企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題解答-1

1、 4、預(yù)算控制不應(yīng)簡單地看成是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一種方法，而是 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射 如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不 單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是 其潛在通過市場進(jìn)行資本融通的能力（即未來資本實(shí)力）。因此，判斷母 是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢，方 可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資 管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制 等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的 ）， 的某一方面，而

2、是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立 的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā) 三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型各有什么優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái) 中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī) 范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大 限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā) 揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)

3、務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng) 險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如 果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā) 揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不 直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能 力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈 權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行 政化”色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管

4、控等具 體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集 團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上 （3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)” 財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是 一種相對可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于 集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管 理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一 體化的統(tǒng)一

5、“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無論企業(yè)集團(tuán)選 實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組 產(chǎn)權(quán)管理則包括對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策 下，利用財(cái)務(wù)管控手段對集團(tuán)進(jìn)行的控制，包括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析 與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績評價等等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的 集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過集團(tuán)組織 有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的 投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營 企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。具體與詳 十、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪

6、些具體模式 十二、怎么看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析與分部財(cái)務(wù)管理分析 投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營 企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。具體與詳 審慎性調(diào)查重點(diǎn)考慮的風(fēng)險是財(cái)務(wù)風(fēng)險，而財(cái)務(wù)風(fēng)險涉及的核心問題 ）， 鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負(fù)責(zé)，必須絕對地服從這個上級的 命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具 備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗(yàn)。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式” 業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級既要服從上級主管 保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形 服務(wù)、產(chǎn)

7、品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事 實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能 ）： ）： 事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷 M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)理 個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二 是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個層次由職 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個相 對獨(dú)立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存 它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或 更多的時候

8、是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負(fù)責(zé)，而不是該公 司自身利益的代表?，F(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié) 集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的 職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公 司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一致” 及應(yīng)有的管理互動，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng) 中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各 經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部 事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨(dú)立的法 人，但卻擁有相

9、對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心，要 對其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財(cái)務(wù)與資 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái) 中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī) 范各成員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大 限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā) 揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng) 險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán) 制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如 果不具備這些條件，將導(dǎo)致

10、企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā) 揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不 直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈 權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行 政化”色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具 體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集 團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上 鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至

11、損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層 （3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)” 財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是 一種相對可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于 集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后 ：（ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射 句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本 實(shí)力），更重要的是其潛在通過市場進(jìn)行資本融通的能力（即未來資本實(shí) 力）。因此，判斷

12、母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和 是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢，方 可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資 管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制 等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的 ）， 最主要的因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略，此外還有稅務(wù)、投資風(fēng)險、法 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射 如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不 單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是 其潛在通過市場進(jìn)行資本融通的能力

13、（即未來資本實(shí)力）。因此，判斷母 營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng) 中的獨(dú)特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集 團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排 管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制 等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的 ）， 的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立 的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā) 并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資 格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承

14、擔(dān)者；而在收購行為中，目 標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以 ；（ ；（ 夠被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動，而對于難以被確認(rèn)和計(jì)量的資產(chǎn)要素（如品 牌、商譽(yù)、營銷渠道等無形資產(chǎn)），則被排除在外。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)報 表分析時，不僅要關(guān)注報表自身，而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營活動，從業(yè) 務(wù)和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最終 基于財(cái)務(wù)報表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實(shí)、可比。所謂數(shù)據(jù)真實(shí) 是指財(cái)務(wù)報表數(shù)據(jù)按照會計(jì)準(zhǔn)則的要求，無偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生 的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期 采用了合理的會計(jì)政策且一貫性地利用這些

15、政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共 同的比較口徑。如果報表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié) 為盡可能保證報表數(shù)據(jù)的真實(shí)、可比，人們在分析報表時，一般要求 不同的支付方式會影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成 并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時首先要對可以利 用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購支付方式主要包 這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的 現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股 權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易 導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，

16、股票支付處理 取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種 二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購 買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或 杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷 史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長 潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因 而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支 付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫 手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的 一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格 認(rèn)定上的差距，建立起對目標(biāo)公司原所有者的獎勵機(jī)制，同時又可以使企 業(yè)集團(tuán)避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當(dāng) 時的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外