斯蒂芬·P·羅賓斯《管理學(xué)》筆記8

1、斯蒂芬 P 羅賓斯管理學(xué)筆記第八章：戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性1、什么是戰(zhàn)略管理(strategic management)：是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng) 期績(jī)效。包括幾乎所有的基本管理職能，即組織的戰(zhàn)略必須被計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制。2、戰(zhàn)略管理過(guò)程(strategic management process)：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略：分析環(huán)境：組織的環(huán)境定義了管理者的選擇范圍，成功的戰(zhàn)略是與環(huán)境相吻合的。只有當(dāng) 管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化及意識(shí)到它對(duì)組織可能產(chǎn)生的重要影響，分析 環(huán)境的步驟才算完成。識(shí)別機(jī)會(huì)(opportunities)和威脅(threats)

2、：同樣的環(huán)境對(duì)不同的組織而言意味著機(jī) 會(huì)或威脅，因?yàn)椴煌慕M織的資源和管理能力也不一樣。分析組織的資源和能力：管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，任何組織在某種程度上都受到它所擁有的資源 和能力的限制。考察時(shí)應(yīng)注意的問題有雇員具有哪些技能、組織擁有哪些資源、它的成功是 否來(lái)自創(chuàng)新、組織的財(cái)務(wù)狀況如何、顧客怎么看待組織及它的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等。特別關(guān)注 組織是否擁有與眾不同的特定資源和能力，即核心能力(core compertencies)。識(shí)別優(yōu)勢(shì)(strengths)和劣勢(shì)(weaknesses)：評(píng)估組織內(nèi)部資源，組織在完成不同功能 活動(dòng)方面的能力如何等，組織是否擅長(zhǎng)某些活動(dòng)及是否擁有專用資源。還要理解組織的文

3、化 它的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，強(qiáng)、弱文化對(duì)戰(zhàn)略具有不同的影響，文化的構(gòu)成對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施起著主要的 影響作用。在強(qiáng)文化下，幾乎所有的雇員都能清楚地理解組織的使命是什么，使傳遞組織的核心能力 和優(yōu)勢(shì)變得容易；但它改變起來(lái)很困難，這將使組織的任何變革受到嚴(yán)懲的障礙；文化在鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、尋找創(chuàng)新及獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的程度方面是不同的。不喜歡冒險(xiǎn)的文化，管理者 偏好防衛(wèi)的、使財(cái)務(wù)損失最小的戰(zhàn)略，只會(huì)應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，不會(huì)預(yù)測(cè)環(huán)境的變化；而高度 創(chuàng)新的文化中，管理者更偏好于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；組織文化可以促進(jìn)和阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施：文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司，其績(jī)效往往高于文化與 戰(zhàn)略不相適應(yīng)的公司。將步驟3和步驟5結(jié)合，構(gòu)成SWOT分析構(gòu)

4、造戰(zhàn)略：戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面、組織層面上分別建立。構(gòu)造戰(zhàn)略需要遵循決 策制定過(guò)程的步驟，管理者需要開發(fā)和評(píng)估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠發(fā)揮組織的優(yōu)勢(shì)和 利用環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。成功的管理者將選擇那些能使組織具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的實(shí)施需要雇用不同技能的新雇員，調(diào)整現(xiàn)有雇員的崗位或裁減部分老雇 員；構(gòu)造和管理好有效的團(tuán)隊(duì)；激勵(lì)中層和基層管理者以執(zhí)行組織的特定戰(zhàn)略，提高高層管 理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力。評(píng)估結(jié)果：對(duì)戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評(píng)估。二、組織戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略(coporate-level strategy)：尋求公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，希望從事什么 事業(yè)，決定組織的方向及每一個(gè)

5、事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。企業(yè)寶貴的優(yōu)勢(shì)公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略 (growth strategy)公司穩(wěn)定戰(zhàn)略 (stability stragety)公司穩(wěn)定戰(zhàn)略 (stability stragety)公司收縮戰(zhàn)略(retrench strategy)大量的環(huán)境機(jī)會(huì)關(guān)鍵的環(huán)境威脅環(huán)境狀況關(guān)鍵的劣勢(shì)穩(wěn)定性戰(zhàn)略：其特征為基本不進(jìn)行重大的變革。通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。當(dāng)一個(gè)組織的管理者滿足于堅(jiān)守他們?cè)械氖聵I(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，他們實(shí)行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。增長(zhǎng)戰(zhàn)略：尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，如銷售收入、雇員人數(shù)、市場(chǎng)份額等。緊縮戰(zhàn)略：它

6、用于組織處于劣勢(shì)，這種劣勢(shì)導(dǎo)致組織績(jī)效下降，它有助于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活 組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。公司業(yè)務(wù)組合分析-BCG矩陣(戰(zhàn)略管理分析工具)市場(chǎng)份額高低預(yù)期的增長(zhǎng)率高明星問號(hào)低現(xiàn)金牛瘦狗啟示：管理者應(yīng)盡可能從現(xiàn)金牛身上獲得現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用從現(xiàn)金 牛事業(yè)上獲得大量現(xiàn)金，投資于有助于明星業(yè)務(wù)和問號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛力；對(duì)明 星業(yè)務(wù)的大量投資有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額;隨著市場(chǎng)的成熟和銷售速 度的放緩，明星業(yè)務(wù)也可能成為現(xiàn)金牛。對(duì)于問號(hào)業(yè)務(wù)，管理者最難決策，其中一些業(yè)務(wù)可 以考慮出售，有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)應(yīng)被清算或出售。2、事業(yè)層戰(zhàn)略(bu

7、siness-lwvel strategy)：尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng) 爭(zhēng)。小型組織沒有實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略重疊。擁有多項(xiàng)事業(yè)的組織， 每一個(gè)分部都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，定義各分部服務(wù)的顧客及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略事業(yè)單位(strategic business units)：當(dāng)一個(gè)組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一種業(yè) 務(wù)又相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，通常稱其為戰(zhàn)略事業(yè)單位。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitive advantage)：是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾 不同的特色來(lái)自組織的核心能力。提高組織能力、進(jìn)行質(zhì)量管理均能成為組織的核心能力， 開發(fā)出組織持

8、久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。質(zhì)量管理可以成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：質(zhì)量管理聚焦于質(zhì)量的不斷改進(jìn)。一個(gè)組織滿足顧客對(duì) 質(zhì)量的需要的程度可以使之有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并建立顧客忠誠(chéng)。在質(zhì)量和可靠性方面的持續(xù) 改進(jìn)還可以建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-波特理論：任何產(chǎn)業(yè)，都存在五種競(jìng)爭(zhēng)力量左右著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，它們共同決定了 產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性。新加入者的威脅如規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、品牌忠誠(chéng)度、資本規(guī)模決定了新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的 難易程度替代威脅如轉(zhuǎn)換成本、購(gòu)買者的忠誠(chéng)度，決定了顧客是否愿意購(gòu)買替代產(chǎn)品的程 度購(gòu)買者的議價(jià)顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息、替代產(chǎn)品的可獲得性決定了購(gòu)買者在 產(chǎn)業(yè)中的影響能力供應(yīng)商的議價(jià)能 力供應(yīng)商的集中度、替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對(duì)于企業(yè)在產(chǎn) 業(yè)中的影響能力現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者如產(chǎn)業(yè)地增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)或下降的需求，產(chǎn)品的差異決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企 業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。一旦管理者評(píng)價(jià)了五種力量和確定了存在的威脅和機(jī)會(huì)，接下來(lái)就是選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，沒有哪家企業(yè)能在所有的事情上都獲得成功，管理者應(yīng)選擇能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略-成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略，從