企業(yè)收縮案例

1、精選文檔公司縮短對連續(xù)經(jīng)營影響以拜耳公司分立出朗盛化工公司為例一、知識點及背景簡介公司縮短（contraction）又被稱為銷售（sell-off），是指派公司規(guī)模及經(jīng)營范圍減小的各樣行為，詳細來說又可分為分立（spin-offs）和剝離（divestiture）兩種形式。分立是指母公司將其部分財產(chǎn)獨立出去，建立一家或許數(shù)家獨立公司，新公司的股份按比率分派給母公司的股東。這樣新公司作為一個獨立的決議單位，控制權(quán)從母公司分別出來了。而剝離是將公司的一部分銷售給外面的第三方，進行剝離的公司將獲取現(xiàn)金或許與之相當(dāng)?shù)某陝?。在典型的剝離中，購置者是一家已經(jīng)存在的公司，所以不會產(chǎn)生新的公司實體。接下來我們

2、談及的事例則是一同典型的分立事例。11863年德國商人拜耳在勒沃庫森創(chuàng)立了拜耳顏料公司，自此，拜耳就開始了其成為全球化工行業(yè)當(dāng)先者的腳步。隨后的一百多年發(fā)展中，拜耳公司的觸角延長到醫(yī)藥制藥、資料、化工等多個領(lǐng)域。在分拆朗盛以前，拜耳向來經(jīng)過并購其余公司來壯大自己，以前20年間達成了7次大規(guī)模的收買?？墒窃阶鲈酱蟮耐瑫r，收益卻在不停降落，做大的同時沒有達到做強的成效。在2001年開始，拜耳化工產(chǎn)品銷售狀況不好，公司盈余大幅降落，拜耳的股價也從40歐元跌至20歐元。在此窘境中，拜耳公司新董事長沃納.溫寧走立刻任，其上任后的第一件事就是對拜耳進行“廋身”。二、事例介紹2003年下半年，以發(fā)明阿司匹林

3、而有名世界的德國制藥及化工巨頭拜爾公司宣告，將分拆旗下一些化工和塑料業(yè)務(wù)部門，建立一家新的公司朗盛化工（LANXESS）公司。消息公布后，拜耳公司的股票立刻上漲7.6%，而新建立的朗盛化工將雇用超出2萬人，拜耳的分拆縮短過程詳細狀況如圖1所示。一般化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)朗盛化工公司功能橡膠、功能塑料等業(yè)務(wù)公司縮短部分聚合物業(yè)務(wù)拜爾公司.只保存了醫(yī)療產(chǎn)品業(yè)務(wù)、醫(yī)藥產(chǎn)品業(yè)務(wù)拜爾公司（新）農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)、農(nóng)業(yè)化學(xué)品業(yè)務(wù)新資料領(lǐng)域的業(yè)務(wù)一般化工品業(yè)務(wù)新資料領(lǐng)域業(yè)務(wù)功能橡膠和功能塑料業(yè)務(wù)圖1公司縮短.精選文檔此中，拜耳化工部弟子產(chǎn)的產(chǎn)品寬泛用于冶金、織染、食品、皮革和造紙等行業(yè)。此次拜耳將其功能塑料、功能橡膠和

4、化學(xué)品（包含中間化學(xué)品）等業(yè)務(wù)所有分別出來歸于新成立的朗盛化工公司，這實質(zhì)上囊括了拜耳除原有的2個獨立公司之外的所有化學(xué)業(yè)務(wù)和部分聚合物業(yè)務(wù)。這樣，分立出來的朗盛公司年銷售額高達58億歐元，有40個直屬公司，52個生產(chǎn)基地，遍及20多個國家。溫寧聲稱，按計劃，拜耳將以新股刊行或許配股的方式出售新公司的股票。溫寧指出，此項行動最大的著眼點在于集中資源。分拆了化工和塑料部門后，拜耳不必再將研發(fā)經(jīng)費均勻投放于4個不一樣的領(lǐng)域，而是集中投放在被溫寧稱為“我們擁有最正確技術(shù)、市場遠景最看好的”醫(yī)療產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)產(chǎn)品和新資料3個領(lǐng)域。業(yè)界人士以為，分立出化工業(yè)務(wù)是近些年來拜爾公司采納的最為激進的舉措。在剝

5、離出朗盛公司以前的幾年，因為化工產(chǎn)品的滯銷以及其余一些原由，拜耳公司的收益逐年降落。所以，拜耳公司試圖經(jīng)過剝離出次要業(yè)務(wù)，加強主營業(yè)務(wù)來提高公司的收益。在此次業(yè)務(wù)分拆計劃中，拜耳公司只保存了醫(yī)療部門、部分塑料生產(chǎn)部門和農(nóng)用化學(xué)制品部門。這三個部門2002年的銷售額達到了289億歐元(約合333億美元)。拜耳公司在其一份新聞通告中指出，在分拆行動結(jié)束后，拜耳的銷售額將從2002年的290億歐元下跌至220歐元，可是，該公司原告計劃減員的人數(shù)將減少1000人。該公司同時宣告，包含董事會成員在內(nèi)的所有職工都贊同將其浮動薪資減少10%。2三、事例剖析世界500強公司的發(fā)展史，其實就是一部不停并購重組從

6、而做大做強的歷史。拜耳在其140年的發(fā)展歷程中，也相同在不停地吞并和收買。而每一次收買和吞并，幾乎都使其成為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的佼佼者。但從上邊的事例介紹中，我們能夠看到拜耳選擇了公司縮短，將自己的化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)分立出去，這是為什么呢？第一能夠看到，從拜耳決定分立出朗盛公司以前的幾年間，它的收益是向來在降落的。為了改變這類狀況，其總裁溫寧上任以后，決定扔掉大塊業(yè)務(wù)，并集中精力于那些更有基礎(chǔ)也更有遠景的領(lǐng)域，這實質(zhì)上就是一種突出主業(yè)、加強公司核心競爭力的策略。一個公司的核心競爭力常常跟著時間推移而快速發(fā)生變化，比如某些具備競爭優(yōu)勢的家產(chǎn)可能因為市場變化等原由此失掉往日光彩、以前當(dāng)先行業(yè)的技術(shù)可能已經(jīng)被競爭

7、者所超越等等。它為了保持自己的核心競爭力，能夠選擇把已經(jīng)喪失競爭優(yōu)勢的家產(chǎn)分立或許剝離出去。而一些多元化經(jīng)營的公司也能夠選擇分立出子公司的模式，經(jīng)過發(fā)揮母子公司各自的競爭優(yōu)勢，達到雙贏的成效。回到拜耳分立出朗盛的事例中，分立以后，拜耳只保存了醫(yī)藥、作物科學(xué)、資料創(chuàng)新3塊核心業(yè)務(wù)。而拜耳在這3個領(lǐng)域中，都是或許業(yè)績增加比較快速或許處于行業(yè)當(dāng)先地位，能夠說屬于拜耳旗下?lián)碛泻诵母偁幜Φ牟块T，這樣分立后拜耳能夠把資本用在“刀刃”上，更好的穩(wěn)固自己的地位或許擴充自己的業(yè)績。.精選文檔其次，拜耳的醫(yī)藥等核心業(yè)務(wù)和歸于朗盛公司的化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間沒有優(yōu)秀的共同效應(yīng)。對照以后，能夠看到它們在業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營模式上

8、都有所差別，這樣其實不可以很好的實現(xiàn)各部門之間的共同效應(yīng)，甚至因為同管理層其實不必定完整的認識這幾個不一樣行業(yè)的詳細狀況而致使負的共同效應(yīng)。此刻，拜耳分立出朗盛公司以后，拜耳其實不參加朗盛公司的管理決議，使得朗盛公司的管理層能夠獨立營運，不受影響的做出自己的判斷與決議。以前拜耳收益逐年降落的最大原由就在于公司過于宏大，業(yè)務(wù)繁瑣，致使整個公司管理效率低下，管理成本居高不下。在分立以后，一個公司變成兩個公司，相應(yīng)的每個公司組織構(gòu)造都變得更為簡短，從而降低了營運和管理成本。更為重要的是，在分拆過程中，包含董事會成員在內(nèi)的所有員工都贊同將其浮動薪資減少10%，這樣就進一步降低了營運成本。3此外，此次分

9、立除了幫助拜耳很好的降低了管理和營運成本外，同時還優(yōu)化了其財務(wù)狀況。最后，我們關(guān)注拜耳在分拆出朗盛化工以后連續(xù)6年間的業(yè)績，見表1。從這個表中可以看出，在達成縮短重組以后，拜耳公司快速的掙脫了損失的境地。在2004年間總銷售收入降落，這是因為少了一大塊化工業(yè)務(wù)，可是收益卻已經(jīng)為正。并在以后的連續(xù)六年間，總銷售收入和稅后收益都保持著增加。關(guān)于一個大規(guī)模的公司來說，適合的機遇推行公司縮短戰(zhàn)略，扔掉增加遲緩或許阻滯的部門，有益于整個公司找到自己的核心競爭力，保持高效的運作狀況，為連續(xù)經(jīng)營確立堅固的基礎(chǔ)。表1拜耳2003年-2009年間主要財務(wù)數(shù)據(jù)年份2003200420052006200720082009總銷售收入28567247012470128956323853291831168（百萬歐元）稅后收益-134968215961695471617241359（百萬歐元）（數(shù)據(jù)根源：拜耳財務(wù)年報，此中負號代表損失）四、總結(jié)我們剖析了拜耳在分立出朗盛以后這些年的表現(xiàn)，能夠發(fā)現(xiàn)拜耳完整走出了以前的泥潭，多年間都獲取喜人業(yè)績，連續(xù)進行了多起并購，比如并購德國先靈公司、收買東盛“白【4】加黑”等。而朗盛公司相同在化學(xué)產(chǎn)品市場上業(yè)績有顯然提高，此刻在中國仍在不停發(fā)展和擴充。目前中國每個公司都懷著做大做強的夢想，但當(dāng)規(guī)模過大以后，有時能夠?qū)W習(xí)拜耳公司，以退為進不免