做“LBO”，指收購(gòu)方以目標(biāo)公司資產(chǎn)作抵押，通過(guò)大規(guī)模的融資借款對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行收購(gòu)。這些負(fù)債大部分由收購(gòu)方發(fā)行的高利風(fēng)險(xiǎn)債券組成，由于這種債券使發(fā)行企業(yè)負(fù)債增加、信用降低、風(fēng)險(xiǎn)加大，故稱(chēng)為“垃圾債券”。收購(gòu)成功后，收購(gòu)者再用被收購(gòu)公司的收益或依靠出售其資產(chǎn)來(lái)償還債券本息。這種以目標(biāo)公司資產(chǎn)和收益作為有保證的融資，使得小企業(yè)也能借助杠桿的威力實(shí)現(xiàn)“蛇吞象”。管理層收購(gòu)管理層收購(gòu)（management buy out），也叫做“MBO”。指由管理層本身對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，通常必須采用杠桿收購(gòu)方式才能成功。管理層收購(gòu)經(jīng)常被作為對(duì)抗惡意收購(gòu)的一種手段。有時(shí)管理層也

6、會(huì)采用該方式取得控制權(quán)，再選擇時(shí)機(jī)將公司以更高價(jià)格賣(mài)出。并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施盡管并購(gòu)現(xiàn)象非常普遍，還是有很多研究表明并購(gòu)并未給收購(gòu)方帶來(lái)期望的收益。盡管并購(gòu)失敗的具體原因很多，但歸結(jié)起來(lái)不外是并購(gòu)前高估了并購(gòu)的價(jià)值導(dǎo)致收購(gòu)價(jià)格過(guò)高或收購(gòu)后收益菲薄，并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)雙方有效的融合。因而，并購(gòu)戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中主要應(yīng)該關(guān)注的是并購(gòu)之前購(gòu)的評(píng)估和并購(gòu)后的整合。并購(gòu)之前的評(píng)估在并購(gòu)之前必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行選擇，對(duì)每一個(gè)被選擇對(duì)象要進(jìn)行全面分析，是否并購(gòu)某企業(yè)，要根據(jù)并購(gòu)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而定。盡管有成熟的價(jià)值評(píng)估方法，并購(gòu)的實(shí)際成交價(jià)格還是會(huì)受制于很多其他因素，是雙方博弈的結(jié)果。并

7、購(gòu)后的整合通過(guò)談判、融資、簽約等一系列步驟取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半，在并購(gòu)操作完成之后，必須要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，這是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。并購(gòu)后需要全面梳理雙方的業(yè)務(wù)，明確并購(gòu)后的公司戰(zhàn)略，改進(jìn)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立共同的管理和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，把兩個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，最終創(chuàng)造共同的文化。案例：惠普與康柏的合并惠普在2001年9月以250億美元的天價(jià)并購(gòu)康柏，為了保證企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡，在合并前、合并中和合并后采取了一系列整合措施?；萜张c康柏合并前的做法基本原則：不能停止對(duì)客戶(hù)的服務(wù)、先整合后優(yōu)化；兩家公司先合起來(lái)做事，其他工作下一步再進(jìn)行。雙方相同的業(yè)務(wù)

8、部門(mén)放到一起做事；一方獨(dú)有的業(yè)務(wù)都繼續(xù)保留；一些對(duì)口的職能部門(mén)先合并起來(lái)再說(shuō)；選擇好經(jīng)理層：主要任用原惠普高層，其余人員選拔主要依靠經(jīng)驗(yàn)和對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核；強(qiáng)調(diào)敬業(yè)精神，穩(wěn)定軍心?；萜蘸涂蛋睾喜⒅械淖龇ㄍㄟ^(guò)培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才，減少人才流失率；及時(shí)與媒體溝通，消除不利傳聞對(duì)惠普品牌和惠普員工心態(tài)的影響；強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)過(guò)渡：人員和戰(zhàn)略盡可能不做劇烈調(diào)整；不斷更新管理方式?；萜张c康柏合并后的做法重塑品牌形象：在全球市場(chǎng)花費(fèi)4億美元宣傳惠普又回來(lái)了；提出新的適應(yīng)市場(chǎng)型戰(zhàn)略；建立新的惠普之道：增加了熱忱對(duì)待客戶(hù)、注重速度和靈活性、專(zhuān)注有意義的創(chuàng)新等內(nèi)容；實(shí)施有計(jì)劃、量身打造的留住優(yōu)秀人

9、才方案；2004年開(kāi)始實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。7.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境中同行企業(yè)不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還可能是合作伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是合作伙伴的集中體現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作伙伴關(guān)系，它超越了一般市場(chǎng)交易關(guān)系，但并沒(méi)有達(dá)到合并的程度，是介于市場(chǎng)交易和企業(yè)一體化之間的中間組織，雙方在密切合作的同時(shí)仍保持各自獨(dú)立性和平等地位。聯(lián)盟伙伴之間通常只在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作，而在其他領(lǐng)域有可能又存在競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的邊界是模糊的，其本質(zhì)是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”，聯(lián)盟內(nèi)的交易不是企業(yè)內(nèi)部的交易，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略聯(lián)盟交易的進(jìn)行不完全依賴(lài)于某一個(gè)企業(yè)，但聯(lián)盟內(nèi)的交易也不同于市場(chǎng)上的交易，因?yàn)榻灰?/p>

10、的進(jìn)行并不完全依賴(lài)于市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制，戰(zhàn)略聯(lián)盟模糊了企業(yè)和市場(chǎng)的界限。聯(lián)盟伙伴之間的合作與競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟伙伴之間是平等關(guān)系，彼此沒(méi)有行政層級(jí)關(guān)系，而是遵循自愿、平等、互利、互惠原則建立的合作伙伴關(guān)系，這種合作不是一次性的，而是相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作。聯(lián)盟伙伴之間在資源能力上存在互補(bǔ)，借助聯(lián)盟關(guān)系把每個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，讓每個(gè)成員都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和貢獻(xiàn)相對(duì)應(yīng)的收益，這種收益是單獨(dú)一個(gè)企業(yè)所難以得到的。聯(lián)盟企業(yè)間的合作并不一定是全方位的，在大多數(shù)情況下只在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作，而在其他領(lǐng)域有可能又形成競(jìng)爭(zhēng)的局面。聯(lián)盟關(guān)系的建立和維持戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立和維持主要有兩種方式：股權(quán)參與或契

11、約聯(lián)結(jié)。股權(quán)參與就是通過(guò)相互持股或共同出資建立一家新企業(yè)（如合資）或者互相持有對(duì)方的股份等方式，使聯(lián)盟各方緊密結(jié)合在一起；契約聯(lián)結(jié)則主要靠簽訂各種協(xié)議來(lái)保護(hù)各成員企業(yè)間的利益或約束彼此的行為，主要有研發(fā)協(xié)議、代工協(xié)議、特許協(xié)議等。另外，聯(lián)盟各方雖然沒(méi)有簽署正式協(xié)議，也可以在承諾和信任基礎(chǔ)上通過(guò)默契合約的方式保持各方的合作，這種方式也可以看做是契約聯(lián)結(jié)。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的國(guó)際分工和國(guó)際合作的深化，從產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化到零部件專(zhuān)業(yè)化，再到工藝流程專(zhuān)業(yè)化，分工范圍更加廣泛和深入，使得企業(yè)彼此之間的依賴(lài)性大大增加，同時(shí)加劇了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)難以依靠一己之力應(yīng)付復(fù)雜的競(jìng)

12、爭(zhēng)局面。行業(yè)壟斷程度提高，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，任何一方的惡意競(jìng)爭(zhēng)行為都會(huì)給各方造成很大的危害?？茖W(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，產(chǎn)品和技術(shù)生命周期大大縮短，同時(shí)新技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的巨額投入和巨大的風(fēng)險(xiǎn)又是單個(gè)企業(yè)所難易承擔(dān)的。聯(lián)盟不僅能降低風(fēng)險(xiǎn)，還有助于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 戰(zhàn)略聯(lián)盟最受青睞的五種行業(yè)汽車(chē)業(yè)航空業(yè)電信業(yè)計(jì)算機(jī)電子產(chǎn)品最受青睞行業(yè)的共同特點(diǎn)進(jìn)入壁壘高全球化程度高規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯技術(shù)發(fā)展快風(fēng)險(xiǎn)高戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用幫助企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)摩托羅拉與東芝的合作； 分擔(dān)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成本和風(fēng)險(xiǎn)波音與日本公司的合作；實(shí)現(xiàn)技能和資源互補(bǔ)微軟和東芝合作開(kāi)發(fā)在汽車(chē)上實(shí)現(xiàn)諸多娛樂(lè)功能的微處理器； 有助于企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，獲得更大

13、的收益。 有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟 聯(lián)盟伙伴的選擇建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提，但要真正建立良好的合作關(guān)系，還需要對(duì)聯(lián)盟進(jìn)行有效的管理。即使雙方存在信任關(guān)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可能會(huì)因?yàn)槁?lián)盟伙伴的機(jī)會(huì)主義行為造成公司有價(jià)值的資源流失。防止聯(lián)盟伙伴機(jī)會(huì)主義行為主要有四種方法：合作方（聯(lián)盟伙伴）選擇聯(lián)盟結(jié)構(gòu)聯(lián)盟管理合作方（伙伴）選擇 合作伙伴選擇的3C原則： 兼容（compatibility）認(rèn)同企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的愿景；能力（capability）能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標(biāo)； 投入（commitment）具有合作的誠(chéng)意，愿意在聯(lián)盟中投入資源。 聯(lián)盟結(jié)構(gòu) 確定了合作伙伴之后，還要設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)以避免企業(yè)有價(jià)值的資源流失，為企業(yè)帶來(lái)更

14、大的收益。 隔離關(guān)鍵技術(shù)合同注明互換技術(shù)和技能尋求可靠承諾隔離關(guān)鍵技術(shù)聯(lián)盟中要防止不宜轉(zhuǎn)讓技術(shù)的泄漏，對(duì)敏感技術(shù)建立“防火墻”。在通用電氣與Snecma公司建立的飛機(jī)引擎制造戰(zhàn)略聯(lián)盟中，通用電氣特意隔離了某些制造流程以避免“過(guò)度轉(zhuǎn)讓”的風(fēng)險(xiǎn)。模塊化的制造流程切斷了關(guān)鍵技術(shù)泄漏的渠道，在聯(lián)盟中只是把總裝部分留給Snecma公司。合同注明為了防止聯(lián)盟中的機(jī)會(huì)主義風(fēng)險(xiǎn)可以在協(xié)議中注明預(yù)防性的條款，比如禁止合作伙伴向潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出售相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)等?；Q技術(shù)和技能聯(lián)盟各方可以互換技術(shù)和技能，保證都有平等的機(jī)會(huì)獲得收益，雙向許可協(xié)議就是實(shí)現(xiàn)這一目的的重要手段。在摩托羅拉與東芝的聯(lián)盟中，摩托羅拉把部分微處

15、理器技術(shù)許可給東芝，反過(guò)來(lái)東芝又把部分記憶芯片技術(shù)許可給摩托羅拉。尋求可靠承諾如果事先能從合作方處得到可信的承諾，也可以降低機(jī)會(huì)主義風(fēng)險(xiǎn)。施樂(lè)在與富士合作制造面向亞洲市場(chǎng)的復(fù)印機(jī)時(shí)不同意富士提出的非正式協(xié)議或許可，堅(jiān)持要求富士投資開(kāi)辦各占50%股份的合資公司，這一合資公司包括人力、設(shè)備等各方面的投資。富士從一開(kāi)始就做出了重大承諾，它必須全力以赴，施樂(lè)感到把復(fù)印機(jī)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給富士是安全的。聯(lián)盟信任選定了合作伙伴并設(shè)計(jì)了聯(lián)盟結(jié)構(gòu)之后，聯(lián)盟關(guān)系保持的關(guān)鍵是建立伙伴之間的信任。一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的活力取決于合作伙伴如何看待對(duì)方，聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務(wù)去建立一個(gè)基本的相互理解、相互尊重的關(guān)系，這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理?xiàng)l文或管理技巧所無(wú)法替代的。聯(lián)盟信任的要素交流減少交往對(duì)象的數(shù)量 公平保持長(zhǎng)期關(guān)系靈活性與非正式性信任使伙伴關(guān)系變得更加靈活和非正式，靈