課題-會(huì)展類企業(yè)電話銷售員崗位說明書(已修改)

1、會(huì)展類企業(yè)電話銷售員崗位說明書（已修改)會(huì)展類企業(yè)電話銷售員崗位說明書（已修改)1、負(fù)責(zé)公司區(qū)域市場(chǎng)客戶開拓和維護(hù)工作；2、對(duì)客戶需求進(jìn)行處理和跟進(jìn)，維護(hù)現(xiàn)有客戶、開發(fā)潛在客戶3、把握所負(fù)責(zé)市場(chǎng)的客戶信息，并快速與之建立起有效的聯(lián)系4、代表公司有效的訪問客戶,介紹公司產(chǎn)品線、綜合實(shí)力及平臺(tái)資源，與客戶建立良好的合作關(guān)系；5、查找團(tuán)隊(duì)信息并跟蹤，全面解答客戶對(duì)旅游線路的詢問向客戶供應(yīng)專業(yè)的銷售服務(wù)并達(dá)成交易；6、依據(jù)公司營銷方案推廣公司品牌及公司產(chǎn)品；7、完成公司制定的區(qū)域市場(chǎng)的銷售目標(biāo)；8、幫忙公司收集分析行業(yè)及市場(chǎng)狀況,定期向公司反潰銷售人員職位說明書如何聘請(qǐng)銷售人員如何聘請(qǐng)銷售人員企業(yè)要能

2、夠經(jīng)營成功，除了必需有明確的愿景及 當(dāng)人力需求打算之后，就應(yīng)當(dāng)樂觀地網(wǎng)絡(luò)人才。然而如何任用適當(dāng)?shù)娜藸?zhēng)如此激烈的狀況下，對(duì)人才的任用尤其關(guān)鍵. 對(duì)很多人力資源領(lǐng)導(dǎo)而言, 因大致如下：1.有些人力資源領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為， “最好跟著感覺走，因而過分信任面試應(yīng)聘者的直覺，這種狹隘的聘請(qǐng)方法往往會(huì)在日后鑄成大錯(cuò)。臨時(shí)抱佛腳，消滅危機(jī)再去聘請(qǐng)，這樣往往合格的人選寥寥無幾.這只會(huì)為日后埋下禍根.人力資源領(lǐng)導(dǎo)可能僅僅 2.在聘用決策時(shí)花費(fèi)時(shí)間太長,一些出類拔萃的人選就會(huì)另謀高就3、 于公司內(nèi)部,而且取決于公司外部的社會(huì)環(huán)境、人文環(huán)境.現(xiàn)在銷售人員 公司為此付出的代價(jià)是慘重的。 質(zhì)量管理大師戴明曾說錯(cuò)誤的成本既是“不為

3、人知也是不行知的.”期內(nèi)如此，方法如下： 找出公司銷售人員第一年的總收入（留意總收入包括工資、績效及各種福利)10 萬元吧。假如一年之內(nèi)該銷售10 萬元， 多則3 30 萬元。其中的“不行知”部分是該銷售人員從現(xiàn)難量化的。 人們通常不怎么重視這些成本,因而很少將其在每月?lián)p益表中單列.更多的職位空缺需要去填補(bǔ)。 當(dāng)為某一銷售職位聘請(qǐng)人員時(shí),不妨考慮下面三個(gè)關(guān)鍵問題:此候選人銷售潛能如何?他需要多長時(shí)間才會(huì)充分發(fā)揮其潛能？要使他充分發(fā)揮其潛能,它資源？ 當(dāng)你對(duì)上述三個(gè)問題的答案了然于胸時(shí),就可以做出有根有據(jù)的決策了。 當(dāng)然對(duì)人力資源領(lǐng)導(dǎo)而言，抱負(fù)的聘請(qǐng)方法因人而異。但在人力資源領(lǐng)導(dǎo)致力于完善其聘請(qǐng)

4、程序時(shí)，不妨考慮下面幾個(gè)因素：1.公司前臺(tái)人員對(duì)應(yīng)聘者的第一印象， 在很大程度上即可昭示此應(yīng)聘者接觸潛在顧客的情形.假如這個(gè)應(yīng)聘者 訪問客戶時(shí)能表現(xiàn)得更精彩呢？ 2、機(jī)遇聘請(qǐng)。隨時(shí)隨地留意抱負(fù)的銷售人才，某個(gè)公司的銷售精英有時(shí)候是在等待共車、就餐、購物時(shí)被慧眼發(fā)覺的. 3,不妨再問20 年后與此人共事我的感覺會(huì)是如何？現(xiàn)在我是否有理由信任日后我會(huì)懊悔聘用了此人？ 4了解應(yīng)聘人狀況.應(yīng)聘人只會(huì)將那些會(huì)賜予他們好評(píng)的人作為推舉人. 即使這樣，仍可以打電話給這些推舉人以了解狀況，并向他們?cè)儐栠€有誰對(duì)應(yīng)聘人員的專業(yè)或者人品有所了解,再給這些人打電話詢問以 期更深化地了解應(yīng)聘人的狀況。能順當(dāng)通過上述程序

5、的候選人，就是你的抱負(fù)人眩 二、公司聘請(qǐng)優(yōu)秀的銷售人員要從自己的實(shí)際需求動(dòng)身， 找到與崗位匹配的合適人才。 我們認(rèn)為，企業(yè)沒有從需求動(dòng)身，定位聘請(qǐng)緣由。因此,預(yù)先制定符合企業(yè)要求的人員標(biāo)準(zhǔn),按圖索驥招人才，是確 保聘請(qǐng)成功的第一步。 如何制定人才標(biāo)準(zhǔn)？依據(jù)閱歷：人員標(biāo)準(zhǔn)有基鍵標(biāo)準(zhǔn)是確定人能不能干好這項(xiàng)工作.這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能按鎖配鑰匙，找到符合要求的人員，聘請(qǐng)才會(huì)成功。人員的基本標(biāo)準(zhǔn)：人員三個(gè)匹配度 人員的基本標(biāo)準(zhǔn)是指他能勝任 應(yīng)聘職位的最基本要求，它主要從三個(gè)方面來定義，即：人員技能與崗位職責(zé)相匹配;人員共性與崗位特點(diǎn)相匹配;人員價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相 ,他才有可能適應(yīng)企業(yè)的工作。1、人員技

6、能與崗位職責(zé)相匹配 人員技能與崗位職責(zé)匹配，主要是講勝任崗位要求,人才需要具備哪些基本技能 具備這些技能，是做好一項(xiàng)工作的前提。要了解這些，對(duì)企業(yè)來說，就需要進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)，把聘請(qǐng)職位的工作內(nèi)容、特點(diǎn)和對(duì)人員的技能要求等編制成崗位說明書，讓應(yīng)聘者知道崗位的任職條件, 來后要干什么。這樣做，也能讓企業(yè)的聘請(qǐng)者做到心中有數(shù). 現(xiàn)在一些的個(gè)人條件所吸引, ,隱患。2、人員共性與崗位特點(diǎn)相匹配 人員共性也是聘請(qǐng)中要考慮的重要,假如人員是,團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性,沉沉的團(tuán)隊(duì)則需要性格開朗的人員活躍氣氛。因此，分析團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)， 1+12 的效果。當(dāng)然， 團(tuán)隊(duì)精神在絕大多數(shù)場(chǎng)合應(yīng)當(dāng)提倡，共性獨(dú)立的人也不能任憑淘汰，對(duì)企業(yè)的企管、質(zhì)檢等崗位來說，堅(jiān)持原則的人員更有用武之地。而設(shè)計(jì)策劃部門,特立獨(dú)行的人有可能隨時(shí)冒出制造的火花.因此,聘請(qǐng)前肯定要清楚把新人員放在哪個(gè)位置,還要考慮新人員的職業(yè)取向以及可能的升遷位置等，這樣招來的員工才能“對(duì)號(hào) 入座，發(fā)揮自身的價(jià)值。3,往往強(qiáng)調(diào)工作閱歷和技能，而往往忽視了對(duì)人