績效薪酬方案設(shè)計(jì)

1、可編輯績效薪酬方案設(shè)計(jì)績效薪酬方案設(shè)計(jì) 當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人力資源管理的進(jìn)展，許多企業(yè)管理者熟識(shí)到要提高企業(yè)的運(yùn)行效率，達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述，必需鼓舞他們嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法。因此，許多企業(yè)轉(zhuǎn)變了原來僅憑職位準(zhǔn)備員工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度這個(gè)概念。新型薪酬制度主要包括以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬、以力氣為基礎(chǔ)的薪酬和以績效為基礎(chǔ)的薪酬。 （一）以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬 以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬，又稱為以技能為基礎(chǔ)或以應(yīng)用學(xué)問為基礎(chǔ)的薪酬，主要適用于“藍(lán)領(lǐng)工人”。以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬與員工的職能存在較大聯(lián)系。 以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)之一，就是能夠有效地提

2、高人員和工作的流淌性。以酒店為例，每天下午4點(diǎn)到7點(diǎn)，酒店管理者會(huì)將部分員工臨時(shí)調(diào)到前臺(tái)工作，由于這段時(shí)間前來登記住宿的客人特殊多。7點(diǎn)鐘過后，部分人員又會(huì)轉(zhuǎn)到餐廳工作，以滿足餐廳在這段時(shí)間內(nèi)對人員的需要。通過提高人員的流淌性，管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時(shí)都不用等待很長時(shí)間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種狀況下，由于部分員工不是從事固定的工作，原來以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度對這批員工來說就不適合了，而以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度則能夠滿足這種狀況。 以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度為員工供應(yīng)了更大的薪酬增長機(jī)會(huì)。由于職位的職能通常比較穩(wěn)定，所以以其為基礎(chǔ)的薪酬增長速度不會(huì)很快。而以技術(shù)為基礎(chǔ)的

3、薪酬隨著員工技術(shù)的增長而增長，所以，為員工供應(yīng)了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術(shù)進(jìn)展，對自己從事的工作更加用心，進(jìn)而激發(fā)整個(gè)公司改進(jìn)技術(shù)的潛能，提高經(jīng)營效率。 但是，隨著這種薪酬方式的進(jìn)展，公司決策者發(fā)覺其成本日益增加，同時(shí)越來越多的員工不斷改進(jìn)技術(shù)，并且獲得了最高工資水平。這樣，與那些照舊接受傳統(tǒng)薪酬制度（以職位為基礎(chǔ)）的公司相比，實(shí)行新型薪酬制度的企業(yè)面臨較高的成本，處于相對劣勢。所以，許多公司開頭實(shí)行各種措施對這種狀況加以限制，比如規(guī)定員工按比例和時(shí)間支配參加培訓(xùn)，對已過時(shí)的技術(shù)削減相應(yīng)薪酬等。另外，薪酬專家還發(fā)覺不同種類的員工對以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬的回應(yīng)也有差別。年輕員工和具

4、有較好教育背景的員工有較高的個(gè)人進(jìn)展愿望，勇于創(chuàng)新，因此，更簡潔（學(xué)習(xí)）新的技術(shù)和學(xué)問。在現(xiàn)實(shí)（生活）中，管理者可能會(huì)比較“關(guān)照”某些員工，賜予他們較高的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從而使他們比較簡潔提高自身技術(shù)，實(shí)現(xiàn)較快的薪酬增長。而（其他）員工則會(huì)埋怨培訓(xùn)機(jī)會(huì)太少以及必需負(fù)擔(dān)受訓(xùn)人員的工作。 因此，在實(shí)行以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度之前，企業(yè)管理者確定要考慮以下幾個(gè)問題：一是企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的產(chǎn)品是勞動(dòng)密集型還是資本密集型、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品在這種薪酬制度下會(huì)給經(jīng)營者帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。二是企業(yè)的工作方式是以團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主？還是以個(gè)人為主？某些企業(yè)的閱歷表明，以個(gè)人為主的工作方式比較適合以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度。三是企業(yè)的工作通

5、常是比較穩(wěn)定，還是變動(dòng)較多？假如企業(yè)的工作與技術(shù)進(jìn)展聯(lián)系很大，那么在科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)展的背景下，企業(yè)員工接受的技術(shù)很快就會(huì)過時(shí)，這就要求企業(yè)不斷改進(jìn)技術(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)，使管理成本大大上升。四是員工把握多少技術(shù)為最佳？專家認(rèn)為對于個(gè)體員工來說，并不是把握的技術(shù)越多，效用越高。員工應(yīng)當(dāng)有一個(gè)最佳的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在這一數(shù)量上，確定的學(xué)問深度和適當(dāng)?shù)亩鄻有韵嘟Y(jié)合，能夠贏得最好的工作效果。而超過了這一數(shù)量，即使員工把握了多種技術(shù)，得到的效用也不會(huì)大幅度提高，并且生產(chǎn)效率的增長率會(huì)低于薪酬水平的增長率。所以，決策者應(yīng)當(dāng)確定員工的最佳技術(shù)水平。 （二）以力氣為基礎(chǔ)的薪酬 隨著學(xué)問與服務(wù)在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展過程當(dāng)中的作用越來越大

6、，企業(yè)越來越重視員工潛質(zhì)的發(fā)掘，所以賜予最有力氣的員工最高的酬勞，利用酬勞的增長刺激員工力氣的增長已成為很多企業(yè)改進(jìn)薪酬機(jī)制的目標(biāo)。 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強(qiáng)、市場競爭的加劇和高素養(yǎng)人才的供不應(yīng)求，各公司發(fā)覺它們的成功比以前任何時(shí)候都更加依靠于其員工的技術(shù)、力氣和表現(xiàn)。許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如通用電器、摩托羅拉等。它們已經(jīng)意識(shí)到，要成為世界一流的公司，就要擁有世界一流的員工。 因此，假如將公司中表現(xiàn)突出、對公司的市場競爭力氣有準(zhǔn)備作用的員工的力氣定為標(biāo)準(zhǔn)，然后通過相應(yīng)的酬勞機(jī)制鼓舞其他員工進(jìn)展該項(xiàng)力氣，明顯能夠提升公司的整體競爭力氣。而這正

7、是美國許多企業(yè)接受這種薪酬方式的主要?jiǎng)恿?。最近，在美國和歐洲進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，與力氣有關(guān)的薪酬機(jī)制正在發(fā)達(dá)國家受到越來越多的關(guān)注。在參加調(diào)查的700多家美國公司中，有16%的公司已經(jīng)接受了這種酬勞體系，同時(shí)，78%的公司表示他們將考慮接受該機(jī)制。在歐洲，大約有20%的公司接受了這種方法，并且一半以上的企業(yè)將其作為薪酬機(jī)制改革的首選方案。 還有許多美國公司對這種方式進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖冃位蛘邤U(kuò)展，使其更加適應(yīng)自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與力氣有關(guān)的酬勞體制的其次個(gè)進(jìn)展趨向，即轉(zhuǎn)變原來傳統(tǒng)酬勞體制中存在的單一、不靈敏的特點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，原來那種嚴(yán)格的工資等級(jí)制度、詳細(xì)的職位描述以及評定，已經(jīng)成

8、為制約員工力氣進(jìn)展的桎梏。它將員工的貢獻(xiàn)鎖定在有限的幾條職位職能描述中，無法拉開員工酬勞的差距，從而不能充分調(diào)動(dòng)員工的樂觀性。 為了更能認(rèn)清力氣與薪酬的相互推動(dòng)力，我們不妨分析三個(gè)案例： 第一個(gè)是將力氣與職位評價(jià)相結(jié)合的案例。1996年5月，A公司在進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)削減后，接受了寬段式（Broad Banding）工資結(jié)構(gòu)，用寬泛的職位定義和三個(gè)工資等級(jí)代替了原先嚴(yán)格的職位定義、簡潔的職位描述以及24個(gè)工資等級(jí)。公司職位的分類取決于三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：職位的基本責(zé)任、對員工閱歷和學(xué)問的要求以及對員工力氣的要求。員工的實(shí)際力氣與公司所要求的力氣進(jìn)行比較，歸入相應(yīng)的工資級(jí)別。比如，級(jí)別二的職位職能為：在完成

9、本職工作的同時(shí)，對他人的工作進(jìn)行方案和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理力氣、資源管理力氣、市場學(xué)問以及多種職位閱歷。每個(gè)級(jí)別的酬勞額依據(jù)市場水平進(jìn)行確定。自從接受新的薪酬機(jī)制后，A公司的業(yè)務(wù)始終在進(jìn)展，目前該公司又開頭將力氣這一標(biāo)準(zhǔn)用于其工資體制的調(diào)整。通過多年的.實(shí)踐，公司已經(jīng)在這方面積累了豐富的閱歷。 其次個(gè)是將力氣用于公司基薪增長的案例。B銀行在20世紀(jì)90年月初開頭將其6000多名員工的酬勞與其表現(xiàn)掛鉤，通過員工的力氣確定其表現(xiàn)。員工的酬勞分為12個(gè)級(jí)別，銀行每年在第四季度對員工的貢獻(xiàn)和力氣進(jìn)行評估，以準(zhǔn)備是否提升某員工的基薪。評估的方法就是賜予每位員工確定的基點(diǎn)得分，而最高分定

10、為400分。評估標(biāo)準(zhǔn)既包括員工的業(yè)績表現(xiàn)（如銷售量、客戶服務(wù)質(zhì)量等），又包括員工的力氣。因此，在這個(gè)酬勞體制中，員工基薪的凹凸有50%取決于力氣。該銀行的管理者說，這種工資機(jī)制使員工不僅重視工作目標(biāo)，同時(shí)還會(huì)重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。 第三個(gè)是完全以個(gè)人力氣為基礎(chǔ)的案例。接受這種方法的一個(gè)實(shí)例是一家醫(yī)藥公司。其做法是：將員工分為各個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)作，取消任何職位頭銜，并確定了7條對公司成功至關(guān)重要的力氣衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括制造力氣、充分利用資源的力氣、技術(shù)力氣、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力氣以及客戶服務(wù)質(zhì)量等。公司將處于每個(gè)進(jìn)展階段的員工依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，一般每季度進(jìn)行一次，必要時(shí)還進(jìn)行面談和測試。工資的提升也完全取決于員

11、工個(gè)人力氣的進(jìn)展程度，而不管其短期業(yè)績表現(xiàn)。 通過對上述三個(gè)成功案例的考察，我們可以總結(jié)出應(yīng)用這種機(jī)制需要留意的幾個(gè)問題：一是要明確與力氣有關(guān)的酬勞機(jī)制并不愿定適合每一個(gè)公司，也不愿定適合企業(yè)中的每一個(gè)部門。一般而言，只有員工的力氣在很大程度上準(zhǔn)備公司業(yè)績的狀況下，這一機(jī)制才較為適用。另外，接受這種酬勞機(jī)制的公司一般機(jī)構(gòu)設(shè)置比較靈敏，結(jié)構(gòu)簡潔，工資等級(jí)寬泛，而且鼓舞員工進(jìn)行職位轉(zhuǎn)換。而大型的、結(jié)構(gòu)簡潔的企業(yè)則最好綜合接受各種酬勞機(jī)制。二是建立與力氣有關(guān)的酬勞機(jī)制的前提是具備一套健全的與力氣有關(guān)的工作評估制度。由于該機(jī)制的接受是一個(gè)漸進(jìn)過程，需要確定的實(shí)踐基礎(chǔ)和閱歷，同時(shí)要求在原有酬勞機(jī)制中就已

12、經(jīng)存在力氣這一標(biāo)準(zhǔn)。假如沒有確定的閱歷就貿(mào)然接受該方案，那么全部的努力都是徒勞的。 因此，公司在接受該機(jī)制時(shí)，需要先搞清楚：自己對力氣的定義，它在企業(yè)進(jìn)展中的作用；企業(yè)員工對該機(jī)制的了解及接受程度；公司在這方面的閱歷等等。三是通常完全以力氣為基礎(chǔ)供應(yīng)薪酬并不行取。在美國大多數(shù)公司中，考慮職位的職能和作用以及員工的業(yè)績表現(xiàn)都是特別必要的。這些素養(yǎng)與員工力氣一起構(gòu)成了酬勞機(jī)制的基礎(chǔ)。與力氣有關(guān)的薪酬并不能夠完全替代傳統(tǒng)的酬勞機(jī)制，而是要與之相融合。理想的機(jī)制是：既對好的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行補(bǔ)償，又可以考察該業(yè)績的實(shí)現(xiàn)過程；既承認(rèn)過去的成功，又能為將來打下基礎(chǔ)。四是其他薪酬機(jī)制的定期檢驗(yàn)和調(diào)整原則同樣適用于

13、該機(jī)制。很多企業(yè)接受職位分類法對該機(jī)制進(jìn)行簡化，總結(jié)職位職能，同時(shí)保留確定的多樣性。 （三）以績效為基礎(chǔ)的薪酬 以績效為基礎(chǔ)的薪酬是一種將薪酬與特定績效目標(biāo)相聯(lián)系的薪資模式，它不是由任職資格所保證的，必需依靠努力去賺取，而且，績效薪酬數(shù)額隨待定績效目標(biāo)完成狀況而浮動(dòng)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)為建設(shè)并維持競爭力必需不斷地強(qiáng)調(diào)績效，這使得薪酬管理更留意讓薪酬水平與人員創(chuàng)新價(jià)值相聯(lián)系，所以引入并實(shí)施全員績效薪酬已成為一種普遍的手段和措施。 績效薪酬制實(shí)質(zhì)上是縮小薪酬結(jié)構(gòu)中的固定成份，加大可變比例。員工的底薪削減了，但可以依據(jù)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成效獲得更高的嘉獎(jiǎng)性薪酬。對企業(yè)來說，好處在于削減管理費(fèi)用和獲得更大

14、的成果。對員工來說，好處在于增加自己的現(xiàn)金凈收入。 實(shí)施績效薪酬主要分四個(gè)步驟：第一，確立目標(biāo)。以結(jié)果為導(dǎo)向保證薪酬方案切實(shí)支持經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成；確定不同方案適用對象，切忌“一刀切”的獎(jiǎng)金方案。 其次，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。避開具有眾多層次的簡潔設(shè)計(jì)，關(guān)注于一兩個(gè)能真正促成經(jīng)營目標(biāo)的主要績效指標(biāo)，“質(zhì)化”的績效指標(biāo)遠(yuǎn)強(qiáng)于“量化”的錯(cuò)誤的績效指標(biāo)。 第三，持續(xù)管理。保證員工理解目標(biāo)完成對企業(yè)與自身的意義，同時(shí)分散對薪酬的留意力。持續(xù)積累信息，為獎(jiǎng)金額的確定與發(fā)放奠定基礎(chǔ)。 第四，溝通與回饋。確保員工理解公司、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)，并使其了解自己在實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)過程當(dāng)中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標(biāo)的聯(lián)系

15、。建立一個(gè)反饋體系，聽取員工看法，并在合理的范圍內(nèi)，可以對方案進(jìn)行評估或調(diào)整。同時(shí)關(guān)注外部市場變化，準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行調(diào)整與修正。 世界上并不存在普遍適用、確定正確的薪酬制度，而且每種薪酬制度的有效性也不盡相同。因此，需要接受一些原則關(guān)懷這些制度能更好地發(fā)揮作用。薪酬方案能夠奏效的最重要的條件之一是必需對員工有意義，但是否有意義并不完全取決于薪酬凹凸。同等金額的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大會(huì)上授予、或者將其直接存入員工的賬戶上，這幾種不同的做法會(huì)帶給員工完全不同的感覺。一些績效突出公司的重要規(guī)章之一就是使薪酬價(jià)值高于它的成本。 薪酬方案之所以能夠激勵(lì)公司的績效，是由于它使員工有機(jī)會(huì)共享自己制造的成功。假如薪酬被視為一種對員工所付出的努力的交換，那么員工就會(huì)樂觀的用自己的努力來爭取它?？冃怀龅墓疽话?/p>