管理學原理章節(jié)同步訓練題

1、管理學原理章節(jié)同步訓練題管理學原理章節(jié)同步訓練題管理學原理章節(jié)同步訓練題管理學原理（課程代碼00054）章節(jié)同步訓練題及參照答案第一章管理與管理學章節(jié)同步訓練一、單項選擇題1.（）是管理的載體。A.組織B.組織中的人C.管理者D.管理文化2.不一樣層次的管理人員，其基本職能（）A.不一樣B.同樣C.主體不一樣D.大多半同樣3.德魯克以為，管理的核心是（）A.培養(yǎng)集體合作的精神B.為社會服務C.創(chuàng)立顧客D.辦理好人際關系4.管理的藝術性就是重申其（）A.二重性B.科學性C.實踐性D.方法性5.管理學是一門（）A.交錯學科B.綜合學科C.工程學科D.既是交錯學科，又是綜合學科二、多項選擇題1.管理

2、學波及的學科有（）A.工程學B.行為學C.電子計算機D.數學E.環(huán)境設計2.管理組織內部一般包含的因素有（）A.人B.物和技術C.機構D.信息E.目的3.在學習和研究外國的管理經驗時，要考慮（）1A.社會制度B.生產力發(fā)展水平C.自然條件D.民族習慣和傳統(tǒng)E.個人習慣三、簡答題管理有哪些基本職能？簡述管理實踐、管理思想和管理理論三者之間的關系。四、闡述題系統(tǒng)作為一種方法，在研究、剖析和解決問題時一定具備的看法有哪些？答案詳解一、單項選擇題1.A2.B3.D4.C5.D二、多項選擇題1.ABCD2.ABCDE3.ABCD三、簡答題答：早期的管理理論一般以為，管理有計劃、執(zhí)行、控制三大基本職能。法

3、國的法約爾以為，管理有五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調解控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、估算。聯(lián)合我國管理活動的實踐，我們偏向于美國管理學家孔茨的看法，即管理包含計劃、組織、人員裝備、指導和領導、控制五項職能。答：管理學產生于管理的實踐活動。在管理的實踐中，人們用全面的、歷史的、發(fā)展的看法去察看和剖析管理活動中的各樣問題，經過提煉上升為管理理論；管理理論反過來經過實踐指導人們的管理活動，考證管理理論的有效性，逐漸發(fā)展和完美管理理論。不難看出，辯證唯心主義認識論作為人們認識自然和社會的一般規(guī)律，完好合用于人們對管理活動的認識。四、闡述題答：（1）整體

4、看法；（2）“開放性”與“封閉性”；2（3）封閉則消亡的看法；（4）模糊分界的看法；（5）保持“體內動向均衡”的看法；（6）信息反應看法；（7）分級看法；（8）不斷分化和完美的看法；（9）等效看法。第二章管理學的形成與發(fā)展章節(jié)同步訓練一、單項選擇題1.以下不屬于法約爾的一般管理理論管理重點的是（）A.倡議管理教育B.管理廣泛存在于各樣組織活動之中C.提出五大管理職能D.以為勞動分工只合用于技術工作2.以下對于泰羅的科學管理的說法中錯誤的選項是（）推行差異計件薪資制科學地精選工人和培訓工人應把計劃職能與執(zhí)行職能一致同來利用時間和動作研究擬訂科學的操作方法3.行為科學理論與古典管理理論對比更為重申

5、（）A.組織科學性B.人的心理規(guī)律C.生產精細性D.組織的紀律性4.最早提出全面質量管理理念的是（）A.菲根堡姆B.卡特C.德魯克D.泰羅二、多項選擇題1.法約爾將管理活動分為（）等管理職能。A.計劃B.組織C.領導D.協(xié)調E.控制32.管理理論最先形成階段的重要人物有（）A.泰羅B.J.伍德沃德C.T.伯恩斯D.法約爾E.韋伯三、簡答題簡述戰(zhàn)略管理的特點。學習型組織擁有哪些特點？優(yōu)秀績效標準的核心價值觀中的領導作用是什么？管理學的形成與發(fā)展能夠細分為幾個階段？簡述哈默森提升效率的12條原則。簡述厄威克提出的管理適應于全部組織的十條原則。四、闡述題試述全面質量管理的特點。試述科學管理理論重點。

6、優(yōu)秀績效標準的核心價值觀中領導作用應執(zhí)行哪些職責？傳統(tǒng)管理模式與學習型組織模式有哪些差異？優(yōu)秀績效管理的核心價值觀有哪些方面？試比較“大質量”觀與“小質量”觀。五、事例剖析題在20世紀80年月，艾珂卡因挽救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而聲名鵲起。但是，克萊斯勒公司又面對此外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和展望到的世界汽車家產生產能力節(jié)余的環(huán)境中求生計。為了渡過這場危機并再次成功，克萊斯勒不得不先解決以下問題：第一，世界汽車家產的生產能力節(jié)余，意味著所有汽車制造商都將全力以赴保持或增添它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增添投資來提升效率，日本的汽車制造商在美國也不斷建廠。歐洲和韓國的廠商也想增

7、添他們在美國的市場份額。艾珂卡認可，需要對某些車型削價，為此，他運用打折和其余激勵手段來吸4引花費者進入克萊斯勒的汽車陳設室?？巳R斯勒也以為，價錢是獨一獲取更多買主的方法。但從長久性來看，這不是最好的方法。克萊斯勒一定解決的第二個問題是改良它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡認可，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發(fā)拱手讓給了其余廠家是不好的。他還認識到，一定重視向花費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司AMC）和克萊斯勒的動作聯(lián)合起來。吞并美國汽車公司意味著克萊斯勒要辭退很多員工，這包含藍領工人和白領階層。節(jié)余的員工對這類辭退的態(tài)度從憤慨到擔憂，這給克萊斯的

8、管理產生了巨大的壓力：難以和勞工方面親近合作、回避動亂，保證汽車質量和勞動生產率。為了生計，克萊斯勒認可，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與花費者的需要相般配的質量產品?？巳R斯的將來還要以提升效率為基礎。今日，克萊斯勒向來側重降低成本、提升質量并靠團隊合作的方式提升產品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、花費者的更好關系。在其余方面，艾珂卡要求供應商供應降低成本的建議他已收到上千條這樣的建議。艾珂卡說，降低成本的重點是“讓所有一萬名員工都談降低成本”。艾珂卡已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些剖析家開始預示克萊斯勒的困難光陰。但一位主管卻說，克萊斯勒有一

9、項大優(yōu)勢：它以前有過一次危機，卻渡過了危機并生計下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到可貴的東西。問題：（1）如何用今世管理學方法解決克萊斯勒面對的問題？（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面對的問題？（3）克萊斯勒在今日該怎么做？得利斯公司總裁鄭和平熱愛念書，凡是看到出色的文章，總要介紹給員5工。一次，某雜志“名牌傳記”專欄刊載的一篇文章“同仁”最是真惹起他的共識，鄭總一連在15處文字下劃了側重號。這些內容集中反應在：做精選要嚴格規(guī)范，千錘百煉；做事要腳踏實地，用心苦干：做人要認仔細真切實在在鄭總以為同仁堂造藥，得利斯造食品，都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，二者擁有好多相像之處。鄭總

10、對這篇文章不單自己閱讀研究，并且向全體員工介紹，他希望這篇文章對全體員工有所啟迪。下邊是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批改?！巴省弊钍钦娉伤幣浞姜毦咛攸c，考料炮制堪稱謹小慎微，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太采集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，晝夜等候著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口味有渣滓，便一追究竟，發(fā)現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他就地用水果刀劃破所有蘿底，令工人改換俗語說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，勤能補拙同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?；鸷虿粷?，功能難求，火小了，香出不來，香入脾；假如火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火候太

11、甚，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品嘗雖貴必不敢減物力”同仁堂人也思索同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現代也罷，腳踏實地，謹小慎微的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏扎實實工作，認仔細真做人，才是最根本的，因為我的基礎在同仁堂!”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是進口的東西，希望“同仁”最是6真這篇文章能給我們的員工一點啟迪!”問題：（1）你對總裁介紹這篇文章的做法能否同意?（2）建立學習型組織對公司的領導者提出了什么要求?（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生

12、了什么樣的變化?3在第三車間，審查員查察14月份的生產計劃及達成狀況，發(fā)現此中有3、4兩個月均沒有達成計劃。審查員問車間主任：“這兩個月為何沒有達成計劃?”車間主任說：“那兩個月計劃科說任務多，硬性給我們下達達成50臺BW1型產品的任務，可是我們車間一個月的生產能力充其量只能達成45臺，而且又沒有和供應科協(xié)調好。以致一些重點的原資料出現斷檔的狀況，所以我們沒能達成計劃。這類事過去也發(fā)生過，計劃科下達的任務有時離開實質。最好是讓他們下來干干活，領會一下我們怎么工作才行?！眴栴}：文中所述的下達的指標的問題出在哪里？在機器制造廠的第一車間，審查員看到剪板機、沖床等都是由外國購進的設備，車間主任快樂地

13、告訴審查員：“經過大部分年的努力，我們的成品一次交驗合格率已經達到了95%以上?！睂彶閱T看到工廠質量手冊中的質量目標仍舊是“成品一次交驗合格率為90%”。問題：文中所述指標的確定的問題出在哪里？答案詳解一、單項選擇題71.D2.C3.B4.A二、多項選擇題1.ABDE2.ADE三、簡答題答：（1）系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理是以組織的整體發(fā)展為目標來進行的，它指導組織的整體行動，追求組織的整體成效。在對組織內外面環(huán)境的剖析基礎上，擬訂戰(zhàn)略。在協(xié)調組織各樣局部活動中實行戰(zhàn)略。（2）長久預示性戰(zhàn)略管理著眼于組織的長久健康穩(wěn)固發(fā)展，所以要求管理者對將來生計環(huán)境和自己狀況有足夠的預示性。固然跟著內外面環(huán)境的變化，預

14、示要不斷修正，但只有公司對將來保持長久的預示，組織目前和近期的管理才可能擁有戰(zhàn)略意義。（3）對外抗爭性戰(zhàn)略管理是直接與競爭敵手的各樣競爭壓力相聯(lián)系。公司慣例層次上的管理重點常常放在內部控制上，而戰(zhàn)略管理的起點就是考慮如何對付外面的競爭和壓力。只有戰(zhàn)勝敵手，戰(zhàn)勝競爭壓力，組織才可能獲取生計和發(fā)展。（4）靈巧應變性戰(zhàn)略管理是一個不斷進行的應變過程，環(huán)境在變，競爭敵手在變，公司自己也在變，所以戰(zhàn)略管理一定隨時研究變化了的狀況對戰(zhàn)略進行必需的修正，保證戰(zhàn)略目標的實現。2答：（1）要有領導遠見。（2）要講究戰(zhàn)略。（3）組織構造應當是扁平或水平化的。（4）信息在組織內分享。（5）要有強的組織文化。（6）活

15、性化。3答：組織的領導在質量經營獲取績效的過程中擁有特別重要的作用，其作用不是從事直接、詳細的管理工作，更不是被動地辦理緊迫問題。領導的作用是要運用權益和影響力指引和影響員工，使其依照組織目標要求努力工作，保證8目標的實現。4答：管理學形成與發(fā)展大概能夠細分為六個階段，即：（1）古典管理理論階段20世紀初泰羅科學管理理論出現到20世紀30年月行為科學理論出現前這一階段。（2）人際關系學說和行為科學理論20世紀30年月到20世紀50年月這一段時間，主要指行為科學理論的形成發(fā)展。（3）管理理論森林在此階段形成了各樣管理理論學派。全面性、系統(tǒng)性和精準性等是該階段管理理論的特點。（4）戰(zhàn)略管理因為外面

16、環(huán)境和市場的激烈變化，要求公司進行長久思慮以便求得公司長久穩(wěn)固的發(fā)展，考慮外面變化并擬訂戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的特點。（5）全面質量管理20世紀70年月末80年月初，日本公司的競爭力遇到世界矚目，由這天本公司所推行的管理模式全面質量管理在世界范圍被推行和學習，連續(xù)改良等是全面質量管理的特點。（6）學習型組織理論1990年此后，適應知識經濟和信息時代要求的管理理論以學習型組織理論為代表的理論出現了，并形成了很多有效的理論和方法，如優(yōu)秀績效模式、六西格瑪、業(yè)務流程再造、標桿超越法等。這些理論和方法都重申創(chuàng)新和改良。5答：（1）明確的目的。（2）注意局部和整體的關系。（3）虛心討教。（4）嚴守規(guī)章。（5）公

17、正。（6）正確、實時、永遠性的記錄。（7）合理分配人、財、物。9（8）定額和工作進度。（9）條件標準化。（10）工作方法標準化。（11）手續(xù)標準化。（12）獎賞效率。6答：（1）目標原則每個組織和它的每個部分均需有明確的目標，不然就毫無心義。（2）專業(yè)化原則應當盡可能地規(guī)定組織的每個成員和每個集體執(zhí)行單調的任務。（3）協(xié)調原則就組織工作的實質來說，它的目的是協(xié)調。也就是促進集體活動的步伐一致。（4）職權原則在一個組織里應當從上到下規(guī)定各級人員的職權范圍。（5）職責原則上司對下級所擔當的責任是絕對的。（6）明確性原則每個職位的內容及其應擔當的責任、享有的職權以及同其余職位的相互關系都應當明文規(guī)定

18、并宣告。（7）一致性原則每個職位的職責和職官僚相一致。（8）管理寬度原則每個上司對管理所屬的下級最多應是6個人，管理層次越低其管理寬度就越大。（9）均衡原則各組織單位的工作內容應相互均衡，工作與職權均衡。（10）連續(xù)性原則改組是連續(xù)不斷的過程，對此每個單位應有詳細的規(guī)定。四、闡述題1答：（1）以顧客為關注焦點10（2）領導作用（3）全員參加（4）過程方法（5）管理的系統(tǒng)方法（6）連續(xù)改良（7）鑒于事實的決議（8）與供方互利的關系答：（1）科學管理的中心問題是提升勞動生產率（2）為了提升勞動生產率，一定為工作裝備“第一流的工人”（3）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和資料，并

19、使作業(yè)環(huán)境標準化（4）推行有差其余計件薪資制（5）工人的雇主雙方都一定來一次“心理革命”（6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變本來的經驗工作方法為科學工作方法（7）推行職能工長制（8）在管理控制上推行例外原則答：（1）創(chuàng)立以顧客為中心的價值觀，明確使命和存在的價值。（2）擬訂發(fā)展戰(zhàn)略、目標目標、系統(tǒng)和方法，指導組織活動，并指引組織長久發(fā)展。（3）調換、激勵員工的踴躍性，全員參加、改良、學習和創(chuàng)新。（4）以自己的道品德為和個人魅力起到模范作用，形成領導的威望和員工的忠誠，戰(zhàn)勝困難實現目標。4.答：傳統(tǒng)管理模式與學習型組織模式的差異詳細表現方面?zhèn)鹘y(tǒng)管理模式學習型組織模式組織文化穩(wěn)固、效率改革技術機械電

20、子任務體力腦力組織構造垂直扁平化或水平化權益散布集權分權資源資本信息11關注點利潤顧客工作方式個人團隊生產方式福特式戴爾式市場地方、國內全世界領導管理者領導者答：（1）領導作用（2）以顧客為導向（3）組織和個人都要學習（4）尊敬員工和合作伙伴（5）敏捷性（6）關注將來（7）管理創(chuàng)新（8）鑒于事實的管理（9）公共責任與公民義務（10）重在結果和創(chuàng)立價值（11）系統(tǒng)看法6.答：“大質量”觀與“小質量”觀條目小質量大質量產品制造的有形產品所有種類的產品，不論能否供銷售過程直接與產品的創(chuàng)立有關的過程包含制造、支持和業(yè)務在內的所有過程家產制造業(yè)包含制造、服務和政府機構在內的所有家產，不論是不是營利性的質

21、量被視為技術問題經營問題顧客購買產品的顧主所有受影響的人，不論內外如何認識質量以職能部門這類文化為基礎鑒于擁有廣泛意義的三部曲質量目標表此刻工廠目標之中公司的經營計劃中間不良質量的成本以不良的加工產品有關的成本若每件事情都能夠完滿的話，將會消逝的所有成本質量的評論主要鑒于與工廠規(guī)格、程序和標準的吻合與顧客需要的對應性改良對象部門績效公司績效質量管理培訓集中在質量部門全公司范圍協(xié)調者質量經理高層管理者構成的質量委員會五、事例剖析題121答：（1）艾珂卡提出解決面對的問題的方法，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。在今世，要解決的窘境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為睜開業(yè)務的出發(fā)點；公司要有新

22、的社會責任理念睜開業(yè)務活動；改革產品構造，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等。無目的的吞并公司不是良策。（2）權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，公司的經營行為要適應這類需要，不斷提出新措施。依據克萊斯勒的狀況，先要運用各樣措施辦理好積壓的汽車，這是回籠資本的重要方法；生產改良型的新汽車供應市場，爭取有高的資本回報率；辦理好與員工的關系，提升他們的踴躍性。此中對節(jié)余員工的安排，應效仿日本公司的做法，較少去辭退，而應以發(fā)展經濟去容納許多的員工。（3）在今日，克萊斯勒公司應掌握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各樣信息，睜開自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相成不可以缺乏的，這要

23、求克萊斯勒公司要多吸納實用人材，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可連續(xù)發(fā)展的理念，擁有各種資源，用好各種資源。最后按需要用各樣方法來發(fā)展經濟。2答：（1）同意。“參考之資，能夠攻玉”。有關公司的生計之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟迪生用?？偛媒榻B文章的行為既表現出了他對公司發(fā)展的戰(zhàn)略目光和深層思慮，也表現了其謙遜學習的態(tài)度。（2）在學習型組織中，領導者是設計師、傭人和教師。領導者的設計工作是一個對組織因素進行整合的過程，他不不過設計組織的構造和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的傭人角色表此刻他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的呼喚；領導者作為教師的首要任務

24、是界定真切狀況，輔助人們對真切狀況進行正確、深刻的掌握，提升他們對組織系統(tǒng)的認識能力，促進每個人的學習。詳細來說，要求公司的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓舞信息在組織內充分共享，建立扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要的確做到分權。（3）在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，一定增強連續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織構造權益散布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變13化。3答：管理者應將正確的決議成立在事實的基礎之上，車間被動接受的指標離開了生產的實質，面對沒法控制質量的風險。4答：組織擬訂的目標應

25、當比現有狀態(tài)高一些，目標是在前面，但經過努力能夠達到。對證量目標的控制應當是動向的，當質量目標已經實現時，這就變?yōu)橐欢ㄗ龅降囊?guī)定了，組織應當定出新的目標，這樣才能激勵組織連續(xù)改良。第三章管理環(huán)境、社會責任與管理道德一、單項選擇題1由生活在必定社會形態(tài)中的人口因素，以及人們的要求、崇奉等構成的環(huán)境是（）A政治和法律環(huán)境B社會文化環(huán)境C科技環(huán)境D一般環(huán)境2目前我國的公司制造業(yè)存在著三大汽車制造公司，并有不斷增加的資本進入汽車制造業(yè)，該行業(yè)面對的環(huán)境種類是（）A復雜而動向的環(huán)境B簡單和動向的環(huán)境C簡單和穩(wěn)固的環(huán)境D復雜和穩(wěn)固的環(huán)境二、多項選擇題1以部下于經濟環(huán)境范圍的是（）A利息率B失業(yè)率C社會整體

26、價錢水平D法例政策E風俗2管理的詳細環(huán)境包含（）A顧客B供應商C全世界化環(huán)境D行業(yè)組織E政府看管機構三、簡答題141組織和環(huán)境的關系分為哪些種類?2一個人的道德發(fā)展存在哪幾個階段?四、闡述題試述影響管理道德的因素。五、事例剖析題1以下是強生公司的公司信條：強生信條誠摯教誨每一位員工，第一關注我們的客戶，關注世界上所有的醫(yī)生、護士及父親母親們；其次，關注自己的員工。并尊敬他十門的尊嚴和價值；此外也關注我們的社會，時刻提示自己為社會作出貢獻，保護我們所共有的財富；最后關注股東的利益，給股東們合理的回報。我們相信我們第一要對醫(yī)生、護士和服務的人負責。為了知足他們的需求。我們所做的全部都一定是高質量的

27、。我們一定不斷地致力于降低成本，以保持合理的價錢?？蛻舻亩∝浺欢焖俣_地供應。他們對家庭的責任。一定讓員工在提出建講和中訴時各抒己見。對于合格的人一定賜予同等的聘任、發(fā)展和升遷的時機。我們一定具備稱職的管理人員，他們的行為一定公正并吻合道德。我們要對我們所生活和工作的社會對整個世界負責。我們一定做好公民支持對社會有利的活動和慈善事業(yè)，繳納我們對付的稅款。我們一定鼓舞全民進步促進健康和教育事業(yè)。我們一定很好地保護我們所使用的財富，保護環(huán)境和自然資源。最后，我們要對全體股東負責。公司經營一定獲取靠譜的利潤。我們一定試試新的構思，一定堅持研究工作，開發(fā)改革項目，擔當錯誤的代價并加以更正。一定購買

28、新設備，供應新設備，推出新產品。一定建立貯備金，以備不時之需。假如我們依照這些原則進行經營，股東們就會獲取合理的回報。以上即是強生公司的公司信條。強生公司創(chuàng)立于1886年，是目前生界上最具綜合性、業(yè)務散布范圍最廣的衛(wèi)生保健產品的制造商和有關服務供應商，生產領域寬泛，包含花費品及個人護理產品、醫(yī)藥產品和醫(yī)療器械及診療產品。強生及其所有分公司最醒目地點懸掛的素來不是市場任務，亦非運營周期或營利數據，而一直是僅有一頁的、語言簡潔純樸的我們的信條。它眾所周知，它深入每個強生員工的心中。在過去60年間，它已被翻譯成36種語言，遍及世界各地。15自然，不過是宣傳還不夠。強生時刻要求自己：對我們所生活和工作

29、的社區(qū)、社會及整個世界負責。支持社會公益，參加對社會有利的慈善活動。強生公司從1985年開始在中國睜開對于促進中國家庭健康發(fā)展的項目，目前包含旗下8家子公司在內已經在中國支持超出20個有關公益計劃，在第一階段被整合的13個項目涵蓋了嬰兒護理、少兒安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重要的領域。2007年，強生公司倡始精神健康教育項目。經過強生家庭健康關愛計劃供應的資源，這一項目將對醫(yī)護人員的培訓從2006年的22個城市擴大到2007年的52個城市，對患者的培訓從18個城市擴大到52個城市。2005年7月，強生成為北京2008年奧運會及殘奧會的官方合作伙伴；2006年2月。又成為

30、奧運全世界合作伙伴。強生珍惜這一優(yōu)秀的時機，連續(xù)增強與政府有關部門的合作，傾注全力為中國家庭供應更好的健康服務，深入人文奧運的內涵，為北京2008年奧運會及殘奧會的成功舉辦作出貢獻。在中國目前的公司界，近似強生公司公司信條的文字好多，有的寫得可能更漂亮?？墒俏覀円渤３？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時候，做的倒是些微小的事情，蘇丹紅、白臘油、三聚氰氨等屢次出現。問題：（1）公司之間為何會有這樣大的差異?（2）從強生公司的公司信條的內容中，我們應如何認識公司社會責任的內涵?（3）從我國公司的現真相況看，公司應增強哪些方面的社會責任工作；2某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當地有名的建筑龍頭公

31、司?？偨Y公司成功的經驗，很多管理人員歸納為時節(jié)、地利、人和，如國家經濟的連續(xù)發(fā)展，與當地政府、銀行的優(yōu)秀關系，幾十年形成的固定客戶和優(yōu)秀的信用，優(yōu)秀的員工素質等。在2008年北京奧運景氣激勵下，公司確定了打破地區(qū)界線，成為全國以致世界有名建筑公司的愿景和使命。當公司建立這樣的愿景和使命并為之努力時，發(fā)現以前作為優(yōu)勢的“時節(jié)、地利、人和”仿佛已不在。比如，就在前不久，日本一家建筑公司在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。因為公司沒有既懂建筑專業(yè)又精曉日語的人員，沒有能夠實時報價，很遺16憾地沒有抓住該項目。問題：請剖析該公司的內外面環(huán)境，以及應采納的措施。3蘇北某市是江蘇最貧窮的市之

32、一。該市只有極個其余擁有高技術含量的公司，科創(chuàng)公司就是此中之一。它原是一家國有公司，主要生產變壓器，但經營不好，損失嚴重。為了加快經濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價錢將科創(chuàng)公司讓民營公司家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的400多個工人中，保存100多人。向科是一位十分聰明能干且擁有比較優(yōu)秀素質的公司家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提升科技開發(fā)的投入比重；二是提升銷售成本比率。前者由1提升5，后者由3提升到12。兩項措施都比較有力地推動了公司的經營?？墒?，這些高比率的銷售花費中相當一部分被產品銷售人員用來作為回扣或向有關人員送禮翻開市場。向科認為，

33、此刻該公司的產品固然在同行業(yè)中市場據有率不算最高，但遠景很樂觀。此外，在改制后的第二年，他辭退了原公司留下的部分工人。預計不需要多長時間，保存的100多個工人中相當多的工人都要被辭退。向科以為，他已墮入經濟與道德、公司自己發(fā)展與執(zhí)行社會責任的窘境中。第一，作為當地的窗口公司，它的發(fā)展勢必推動地區(qū)經濟的發(fā)展，但是，提升銷售成本會滋生公司經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，許諾接受100多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么辭退他們。這樣做，一方面不可以執(zhí)行改制時的許諾，另一方面會以致新的社會問題。為了本公司的發(fā)展，向

34、科選擇了后者。問題：（1）你以為經營者墮入了什么窘境?（2）可否存在一舉兩得的措施?假如不可以，選擇解決問題的重視點應在哪里?4華生公司是美國最大的銀行公司，有3300家分支機構。該公司被以為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，并且被以為有一個得力的領導集體。在20世紀80年月，這家銀行機構幾乎每年都盈余。只管華生公司在金融業(yè)擁有強盛的實力，并且擁有優(yōu)秀的管理力量，但它近來仍是遇到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響很多銀行紛繁破產，其數目打破最高記錄。特別在以下三個領域，向來困擾著華生公司：17美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的窘境和投資銀行業(yè)拓展權益的失敗。華生公司的管理者近來宣告：計劃步其余很多關國

35、公司的后塵進行經濟規(guī)?？s短。公司近來并無財政困難，但公司希望經過踴躍主動的行為能夠防止將來出現的問題。作為縮短的一部分，公司決定減少2000個職位。正如所料想的，公司雇員反響十分激烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，以致了工作事故和失誤的明顯增添。華生公司意識到了陪伴縮短出現的問題，并采納措施去幫助雇員對付面對的不確定性，見效還不錯。問題：（1）華生公司是如何對付環(huán)境的變化的?（2）華生公司內部出現的這些問題應當如何辦理?5某旅館經理接各處罰員工王大成的報告，他感覺問題不太清楚，就作了一番檢查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。因為王白日上班，夜晚去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。

36、在這類情形下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理認識狀況后，同意了餐廳對王作記大過一次，扣發(fā)當月獎金。而后帶著慰勞品去醫(yī)院探望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝敬，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H淺笑聽著。次日，經理找王大成講話，先必定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征采其對處罰的想法。王大成對這類獎懲分明、通情達理的辦理十分感人并表示自己錯了。愿意接受這類處罰。這時，經理走開座位說：“你母親患病半個多月我們都不知道，沒有賜予關懷，我們很對不起你?！闭f后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：從管理與道德的關系，剖析王大成的行為。答案詳解一、單項選

37、擇題1.B2.D二、多項選擇題1.ABC2.ABDE18三、簡答題1答：（1）簡單和穩(wěn)固的環(huán)境比如容器制造商、軟飲料生產公司和啤酒經銷商就處于這類不確定性很低的環(huán)境中。（2）復雜和穩(wěn)固的環(huán)境這類環(huán)境的不確定程度跟著所面對環(huán)境因素的增添而高升，如醫(yī)院、大學、保險公司和汽車制造商就處于這類環(huán)境之中。（3）簡單和動向的環(huán)境因為環(huán)境中某些因素發(fā)生動亂變化使得環(huán)境的不確定性明顯高升，如唱片公司、玩具制造商和時裝加工公司就處于這類環(huán)境中。（4）復雜和動向的環(huán)境不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)最大。環(huán)境的高度不確定性。限制了管理者行動選擇的自由，也極大地影響著組織興衰生死的命運，所以每個組織的管理者都力爭經

38、過自己主動的影響將外面環(huán)境的不確定性減至最低程度。2答：研究表示，一個人的道德發(fā)展存在三個階段：（1）第一個階段稱為前老例階段，表現為只有當與個人有關的獎懲卷入時，才對正確或錯誤的看法做出反響。（2）第二個階段稱為老例階段，表現為道德價值在于保護傳統(tǒng)次序和受別人希望影響。（3）第三個階段稱為原則階段，表現為個人做出明確的努力，掙脫其所屬集體或社會威望，確定自己的道德原則。四、闡述題答：（）道德發(fā)展階段道德發(fā)展的最低層次是前老例層次，在這一層次上，個人只有在其利益遇到影響的狀況下才會作出道德判斷，道德發(fā)展的中間層次是管理層次，在這一層次上，道德判斷的標準是個人能否保持平時的次序并知足別人的希望，

39、道德發(fā)展的最高層次是原則層次。（2）個人特點個人的基本價值信條是影響個人道德的重要因素。19（3）構造變量組織的構造設計有利于管理者道品德為的產生。（4）組織文化組織文化的內容和強度也會相應影響道品德為。（5）問題的強度問題的大小和嚴重程度也會影響管理者的道德。五、事例剖析題1答：（1）這些公司之間的差異主要在經營理念之間的差異。在傳統(tǒng)公司管理理念中，公司生計的目的就是為了使利潤最大化，所以為了賺錢而不擇手段?，F代公司管理理念以為公司作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，公司在獲取利潤的同時，也要擔當相應的社會責任。（2）從強生公司的公司信條的內容中，能夠認識到擔當公司社會責任是指公司將其利益有關者的關

40、切融入其各樣活動之中，不斷地知足包含股東在內的利益有關者日趨增添的需求，以實現公司和社會可連續(xù)發(fā)展。這里指的利益有關者包含產權所有者、用戶、債權人、員工、政府、社會等。（3）從我國公司的現真相況看，公司應增強以下六個方面的社會責任工作：堅持依法誠信經營，保護花費者的權益，保護優(yōu)秀的市場經濟次序；不斷提升經營業(yè)績，增強公司連續(xù)發(fā)展能力；保護員工合法權益，建立和睦穩(wěn)固的勞動關系；鼎力增強環(huán)境保護，不斷降低資源耗費；高度重視安全生產，保證員工安全與健康；踴躍參加公益事業(yè)，推動和睦社區(qū)建設。2答：（1）天、地、人是對公司內外面環(huán)境的歸納描繪。從事例中能夠看出公司過去的成功來自時節(jié)、地利、人和，構成了公

41、司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確定了“成為全國以致世界的建筑公司”時，從事例中能夠看出在政府、銀行關系方面，在地理方面，在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。（2）公司要真切認清所處的內外面環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并環(huán)繞天、地、人等擬訂相應措施。詳細措施應環(huán)繞培養(yǎng)公司的核心競爭力方面：成立電子商務網絡和系統(tǒng)；擁有快速把新產品投入市場的能力、更好的售后服務能力、生產制造高質量產品的技術、開發(fā)產品特征方面的創(chuàng)新能力、對市場變化作出快20速反響的能力、正確快速知足顧客定單的系統(tǒng)、整合各樣技術創(chuàng)立新產品的技術等方面。3答：（1）向科用加大銷售成本來銷售產品在短期內是有成效

42、的，但從長遠角度考慮問題，的確墮入了經濟與道德、自己發(fā)展與社會責任的疑惑中。（2）可否存在一舉兩得的措施，應當說是會存在的。好像今日國有公司體制改革中，也會出現減少公司員工的狀況，這是不可以回避的現實。問題是如何解決困難，日本公司的做法是能夠參照的。所以，解決困難的思路是：想法安排好充裕員工。不推向社會；加大產品科技投入，提升產品的市場價值；重視可連續(xù)發(fā)展，節(jié)儉并用好資源。4答：（1）因為華生公司面對三個領域的問題而采納的縮短經濟規(guī)模，減少員工數目，這是公司經營必定要碰到的事情。特別是華生公司并無出現財政困難，因為科技發(fā)展，公司生產流程可能要完美，也會引起出減少員工的狀況。所以，華生公司這些做

43、法是正常的，重要的是幫助員工對付面對的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想重點對辦理好這些問題有參照性。（2）華生公司對內部出現這些問題的辦理，應有創(chuàng)新的思想。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲取公司的節(jié)余討取權；重視知識產權和無形財富的運用；集中力量增強有別于其余公司的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可連續(xù)發(fā)展取代利潤最大化；以公司市場價值取代市場份額；成立學習型組織；虛構公司正取代傳統(tǒng)的實體型公司等，都是可供參照的。5答：王大成的行為，違犯了社會公認的道品德為，也違犯了愛惜公司財產的規(guī)定，這是簡單認識的事實。因此王自己也認可錯誤

44、，接受處罰。但從這件事，不單要認識道德問題，還應剖析管理問題：（1）餐廳的管理能否有疏忽，為何會出現生產資料被偷走的事情?（2）餐廳管理者對王家庭困難狀況能否認識得不多，關懷得不夠?（3）餐廳對員工的教育力度應當加大。歸納一句話，應當從行為科學來認識管理的問題。21第四章計劃工作概括章節(jié)同步訓練一、單項選擇題1以下說法中邏輯正確的選項是（）A決議包含計劃B計劃是決議的前提C計劃為決議的任務安排供應了依照D決議與計劃相互浸透2木桶能盛多少水取決于桶壁上最短的那塊木板條，這表現的原理是（）A限制因素原理B靈巧性原理C改變航道原理D許諾原理二、多項選擇題1計劃工作擁有以下意義（）明確組織目標B展望環(huán)

45、境變化C擬訂實現目標的方案D優(yōu)化資源配置，減少浪費，提升經濟效益E有利于控制工作的進行2計劃工作擁有以下特點（）A目的性B主導性C廣泛性D滯后性E適應性三、簡答題1簡述計劃工作的內容。2計劃有哪些種類?四、闡述題1試述計劃工作的基本特點。2試述計劃工作的意義。3限制靈巧性原理應用的條件有哪些?22答案詳解一、單項選擇題1.D2.A二、多項選擇題1.ABCDE2.ABC三、簡答題答：計劃工作的內容可用“5W1H”來表示，即決定：（1）做什么（what）；（2）計劃為何要做（why）；（3）確定何時做（when）；（4）何地做（where）；（5）何人做（who）；（6）如何做（how）。答：計劃

46、的種類分類標準種類（舉例）職能業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃時間限期的長短短期計劃、中期計劃、長久計劃計劃內容的詳細程度詳細計劃、指導性計劃綜合性程度（波及經營范圍和時間長戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃短）不一樣的表現形式主旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、估算四、闡述題答：計劃工作有四個主要特點：（1）目的性（2）主導性（3）廣泛性（4）經濟性答：（1）填補不必定性和變化帶來的問題（2）有利于管理人員把注意力集中于目標23（3）有利于更經濟地進行管理（4）有利于控制答：對管理者來說，靈巧性原理是計劃工作中最主要的原理。在任務重、目標限期長的狀況下，靈巧性便顯示出它的作用。自然，靈巧性不過在必定程度內

47、是可能的。它的限制條件是：（1）我們不可以老是以推延決議的時間來保證計劃的靈巧性，因為將來的不必定性是很難完好料想的，假如我們一味追求盡可能地將將來可能出現的問題考慮得特別周到，以此來制定應變措施，當決不決，就會坐失良機，造成損失。（2）使計劃擁有靈巧性可能是得花銷的，甚至由此而獲取的利處可能賠償不了它的花費支出，這就不吻共計劃的效任性。（3）有些狀況常常根本沒法使計劃擁有靈巧性，即便有些狀況能夠顧及，但困難之多會影響到計劃的實行。第五章目標與戰(zhàn)略章節(jié)同步訓練一、單項選擇題海爾在人力資源管理中不搞“伯樂相馬”，而是推行“賽馬”，經過供應崗位和崗位競爭，在公司內部創(chuàng)立一種人材競爭體制來選拔人材，

48、將命運的掌握交給千里馬自己而不是伯樂的出現，這是公司的（）A用人程序B用人戰(zhàn)略C用人政策D用人規(guī)則2公司在擴充中重申個性化的產品設計與個性化的服務的戰(zhàn)略是（）A剝離戰(zhàn)略B集中化戰(zhàn)略C成本事先戰(zhàn)略D差異化戰(zhàn)略二、多項選擇題1目標的特點包含（）A層次性B多樣性C階段性24D單調性E可查核性2邁克爾?波特提出的一般競爭戰(zhàn)略包含（）A總成本事先戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C集中化戰(zhàn)略D剝離戰(zhàn)略E清理戰(zhàn)略三、簡答題簡述目標管理的特點。四、闡述題1目標的性質有哪些?2試述目標的作用。3競爭敵手剖析包含哪些方面?4公司的核心能力表此刻哪些方面?五、事例剖析題1日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到20世紀80年月，獲得了巨大的

49、發(fā)展。鋼產量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長久以來，美國的鋼鐵廠家向來以其高勞動生產率有名于世，跟著日本鋼鐵家產的興起，美國受到了極大的沖擊?？墒侵钡?0世紀60年月中期，美國仍當先于日本。當時，美國鋼鐵公司每萬人小時均勻產鋼?噸，而日本只有5噸，可是今后10年日本鋼鐵公司的勞動生產率為每萬人小時產鋼9噸，而美國只有8噸。鋼鐵公司員工薪資增添率，日本比莢國超出2.5倍，可是每噸鋼成本的薪資含量日本為45美元，低于美國的47美元。關國的鋼鐵廠家從20世紀60年月早期就遇到日本方面愈來愈大的威迫。日自己經過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力賽過美國，日產鋼鐵絡繹不絕地出

50、口到美國，對美國鋼鐵公司產生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵公司的壓力下美國政府不得不出頭控制對日本鋼鐵的進口。日本鋼鐵公司的競爭優(yōu)勢源自哪處?有人從以下方面進行了剖析：25一是低薪資優(yōu)勢。日本鋼鐵公司在第二次世界大戰(zhàn)后到20世紀70年月初向來擁有相對于美國的低薪資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本員工薪資均勻為美國的四分之一。日本鋼鐵公司充分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產規(guī)模降低成本，提升了產品在世界市場上的競爭能力。二是在全世界范圍選擇進口低價原資料。日本雖是資源困窮的國家，但在20世紀70年月初，能源危機以前，原資料價錢廉價，日本公司能夠在全世界范圍選擇進口優(yōu)良而價廉的礦石

51、、煤炭、石油等原資料，并建成了世界最大的海底庫房。以上兩個原由能否充分解說了日本鋼鐵公司的興起了呢?20世紀70年月以來，日本公司原有的一些優(yōu)勢實質已經丟掉或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵公司單位勞動時間的薪資花費提升了8倍，而同時期美國僅提升了2倍，戰(zhàn)后以低價勞動力為武器而獲得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，本來的“武器”愈來愈不中用了。為了保持日本鋼鐵公司的成長，只需有可以降低成本的時機，日本公司素來不放過。舉例來說。20世紀50年月末，美國和日本均接踵建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年此后，日真接踵建成了一大量容積超出5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4

52、000立方米，且數目也不多。1982年，日本的高爐60超出2000立方米，而美國超出2000立方米的高爐不足10。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不單數目少并且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)的鋼鐵廠所生產的粗鋼，僅占美國整年粗鋼總產量的5。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)的鋼鐵廠所生產的粗鋼，占日本整年26粗鋼總產量的75以上。日本鋼鐵公司降低成本的再一個門路是盡可能地采納先進技術。如在生產工藝技術方面采納了純氧頂吹技術、連續(xù)澆鑄技術，在管理方面

53、則寬泛地應用計算機提升工作效率，這雙方面的技術都帶來了大量的成本節(jié)儉。合理的生產布局是日本鋼鐵公司獲取低成本優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產品出口的特點，廠址選擇偏向于湊近海港，許多工廠都建在海港內以降低運輸成本。比如。日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠扇島鋼鐵廠，即是建在人造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。石油危機以前，日本煉鋼投入的主要能源是石油。石油價錢成倍上升后。日本鋼鐵公司立刻著手改變能源技術構造，從1974年到1980年，日本國內所有鋼鐵公司。所有實現用煤炭取代石油。日本公司為此花銷了大量投資，但同時也建成了占全國生產能力80的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗

54、比歐美國家都低。日本的鋼鐵公司在適應環(huán)境的變化和不斷提升公司的競爭能力方面，不愧為日本和世界公司的模范?？墒牵驗槿澜缧凿撹F需求的降落，全世界經濟構造的變化，加上盛行的發(fā)展中國家也擁有先進的技術和低價勞動力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵公司也不可以防止地面對了嚴重的挑戰(zhàn)。為此，日本的川崎制鐵公司于1986年6月建立了“川崎技術研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的目標為“制敵率先”，只需能搶在其余公司以前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。川崎公司常常利用進習、研修方式改變干部的看法，增強其應變能力。依據上述狀況，請回答以下問題：（1）從1950年到1980年30年間，日本的鋼產量（）27A提升了30倍B增添

55、了29倍C翻了30番D以每年1倍的速度在增添（2）以下哪一種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展拘束最大（）A自然資源B勞動力資源C資本資源D公司家才能（3）20世紀80年月初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于（）A總成本事先戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C外國市場集中化戰(zhàn)略D新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略北斗公司劉總經理在一次職業(yè)培訓中學習到好多目標管理的內容。他對于這類理論邏輯上的簡單清楚及其預期的利潤印象特別深刻。所以，他決定在公司內部實行這類管理方法。第一他需要為公司的各部門擬訂工作目標。劉總以為：因為各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，所以應當由他自己為他們確定較高的目標。確定了目標以后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他

56、們按期達成，并口頭說明在計劃達成后要依照目標的要求進行查核和獎懲。可是他沒有想到的是中層經理在收就任務書的次日，就集體上書表示沒法接受這些目標，以致目標管理方案沒法順利實行。劉總感覺很疑惑。問題：依據目標管理的基本思想和目標管理實行的過程，剖析劉總的做法存在哪些問題?他應當如何更好地實行目標管理?3赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增添更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。因為西南航空公司的所有飛機都不推行對號入坐，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇近來的座位坐下。當飛機著

57、陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。28正如凱萊赫所言，改變壁櫥的地點只可是是“1000項簡化設計小決議”之一。其余一些為達到簡化目標的決議還有：不供應餐點，不預約座位和不設優(yōu)等艙座位，不采納計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（所有是波音737），以及可重復使用的登機牌。此外在其余小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司當面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說，“你一定對大量的能做什么和不可以做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占據少量市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l2個航班進入一個城市市場，要進就是1012個

58、航班”。凱萊赫看來很清楚他應當成什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司出生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜愛西南航空公司的低票價和準時，該公司快要85的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其余主要的航空公司均勻要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少量贏利的航空公司之一。往常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛翔時間達11個小時，而該行業(yè)的均勻時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭敵手拋在了后邊，他們的成安分別為9美分和15美分。比起其余大型的和財力雄厚的競爭敵手，西南航空

59、公司獲得了明顯的成功。成功的標記是幾乎用任何標準來權衡，西南航空公司都是一家特別有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司歸并而成的，到1993年，它已經成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達到12億美元，凈利潤湊近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數字特別給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此29時期都出現大量損失。而在西南航空公司22年的經營中，除最先兩年外，年年盈余。當其余航空公司掙扎在破產線上，辭退司乘人員和機械師，封閉某些航線時，西南航空公司卻在浩浩蕩蕩地推動它的增添計劃，購買更多的飛機，開拓新航線，招

60、聘新人員。正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在家產中的一家低成本經營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分?？墒且苍S西南航空公司最突出的成功標記是它的高效率、最正確飛翔安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司博得過這類榮譽。西南航空公司的獨出心裁之處，是它的主旨很斬釘截鐵：向顧客供應便宜的、簡樸的和專一化的航空運輸服務。公司信心成為航空運輸家產中成本最低的經營者。為了實現這一主旨，公司向顧客供應不加虛飾的服務。西南航空公司便宜的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。樸素無華：固然其余主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預約系統(tǒng)，西南