供應(yīng)鏈下的物流管理培訓教材

1、第一講 敏捷供應(yīng)鏈下的物流治理概述（下）（一）物流治理的內(nèi)涵物流治理作為物流的總體概念，不僅僅包括了物料流，更要緊的是包括了信息流，在圖1-1上能夠看到，信息流的重要性遠超過了實物流的重要程度，信息流事實上遠早于物資流。也確實是講，首先有了超前信息，在市場上獲得了所需要的客戶需求信息，通過銷售打算的制定、庫存生產(chǎn)打算的制定，以及物資需求打算、采購打算的制定，最終才能到供應(yīng)商市場上取得零部件和原材料。圖1-1 物流治理系統(tǒng)圖在超前信息流運作完之后，才開始有一個真正的實物流。實物流和信息是并行的，也確實是講，實物流是需要有標識的，是需要有信息跟蹤的。通過采購物流的環(huán)節(jié)、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，最后通過配送送到

2、最終的客戶手上去。在整個環(huán)節(jié)當中，信息流都起著特不重要的作用。能夠看到，通過對供應(yīng)鏈里面物流治理的整體規(guī)劃，也確實是對信息流和實物流的合理規(guī)劃，能夠?qū)崿F(xiàn)物流治理的最優(yōu)化。（二）物流的優(yōu)化物流的優(yōu)化是一個多維的優(yōu)化。通常所講的八個適宜，確實是在質(zhì)量、時刻和價格等那個張力三角里面去實現(xiàn)多維的優(yōu)化，有適宜的數(shù)量、適宜的目標、適宜的地點、適宜的時刻、適宜的質(zhì)量，通過適宜的人員和適宜的信息去運作，最后其成本也必須是適宜的。圖1-2 物流的多維優(yōu)化圖在這么復(fù)雜的多維優(yōu)化的環(huán)境下，不可能用一個簡單的數(shù)學公式來描述優(yōu)化。物流優(yōu)化不僅僅是一個工程問題，更多的是一個藝術(shù)問題，應(yīng)該通過專業(yè)人員自己的經(jīng)驗，把那個優(yōu)化

3、做的像藝術(shù)品一樣。物流的進展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時也有巨大的推動力。首先，隨著全球化和區(qū)域化經(jīng)濟的進展，對物流有專門大的推動力。大伙兒明白，經(jīng)濟的全球化要求零部件在全球進行采購，這就為物流的進展提供了一個特不行的基礎(chǔ)。物流合作和物流服務(wù)，又為物流社會體系的進展提供了一個特不行的進展土壤。在那個地點，第三方物流、第四方物流的進展會對物流的進展起到專門大的推動作用?，F(xiàn)代信息技術(shù)的進展，也對物流提供了一個特不行的技術(shù)支撐。信息流是物流特不關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的進展，為信息流的暢通、優(yōu)化提供了特不行的技術(shù)基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，資源變得越來越緊俏了，石油問題、中國的能源問題，都要求物流治理人員基于那個資源的可及性

4、，采取一些優(yōu)化方法來降低物流的成本和能耗，這對中國經(jīng)濟的進展尤為重要。（三）物流治理的演化傳統(tǒng)的物流模式，也確實是最初的物流治理，采購環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)是脫節(jié)的，在每個環(huán)節(jié)之間都有一個比較大的倉庫，去銜接各個環(huán)節(jié)之間的業(yè)務(wù)。這種最初的模式，庫存特不大，制造業(yè)平均每年的庫存周轉(zhuǎn)率只有六到七次。1第一時期，從配送物流開始配送物流確實是把成品配送到客戶手上去。庫存積壓會帶來成本的壓力，隨著增值鏈的后延、價值的增加，成品本身的價值在庫存里積壓，資金的占有量比原材料要高。在這種情況下，首先做的是減少成品的庫存，確實是把加工、制造環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)有效地銜接在一起。如此做帶來的是成品庫存的優(yōu)化，同時又對

5、配送即客戶的訂單運送帶來了更有效的執(zhí)行手段。那個時期大約是1965到1985年之間。2第二時期，現(xiàn)代物流治理理念的出現(xiàn)那個時期把采購、加工到配送作為一個整體環(huán)節(jié)來看，中間不再有一個大的倉庫，而只有一個小的緩沖區(qū)域，也確實是庫存的降低不僅僅是在成品上，而且也體現(xiàn)在制品和原材料上。通過物流一體化的建設(shè)，尤其是借用現(xiàn)代化的信息治理技術(shù)，給企業(yè)引入了ERP和物流治理系統(tǒng)之后，使企業(yè)物流的整體優(yōu)化達到了一個新的制高點。3第三時期，供應(yīng)鏈治理前兩個時期物流一體化僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部空間的挖掘，是專門有限的。在第三時期，要考慮物流治理往上延和往下延的措施，也確實是講要對供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商進行整合，要對客戶

6、和客戶的客戶進行整合。在這種情況下，整個供應(yīng)鏈上的整體的最優(yōu)將受到人們的關(guān)注。它不僅是從企業(yè)局部降低庫存，而是從整體的概念上去降低庫存。4第四方物流第四方物流是供應(yīng)鏈一體化進展的產(chǎn)物，人們把供應(yīng)鏈治理的主宰者稱為第四方物流公司，確實是講它從事的不單單是第三方物流的倉儲運輸或者一些局部的服務(wù)，而是對整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行把握。也確實是講，由一家公司對它的整體進行優(yōu)化，在戰(zhàn)略層面上，從信息流、物料流、資金流上整合物流在整個供應(yīng)鏈上的流程。供應(yīng)鏈治理概述供應(yīng)鏈是指從原材料和零部件的采購、運輸、加工、分銷直至最終到客戶手上環(huán)環(huán)相扣的一個網(wǎng)絡(luò)體系。它起始于供應(yīng)商的供應(yīng)商，延伸到客戶的客戶，直至最終客戶

7、。（一）供應(yīng)鏈治理的定義供應(yīng)鏈治理是指對整個供應(yīng)鏈的信息流、物質(zhì)流和服務(wù)流進行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)、操作、操縱和優(yōu)化等各種活動的總稱。供應(yīng)鏈治理實際上是一種約定俗成的講法，更準確的描述應(yīng)該講是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)治理，因為它所治理的不僅是一個簡單的鏈條，而是特不復(fù)雜的一個網(wǎng)絡(luò) 體系。在圖1-3上能夠看到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)治理的復(fù)雜性。實際上從中能夠看到一個供應(yīng)網(wǎng)，即從原材料的供應(yīng)商一直到最終客戶的錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。圖1-3 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)治理（二）供應(yīng)鏈治理的組成供應(yīng)鏈治理的組成部分經(jīng)常從三大部分來看： 上游供應(yīng)鏈。確實是它的上段物流經(jīng)常與采購物流的治理相提并論； 內(nèi)部供應(yīng)鏈。也確實是生產(chǎn)、制造環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，人們通常叫它內(nèi)部

8、供應(yīng)鏈，也確實是生產(chǎn)物流治理； 下游供應(yīng)鏈。指的是與分銷、配送相連接的下游供應(yīng)鏈部分。物流治理包含有實物流、信息流，供應(yīng)鏈治理則多了一個服務(wù)流和一個資金流，對資金流的治理是供應(yīng)鏈治理中專門重要的內(nèi)容，也是特不核心的內(nèi)容。（三）供應(yīng)鏈治理的原理供應(yīng)鏈治理的基礎(chǔ)包括四個部分:首先，從供應(yīng)鏈治理的方法上去研究供應(yīng)鏈：另外，供應(yīng)鏈治理的需求、供應(yīng)鏈治理的目標及供應(yīng)鏈治理的績效系統(tǒng)差不多上學習供應(yīng)鏈治理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈治理要遵循七個準則： 以客戶為導向 運用物流治理的理念來治理供應(yīng)鏈 客戶關(guān)系治理 銷售和生產(chǎn)打算的集成 采購和生產(chǎn)的柔性化，這也是供應(yīng)鏈治理的最差不多的準則 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴的形成 建立以

9、客戶為中心的績效評估體系供應(yīng)鏈治理的三大支柱是合作、流程和信息技術(shù)。這三大技術(shù)支撐是學習供應(yīng)鏈治理最核心的部分。流程作為它的中心支柱，對供應(yīng)鏈治理和物流治理差不多上特不重要的環(huán)節(jié)。做任何工作都要從流程開始，這是中國企業(yè)經(jīng)常忽視的環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈治理上，合作的理念差不多跨越了企業(yè)的邊界，以戰(zhàn)略合作伙伴的模式來推動整個供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)。建立在最優(yōu)流程上的信息技術(shù)是整個供應(yīng)鏈的核心技術(shù)，供應(yīng)鏈之因此能夠運作起來，確實是因為人們能把供應(yīng)鏈上的所有參與者通過合適對供應(yīng)鏈的治理要分類、分行業(yè)來考慮，考慮到各個行業(yè)的配送、采購和生產(chǎn)的復(fù)雜性，那個地點對一些要緊的行業(yè)進行了分析，結(jié)果如下圖所示：圖1-4 供應(yīng)鏈

10、治理的行業(yè)分類特征在那個分類分析圖表里能夠看到，右下方的區(qū)域，甚至一直到中部那個區(qū)域的行業(yè)，做供應(yīng)鏈治理的效益是特不明顯的，因為它能夠反復(fù)地對供應(yīng)鏈進行重復(fù)運作，供應(yīng)鏈建設(shè)是需要一定的時刻和成本的。假如造一件產(chǎn)品就做一個供應(yīng)鏈治理，收效是不明顯的，可能會有些得不（四）供應(yīng)鏈治理的潛力供應(yīng)鏈治理做起來有一定的難度，最要緊的是存在著目標沖突： 首先，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的矛盾沖突是特不明顯的。 采購有一些優(yōu)化的模式，它要采購到更低的價格，要有更多的供應(yīng)商來供選擇。 制造部門往往希望能夠排出大批量的生產(chǎn)打算，不要改變。 配送希望能夠有更低的配送成本。 銷售部門希望能夠向客戶大開海口，承諾更多的產(chǎn)品和服務(wù)，

11、如此才能夠得到更大的市場份額。從原材料到加工、配送，一直到銷售，各個領(lǐng)域有它相互之間的目標沖突。（五）敏捷供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)目標沖突使供應(yīng)鏈治理面臨挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)還體現(xiàn)在產(chǎn)品的多樣性增加上。1產(chǎn)品的多品種多樣性挑戰(zhàn)假如是在單一產(chǎn)品或者品種比較少的情況下做供應(yīng)鏈治理，難度就會小一些，因為對供應(yīng)商的治理、對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的治理、配送環(huán)節(jié)的治理是比較容易的?！景咐?從汽車制造的例子看，過去的車內(nèi)飾件品種比較少，現(xiàn)在就不同了，一個座椅的復(fù)雜程度聽起來就讓人咂舌，有各種各樣面料的座椅，能夠是保溫的，能夠是加熱的，能夠是制冷的，能夠是自動調(diào)的，能夠是帶經(jīng)歷的，也能夠是機械調(diào)的，各種各樣的品種相互之間是一個乘數(shù)的關(guān)系

12、，得出來的是座椅品種的一個爆炸性的多品種治理，它比最初的數(shù)據(jù)治理難度大得多。如此，供應(yīng)鏈治理本身在內(nèi)部供應(yīng)制造這塊就有了專門大的難度。2產(chǎn)品的生命周期在縮短一個產(chǎn)品推向市場，它的物流運作或者供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)運作最難的是啟動和結(jié)束時期，產(chǎn)品往市場推的時候，生產(chǎn)不穩(wěn)定，客戶的需求也是不穩(wěn)定的，好多客戶處于觀望時期，那個時期的產(chǎn)品生命周期屬于起步時期，給供應(yīng)鏈的治理帶來了特不大的難度，從產(chǎn)品的生命周期能夠看到，有一個爬坡時期，有個穩(wěn)定的時期，到最后從市場上消逝，整個的生命周期中在中間這一段來做供應(yīng)鏈治理難度不大，因為這是一個穩(wěn)定的過程。難的是在起步時期，也可叫它爬坡時期；另外產(chǎn)品最后從市場上消逝的時期也是

13、比較難的。在這兩個時期中，對庫存的把握，對供貨能力的把握難度差不多上特不大的，現(xiàn)在正好縮短了中間的這一段，對供應(yīng)鏈治理提出了專門大的挑戰(zhàn)。3客戶的要求不斷提高客戶的要求在不斷提高，一個專門重要的表現(xiàn)確實是消費者希望每天產(chǎn)品都要降價，希望生產(chǎn)商的交貨能力強。4全球化的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈擁有者、供應(yīng)鏈參與者的利益是不一致的，行為是不統(tǒng)一的，全球化給供應(yīng)鏈的治理也帶來專門大的難度。人們既想通過降低成本、降低庫存來實現(xiàn)供應(yīng)鏈最優(yōu)，同時采購又是全球采購，又是遠距離的運輸，這就給庫存的治理帶來專門大的問題，全球化本身就已帶來了難度?！咀詸z1-1】供應(yīng)鏈治理要遵循的七個準則是什么？_ HYPERLINK file:

14、/K:時代光華配置文件配置文件f48htmlckda1-1.htm 見參考答案1-1第二講 敏捷供應(yīng)鏈下的物流治理概述（下）不同視角看供應(yīng)鏈治理1新戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)在執(zhí)行新戰(zhàn)略的時候，面臨的困難也是特不大的，到底供應(yīng)鏈治理的理念能不能被領(lǐng)導所同意，或者被其他的企業(yè)同事所同意？從企業(yè)內(nèi)部治理到供應(yīng)鏈治理有一個過渡過程:首先，從企業(yè)的視角來看，企業(yè)內(nèi)部的各個部門都在優(yōu)化自己的工作，通常叫成本優(yōu)化中心。兩個相鄰部門之間的信息溝通不暢，他們之間常常是通過文件和報表來溝通的，而有些文件和報表常常會壓在辦公桌上一段時刻，這就會造成企業(yè)內(nèi)部的溝通不暢治理不順。整個企業(yè)就像一個管道，它的流量受瓶頸最小地點的制約。常

15、常出現(xiàn)如此的情況，有的企業(yè)為了降低采購成本，采購部門進行大量的采購，造成庫存積壓；生產(chǎn)部門在組織生產(chǎn)時，不情愿隨著客面對這種情況，假如打通了企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部的ERP系統(tǒng)和一些治理機制，讓瓶頸完全打通，就會形成一個快速的反應(yīng)機制，形成能夠信賴的訂單執(zhí)行體系，形成比較合理的價格。客戶對如此的企業(yè)會增加中意度。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)和企業(yè)建立聯(lián)盟之前，他們之間是互不信任的。各個企業(yè)能夠把自己優(yōu)化得特不行，然而兩個企業(yè)之間信息是不透明的，是通過訂單來運作的，企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)也不可能告訴供應(yīng)商。 左圖：采購人員的做法是特不典型的，他給供應(yīng)商施加特不大的壓力，盡管他明白供應(yīng)商在供貨過程中遇到了

16、困難，但他仍然要求供應(yīng)商要保質(zhì)保量地把貨送來。實際上他還有一個月的安全庫存，假如他把那個情況告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商就能夠按部就班地組織生產(chǎn)，降低成本，運作得更合理。但這種情況在兩個企業(yè)之間，就像隔一堵墻一樣難以行通。克服了上述種種弊端，供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)都會變成最優(yōu)秀的企業(yè)，因為在供應(yīng)鏈上具有特不光滑的管道，沒有狹窄的瓶頸，企業(yè)之間的物料流也能夠特不暢通，就像快車一樣在飛跑。但也能夠看到，企業(yè)之間的信息流就像蝸牛一樣在爬。一個企業(yè)到另外一個企業(yè)的信息傳遞確實是訂單一種模式，在這種模式下，就會出現(xiàn)一種特不有味的現(xiàn)象，也確實是當市場需求發(fā)生變動的時候，最先做出反應(yīng)的企業(yè)，是供應(yīng)商的供應(yīng)商。而上端的供應(yīng)

17、商是最后得到變化信息的。因為通過一步步的訂單的運作把信息傳到他那兒的時候，市場的變動早差不多過去了幾天、幾個星期甚至數(shù)個月了。供應(yīng)鏈越長，時刻效應(yīng)就會越長。【案例】 假如前面出了車禍，那么離它最近的這輛車看到之后就會立即踩剎車，把車速降下來；離它稍遠一點，在這輛車后面的車看到剎車之后，還要有時刻做出反應(yīng)，因為眼睛有個反應(yīng)時刻，再踩剎車還得有個時刻；如此逐步地往下推，也確實是講，假如前面出車禍了，后面車子要完全停下來，阻礙會推到大概兩公里以外的一輛車，這輛車全然不明白前面發(fā)生了什么，因為它還沒看到前面那輛車踩剎車的信號，確實是講那個信息還沒傳遞到他那兒。最后就出現(xiàn)一種情況，剛上高速路的司機，在猛

18、的加速往前跑，盡管前面的車差不多完全停住了，但它還在加速。在供應(yīng)鏈上就存在這種情況，市場上某種產(chǎn)品差不多滯銷了，然而和它配套的零部件制造商，可能還在舍命地組織生產(chǎn)零部件，在這種情況下，積壓和報廢是難免的。這確實是所謂的“牛鞭效應(yīng)”。一個專門小的市場波動，最后帶來的是它的上端、前端的供應(yīng)鏈的一個大幅度的波動。波動的范圍之大讓大伙兒有時候會感到特不得震驚，特不得可怕，因此它的放大并不意味著把那個產(chǎn)品銷出去，市場的需求量是受最初的市場需求所制約的，因此最終會出現(xiàn)有的產(chǎn)品要報廢或更大的問題。供應(yīng)鏈治理的真諦確實是要把企業(yè)和企業(yè)之間訂單運作的模式，即蝸牛一樣的信息流變成一個快速的信息流，通過統(tǒng)一的信息平

19、臺，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者的信息共享，達到市場的變動讓整個供應(yīng)鏈的參與者同時獵取信息，最終能夠從高速公路的堵車狀態(tài)轉(zhuǎn)變成高速列車的模式，各節(jié)車廂之間的硬性連接，確實是信息流完全的無縫對接。中國物流治理面臨的挑戰(zhàn)中國企業(yè)有一個固定的思維模式，經(jīng)常有企業(yè)負責人問，有沒有新的治理理念？他們喜愛追求新的東西，然而當這些新的東西與企業(yè)的實際情況結(jié)合得不夠時，就專門難在企業(yè)推廣。還有中國企業(yè)經(jīng)常重技術(shù)、輕流程，這也是中國企業(yè)的一個典型的運作行為。（一）思維方式在進行信息系統(tǒng)設(shè)計的時候，有些企業(yè)往往不考慮自己企業(yè)的真正的起點，忽視自己企業(yè)業(yè)務(wù)流程的個性，經(jīng)常是先把供應(yīng)商選定了，再去談需求。還存在重設(shè)備供應(yīng)商，對

20、設(shè)計和規(guī)劃機構(gòu)不認可的局面。【案例】在工廠建設(shè)中，華麗的外表是擋不住內(nèi)部不合理的布局的。有的企業(yè)在規(guī)劃的時候，給的時刻專門少，認為這項工作是不重要的，或者是價值不大的。然而后期的變動往往要白費專門長的時刻，這種情況帶來的問題是特不明顯的。在國內(nèi)經(jīng)常能夠看到這種逆向規(guī)劃的情況，確實是講在正常情況下企業(yè)應(yīng)該先設(shè)計流程，再選擇合適的技術(shù)來支持那個流程，最后建一個漂亮的建筑去實現(xiàn)它，這是正常流程的做法。在中國的企業(yè)里，經(jīng)常是先建成漂亮的房子，然后再去找設(shè)備商買設(shè)備，買完設(shè)備擺設(shè)的時候才發(fā)覺流程不暢。這是中國企業(yè)里特不典型的思維上的問題。（二）物流標準化建設(shè)中國物流的開展還面臨著標準化建設(shè)需要進一步深入

21、的問題。1托盤多種標準并存企業(yè)有好多托盤、用料箱，然而它的標準不一致，世界各地的標準在中國都有體現(xiàn)，多國標準并存，相互之間沒法實現(xiàn)共用。-歐洲標準：1000 1200; 800 1200-美國標準：40 48 -日韓標準：1100 1100-澳大利亞標準：1140 1140; 1067 10672單元化程度低單元化程度低也會給物流運作帶來特不大的問題： 原材料入口區(qū)域雜亂 入庫前改換包裝與倒貨工作量大 分揀理貨效率低，流程時刻長 包裝破損率高，改換包裝與清點物資帶來諸多質(zhì)量問題 不利于物流系統(tǒng)現(xiàn)代化與高效化 難以滿足人機工程學的要求（安全、方便、合理、降低相關(guān)勞動） 物流整體作業(yè)效率低 物流成

22、本高應(yīng)該借鑒先進國家的經(jīng)驗，建立一套標準的體系，把物流里面最基礎(chǔ)的東西，像托盤、周轉(zhuǎn)箱，每天運作物流所需要的差不多單元標準化、系列化，這是必須要做的工作。（三）物流園區(qū)建設(shè)缺少規(guī)劃中國在物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面也存在著專門多問題，最要緊的表現(xiàn)是盲目性，好多地區(qū)盲目進展物流園區(qū)，認為如此能賺到大鈔票，實際上這種理解本身確實是錯誤的，物流業(yè)本身是服務(wù)業(yè)，不可能賺到專門大的鈔票，然而物流業(yè)本身所制造的社會價值確實是第三利潤的源泉。因為國內(nèi)的物流運作成本特不高，挖潛是特不可行的做法。在園區(qū)規(guī)劃中，經(jīng)常面臨著在需求不太清晰的情況下就來定位，最后設(shè)計成千篇一律的功能，布局上也缺乏經(jīng)驗，全然不可能實施。（四）建

23、立物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)特不困難中國的物流服務(wù)業(yè)正處在起步時期，但物流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建立卻特不困難，因為經(jīng)濟進展不平衡，東部和西部進展不平衡，南方和北方進展也不平衡。1物流量本身不對等在不對等的情況下，物流的操作本身就專門難，例如，一天有十輛車的貨運往長春，然而從長春運往上海的貨沒有這么大的量，就沒方法做到整體的最優(yōu)。2物流服務(wù)企業(yè)服務(wù)內(nèi)容單一運作簡單，好多公司規(guī)模特不小，這是中國企業(yè)面臨的又一問題。因此，物流外包部分的整個業(yè)務(wù)量還特不低，和發(fā)達國家相比潛力特不大，因此講早日介入物流服務(wù)行業(yè)，對物流企業(yè)的進展是特不有利的。3物流成本過高是制約中國內(nèi)地制造業(yè)進展的重要瓶頸由于中國企業(yè)不明白得如何把物流合理

24、地外包出去，因此，它們對物流需求還不是特不的旺盛；而提供服務(wù)的企業(yè)，由于實力特不弱，也不可能提供更多的增值服務(wù)。這幾年，公路運輸進展得特不快，這是特不可喜的。短途汽車運輸也特不有效，然而中國幅員寬闊，都用汽車運輸成本是特不高的，因此鐵路運輸要跟上來，政府在“十一五”打算里，大力進展鐵路貨運的方法是特不及時的。中國的整個集裝箱化程度特不低，世界貨運量里65%是集裝箱化的，而中國只有20%左右。在這種情況下，社會物流水平也不可能有更大的提高。供應(yīng)鏈治理成功案例分析【案例】DELL公司的成功之處，就在于它通過信息技術(shù)來實現(xiàn)客戶需求和供應(yīng)商的有效對接。通過有效對接，尤其是在整個治理環(huán)節(jié)上的優(yōu)化措施，使

25、它的平均庫存降到了特不低的程度，它只有10天的存貨，和行業(yè)平均80天到100天的存貨期相比，它的做法是特不成功的。另外，它是通過對資金流的治理實現(xiàn)了專門好的資金回籠。從客戶手上收到的資金超前于它支付給供應(yīng)商的資金，超前了5天的時刻。戴爾的資金量是特不大的，這5天的時刻，它能夠用這些資金再做資本運作，取得更大的利潤，可見它的做法是特不成功的。沃爾瑪也是通過這種措施，通過信息流的優(yōu)化，通過物流信息化的建設(shè)，來實現(xiàn)它的各個銷售網(wǎng)點以及和它的供應(yīng)商之間信息的無縫對接。沃爾瑪甚至為此專門發(fā)射了自己的商業(yè)通信衛(wèi)星，來專門傳遞自己的大量數(shù)據(jù)，全世界各地的銷售數(shù)據(jù)都匯合在總部，那個信息處理完之后，立即就會傳給

26、各家供應(yīng)商，讓供應(yīng)商明白他的產(chǎn)品在全球各地銷售的狀況，甚至能夠告訴他的銷售群體是什么模樣的這些差不多上特不成功的運作模式，它的精髓也在于信息系統(tǒng)建設(shè)。第三個案例介紹德國鋼鐵行業(yè)的一個案例。前邊在講到供應(yīng)鏈治理評估體系的時候，曾經(jīng)提出了KPI的概念，確實是特征指標，要評估一個企業(yè)的優(yōu)劣必須拿一些特征的指數(shù)去看?！景咐吭趯σ患业聡箐撹F集團的30家子公司進行評估時，發(fā)覺其中有17家公司采取了特征值的方式，這些特征值有75%是可比的，在那個基礎(chǔ)上對它們做了各種各樣的分析，同時啟動了優(yōu)化的項目。其中常用的特征指標前三位依次是庫存量、準時供貨率、客戶投訴率。從這些特征指標的評估上，能夠看出那個企業(yè)在整

27、個運作過程中物流成本和供應(yīng)鏈成本的狀況。其中有些流程的指標，比如流程時刻、訂單的履行時刻、投訴率、生產(chǎn)率等作為流程的指標定義。另外，還有一些金融方面或者企業(yè)經(jīng)營狀況的指標，有庫存的價值，有絕對物流成本即物流成本的總值以及單位物流成本即每一噸的價值，比如汽車行業(yè)，就能夠算到每一輛車的物流成本。還有一些資源的特征指標，比如庫存量、庫存的周轉(zhuǎn)率等，對外部的一些特征指標經(jīng)常就供貨的可靠性來定義。在那個項目中啟動了一些相關(guān)的項目來優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，對其中的三種材料做了比較：碳鋼、不銹鋼和一種專門材料，其中有34%的項目涉及提高生產(chǎn)效率，有35%的項目涉及改善配送，即從生產(chǎn)到客戶的整個物流過程，還有12%的

28、項目涉及銷售。圖2-1 德國鋼鐵企業(yè)特征指標調(diào)查情況一個項目啟動之后，通過改善內(nèi)部打算、降低庫存，能夠達到下面的效果：圖2-2 通過改善內(nèi)部打算降低庫存在整個供應(yīng)鏈治理體系中，能夠看到碳鋼能夠降低10%的庫存，不銹鋼降低了5%，專門材料降低了7%，綜合指標降低了8%，這僅僅是通過啟動內(nèi)部一些打算治理的項目來實現(xiàn)的。除改善內(nèi)部打算以外，還能夠通過協(xié)調(diào)外部關(guān)系來降低庫存。外部關(guān)系一個是供應(yīng)商方，另一個更要緊的是客戶方，能夠通過和客戶之間的有效合作來實現(xiàn)整個庫存的降低。外部項目的協(xié)調(diào)所達到的效果，碳鋼只降低4%的庫存，不銹鋼降低了9%，專門材料降低的幅度是最大的，平均的綜合指標是8%。把這些庫存的降

29、低指數(shù)折算成歐元，能夠看出它的潛力有多大。能夠降低的范圍：碳鋼是3個億，不銹鋼是2個億左右，專門材料將近1.5個億。最終能夠釋放出超過6億歐元的庫存積壓成本。通過如此的項目運作，能夠有效降低庫存，以便把企業(yè)有效的資金用在其他的業(yè)務(wù)上，可見，庫存的降低能夠有效地增加企業(yè)的現(xiàn)金流量?！咀詸z2-1】中國物流治理面臨的挑戰(zhàn)有哪些？_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F48/html/ckda2-1.htm 見參考答案2-1第三講 上游供應(yīng)鏈采購物流治理（上）采購應(yīng)該分時期進行，在不同時期有著不同的方式。采購進展的五個時期總結(jié)其歷史，采購有五個進展時期。1采購的五種方式采購的五個進展時期

30、，形成了五種方式。 服務(wù)于工廠 保持工廠正常運行，側(cè)重于辦公和物流事務(wù)。 最低的單位成本在采購中成本分析、競標以及談判成為關(guān)鍵要素。 協(xié)同購買一些企業(yè)統(tǒng)一起來進行采購，形成跨區(qū)域和利潤中心的聯(lián)合購買。例如：大買家、購買委員會、購買集中化等等。 交叉功能性購買 在產(chǎn)品設(shè)計或者產(chǎn)品規(guī)格制定時期就和供應(yīng)商進行聯(lián)盟，從那個時期入手能夠把成本盡量降低。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是自己企業(yè)的公司。通過這種交叉功能采購的形式，來實現(xiàn)整體的從設(shè)計、制作到配送的費用優(yōu)化。 全球化供應(yīng)治理實現(xiàn)全球化供應(yīng)治理事先要構(gòu)建全球的供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種治理體系建立之后，就要尋求和確定一個獨家供應(yīng)商并同它

31、建立起一種長期的、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，關(guān)于那個合作伙伴，企業(yè)能夠把它當成自己企業(yè)的一個部門、一個子公司來對待和使用，從而使兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟特不穩(wěn)定。因此，如此的合作伙伴假如出了問題，給企業(yè)帶來的打擊也是特不大的。采購策略在采購策略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。1成功企業(yè)的做法 成功企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)量并不多成功企業(yè)選擇的供應(yīng)商數(shù)量不到一般企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量的一半。供應(yīng)商數(shù)量過多意味著治理成本的提高，意味著采購量要分散，也就意味著在價格、供貨條件和談判上不具有優(yōu)勢。 成功企業(yè)的產(chǎn)品類不并不多成功企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量種類往往低于一般企業(yè)。假如制品比如裝配件數(shù)量太多，應(yīng)該做標準化建設(shè)，但國內(nèi)好多企業(yè)依舊小作坊的

32、做法，它往往把要緊精力用來應(yīng)付客戶，客戶有什么需求，立即就去研制、生產(chǎn)。盡管他們壓低勞動成本，精打細算，然而利潤空間并不高。 成功企業(yè)講求標準化成功企業(yè)把自己的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐步的標準化。這些標準化模塊能夠通過組合，生成客戶需求的真正的訂單產(chǎn)品。模塊的建設(shè)和設(shè)計的宗旨是盡量接近客戶的需求，然后按照客戶的訂單進行模塊的組合和拼裝。因此，一個成功企業(yè)的運作模式給人們的啟發(fā)是：不要把情況做復(fù)雜，不要舍命地去滿足客戶的需求。企業(yè)開始沒有訂單求生存的時候要這么做，一旦有了規(guī)模，一定要考慮標準化建設(shè)的問題，考慮采購規(guī)范化的問題。 成功企業(yè)要評估新供應(yīng)商成功的企業(yè)選擇一個新的供應(yīng)商時，用什么方法來評

33、估呢？【案例】Daimler Chrysler戴姆勒克萊斯勒汽車公司評估新的供應(yīng)商有一個評估方法，它每年都要對供應(yīng)商進行一次巡回的評估。評估的做法是有一些定性或定量的指標。在那個評價體系里，價格并沒有占任何比例。Daimler Chrysler對新供應(yīng)商的詳細評估示意圖每個評估指標都占了一定的權(quán)重。對Daimler Chrysler公司來講，供應(yīng)商的技術(shù)和開發(fā)實力是最重要的，因為Daimler Chrysler是生產(chǎn)奔馳高檔轎車的公司，它要走在世界最前列。供應(yīng)商也必須是對等的，供應(yīng)商的技術(shù)能力和開發(fā)能力必須是到位的。下面一些指標，比如生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略調(diào)整能力和經(jīng)濟穩(wěn)定性以及工藝流程的治理能力，還

34、有全球活動能力，在全球建廠、治理和人士方面的能力權(quán)重都只有10%，而物流和供應(yīng)鏈加起來也只只是10%，也確實是10%的權(quán)重。通過如此的評估體系，就能夠把供應(yīng)商整個的實力、技術(shù)能力、治理能力、生產(chǎn)能力以及它的物流和供應(yīng)鏈治理能力做一個系統(tǒng)的評估。價鈔票的因素不要在第一輪評估中出現(xiàn)，應(yīng)在第二步考慮。在評估的第一步，不要因為價格的因素讓參加評估的專家和企業(yè)治理人員做出錯誤的推斷，推斷要客觀，在對上面的幾個指標打分時，要幸免價格對人的思維慣性的阻礙。不客觀就不能夠真正反映企業(yè)的實力。在評估的第二輪，能夠選出一些合格的供應(yīng)商談價鈔票，把供應(yīng)商、真正優(yōu)秀供應(yīng)商的價鈔票壓到最低的程度，最好的產(chǎn)品價格也是最優(yōu)

35、的。 通過這種供應(yīng)商的治理模式或評估體系，能夠讓人學到在評估新的供應(yīng)商的時候所使用的比較客觀的做法。2建設(shè)供應(yīng)商體系從供應(yīng)商治理的角度著眼，要注意整個供應(yīng)商體系的建設(shè)，因為供應(yīng)鏈是分層次的，有上游供應(yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，這就要求要把供應(yīng)商分級，分為一級、二級和三級供應(yīng)商。一級供應(yīng)商是直接向自己企業(yè)供貨的，二級供應(yīng)商是向第一級供應(yīng)商供貨的，三級供應(yīng)商是向第二級供應(yīng)商供貨的，要把如此一個供應(yīng)商體系建立起來。在供應(yīng)商體系建設(shè)中，逐步把模塊標準化，過去是采購些零件，現(xiàn)在要變成部件采購。從汽車供應(yīng)領(lǐng)域的實際數(shù)字能夠看出，過去，企業(yè)零部件的占有率是比較高的，有60%

36、，以后要減少這種占有率。而部件組成的大的模塊和系統(tǒng)占有率在逐步升高，要逐步增長到60%到70%。汽車平臺部件由過去的30%在不斷增加。平臺件的增加就意味著不同的產(chǎn)品是用同樣的產(chǎn)品來拼湊的。圖3-1 汽車供應(yīng)商集成模式化的產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價位差不特不大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來?！景咐康聡鴿h高生產(chǎn)的洗衣粉在不同的超市價鈔票是不一樣的。假如你到漢高公司去參觀，你就會發(fā)覺只有到最后一個制造環(huán)節(jié)，工人們在裝紙盒、包裝的時候才把產(chǎn)品區(qū)分開來。聰慧的人確信是要到廉價店去買洗衣粉的，因為它們是同樣的產(chǎn)品和同樣的質(zhì)量，只只是包裝不同罷了。這也是公司不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，有低價位的戰(zhàn)略，也有高價位戰(zhàn)略。但

37、企業(yè)不可能專門去制造低價位的產(chǎn)品，因為那樣它的制造成本反而會更高，不如把同樣的產(chǎn)品裝到不同的盒子里去賣更方便，而且宜于實現(xiàn)價值的最大化。3供應(yīng)商金字塔在制造商和供應(yīng)商體系建設(shè)中，有一個供應(yīng)商的金字塔。那個金字塔確實是從供應(yīng)鏈的組合中，一級級的建上去，其形狀就像金字塔。核心制造商、核心制造企業(yè)可能只有一個，配套的系統(tǒng)或者模塊供應(yīng)商可能有幾十個，再往下的零部件供應(yīng)商可能有幾百個如此形成了一個穩(wěn)定的金字塔供貨系統(tǒng)。圖3-2 供應(yīng)商金字塔【案例】汽車組裝廠供應(yīng)商體系建設(shè)示意圖從汽車組裝廠的案例能夠看出，有些部件制造商是要自己生產(chǎn)的，比如核心部分馬達，比如車體。然而一般配件，比如內(nèi)飾件、儀表盤差不多上由

38、供應(yīng)商供應(yīng)的。供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商又逐步形成了一個供應(yīng)商的金字塔結(jié)構(gòu)。在那個金字塔結(jié)構(gòu)的建設(shè)中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計的時候就開始做文章了。部件的生產(chǎn)外包在汽車工業(yè)進展過程中是一條特不成功的道路。過去制造汽車，專門多模塊要自己生產(chǎn)，現(xiàn)在越來越多的模塊交給供應(yīng)商去制造，成本可能更低，因此治理模式就從治理自己的企業(yè)逐步過渡到治理供應(yīng)商的模式上來了。部件生產(chǎn)的外包實際上也是敏捷供應(yīng)鏈治理的精髓，它要求企業(yè)把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上。4VMI治理的模式VMI治理是賣方治理庫存的一個策略。是供應(yīng)鏈集成走出來的特不重要的一步。過去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是特不清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂

39、單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉庫里接貨付鈔票，進到倉庫里的貨由企業(yè)統(tǒng)一治理。假如缺貨或者庫存不夠，訂單必須由企業(yè)下，也確實是企業(yè)對倉庫是負全部責任的。VMI治理模式確實是倉庫能夠設(shè)在企業(yè)里，也能夠讓第三方物流公司來管，放在一個離廠不遠的地點，貨是企業(yè)要的然而不屬于企業(yè)，仍然是屬于供應(yīng)商的。從信息系統(tǒng)架構(gòu)上來講，那個信息系統(tǒng)和企業(yè)的信息系統(tǒng)是一體的。企業(yè)要求供應(yīng)商的產(chǎn)品放到那個倉庫里，而且企業(yè)清清晰楚地明白里面有多少東西，然而那個貨不屬于企業(yè)。為了讓供應(yīng)商能夠明白信息，能夠及時補上貨，要制定一個游戲規(guī)則。在這種前提下，整個的訂貨、倉庫治理及其運作，就能夠讓供應(yīng)商積極參與。這是一個特不

40、簡單的做法，不僅能夠降低一部分成本，更關(guān)鍵的是在供應(yīng)鏈治理上，其精髓是實現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商信息的無縫對接。信息的無縫對接，使供應(yīng)商不再簡單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫存的實際情況去有打算地組織生產(chǎn)，因為供貨不及時是會受罰的。這種方法，使得在整個供應(yīng)鏈上大伙兒能夠利益共享，每個企業(yè)都能為自己謀求更大的利益?！咀詸z3-1】在采購策略方面，成功企業(yè)有哪些作法值得借鑒？_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F48/html/ckda3-1.htm 見參考答案3-1第四講 上游供應(yīng)鏈采購物流治理（下）采購物流的組織采購物流要看兩項流，一個是實物流，一個是信息流。圖4-1 采購的物料流和信息

41、流方案從上圖能夠看出，信息流的量、頻率或者實時性比實物流要大得多。在信息流和物流方案里能夠看到，一個采購物流的組織，專門大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構(gòu)建起來，因此在采購運輸和倉儲治理方面也會有專門大的空間，然而在信息流的整合和無縫對接上空間更大。供應(yīng)商之間建立長期合作的模式，應(yīng)該有一個框架合同，規(guī)定交貨時刻、交貨的靈活性、交貨的最小訂貨量以及價格問題、質(zhì)量問題，還經(jīng)常會規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤依舊用小料箱等等模式，通過這種模式來約束供應(yīng)商不合理、不到位的做法。 （一）質(zhì)量治理在中國有些情況做起來可能扯皮比較久。而在法律比較健全的國家，對違約者的懲處是特不嚴峻的。假如因為缺

42、了部件而阻礙到制造商的生產(chǎn)，生產(chǎn)線一旦斷了線，供應(yīng)商是要承擔責任的?！景咐?汽車里的網(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車里的，因為后面有好多電器或者操縱系統(tǒng)都要和它相連。假如那個件是按照客戶的訂單做的，那么，那個車一旦下了噴漆車間，打上了車牌號，確實是那個客戶的了。有的廠甚至給客戶提供機會，能夠看自己的車是如何裝的，誰裝的，尤其是高檔車的生產(chǎn)，是同意這么去看的。在那個環(huán)節(jié)，某個件假如不到位，生產(chǎn)線就會停下來等待。在這種情況下，每停一分鐘，汽車制造廠假如把它的成本，把它市場上的形象損失都算起來，其價值是不得了的。（二）產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器治理采購物流治理專門重要的一個環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設(shè)計，尤

43、其是包裝這一塊。現(xiàn)在中國好多企業(yè)面臨的情況是供應(yīng)商質(zhì)量檢查后的產(chǎn)品，進廠之后還要進行一個RQC質(zhì)量檢驗，好多企業(yè)的包裝是不到位的，貨到之后沒法入庫，沒法入企業(yè)生產(chǎn)體系，在倉庫門口還要改包裝。包括國內(nèi)最大的自動立體庫項目都遇到過這種情況，因為供應(yīng)商送來的貨是散貨，包裝不標準。比較成熟的運作方式應(yīng)該把治理工作、質(zhì)量治理還有包裝規(guī)范讓供應(yīng)商去做，到倉庫就直接進行掃描入庫。（三）運輸組織與治理對原材料運輸組織，好多企業(yè)都認為是包含在供應(yīng)商價格里面的，供應(yīng)商可不能免費提供服務(wù)，供應(yīng)商自己送貨的模式是有問題的。中國是一個大國，供貨的半徑專門長，長春一汽大眾超過50%的零部件供應(yīng)商是在長三角地區(qū)的，這么遠途

44、的運輸，讓各家公司自己去組織是有問題的。合適的做法應(yīng)該讓供應(yīng)商報兩個價鈔票，一個是到廠價，一個是出廠價，假如把物流成本做一個整體分析，就會發(fā)覺供應(yīng)商在物流成本上包含了特不高的安全系數(shù)。因為它自己組織物流，數(shù)量有限成本較高，要求用區(qū)域承運商的方法來整合零部件供應(yīng)。比如在長三角地區(qū)選擇一家服務(wù)公司把所有的物資集中進來，每天有N輛車從上海往長春運輸，假如運輸由供應(yīng)商一家去承擔，運輸?shù)馁|(zhì)量是能保證的。因為它是質(zhì)量有保證的供應(yīng)商，配貨之后由物流服務(wù)商來運，不必擔心貨裝車之后丟失的情況。在這種情況下，就能夠把整個供應(yīng)環(huán)節(jié)的物流成本降下來。【案例】 大眾公司現(xiàn)在每天有12輛車實施從上海到長春的運輸，實際上它

45、的物流量每天用5輛大卡車就能夠?qū)崿F(xiàn)。在這種情況下，首先從入口處的組織手續(xù)就簡化好多，不需要對12輛車進行治理，只需要治理5輛，而這5輛來自一家，信息流也比較好接通，因此在這種情況下采取區(qū)域承運商集成是特不有利的。（四）倉儲組織與治理在標準化建設(shè)過程中，提供一個社會服務(wù)體系對標準化建設(shè)有專門好的支持作用。能夠看出，標準容器之因此推廣不開，是因為企業(yè)自己要治理它，它和不的企業(yè)交換的時候經(jīng)常會出現(xiàn)質(zhì)量問題，因此企業(yè)往往是把好的輔助工具如托盤、料箱保留在自己的企業(yè)內(nèi)部，寧愿花人工成本去倒一次貨。物資倒一次，質(zhì)量可不能變好，只會變壞。況且好多搬運工，素養(yǎng)并不是特不高。假如采取社會化周轉(zhuǎn)體系即租賃體系，空

46、箱子從上海運到長春，只需要在當?shù)亟唤o一個服務(wù)公司來治理，用的時候服務(wù)公司提供空箱，用完之后再還給它。如此企業(yè)就會感到方便許多。可見，假如標準物流容器的服務(wù)系統(tǒng)建立起來，對中國的物流現(xiàn)代化建設(shè)是特不重要的。在零部件庫存上要采取的是VMI的治理模式，那個治理模式在信息化建設(shè)中應(yīng)和信息系統(tǒng)建設(shè)同步進行?！景咐?某企業(yè)有七八個事業(yè)部，每個部門都有自己的原材料庫，盡管零部件差不多上一樣的。什么緣故要分開呢？確實是因為產(chǎn)品是特不緊俏的，不同部門為了抓自己的業(yè)績，都要去搶原材料。因此，到庫房去領(lǐng)貨的時候，誰先領(lǐng)到貨就算誰的，因為系統(tǒng)不明白這批貨是誰訂的，七個部門分不去訂貨，訂了的貨是屬于誰的，在倉庫的信息

47、系統(tǒng)還不健全的情況下管不了它，因此就建了七八個分屬各個部門的原材料庫。實際上，信息系統(tǒng)用VMI治理模式就能夠把這些原材料統(tǒng)管起來，既簡便又省事。盡管是同一種物資又分屬不同部門，然而在這種模式治理下，數(shù)量都能夠治理得清清晰楚。你來領(lǐng)料的時候，只能領(lǐng)到你自己的那一份，不可能領(lǐng)到不人的東西。電子采購電子商務(wù)是對供應(yīng)鏈上信息流的一個專門好的整合。（一）電子商務(wù)元素與供應(yīng)鏈治理在網(wǎng)上超市，大伙兒能夠直接選購，把訂單直接下到信息治理系統(tǒng)，與電子商務(wù)系統(tǒng)相連，它會告訴你品種、供貨時刻和價鈔票，實際上網(wǎng)上直接訂貨信息在這家企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)里差不多有運作，最終生成一個采購打算，到市場上進行集中的電子采購就能夠

48、了。假如牽扯到生產(chǎn)企業(yè)，它會把采購的原材料送到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最后再把產(chǎn)品配送到客戶手上。在那個地點各個環(huán)節(jié)差不多上物流的運作，而不是直接的實物運作。（二）電子采購的理想流程電子采購的標準理想流程是，需求方在網(wǎng)上通過電子目錄選貨，那個電子目錄是由供應(yīng)商提供的，顧客能夠在網(wǎng)上查產(chǎn)品，選定之后系統(tǒng)會提示您是否需要訂單確認，確認之后，系統(tǒng)會組織物流的配送，并能組織現(xiàn)金流或者資金的回收。電子目錄是在講信息流，物流服務(wù)是在講物流的實物操作層，資金運作或者資金服務(wù)是在講供應(yīng)鏈治理中的資金流，這是集中三流的一個整體。（三）電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化在電子商務(wù)系統(tǒng)的支持下，物流流程可不能變復(fù)雜，相反會更簡單。圖4-2

49、 電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化【圖解】從上圖能夠看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“”，在實現(xiàn)了電子采購之后，那個環(huán)節(jié)就能夠不要，這是做設(shè)計省掉的一些流程。電子商務(wù)能夠把好多流程節(jié)約掉，實現(xiàn)整體的最優(yōu)。案例電子商務(wù)與物流案例圖2006年德國、瑞士和奧地利的一個電子商務(wù)訂單的數(shù)據(jù)講明，有接近6億個電子商務(wù)訂單要在2006年運作完，那個地點涉及到新的物流業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，因為電子商務(wù)經(jīng)常和新的物流模式相聯(lián)合，比如快遞業(yè)務(wù)。什么緣故現(xiàn)在物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺鈔票，而是因為電子業(yè)務(wù)訂單微型化要求快速地實現(xiàn)訂單，因此快遞業(yè)務(wù)增加得特不快。庫存治理庫存治理是一個特不大的學科。（一）持有庫存的傳統(tǒng)緣故首先庫存

50、掩蓋了供應(yīng)鏈中的好多問題，就像下圖中的形象描述一樣：圖4-3 庫存掩蓋了供應(yīng)鏈中的問題信息，就明白什么地點有礁石，就能夠躲開它。假如沒有信息支持，再好的船長也是專門難駕馭船只的。通過逐步降低庫存，把問題顯現(xiàn)出來，以便解決問題。庫存要用信息來代替不是簡單的把庫存降到零，沒有信息的時候輕易不要降低庫存。（二）庫存治理四步曲庫存治理是分成四步來做的： 對當前的庫存進行分析 建立理想庫存的水平 逐步查找降低庫存的措施 有一套合理的治理方法治理它（三）ABCXYZ分析方法與庫存策略圖4-4 ABC/XYZ-分析從ABC分析中能夠看到產(chǎn)品的價值，從XYZ分析中能夠看到波動性。有些產(chǎn)品的需求特不穩(wěn)定，價值又

51、特不高，降低它的庫存價值就特不大，因此應(yīng)和這些企業(yè)建立自動的訂貨系統(tǒng)；而有些產(chǎn)品盡管價值特不大，然而需求卻特不不穩(wěn)定，因此經(jīng)常需要人工來干預(yù)一下；而有些產(chǎn)品既不穩(wěn)定，又不太值鈔票，可能只是設(shè)定一個門檻，最終實現(xiàn)從過去的推市變成拉市的狀態(tài)。尤其需要在需求拉動的情況下，讓庫存達到最優(yōu)。（四）JIT模式下的庫存治理在生產(chǎn)制造領(lǐng)域有一個JIT模式。JIT是通過和供應(yīng)商的緊密配合把庫存降到最低點，甚至接近零，這是特不重要的一個策略。采購治理成功案例分析IBM采購轉(zhuǎn)型之前，在全球共有5萬多個供應(yīng)商，平均和每個供應(yīng)商簽6份合同，采購機構(gòu)只能操縱70%的經(jīng)費支出，處理采購訂單的平均時刻是30天。采購轉(zhuǎn)型之后，

52、 80%的采購支出集中到了300家產(chǎn)品供應(yīng)商和2500家非產(chǎn)品供應(yīng)商身上，并與每家供應(yīng)商簽訂1份合同，也確實是全球簽訂一份合同。如此，IBM就實現(xiàn)了對采購支出97%的經(jīng)費操縱。其中80%的交易能夠在4小時之內(nèi)完成，采購速度大幅度提高。在5年中，共為IBM的采購降低了10億美元的成本。IBM采購轉(zhuǎn)型分為三個時期：圖4-5 IBM采購轉(zhuǎn)型的三大時期人員首先在人員方面集中治理，團隊是全球化的，也確實是有多語種的團隊支持，防止一些分散采購中出現(xiàn)的不正當開支。流程供應(yīng)鏈治理的中心支柱是流程，IBM抓住那個關(guān)鍵點進行重新設(shè)計，確實是講全球各個子公司，在請購和審核流程以及標準化的建設(shè)，包括一些數(shù)據(jù)格式的建設(shè)

53、時都統(tǒng)一來抓。技術(shù)在那個基礎(chǔ)上，配以相應(yīng)的技術(shù)，建立了IBM的供應(yīng)門戶請購/目錄系統(tǒng)（REQ/CAT）。REQ/CAT使終端用戶能夠按照企業(yè)標準、商業(yè)規(guī)則和協(xié)定價格來購買產(chǎn)品和服務(wù)。關(guān)于每年所處理交易中80%的交易，完全無需手工操作。REQ/CAT執(zhí)行差不多內(nèi)容的治理、工作流的路由、交易的審查以及請購的監(jiān)測和執(zhí)行，然后將該數(shù)據(jù)傳輸至IBM SAP系統(tǒng)，進行最終的處理，并交付給供應(yīng)商。該解決方案幾乎操縱了IBM總開支一半左右的從產(chǎn)品到服務(wù)的間接采購。在40個國家中有6萬名以上的用戶訪問這一應(yīng)用程序。 供應(yīng)門戶是單點訪問，IBM的買方應(yīng)用程序和信息的入口，為供方和買方均制造了巨大的效益，要緊分為三

54、個時期的技術(shù)開發(fā)。 供應(yīng)門戶關(guān)于供應(yīng)商具有以下增值意義：與IBM做生意更加便利一經(jīng)注冊，在任何地點均可識不 接收相關(guān)的內(nèi)容、信息和報價提升訪客體驗，提高客戶中意度通過縮短周期時刻和大幅降低應(yīng)用治理成本，從而實現(xiàn)長期的成本節(jié)約 更快地為客戶/商業(yè)合作伙伴部署應(yīng)用程序最大限度地共享采購信息另外，還有一個運營中心來執(zhí)行所有的交易和處理任務(wù)，它是處理任務(wù)的中樞神經(jīng)。圖4-6 運營中心機構(gòu)IBM最終在那個架構(gòu)的基礎(chǔ)上在內(nèi)部開發(fā)了一套采購信息系統(tǒng)。實現(xiàn)了供方和需方的網(wǎng)上無縫對接。這種形式為IBM的客戶、供應(yīng)商提供了一個大伙兒共同操作的信息平臺。90%以上的用戶對服務(wù)中心是感到中意的。超過99%的發(fā)票完全電

55、子化了，82%的交易今天差不多不需要任何的手工處理，首選供應(yīng)商減少了54%。它的成功經(jīng)驗總結(jié)首先是上層的支持度，IBM有一個20%、80%的游戲規(guī)則。也確實是80%的工人要求在80天實現(xiàn)它，另外20%緩一步來實現(xiàn)它，體現(xiàn)了速度致勝。圖4-7 采購治理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和流程【自檢4-1】電子采購的理想流程是什么樣的？ _ HYPERLINK http:/21/kcjy/F48/html/ckda4-1.htm 見參考答案4-1第五講 內(nèi)部供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流治理（上）內(nèi)部供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流治理涉及的內(nèi)容包括生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的集成、生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)、廠區(qū)布局的優(yōu)化。生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)集成供應(yīng)鏈的全球化是一個大趨勢，經(jīng)濟全球化要求全球采

56、購。還有一種趨勢確實是供應(yīng)鏈在小的區(qū)域進行濃縮，生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)不斷地集成，并逐步通過建物流園區(qū)的方式來實現(xiàn)。（一）濃縮型供應(yīng)鏈在工業(yè)園區(qū)建設(shè)的過程中，有些產(chǎn)業(yè)剛剛形成，在如此的工業(yè)園區(qū)里建設(shè)一條濃縮的供應(yīng)鏈，將特不有利。在中國進行濃縮性供應(yīng)鏈規(guī)劃是特不有利的。圖5-1 供應(yīng)商集成度不斷提高通過統(tǒng)計數(shù)字能夠看出，在不同國家，組裝廠和零部件廠之間的距離有專門大的差異?！景咐科囆袠I(yè)的豐田其濃縮供應(yīng)鏈在全球做的是最優(yōu)秀的，它和零部件供應(yīng)商的平均距離是93.3公里。排在第二的日產(chǎn)公司，它和它的供應(yīng)商的平均距離是183.3公里，因此，這與日本那個國家的面積小有關(guān)系。他們到中國來建廠的時候也是采取這種模式，它

57、把自己的供應(yīng)商也帶到中國來，是因為它們有一個工業(yè)園區(qū)的概念。在這方面它做得特不成功。而美國的一家公司和它的供應(yīng)商的平均距離超過了870公里，因此美國的國土面積也比較大。福特公司和供應(yīng)商的距離是818公里，也是特不大的半徑。從生產(chǎn)商和供應(yīng)商的距離能夠看出它和供應(yīng)商之間的集成度，和供應(yīng)商之間實現(xiàn)JIT供貨的可能性以及它的采購物流成本。距離遠運輸成本就高，中國國土盡管比較寬闊，但上海大眾在上海建廠的時候也是采取了這種濃縮型模式，70%的供應(yīng)商都集中在上海區(qū)域，這對企業(yè)是特不有利的。像神龍轎車在整個湖北地區(qū)的供應(yīng)商的數(shù)量才占了44%，從中能夠看出供應(yīng)商的濃縮程度。從過去的分散式到園區(qū)式，再進一步進展到

58、在廠區(qū)內(nèi)集成的模式，濃縮的程度越來越高。還有甚者，集成供應(yīng)商到工廠里面，把生產(chǎn)線的某一個環(huán)節(jié)交給供應(yīng)商去做，從分析成本上來講，應(yīng)該是集成度最高的一個方案。（二）模塊式工廠結(jié)構(gòu)在模塊化工廠建設(shè)中，該如何去設(shè)計工廠的模塊？假如工廠是分散式的，那確實是工廠設(shè)計的問題了。假如采取了集中式，比如在一個園區(qū)里面，甚至在自己的院、廠區(qū)內(nèi)集成多家供應(yīng)商，那就要分析如何來布局是最合理的，誰家占哪一塊比較好，物流如何安排是最順暢的。生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)生產(chǎn)線能夠用多種方式為生產(chǎn)提供原材料或零部件的供貨。大伙兒專門容易想到的確實是JIT供貨、準時化供貨，汽車供應(yīng)還倡導JIS，這是JIT的升級，確實是不僅僅要準時供到，而且要

59、把順序擺對，因為汽車在生產(chǎn)線上，誰買的是哪輛車，從噴漆車間出來之后確實是定死的，供貨座椅比如講皮座椅、布座椅、黑座椅、紅座椅，不同的座椅順序就要擺對，因此JIS是供應(yīng)鏈里最高級的要求，它對物流的要求是最高的。JIS不僅要求物流是敏捷的，而且要求順序也要擺對，增值服務(wù)都在里面。（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)如下圖所示，這些差不多上典型的生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)：圖5-2 生產(chǎn)線的物料供應(yīng)1基于預(yù)測的供貨系統(tǒng)國內(nèi)好多企業(yè)現(xiàn)在還采取傳統(tǒng)的供貨方式，即生產(chǎn)什么，需要大概多少量，那個量要放在生產(chǎn)線上，沒有和生產(chǎn)的節(jié)拍緊密聯(lián)系起來，在生產(chǎn)線上是要有一定的庫存的，有時候放的時刻還不短。2傳統(tǒng)的看板（KANBAN）形式看板形式確

60、實是用看板、標識來操縱物料，批量地送到生產(chǎn)線上去，因此有電子看板的形式能夠把速度加快。3安燈（ANDON）形式這也是日本的信號燈交貨概念。確實是講在一個生產(chǎn)廠區(qū)內(nèi)有不同的生產(chǎn)部門，甚至有不同的廠家，各部門和廠家的距離又不算太遠，就能夠安裝一些信號燈、指示牌，告訴他現(xiàn)在生產(chǎn)線上要什么料，直接看牌子就明白了，能夠依照要料的牌子去組織生產(chǎn)、供貨，信號燈要貨在汽車生產(chǎn)領(lǐng)域也是應(yīng)用得比較多的。4基于準時化供貨的JIT系統(tǒng)這是個先進的治理理念。是日本豐田公司發(fā)明的，最要緊的是解決物流成本的降低問題。它依舊一個批量供貨的概念，JIT、JIS差不多上要求供貨按件、按品種送到生產(chǎn)線上去，一件不多、一件許多，“一