職業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)調(diào)整方案

1、機(jī)構(gòu)調(diào)整原因置業(yè)集團(tuán)目前的組織機(jī)構(gòu)屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴(kuò)張、項目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務(wù)擴(kuò)張，集團(tuán)也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團(tuán)機(jī)關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機(jī)構(gòu)無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整目的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變, 培育置業(yè)集團(tuán)核心競爭能力，適應(yīng)外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團(tuán)本埠通過開發(fā)部拓展新項目，

2、推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團(tuán)管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團(tuán)可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項目部，將來項目部成熟后， 逐步放權(quán)形成外埠公司。 成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團(tuán)，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。置業(yè)集團(tuán)定位 置業(yè)集團(tuán)定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)管理部門就是置業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)項目運作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。

3、未來的置業(yè)集團(tuán)具有如下特征：有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團(tuán)總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。未來的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，置業(yè)集團(tuán)將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務(wù)）。以資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進(jìn)行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變?yōu)樾聤W置業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司。2、是一級利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成員企業(yè)間配置資源。置業(yè)集團(tuán)涉及的上下游產(chǎn)業(yè)多，關(guān)聯(lián)交易多，這就要求集團(tuán)本部

4、必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現(xiàn)整個集團(tuán)的效益最大化。3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業(yè)進(jìn)行合理定位。 物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在各方面進(jìn)行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團(tuán)對其只提供有限的支持根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團(tuán)窗口，在一定程度上代表了整個集團(tuán)的形象和實力，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在管理和服務(wù)方面進(jìn)行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團(tuán)本部還要明確

5、房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)它們相互間有效配合。機(jī)構(gòu)調(diào)整原則（集團(tuán)管理的基本原則）切合實際原則鑒于整個集團(tuán)仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段，集團(tuán)本部核心能力還不突出，為有利于調(diào)動置業(yè)集團(tuán)各單位的積極性，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性、創(chuàng)造性，機(jī)構(gòu)設(shè)置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運作效率。適度分權(quán)原則置業(yè)集團(tuán)要通過明確管理主線和控制要點，對成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。內(nèi)外有別原則置業(yè)集團(tuán)本埠和外埠的房地產(chǎn)開發(fā)要采用不同運作模式，本埠采用置業(yè)集團(tuán)部門和項目部直接運作的方式，外埠

6、公司運作逐步走向獨立，但其所屬部門要接受集團(tuán)本部對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。置業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)上述原則，為突出主業(yè)，促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升整個置業(yè)集團(tuán)的競爭力，新的置業(yè)集團(tuán)本部機(jī)構(gòu)與核心企業(yè)部門合二為一。核心企業(yè)（新奧置業(yè)有限公司）設(shè)立開發(fā)部、營銷中心、人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部、總經(jīng)辦七個部門。開發(fā)部和營銷中心為核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門。人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦既是核心公司的管理部門，又是置業(yè)集團(tuán)的職能部門。每個在開發(fā)房地產(chǎn)項目設(shè)立相對獨立的項目部，項目部的地位類似于核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，項目部對其所負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本控制負(fù)責(zé),為工程建設(shè)的成本中心。

7、核心企業(yè)機(jī)構(gòu)圖：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營銷中心開發(fā)部總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營銷中心開發(fā)部六、置業(yè)集團(tuán)運作方式核心企業(yè)運作方式置業(yè)集團(tuán)本埠房地產(chǎn)開發(fā)組織機(jī)構(gòu)圖總 經(jīng) 理總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營 銷 中 心開發(fā)部總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營 銷 中 心開發(fā)部和平麗景項目部（籌）文苑小區(qū)項目部和平麗景項目部（籌）文苑小區(qū)項目部本埠房地產(chǎn)開發(fā)項目運行模式本埠房地產(chǎn)項目由置業(yè)集團(tuán)本部直接運作，部門運作流程如下所示：本埠房地產(chǎn)項目開發(fā)流程在開發(fā)項目設(shè)立項目部，項目部

8、對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制負(fù)責(zé)。2、對外埠房地產(chǎn)公司的管理外埠房地產(chǎn)公司條件成熟，已經(jīng)成為真正的子公司時，設(shè)立開發(fā)部、工程部、銷售部、財務(wù)部和綜合辦五個部門，集團(tuán)對其采用矩陣式管理，部門既受外埠公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，同時又接受集團(tuán)核心企業(yè)對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理總經(jīng)辦開發(fā)部工程技術(shù)部營銷中心經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部總經(jīng)辦開發(fā)部工程技術(shù)部營銷中心經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部外埠公司總經(jīng)理外埠公司總經(jīng)理開發(fā)部工程部銷售部綜合辦財務(wù)部開發(fā)部工程部銷售部綜合辦財務(wù)部集團(tuán)通過核心企業(yè)相關(guān)部門對外埠房地產(chǎn)子公司對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，

9、外埠公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)置業(yè)集團(tuán)政策、方針的落實以及內(nèi)部相關(guān)部門之間、對外的協(xié)調(diào)工作，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃。集團(tuán)對外埠公司管理控制要點主要有：投資、成本、利潤集團(tuán)對外埠公司管理主線：人事、財務(wù)（二）對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理主要通過集團(tuán)核心企業(yè)人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦五個部門進(jìn)行監(jiān)督、考核。對成員企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)圖：總總 經(jīng) 理副 總副 總 經(jīng) 理財務(wù)部工程技術(shù)部總經(jīng)辦經(jīng)營管理部人力資源部財務(wù)部工程技術(shù)部總經(jīng)辦經(jīng)營管理部人力資源部廊 坊 新廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司高爾夫項

10、目廊坊新奧建筑安裝工程有限公司廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司經(jīng)營管理部根據(jù)置業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃以及各成員企業(yè)具體情況和行業(yè)特征核定各成員企業(yè)的年度發(fā)展計劃，由財務(wù)部和人力資源部核定其年度預(yù)算以及人力資源配置，工程技術(shù)部對相關(guān)工程建設(shè)方面進(jìn)行監(jiān)督。對物業(yè)公司控制要點：年度經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤對建安公司、市政公司控制要點：年度經(jīng)營指標(biāo)、工程投標(biāo)、工程技術(shù)、成本、利潤對酒店管理公司控制要點：年度經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、成本、利潤七、置業(yè)集團(tuán)架構(gòu)總經(jīng)辦經(jīng)營管理部工程技術(shù)部財務(wù)部人力資源部部營 銷 中總經(jīng)辦經(jīng)營管理部工程技術(shù)部財務(wù)部人力資源部部營 銷 中 心開發(fā)部總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理和平麗景

11、項目部（籌）萬莊項目部（籌）文苑小區(qū)項目部新華廣場項目部高 爾 夫 和平麗景項目部（籌）萬莊項目部（籌）文苑小區(qū)項目部新華廣場項目部高 爾 夫 項 目 北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊坊新奧建筑安裝工程有限公司廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司八、部門職責(zé)劃分（一）職能部門1、人力資源部1）人事管理2）薪酬福利3）教育培訓(xùn)4）企業(yè)文化宣導(dǎo)2、財務(wù)部1）財務(wù)管理2）資金管理3）投資管理4）預(yù)算管理5）財稅協(xié)調(diào)3、經(jīng)營管理部戰(zhàn)略規(guī)劃2）投資監(jiān)控3）計劃、統(tǒng)計、考核4）工商法律事務(wù)5）制度建設(shè)4、工程技術(shù)部1）

12、技術(shù)監(jiān)督2）工程質(zhì)量監(jiān)督3）施工安全監(jiān)督4）預(yù)算、審算、監(jiān)督5）工程檔案管理5、總經(jīng)辦1）行政辦公2）行政事務(wù)3）總經(jīng)理指示的督辦（二） 業(yè)務(wù)部門1、開發(fā)部業(yè)務(wù)職責(zé)：房地產(chǎn)項目的跟蹤、談判以及土地投標(biāo)；擬開發(fā)項目的市場定位、可行性分析；房地產(chǎn)項目規(guī)劃、建筑的委托設(shè)計；房地產(chǎn)項目的前期報建。2）支持保障職責(zé)：（1）掌握有關(guān)市場信息，進(jìn)行市場前期調(diào)研；（2）對外埠房地產(chǎn)項目相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)。2、營銷中心1）業(yè)務(wù)職責(zé)：（1）房地產(chǎn)產(chǎn)品定位、營銷策劃；（2）促銷活動的組織、安排；（3）本埠房地產(chǎn)銷售及銷售配套工作。2）支持保障職責(zé)：（1）市場調(diào)研，參與房地產(chǎn)項目投資可行性分析；（2）核心企業(yè)品牌建設(shè)、管理和維護(hù)；（3）對外埠房地產(chǎn)項目營銷指導(dǎo)。3、項目部1）業(yè)務(wù)職責(zé)：房地產(chǎn)項目工程施工圖的委托設(shè)計；房地產(chǎn)項目工程施工報建；房地產(chǎn)項目工程對外招標(biāo)；監(jiān)督承包商按照國家規(guī)范以及集團(tuán)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行施工。2）支持保障職責(zé)：施工組織設(shè)計的復(fù)核和審定；配合營銷部門，完成部分促銷活動。九、實施方案置業(yè)集團(tuán)本部部門設(shè)置可以一步到位，采用現(xiàn)有置業(yè)集團(tuán)部門和新城房地產(chǎn)公司部門相整合的辦法，預(yù)計部門整合后人員有一定剩余，可調(diào)配至各成員企業(yè)和項目部。本埠的房地產(chǎn)運作方式也按新的模式進(jìn)行運作。外埠公司起步階段采用項目公