酒店成本控制酒店成本控制課件

1、酒店成本控制酒店成本控制課件酒店成本控制酒店成本控制課件 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)成本控制者的困惑 關(guān)鍵點財務(wù)控制和全面管理控制法 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企 1.酒店成本控制的基本概念廣義的成本包括原材料、工資費用、其他費用(包括水、電、煤氣，購買餐具、廚具費用，餐具破損費用，清潔、洗滌費用，辦公用品費，銀行利息，租入財產(chǎn)租金，電話費，差旅費等)即：成本=直接材料+直接人工+其他費用狹義的成本僅指酒店各營業(yè)部門為正常營業(yè)所需而購進的各種原材料費用。通常酒店的成本核算僅指狹義的成本核算。概念區(qū)分酒店各項成本控制的目的是以酒店效益最大化為目標。在競爭

2、激烈而又微利的酒店業(yè)，成本管理的加強，必然能帶來經(jīng)濟效益的提升，從而為提高酒店競爭力，創(chuàng)造利潤最大化奠定堅實的基礎(chǔ)。 酒店成本控制是以廣義的成本為控制對象的。 1.酒店成本控制的基本概念廣義的成本包括原材料、工資2.酒店成本的作用 成本是經(jīng)營耗費的補償尺度。成本是以貨幣形式對酒店的經(jīng)營中的勞動耗資的衡量，表明酒店經(jīng)營中的資金耗費。通過成本計算，可以明確表明酒店從事某項經(jīng)營活動所耗費的資金，為酒店維持簡單再生產(chǎn)提供了補償?shù)臉藴?。只有?dāng)酒店的收入達到了標準，企業(yè)才能按原來的規(guī)模順利地開展經(jīng)營活動，否則酒店的經(jīng)營活動就不能維持原來的規(guī)模。酒店成本補償?shù)膩碓词菭I業(yè)收入。按照經(jīng)濟核算的原則，酒店的營業(yè)收

3、入在補償經(jīng)營消耗以后應(yīng)有結(jié)余。這部分結(jié)余在扣除稅金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的營業(yè)收入，不夠補償成本，或在補償成本之后，不夠交納稅金，酒店就出現(xiàn)虧損。酒店出現(xiàn)虧損不僅使酒店失去了擴大營業(yè)規(guī)?；蛟黾訝I業(yè)項目的能力，而且會影響在原來規(guī)模上正常經(jīng)營的進行。因此成本作為補償尺度，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。 作用一2.酒店成本的作用 成本是經(jīng)營耗費的補償尺度。成本是以貨 成本是檢驗酒店工作的重要指標。成本所表示的是酒店從事經(jīng)營活動中的全部耗費，成本的高低是反映酒店經(jīng)營管理的綜合性質(zhì)量指標。如果成本在營業(yè)收入中所占的比重高，表明酒店的設(shè)備利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出過高，有浪費現(xiàn)象。成本在

4、營業(yè)收入中所占比重少，表明企業(yè)經(jīng)營管理水平有所提高，取得了較好的經(jīng)濟效益。成本在營業(yè)收入中所占比重越小，說明其成績越大。以利潤的水平去衡量一個酒店經(jīng)營成績的大小固然可取的，但利潤的大小又往往受到價格因素的影響。也就是說，各種收費標準的提高會增加酒店的盈利，同樣也會因為降低收費標準而減少酒店的利潤。成本卻不然，成本的高低，在一般情況下，直接表現(xiàn)酒店的經(jīng)營管理水平的高低，所以用成本指標來衡量酒店的工作，比用利潤指標來衡量酒店的工作要更加全面，更有說服力。 作用二 成本是檢驗酒店工作的重要指標。成本所表示的是酒店從事經(jīng)營 成本是確定收費標準的依據(jù)。酒店產(chǎn)品的收費標準雖然與市場的供求關(guān)系緊密相關(guān)，但起

5、決定作用的還是成本的大小。目前酒店的收費標準少數(shù)項目是由國家規(guī)定的，多數(shù)商品的價格都是由酒店根據(jù)各自的經(jīng)營方法為適應(yīng)市場的狀況并在競爭中取優(yōu)勢而確定的。酒店在服務(wù)質(zhì)量一樣的情況下，誰能夠占領(lǐng)市場，爭取客源，關(guān)鍵在于收費標準的高低。在同等條件下，收費低者能夠取勝，而收費高的則處于劣勢。酒店收費的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就會發(fā)生虧損，收費標準長期低于成本，就會導(dǎo)致酒店破產(chǎn)。在競爭中，誰的成本低。誰能以較低的標準招來客人，誰就能在低標準收費的情況下得到盈利，從而在競爭中占有優(yōu)勢。所以成本是確定收費標準的重要依據(jù)，也是進行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。 成本是確定收費標準的依據(jù)。酒店產(chǎn)品的收費標準

6、雖然與市場的供 3.成本的組成 酒店成本一般包括直拔成本、出庫成本、毀損成本(盤點凈損失)三個部份，即：酒店成本=直拔成本+出庫成本+盤點凈損失所有酒店物資在進入酒店時須經(jīng)過收貨部驗收(參與收貨的人員有收貨員和使用部門主管)，經(jīng)收貨部驗收后，收貨部根據(jù)物資申購部門和物資性質(zhì)區(qū)別其是否入倉，入倉的下入倉單，不入倉的下直拔單，直接拔給使用部門使用。盤點凈損失是指通過實地盤點，盤點數(shù)與賬存數(shù)之間的差異。酒店運作期間由于各種原因，不可避免會造成賬實不符的情況，如出品后因沒及時開單沒收到錢，酒巴員不小心打破酒水，服務(wù)員打破餐具，失竊等。 3.成本的組成 公式4.(消耗)成本計算 消耗成本的計算是以倒擠的

7、方法計算的：消耗成本=期初結(jié)存+本期增加-本期減少-期末結(jié)存其中，期初、期末結(jié)存分別為上期和本期期末盤點數(shù)量乘以單價所得，本期增加包括直拔、領(lǐng)料和調(diào)入(各部門之間物資調(diào)拔)，本期減少是指發(fā)生的退貨、調(diào)出及非常損失準予核銷部份。 公式消耗成本的計算是以倒擠的方法計算的：消耗5.成本指標 1、 毛利率 收入減去直接材料即為毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指單位收入中所含的毛利毛利率= 收入-直接材料2、 成本率 成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是單位收入需要花費多少成本才能實現(xiàn) 成本率=直接材料/ 收入3、 成本利潤率 單位成本所能帶來的毛利成本利潤率=收入-直接材料/直接材料5

8、.成本指標 1、 毛利率 收入減去直接材料即為毛利，常見方法企業(yè)成本控制者的困惑 一般來說，企業(yè)對員工的考核是通過業(yè)績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。 員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現(xiàn)目標，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有： （1） 高度集權(quán)。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過最高管理者的簽字， 一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務(wù)拿出來； （2） 部分授權(quán)。

9、中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者； （3） 親信授權(quán)。這是許多民營企業(yè)的“特色”，財務(wù)審批上全部是親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財務(wù)開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用； 常見企業(yè)成本控制者的困惑 一般來說，企業(yè)對員工 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)成本控制者的困惑 關(guān)鍵點財務(wù)控制和全面管理控制法 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企現(xiàn)存現(xiàn)象 部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當(dāng)，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過權(quán)限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權(quán)限內(nèi)；部門的辦公費用連續(xù)上漲，復(fù)

10、印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領(lǐng)了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結(jié)果費用開支依然是“外甥打燈籠照舊”。 選擇親信授權(quán)的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點兒不對勁，公司內(nèi)死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當(dāng)年一起意氣風(fēng)發(fā)的干勁全然不見了。 糾其根本原因，癥結(jié)在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。 現(xiàn)存 部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當(dāng)，忽然有一現(xiàn)存現(xiàn)象 高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒有積極性

11、，一個沒有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？ 部分授權(quán)的中層經(jīng)理們雖然有自主權(quán)但這個自主權(quán)與高度集權(quán)一樣，并沒有什么實際意義，部門經(jīng)理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權(quán)限內(nèi)的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權(quán)力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？ 親信授權(quán)最直接的結(jié)果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業(yè)怎能長久？ 現(xiàn)存 高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒 要求酒店管理者在成本管理上，有更系統(tǒng)、成熟的方式方法。從酒店成

12、本形成來看，涉及業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個方面，甚至涉及到每一個細小的管理和服務(wù)行為，所以要以系統(tǒng)、成套的制度，有效、規(guī)范的監(jiān)督，來達到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全方位管理的目的。 解決方法 要求酒店管理者在成本管理上，有更系統(tǒng)、成熟的方式方法。業(yè)務(wù)視角延伸戰(zhàn)略 行動方案 進銷存活動 衡量指標 預(yù)算管理 關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務(wù)指標 物流、 人流、資金流、信息流脫節(jié) 只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果 戰(zhàn)略 目標 預(yù)算 衡量指標 行動方案 進銷存活動延伸與銜接 業(yè)務(wù)與財務(wù)交流溝通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 行動方案 進銷存活動 關(guān)系協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)方法 具體內(nèi)容 策略調(diào)整價值增長目標、價值增長策略、價值增長方案、價值管理體系 組織整

13、合董事會專業(yè)委員會、財務(wù)總監(jiān)制、財務(wù)部門轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)價值文化、學(xué)習(xí)型組織 流程優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的推進 信息技術(shù)集團財務(wù)管理軟件、軟件的應(yīng)用關(guān)系 協(xié)調(diào)方法 目 錄 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)關(guān)鍵財務(wù)指標與財務(wù)規(guī)律 事半功倍的 關(guān)鍵點財務(wù)控制法 酒店成本概念及作用 目 錄 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè) 1.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)機構(gòu)部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理 委員會董事長或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標和政策程序2.審定下達正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績報告，制定控制政策和獎懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突財務(wù)總監(jiān)

14、財務(wù)部門財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會和財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)具體全面預(yù)算管理的實施，測算預(yù)算目標，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問題。其他職能 部 門職能部門負責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門，班組負責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報告預(yù)算執(zhí)行情況。 董事會委派 1.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)機構(gòu)部門主要成員主要職責(zé) 2.預(yù)算編制基本方法運用 彈性預(yù)算

15、是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進。 彈性預(yù)算法運用的三種形式： （1）公式法 預(yù)算總成本=預(yù)算期收入變動成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預(yù)算期變動成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入（1變動成本率）彈性預(yù)算 2.預(yù)算編制基本方法運用 彈性預(yù)算是在編制項目初步預(yù)計可用資金分配比例分配資金差異廣告費-4270旅差費。-910培訓(xùn)費。-3360研發(fā)費。-3960合計-12500成本效益分析：廣告費： 旅差費： 培訓(xùn)費： 研發(fā)費：預(yù)算資金分配：可用資金元分配比例：

16、廣告費（） 旅差費（） 培訓(xùn)費（） 研發(fā)費（）項目初步預(yù)計可用資金分配比例分配資金差異廣告費防止寬打窄用預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標細化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% 預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報

17、數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級自報數(shù)（S） 60 70 80 90 100上級要求數(shù)（D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少報罰款(S-A) 60%12 6 0 0 0 下級凈獎勵+ 4 6 8 4 0下級自報數(shù)的五種情況一 二 三 四 指 標A公司B公司C公司200320042003200420032004銷售額100011001200125013001320變動成本700750816850871885邊際利潤

18、300350384400429435固定成本150145160165170170利潤總額150205224235259265凈利潤80100130140150160資金占用100012001400130011001150預(yù)算下達指 標A公司B公司C公司2003200420032004指 標A公司B公司C公司200320042003200420032004變動成本率70%68%68%68%67%67%銷售利潤率15%19%19%19%20%20%凈利潤率8%9%11%11%11%12%資金周轉(zhuǎn)率10.90.860.961.21.1資金利潤率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%評價指

19、 標A公司B公司C公司2003200420032004 4.預(yù)算編制依據(jù)和算法成長期預(yù)算 例：某公司2003年預(yù)計實際銷售額8000萬元，變動成本率為60%，固定成本2700萬元，所得稅率為33%，總資產(chǎn)5000元，負債率60%。 預(yù)計2004年銷售額增減變動有三種可能： A.銷售增長50%；B.銷售增長5%；C.銷售下降50%。 當(dāng)企業(yè)銷售發(fā)生大幅度增減變動時， 如何進行財務(wù)規(guī)劃？ 4.預(yù)算編制依據(jù)和算法 例：某公司1.測算企業(yè)盈虧情況當(dāng)銷售增長50%時，8000（1+50%） （1-60%）-2700=2100萬元當(dāng)銷售下降50%時，8000（1-50%） （1-60%）-2700=-11

20、00萬元2.測算企業(yè)資產(chǎn)需要量增減變動（假定變動性資產(chǎn)占銷售的40%）當(dāng)銷售增長50%時總資產(chǎn)需要量增加=4000 40%=1600萬元另外增加設(shè)備投資500萬元當(dāng)銷售下降50%時總資產(chǎn)需要量減少=4000 40%=1600萬元3.測算企業(yè)負債增減變動（假定變動性負債占銷售的20%）當(dāng)銷售增長50%時總資產(chǎn)需要量增加=4000 20%=800萬元當(dāng)銷售下降50%時總資產(chǎn)需要量減少=4000 20%=800萬元4.測算企業(yè)留存收益增減變動（假定分配股利率為50%）當(dāng)銷售增長50%時留存收益增加=2100（1-33%） （1-50%）=704萬元當(dāng)銷售下降50%時留存收益減少=1100萬元5.測算

21、企業(yè)融資需要當(dāng)銷售增長50%時：1600+500-800-704=596萬元當(dāng)銷售下降50%時：-1600+600+1100=100萬元1.測算企業(yè)盈虧情況營運期預(yù)算項 目 銷售收入預(yù)算編制編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制的起點。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)。銷售預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制） 應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計算銷售預(yù)算=預(yù)計銷售量預(yù)計銷售單價

22、應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額本期收款額預(yù)測方法銷售量：市場預(yù)測法、量本利法法銷售單價：競爭定價法、量本利法項 目 銷售收入預(yù)算編制編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動成本銷售額盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成銷售額變動成本銷售額 費用總額固定費用業(yè)務(wù)額變動費用率 營業(yè)額業(yè)務(wù)額變動費用率固定費用或目標利潤 保本點： 固定費用 1變動費用率 保利點： 固定費用目標利潤 1變動費用率例：某公司預(yù)計200年目標利潤為150萬元，固定費用80萬元，變動費用率30，計算保本點和保利點：保本點/（%）.3萬元邊際利潤.%萬元保利點（）/（%） .萬元邊際利潤.%萬元 費用總額固定費用業(yè)務(wù)

23、額變動費用率 保利點 季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000 銷 售 預(yù) 算 2004年度 余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合 計914000146000208000288000272000 應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算

24、2004年度 單位：元 假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn) 季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）2000300040003 目標成本總水平測算收入費用利潤費用利潤收入收入利潤費用例：某項產(chǎn)品單位售價元，單位銷售稅金元，單位目標利潤元，上年單位產(chǎn)品成本費用元。 .目標成本費用元 2. 成本費用降低率/ 3. 分解成本費用明細，并按重要性排序 .確定各成本費用項目降低率 目標成本總水平測算收入費用利潤例：某項產(chǎn)品單位售價項目預(yù)算編制方法直接材料主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、采購成本預(yù)算等指標確定。 重點考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質(zhì)比價等因素直接工資主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時定額和工資

25、水平等指標確定重點考慮因素：生產(chǎn)周期、工藝工程、工時定額、廢品、工資增長率、福利改進等因素制造費用變動制造費用依據(jù)分配率確定；固定制造費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。銷售費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費用變動費用依據(jù)費用水平確定；固定費用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財務(wù)費用根據(jù)負債率、借款與還款時間和利率等因素確定項目預(yù)算編制方法直接材料主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、采 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存12401560

26、1168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計采購金額23000326003704027960120600 直 接 材 料 預(yù) 算 2004年度 金額單位：元 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（元）2100310039002 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時）55555預(yù)計工時1050015500195001460060100小時工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預(yù) 算

27、2004年度 金額單位：元 季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）2100310039002 季度一二三四全年變動部分預(yù)計工時1050015500195001460060100費用分配率22222金 額21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合 計61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現(xiàn)金支付費用53500635007150061700250200 制 造 費 用 預(yù) 算 2004年度 金額單位：元 季度一二三四全年變動部分預(yù)計工時1050015500195費用項

28、目方法預(yù)算確定 運輸費比率法1000萬元（發(fā)貨成本）3%=30萬元 人員工資標準、比率法基本工資：50人1200元=60000元；補貼： 50人100元=5000元；傭金40000015%=60000元 廣告費競爭對等、項目、比率法競爭對手每年支出廣告費300萬元，本公司預(yù)計收入1500萬元（20%）。考慮承受能力，將預(yù)算降到15%（25萬元）。 差旅費標準、增量預(yù)算明確各類人員出差費標準；上年差旅費為12萬元，本年業(yè)務(wù)量增加，差旅費用預(yù)算定為15萬元。 招待費標準、比率、零基明確各類人員招待費標準；預(yù)算比率定為0.5%（1500 0.5%=7.5萬元） 印刷費增量預(yù)算上年印刷費為5萬元，考慮

29、預(yù)算年度業(yè)務(wù)量增加定為6萬元。 培訓(xùn)費項目預(yù)算培訓(xùn)3次，每次30人，人均每次培訓(xùn)費1500元1500 3 30=135000元 會議費比率、項目預(yù)算促銷會議按收入的5%確定，1500 5%=75萬元其中：場租費40萬元，用品費20萬元，補貼15萬元費用項目方法預(yù)算確定 運輸費比率法1000萬元（發(fā)貨成本 季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小 計170000228000308000294749938000本期支出：商品采購21200268403437633408115824支付工資5250

30、0775009750073000300500營業(yè)費用53500635007150061700250200管理費用31000360004100036000144000預(yù)計所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計購置設(shè)備4000040000預(yù)計支付利潤400040004000400016000小 計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額20000200

31、00227492514325143 現(xiàn) 金 預(yù) 算 2004年度 單位：元 季度一二三四全年期初余額24000200002000022 3.預(yù)算控制程序和方法預(yù)算執(zhí)行申請部門辦理部門預(yù)算室授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)辦理退回非剛性項目申請是否否是是 3.預(yù)算控制程序和方法申請部門辦理部門預(yù)算室授 針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少 特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明 特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批例外審批預(yù)算監(jiān)控預(yù)算額度累計支出本次支出使用額度部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理超預(yù)算說明 費用預(yù)算審批表預(yù)算科目： 年

32、 月 日 金額單位：財務(wù)經(jīng)理： 付款人： 經(jīng)手人：預(yù)算預(yù)算額度累計支出本次支出使用額度部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理超經(jīng)濟業(yè)務(wù)事件驅(qū)動驅(qū)動預(yù)算建立與編制控制器（程序方法）分析器記劃數(shù)本次發(fā)生數(shù)已發(fā)生數(shù)其他銷售生產(chǎn)采購報賬中心控 制經(jīng)驅(qū)驅(qū)預(yù)算建立控制器（程序方法）分析器記劃數(shù)本次已發(fā)生數(shù)其 漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面： 預(yù)算審批是指各分公司的各項預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出，在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 內(nèi)部報告及其管理是公司實施財務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流

33、量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內(nèi)部報告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較預(yù)算協(xié)調(diào) 漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管預(yù)算

34、分析確定分析對象及分解標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計劃考核經(jīng)營業(yè)績預(yù)算確定分析對象收集信息判斷差異差異計算與分解對重要差異差異 財務(wù)指標非財務(wù)指標主要財務(wù)指標計算公式責(zé)任中心成本中心成本（費用)增減額；成本（費用)升降率成本費用增減額=實際成本費用預(yù)算成本費用額成本費用升降率=實際成本費用預(yù)算成本費用額市場占有率，顧客滿意度，退貨率，差錯率，事故等利潤中心貢獻毛益；營業(yè)利潤貢獻毛益=銷售收入變動成本費用營業(yè)利潤=營業(yè)收入變動成本費用固定成本費用投資中心投資薪酬率；剩余收益投資薪酬率=稅后凈收益平均投資資產(chǎn)本剩余利益子

35、公司平均凈收益資金成本預(yù)算考核 責(zé)任中心業(yè)績考核表利潤中心 指標銷售收入變動成本邊際利潤可控固定成本可控利潤不可控固定成本部門利潤公司管理費用部門稅前利潤銷售利潤率.資金成本剩余利潤 責(zé)任中心業(yè)績考核表利潤中心 指標銷售收入 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動 企業(yè)成本控制者的困惑 關(guān)鍵點財務(wù)控制和全面管理控制法 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企1.財務(wù)控制的關(guān)鍵-內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制：通過部門和崗位合理分工，對不相容職務(wù)進行分離，以便對業(yè)務(wù)的處理形成一種牽制關(guān)系。 授權(quán)進行某項業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 執(zhí)行某項業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 執(zhí)行

36、某項業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)情況的職務(wù)分離。1.財務(wù)控制的關(guān)鍵-內(nèi)部牽制內(nèi)部內(nèi)部牽制：通過部門和崗位合理有關(guān)規(guī)定配備專職或兼職出納人員辦理現(xiàn)金收付和保管工作現(xiàn)金收支的授權(quán)和執(zhí)行現(xiàn)金收支的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離執(zhí)行現(xiàn)金業(yè)務(wù)和記錄現(xiàn)金業(yè)務(wù)的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離現(xiàn)金保管與稽核職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離登記現(xiàn)金日記帳與登記現(xiàn)金總帳的職務(wù)分離出納人員不得兼任檔案保管、收支和債權(quán)債務(wù)帳目登記工作定期輪崗制度有關(guān)配備專職或兼職出納人員辦理現(xiàn)金收付和保管工作運用分析環(huán)節(jié)分析采購賒銷投資費用報銷銀行對帳運用環(huán)節(jié)分析采購賒銷投資費用報銷銀行對帳輸入資源活動 關(guān)系輸出結(jié)果價值2.財務(wù)控制關(guān)鍵-業(yè)務(wù)流程

37、流程構(gòu)成輸入資源活動 關(guān)系輸出結(jié)果價值2.財務(wù)控制關(guān)鍵-業(yè)務(wù)流程流控制目標業(yè)務(wù)流程描述會計控制決策支持管理控制控制達到的目標，如防止舞弊、提高效率等活動/關(guān)系、帳單表/手續(xù)、責(zé)任部門/崗位/角色提供可靠完整的會計信息、保護資產(chǎn)安全提高經(jīng)營效率和效果，完成公司既定目標的控制通過建立分析模型，支持決策控制原理控制目標業(yè)務(wù)流程描述會計控制決策支持管理控制控制達到的目標，集中采購管理制度采購流程集中采購管理制度采購采購流程基本框架采購流程基本框架采購流程關(guān)鍵控制點控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請與采購、審批與執(zhí)行、采購與記錄、采購與驗收、付款與審核及記錄分離主要業(yè)務(wù)活動包括請購、選擇供應(yīng)商、簽合同、采購、

38、驗收、付款、記錄等關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)采購預(yù)算、供應(yīng)商評價和招標、合同審核、驗收入庫、審核付款采購流程關(guān)鍵控制點控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請與采購、審批與采購控制具體內(nèi)容決策過程決策過程相互制約：三分一統(tǒng)：市場采購權(quán)、價格控制權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)三權(quán)分離三統(tǒng)一分：統(tǒng)一采購驗收、統(tǒng)一審核結(jié)算、統(tǒng)一轉(zhuǎn)帳付款，費用分開控制操作過程操作過程公開公平：三公開：品種、數(shù)量、質(zhì)量指標公開，供應(yīng)商和竟價程序公開，采購結(jié)果公開。兩必須：必須貨比三家，必須按程序和法規(guī)簽訂合同五到位、一到底：采購人、驗收人、證明人、批準人、財務(wù)審查人簽字到位；誰采購誰負責(zé)到底。監(jiān)督過程全程、全方位監(jiān)督：全程監(jiān)督：采購前、采購中、采購后監(jiān)督（計劃

39、、審批、詢價、招標、簽合同、驗收、核算、付款、領(lǐng)用等9個環(huán)節(jié)）全方位監(jiān)督：行政監(jiān)察、財務(wù)審計和制度考核采購控制具體內(nèi)容決策過程決策過程相互制約：操作過程操作過程公4.財務(wù)控制核心-現(xiàn)金流量控制重點控制重點主要內(nèi)容現(xiàn)金收入控制流程收款機的使用、票據(jù)與貨款核對、銷售日報與收款日報核對現(xiàn)金支出控制流程審批權(quán)限、審批標準支付申請、支付審批、支付復(fù)核、辦理支付庫存現(xiàn)金管理庫存限額、使用范圍、不允許做支、每日清查和報告銀行存款管理開戶規(guī)定、轉(zhuǎn)帳結(jié)算規(guī)定、對帳單核對、票據(jù)和印章管理檢查制度現(xiàn)金收支日報、日常抽查、定期檢查、內(nèi)部審計4.財務(wù)控制核心-現(xiàn)金流量控制控制重點主要內(nèi)容現(xiàn)金收入控制流報賬中心資金管理全

40、面預(yù)算應(yīng)付應(yīng)收報賬中心報賬中心報賬中心資金管理應(yīng)付應(yīng)收全面預(yù)算資金管理集團財務(wù)結(jié)算中心報賬資金全面應(yīng)付應(yīng)收報賬報賬報賬資金應(yīng)付應(yīng)收全面資金集團財務(wù)流程管理酒店的成本流程管理是通過建立酒店成本管理控制體系為基礎(chǔ)，建立制度化標準化的管理流程，將酒店的成本管理從事后控制轉(zhuǎn)化為事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店參與管理和響應(yīng)經(jīng)營變化的能力，同時還可以通過減少重復(fù)工作來提高效率和減少失誤，幫助酒店盡可能地捕捉更多利潤空間。這項目工作，要求我們在酒店籌建之初，就要著手建立一個相對較為完善的財務(wù)管理流程。財務(wù)要以建立標準規(guī)范的酒店成本管理體系為目標，從組織架構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、崗位操作流程的

41、設(shè)計、財務(wù)操作制度的制訂，對酒店成本管理控制體系以根狀的形式進行全面梳理。要對各項關(guān)鍵點進行設(shè)計如：酒店審批流程設(shè)計、分區(qū)域物料領(lǐng)用流程、分餐廳餐飲原料領(lǐng)用流程、酒水部酒水領(lǐng)用流程等等，為后期酒店成本控制提供有利依據(jù)。流程酒店的成本流程管理是通過建立酒店成本管理控制體系為基礎(chǔ)，酒店房務(wù)二級庫的管理體系 房務(wù)二級庫有專門的人員配備，由其通過有效的領(lǐng)料單至總倉領(lǐng)用各類物品并通過酒店財務(wù)存貨系統(tǒng)的名都庫存房務(wù)二級庫中統(tǒng)一進行核算。房務(wù)部各個區(qū)域領(lǐng)用時需開領(lǐng)料單并經(jīng)有效人員簽名確認，辦公用品需部門經(jīng)理級以上、樓層消耗品需相應(yīng)區(qū)域主管級以上、名仕閣總臺需區(qū)域主管級以上、其他物品需區(qū)域主管級以上人員簽字有

42、效。二級庫月初會根據(jù)前月的使用量作為參考至總倉領(lǐng)用當(dāng)月的使用量，月末盡量做到零庫存。對于棉織品、玻璃器皿是通過手工備查賬進行管理，每個月必須提供給財務(wù)部一份情況表，其中的報損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續(xù)有效、齊全的憑證附在情況表后。對玻璃器皿等物品設(shè)置相應(yīng)的報廢標準。對于PA組的洗滌用品領(lǐng)用還采用以舊瓶換新瓶的方法進行管理。通過房務(wù)二級庫的建立，使房務(wù)部成本管理流程清晰，環(huán)節(jié)、要點到位，核算更合理、更精確，同時也即時有效的控制了部門各項經(jīng)營成本，提升了房務(wù)成本控制的整體能力。 級庫管理酒店房務(wù)二級庫的管理體系 房務(wù)二級庫有專門的人員配備，由其通 項目管理是酒店通過對相關(guān)專業(yè)課題，制訂相關(guān)項目成本控制操作流程和制度，從而達到酒店對專項項目成本控制的目的。對于一家高星級酒店來說，各項設(shè)施及配件標準較高，如酒店餐飲的餐具配置是采用高檔的骨質(zhì)瓷、進口玻璃器皿、進口不朽鋼器具，各種物件配置都非常昂貴，對破損的控制就顯得尤為重要。 餐具破損的管理中各酒店損耗管理中的一個重要項目。我們可以對餐飲中餐廳餐具管理流程進行專項的設(shè)計，通過對中餐廳餐具