房地產(chǎn)績效管理與薪酬激勵中房商學院

1、房地產(chǎn)績效管理與薪酬鼓勵目錄績效管理研究一、績效管理常見10大錯誤批判及原因分析二、我們需要什么樣的績效管理體系1、績效管理的意義2、績效管理的戰(zhàn)略定位3、績效管理體系的動態(tài)性分析4、高績效員工、公司的特征分析三、戰(zhàn)略性績效管理1、平衡記分卡介紹2、平衡記分卡存在的問題及改進建議3、管控模式與績效管理4、戰(zhàn)略績效管理的流程四、績效管理循環(huán)中的常見問題剖析1、目標制定過程中常見問題及應對策略2、方案制定過程中常見問題及應對策略3、溝通過程中常見問題及應對策略4、績效評估過程中常見問題及應對策略5、考評結果運用策略五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹鼓勵管理研究一、貴公司鼓勵觀念現(xiàn)場調(diào)查及分析二、

2、貴公司鼓勵需求現(xiàn)場調(diào)查及分析三、貴公司管理者鼓勵能力調(diào)查及分析四、貴公司鼓勵效果現(xiàn)場調(diào)查及分析五、原創(chuàng)鼓勵指數(shù)理論介紹六、時機鼓勵策略及工具七、無形價值鼓勵策略及工具八、有形價值鼓勵策略及工具1、薪酬福利體系的建立1薪酬福利原那么及戰(zhàn)略2薪酬福利水平確定3薪酬福利結構確定4薪酬福利的動態(tài)調(diào)整2、中、高層的長期鼓勵體系的建立1股票、期權等權益性鼓勵2工程制鼓勵3現(xiàn)金、實物等非權益性鼓勵九、金地、萬科、中海鼓勵體系介紹 績效管理研討績效管理常見缺陷及問題一、績效管理常見10大問題批判績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，目標無分解，方案不嚴謹績效管理與HR管理其他模塊脫節(jié)績效管理是HR部門的事，與各級直線經(jīng)理無關，

3、與其他部門無關個人、團隊、企業(yè)績效無聯(lián)動；短期與長期無協(xié)調(diào)績效管理指標沒有重點；太多；指標不分層不分類；只關注財務指標割裂開問題的發(fā)現(xiàn)和解決環(huán)節(jié)；過分注重結果；滯后績效管理僅僅成為獎金分配和人事調(diào)整的手段績效管理等同于績效考核績效管理各環(huán)節(jié)無視員工參與；績效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃無關管理者不愿意得罪人；執(zhí)行不力二、原因分析體系原因體系變革速度及幅度PK公司業(yè)務開展速度執(zhí)行原因例：目標設定及分解、數(shù)據(jù)收集、溝通人的原因立場、觀念、技能、習慣我們需要什么樣的績效管理體系目的及意義對企業(yè)的意義企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體構建和強化企業(yè)文化的工具企業(yè)價值分配的根底提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴

4、露企業(yè)存在的問題對員工的意義上、下級明確企業(yè)對自身的期望清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標所需的能力獲得績效輔導與反響的時機取得合理回報和開展提高的時機我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位1公司使命、遠景、目標、戰(zhàn)略、文化、領導融、投資平臺運營平臺：1、客戶研究、研采、產(chǎn)、銷、成本、物管2、商業(yè)運營支撐平臺：組織、HR、IT、技術宏觀、行業(yè)環(huán)境組織績效內(nèi)部競爭力組織力士氣 質(zhì)量 文化 、 誰承擔研究環(huán)境的責任？誰承擔設定目標的責任？誰承擔融、投資的責任？誰承擔運營的責任？誰承擔支撐的責任？財務值市場值客戶值品牌值 、 誰承擔績效管理的責任？外部我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位2戰(zhàn)略分析5年戰(zhàn)略制訂

5、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關鍵能力管控3年經(jīng)營規(guī)劃流程、組織、權責2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結構及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結構及節(jié)奏年度重要業(yè)務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心） （以業(yè)務和管理流程為基礎）績效管理（BSC）及激勵內(nèi)部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴住宅業(yè)務非住宅業(yè)務投資開發(fā)經(jīng)營投資開發(fā)經(jīng)營我們需要什么樣的績效管理體系戰(zhàn)略定位3組織管理/職位管理HR規(guī)劃能力評價任職資格培訓/生涯開發(fā)薪酬鼓勵績效管理戰(zhàn)略管理根底環(huán)節(jié)鼓勵環(huán)節(jié)根底產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)基于績效改進的培訓需求發(fā)放薪酬的依據(jù)能

6、力提升課程資格等級確定薪酬文化哪個部門承擔績效管理的牽頭職責？我們需要什么樣的績效管理體系動態(tài)績效管理體系績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導/監(jiān)控績效考評考核結果應用制定績效指標明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結構及權重制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同進行相關績效輔導，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分適當?shù)男夹问娇冃Э荚u結果運用，如加薪、晉級等合理的反響典型的績效管理體系主要由五個環(huán)節(jié)構成你的團隊的高績效文化到了什么程度

7、高績效被你的團隊及時地認可和鼓勵？低績效會被及時地處理?你的上級充分、主動地參與你個人成功的努力，成為一位導師？你的團隊非常清晰了解組織的開展方向及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略步驟？你的團隊對你的奉獻非常重視？你的團隊業(yè)績非常優(yōu)秀?1234很低一般比較高非常高程度:你所在的公司/部門是高績效團隊嗎？高績效公司的經(jīng)營特征戰(zhàn)略明確，而且短期長期戰(zhàn)略兼顧實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略高績效的員工隊伍客戶高度忠誠財務穩(wěn)定健康產(chǎn)品差異化的優(yōu)勢明顯管理優(yōu)化的運作流程和科技運用員工的狀態(tài)是聚焦重點具備所需技能充滿熱情全心投入具有責任感講究效率關注開展每個員工都會聚焦最關鍵的事情，擁有強烈的責任感，而且關注最終結果。在這個過程中，他們將以極

8、大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學習所需要的技能和知識。高績效公司員工的特征最正確雇主的三個特征是不斷鼓勵員工實現(xiàn)出色績效以能夠?qū)崿F(xiàn)長期成功和持續(xù)性開展的方式運作業(yè)務確保員工感到受到關注和重視最正確雇主的三個特征是戰(zhàn)略性績效管理策略和遠景階段性回憶財務方案資金配置目標管理和鼓勵預算1. 不可操作的遠景和戰(zhàn)略2. 同部門個人目標脫節(jié)的戰(zhàn)略4. 只注重短期效應，而缺乏長遠戰(zhàn)略意識的反響3. 同資源配置脫節(jié)的戰(zhàn)略實施經(jīng)營戰(zhàn)略的四個主要障礙績效衡量框架的演變“Cracking the Value Code”Boulton, Libert & Samek資產(chǎn) 收入負債 開支收據(jù)現(xiàn)金流支出資產(chǎn)負

9、債表 損益計算表 凈資產(chǎn)凈利潤從運營客戶財務 員工和供應商組織至均衡記分卡使用財務和非財務指標全面衡量過去的績效，并對未來的績效作出預示 財務我們?nèi)绾螌蓶|負責?客戶我們的客戶如何看待我們？學習和開展我們?nèi)绾尾粩喔倪M？內(nèi)部流程我們必須在哪些方面做到優(yōu)秀?績效的主要驅(qū)動因素次要影響愿景使命價值觀學習和發(fā)展技能和勝任能力人才技術和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)知識資產(chǎn)、最佳方案系統(tǒng)+環(huán)境、氛圍、文化政策和程序價值鏈：績效開展路徑開發(fā)新產(chǎn)品構建品牌銷售提供產(chǎn)品與效勞維護關系經(jīng)營結果發(fā)展回報經(jīng)營績效驅(qū)動力能力開展為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學習、創(chuàng)新和開展？財務我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？客戶我們的客戶期望得到什么產(chǎn)品和效勞？

10、他們重視什么？內(nèi)部流程為了滿足客戶需求，我們必須擅長什么流程？價值成本質(zhì)量時間功能形象關系均衡記分卡設計維度常用財務性衡量指標總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)總資產(chǎn)獲利比率凈資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率收入總資產(chǎn)毛利凈收入銷售獲利比人均利潤收益新產(chǎn)品收益人均收益股票報酬率資本報酬率投資報酬率經(jīng)濟附加值市場附加值人均附加價值復合成長率紅利市場價值共同本錢股東組合股東忠誠度現(xiàn)金流量總本錢信用評級借款股票借款定存利息可收回的日銷售額應付應收賬款流動率應付、應收帳齡存貨天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率常用顧客衡量指標顧客滿意度顧客忠誠度市場占有率客戶抱怨第一次接觸中得到解決的抱怨退貨率顧客答復時間直接價格競爭價格顧客總價格顧客平均停留時間顧

11、客流失率顧客保存率顧客獲得率新顧客收入百分比顧客數(shù)顧客每年銷售額獲勝率銷售結束銷售接觸顧客來訪數(shù)花費在顧客的時間營銷本錢占銷售額廣告數(shù)提案數(shù)品牌認同回應比例參展次數(shù)銷售量花費在目標顧客比例每個渠道的銷售額平均顧客規(guī)模人均顧客數(shù)每個顧客平均的客服時間顧客獲利率頻率銷售交易數(shù)常用內(nèi)部流程衡量指標平均交易本錢準時送達平均前置時間存貨周轉(zhuǎn)率環(huán)境排放研發(fā)費用社區(qū)效勞專利期間專利平均年限新產(chǎn)品占比庫存量勞動獲利率回復顧客時間瑕疵比例重做顧客資料的可及性盈虧平衡所需時間周轉(zhuǎn)率的改善持續(xù)的改善保證申明領先使用在途產(chǎn)品及效勞新工程的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率廢料降低空間利用率回購率停工期方案的準確性新產(chǎn)品/效勞入世時間新產(chǎn)品引

12、進媒體正面報道數(shù)量常用學習與成長衡量指標參與社團的員工比例人均培養(yǎng)費人均效勞年限、收入高學歷比例交叉訓練、輪崗比例請假、曠工率員工流動率員工建議員工滿意度長期鼓勵方案以外損失時間人均附加值鼓勵指數(shù)、敬業(yè)度年高級人才應聘人數(shù)多樣性授權指數(shù)管理者的人數(shù)工作環(huán)境品質(zhì)內(nèi)部溝通效率員工生產(chǎn)率記分卡產(chǎn)生數(shù)健康提升人均培訓時間職能覆蓋率職業(yè)生涯達成率績效管理體系效率領導力開展溝通渠道與方案可報告的意外數(shù)電腦普及率戰(zhàn)略性信息比率團隊工作方式占比知識管理違反道德行為知識共享一致性和企業(yè)文化平衡記分卡的缺陷及改進建議平衡記分卡運用于職能部門績效管理的困惑形似而神不似PK神似且形似丑女PK美女改進建議，見以下圖 公

13、司戰(zhàn)略和目標部門愿景和使命客戶維度職能奉獻維度必須做好哪些方面的工作？目標測評內(nèi)部管理維度績效管理維度保證和保持績效要做什么？目標測評財務維度客戶維度部門這一階段主要做什么？第一位的顯性指標/目標測評創(chuàng)新學習維度要提升那些能力以迎接挑戰(zhàn)？目標測評流程優(yōu)化管理改善工作管理技能提高學習培訓業(yè)務創(chuàng)新工作標準流程協(xié)作難點、重點、弱點員工學習制度平衡記分卡的缺陷及改進建議以HR部門為例 公司戰(zhàn)略和目標客戶維度職能奉獻維度分析盤點集團人才結構及時、低本錢的招入國際化 戰(zhàn)略所需人才建立有效的關鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制構建國際化職級和鼓勵體系構建集團的國際化培訓體系內(nèi)部管理維度 績效管理維度建立關鍵崗位梯隊建設工作

14、流程建設人力資源管理信息系統(tǒng)梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂檢查執(zhí)行情況，完善根底管理工作財務維度客戶維度構建國際化人力資源管理體系加快關鍵崗位梯隊建設降低關鍵崗位的流失率，提高員工滿 意度員工學習提升維度創(chuàng)新學習維度集團人力資源體系人員配置和盤點人力資源干部素質(zhì)模型的建立制訂人力資源職業(yè)成長方案集團總部人力資源自身隊伍建設將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學習型組織，成為集團戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務部門及廣闊員工良好的、可信賴的合作伙伴。T集團，正處國際化過程中平衡記分卡的缺陷及改進建議續(xù)以HR部門為例構建國際化人力資源管理體系加快關鍵崗位梯隊建設降低關鍵崗位的流失率，提高員工

15、滿意度構建國際化職級和鼓勵體系分析盤點集團人才結構及時、低本錢的招入國際化戰(zhàn)略所需人才建立關鍵崗位梯隊建設工作流程完善人力資源的根底管理工作梳理現(xiàn)有制度、規(guī)定，檢討、修訂、檢查執(zhí)行情況建設人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源干部素質(zhì)模型的建立 開展他人 全面理解業(yè)務 傳達溝通戰(zhàn)略制訂人力資源職業(yè)成長方案客戶維度創(chuàng)新學習維度績效管理維度職能奉獻維度將人力資源系統(tǒng)建立成協(xié)同、高效、專業(yè)、無邊界的學習型組織，成為集團戰(zhàn)略實施重要支撐點，成為業(yè)務部門及廣闊員工良好的、可信賴的合作伙伴。戰(zhàn)略愿景集團人力資源體系人員配置和盤點集團總部人力資源自身隊伍建設建立有效的關鍵崗位梯隊培養(yǎng)體制構建集團的國際化培訓體系一旦確

16、定目標、衡量指標與目標值，必須檢驗它們的匹配度：縱向 個人目標是否與部門和整個企業(yè)的目標一致？橫向 個人目標值加總是否能夠到達部門目標值？實現(xiàn)目標匹配，建立重點 : 縱向與橫向在這里，績效問題牽涉到管控模式節(jié)約能源財務管控模式清釜周期轉(zhuǎn)化率操作管控模式戰(zhàn)略管控模式核心功能財務/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(政府關系)人才配置和培養(yǎng)法律審計R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管控戰(zhàn)略管控操作管控管控模式功能集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)/資金規(guī)劃/分公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(政府關系)人才配置和培養(yǎng)法律審計+ 總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)

17、控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構的管理三種不同的管控模式下集團的職能業(yè)績管理時間表績效管理循環(huán)中的問題目標制定中的問題制定子公司的目標與職能部門的目標如客戶效勞有什么區(qū)別？怎么做？集團職能部門會擔憂不列入考核指標的工作，子公司/員工就不重視，所以要求將各種各樣的工作都列入績效目標，是否正確？為什么？如果臨時增加了重要工作,如何保證目標的動態(tài)調(diào)整？考核內(nèi)容多寡的掌握但在操作時，考核內(nèi)容常常受到以下因素的影響：管理者對管理重點的把握程度內(nèi)容過多可能是把握不準的流露日常管理的標準程度利用考核來催促日常工作管理者的信心和信賴管理者對被管理者的信心和信任程度被

18、考核內(nèi)容的向下分解當有證據(jù)說明被考核內(nèi)容向下落實的時候，管理者不介意直接下屬的指標簡潔其它管理體系的覆蓋程度績效考核可能成為其它管理體系不健全的一個補救，但這不是長久之計要注意績效考核應該與其它管理體系互相配合從根本上講，被考核的應該是表達公司戰(zhàn)略取向的核心內(nèi)容。換句話說，一套好的績效指標應該讓我們很容易地判斷出該公司的戰(zhàn)略取向工具一BSC見：深圳地產(chǎn)公司05年經(jīng)營目標責任書地產(chǎn)工程的BSC舉例工具二KPI見：個人目標責任書工具三能力評估管理人員：360度測評、心理測評；員工：能力評價表工具四個人開展方案個人開展方案表目標制定工具一覽某集團公司層面的戰(zhàn)略業(yè)績指標戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標 衡量指標指

19、標值(具體數(shù)值由公司高層討論決定)為股東創(chuàng)造價值“有利潤地成長”(在保證投資平均水平回報率高于上市地產(chǎn)公司以上的前提下實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長) 利潤 銷售額 凈資產(chǎn)增長明確并滿足客戶需求為中國白領階層及成功人士提供高品質(zhì)的生活空間 根據(jù)客戶要求及地域差別，提供符合其喜好產(chǎn)品建立關鍵能力股東關系管理：建立和管理良好的股東關系 通過適當?shù)姆绞皆俅文技Y金市場研究：了解市場，捕捉機會 新進入的市場 項目管理能力 管理合作方土地獲取能力： 新投資的項目 品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全國范圍內(nèi)的一致性品牌 學習與成長支持品牌管理的人力資源體系 獎勵突出業(yè)績 高級管理人才的吸引、保留和培養(yǎng) 集團內(nèi)部核心

20、人力資源體系的一致性 員工的滿意度80 招聘提拔總助以上員工人數(shù)6人； 中干領導力提升（領導力測評） 關鍵崗位員工流失率5 關鍵人力資源制度的優(yōu)化（激勵機制）過程控制_方案管理 集團及各子公司均設有方案督辦崗位,負責組織各工程及部門制定月度工作方案; 工程制定整體工作方案時間一般會跨年度 每月檢查方案完成情況，并召開月度例會或編制督辦月報 部門經(jīng)理定期檢查員工的月度方案完成情況，子公司進行月度考核考評程序目標自我評分上級評分溝通反響部門述職會反響部門考績分上級評分部門述職報告目標溝通反響360度考評自評分崗位能力模型個人考核部門考核勝任能力評估個人工作總結上級評分績效面談的問題績效面談的意義它

21、與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績效面談嗎？不做有什么害處呢？大局部管理者都認為工作中的溝通更重要，如果溝通已經(jīng)比較充分，不必再進行績效面談了。這種認識對嗎？績效溝通包含的內(nèi)容績效面談要溝通什么？什么是一定要說的？什么是不用說的下屬對自己的職業(yè)開展非常關心，但是中層感覺難以清晰地描述他們的職業(yè)開展規(guī)劃？怎么辦？績效溝通難在哪里？為什么很多管理者不愿意做績效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習下屬對考核結果評C不理解，不認同，怎么辦？績效面談幫助下屬成功3、你最希望上司表現(xiàn)出的行為/態(tài)度是什么？讓我們答復三個問題：你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！2、

22、你希望你的上司與你面談你的績效情況嗎？為什么？1、你對績效面談最害怕的是什么？信息解釋/評估輔導提高績效關于行為的事實解釋或評估該行為所造成的影響探索新的行為以提高績效反 饋反響與輔導與績效提高的關系成功的經(jīng)理人總是愿意付出時間去進行反響和輔導！為什么要給予反響？Recognized StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasBlind Spot Potential / Threats?需要與員工溝通的信息四種類型的評估結果Hidden StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsDevelopment Needs對

23、績效水平的自我認知績效水平高高低下屬對其績效的評價沒有上司高員工沒有意識到自己的績效很好下屬和上司一致認為這是做得很好的地方下屬對其績效的評價比上司高員工需要提高的地方下屬和/或上司認識到這是需要改進的地方經(jīng)驗之談有效的輔導技能好的輔導者:善于傾聽能問好問題注意自己的口頭和身體語言能看到并肯定員工優(yōu)長引導員工向前看善于營造一個良好的溝通氣氛時刻關注過程和進展關鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?你將召集你的團隊討論這個，對吧?你試過所有其它方法了嗎?你還需要引入誰來一起解決這個問題?先確認信息難道不是更好嗎?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對對這件事控制得很好?下一步

24、應該做些什么?哪些是好的問題?不好的問題應該怎么修改?關鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?你將召集你的團隊討論這個，對吧? 你將如何發(fā)動你的團隊來一起解決?你試過所有其它方法了嗎? 你已經(jīng)試過了什么方法?你還需要引入誰來一起解決這個問題?先確認信息難道不是更好嗎? 你將如何利用這些信息?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?你是否對對這件事控制得很好? 情況進展得怎么樣?下一步應該做些什么?不同性格員工的談話技巧領導型追隨型控制型疑心型喜歡責任回避責任喜歡冒險防止冒險職業(yè)開展規(guī)劃的五個RRoute mapReadiness criteriaReal-time informati

25、onResources for developmentReal shot at making it下屬上司經(jīng)理人在下屬職業(yè)開展規(guī)劃中的角色可能的路徑衡量成熟性的標準及時的信息開展所需的資源實施方案職業(yè)開展規(guī)劃與績效管理結合，極大地有助于對員工的鼓勵點評與總結：反響的技巧表現(xiàn)出真誠的關心或欣賞及時/當時反響予以充分討論行動導向多就事論事，少評判具體化：解釋為什么要改變或不變？與對方確認下一步行動方案績效評估中的問題1、評C很痛苦2、評A、B、C、D有臺階不好，結果都是B，區(qū)別不出來。建議以分數(shù)來評，如評3.8分;4.5分，以便區(qū)分?，F(xiàn)在都是B，區(qū)分不出來3、給子公司評價時不敢評C，因為擔憂評C后

26、子公司對集團有意見，今后工作難以開展。怎么辦？4、考核結果出來了，應該獎懲嚴明。現(xiàn)在感覺負鼓勵太少了。 績效評估-做一個明察善辨的管理者常見的錯誤：光環(huán)/觸角效應在某一方面或目標的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標所取得的成績的印象 過松/過嚴和趨中效應打分過于松散，過于嚴格，或者全部居中“跟我差不多效應主管將員工看成與自己差不多人比照效應主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較 近期效應主管不適當?shù)貙⒅攸c放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上績效評估的過程，是一個組織和一個管理者克服自身偏見的過程管理績效不好的員工管理績效不好的員工的作用對整個公司提出更高的要求傳達公司不希望情

27、況的信息鼓勵高績效員工的最高效低本錢的方法!建議對績效不好員工的管理原那么對于在一個績效周期里表現(xiàn)不好的員工: 給予績效反響并跟蹤績效改善情況對于在兩個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工: 如果績效沒有改善將要求其離職對于在三個績效周期里連續(xù)表現(xiàn)不好的員工：離職管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！準備績效評估進行績效評估會談對評估結果進行跟蹤績效評估會談程序準備績效評估會談應包括：要求員工對目標和能力方面進行自評獲取員工和其他人的反響意見完成績效評估表必要時，與您的上級進行討論，達成一致意見安排時間，選擇不易被打攪的地點與員工會面績效評估會談之前是否擁有足夠的有關該員工績效的信息？如果沒有，

28、哪里獲得？我是否明確員工的目標？及其完成情況？員工的強項在哪？弱點？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進行溝通？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠答復或提供幫助？會議預期達成什么結果？幫助員工準備年度績效評估！回憶自己的主要崗位職責 回憶自己年初制定的績效目標回憶在整個績效周期內(nèi)為實現(xiàn)目標所采取的行動總結取得的成績和需要進一步提高的領域回憶主管/經(jīng)理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績效、效率或增強工作滿意度方面的意見或建議上司的準備下屬的準備Follow-up on the Review準備績效評估進行績效評估會談對評估結果進行跟蹤開場

29、白討論總結績效評估會談在進行年終績效評估時，應與員工在約定的時間和地點見面盡量讓員工放松逐個討論目標，詢問員工有任何問題詢問員工在勝任能力方面的強項和弱項強調(diào)強項，對有待提高的方面進行總結對勝任能力進行討論并打分詢問員工對整個評估情況的感覺要求員工寫下自己的意見，并在評估表上簽字最后的階段是進行跟蹤，應：將評估表抄送員工一份然后送人力資源部存檔與員工共同制定下一年度的績效目標準備績效評估進行績效評估會談對評估結果進行跟蹤績效評估會談年度業(yè)績考核半年業(yè)績考核年終獎金其他長期鼓勵評先時機特殊福利半年獎金考評結果de應用考核與薪酬、任用的掛鉤方式勝任能力考核工資調(diào)整職位晉升培訓績效管理體系變革思路逐

30、步夯實績效管理體系的根底和前提條件1、強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理，逐步完善戰(zhàn)略規(guī)劃功能；強化戰(zhàn)略溝通2、強化經(jīng)營規(guī)劃、方案與預算管理3、標準組織管理4、整合業(yè)務流程5、樹立績效管理新觀念： 績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者 績效管理不等同于績效獎金分配 績效管理不等同于績效考核，考核只是績效管理的一個具體環(huán)節(jié) 最正確的績效管理主導部門是HR部門？運營管理部門？其他部門？遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？企業(yè)的遠景！使命：存在的價值和理由？價值？企業(yè)的使命！目標：企業(yè)的戰(zhàn)略目標例如績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略1業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價值鏈選擇產(chǎn)品業(yè)務選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型績效管

31、理體系變革思路理清戰(zhàn)略2核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇組織能力與標桿比照,各項能力相對強弱的識別?與自身目標比照,各項能力相對強弱的識別?績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略3經(jīng)營戰(zhàn)略模式選擇績效管理體系變革思路理清戰(zhàn)略4戰(zhàn)略設定及分解的業(yè)務指標體系績效管理主業(yè)務指標體系舉例1ROE 銷售利潤率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率每個部門及個人找到自己的奉獻點來！基于香港模式的開發(fā)戰(zhàn)略設定及分解的指標體系績效管理主業(yè)務指標體系舉例2投入資本周轉(zhuǎn)率本錢現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲藏市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周

32、期報批報建籌劃周期政府風險產(chǎn)品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業(yè)銷售銷售時機價格預測和執(zhí)行偏差及時的土地時機多工程節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金工程公司日常存款工程現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素開發(fā)周期地價支付進度質(zhì)量標準資金供給風險限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況經(jīng)驗曲線核心影響因素是經(jīng)營模式：香港模式PK美國模式績效管理體系變革思路方案管理建立和完善方案管理體系土地方案、開發(fā)方案、資金方案、HR方案、管

33、理工作方案等等公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年的規(guī)劃粗略的35年的財務預測各年度的總體目標總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預算方案當年的方案詳細的當年預算詳細的當年業(yè)績目標重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新公司高層領導根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標公司下達初步的期望業(yè)績指標業(yè)務單元制定部門方案及財務目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元方案批準各業(yè)務單元方案季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度方案修訂分解、初定各單元的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各單元必要的技術協(xié)助及指導匯總各單元方案；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術支持財務、經(jīng)營調(diào)度部

34、門對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算方案逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準方案匯總修正過的各單元方案，確保公司目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和方案差異過大時進行干預業(yè)務單元負責人陳述本單元經(jīng)營/預算方案匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務單元財務部門、營運中心在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經(jīng)營/預算方案，匯總下屬業(yè)務單元及分部方案按需要參與質(zhì)詢會修正本單元方案為考核會準備材料評審會考核會每月就各單元方案完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異設立本單元經(jīng)營/預算方案目標；直接領導單元的經(jīng)營/預算方案批準本單元方案；

35、呈報公司總部業(yè)務部/城市公司負責人(及財務部門)在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元經(jīng)營/預算方案，匯總下屬分部方案參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務單元方案修正本業(yè)部方案匯報本業(yè)務單元業(yè)績例：方案閉環(huán)高層總部基層經(jīng)營管理信息逐級匯總、分析并向上反響目標、方案、預算向下逐級分解績效管理體系變革思路關鍵環(huán)節(jié)設計1、明確績效管理的目的暴露企業(yè)和員工存在的問題使企業(yè)戰(zhàn)略落地，經(jīng)營管理目標得以實現(xiàn)企業(yè)價值分配的根底，員工獲得合理報酬的依據(jù)提高企業(yè)及全體員工管理水平及能力的有效工具2、績效管理的組織成立由公司高層、運營部門和HR部門相關員工組成的績效管理委員會，負責績效管理體系的變革方案審批；戰(zhàn)略目標及年度

36、目標的提出及調(diào)整；公司高層及各部門年度目標、方案設定及調(diào)整的審批；績效考核結果確實認等等強化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及單位績效管理的主導部門HR部門是員工個人績效管理的主導部門全體員工均是自己的績效管理的責任主體3、指標構成：職業(yè)素養(yǎng)？能力？業(yè)績？4、績效管理的模式管理體系的成熟度與企業(yè)開展階段相應的績效管理體系模式低中高非系統(tǒng)基于職責職責+方案基于方案平衡計分卡+方案你們目前的適宜位置？4、績效管理的模式續(xù) 此表展開見下頁以設計管理部為例，說明各種績效管理模式下，相應的考核指標、方法的變化，以及對于企業(yè)的適用性非系統(tǒng)模式評價：過份簡單，無法為員工提供指引，無法為考核人提供評分依據(jù)

37、.職責模式評價:僅能為員工提供根本指引，評分依據(jù)仍然不清晰。職責+方案模式評價：為員工提供比較充分的指引，考核的依據(jù)較充分，考核內(nèi)容較全面。方案管理模式評價：考核指標明確、量化，但要求方案比較準確、覆蓋面廣平衡計分卡+方案模式評價：考核內(nèi)容全面、均衡，能有效支持公司的長遠開展，適用于戰(zhàn)略管理、方案管理等體系比較成熟時采用。4、績效管理的模式續(xù)注：方案類指標來自于當期方案；職責類指標來自于部門、崗位的核心職責和關鍵流程，根據(jù)部門和崗位的產(chǎn)出界定4、績效管理的模式續(xù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇集團總部計劃：季度、年度、多年集團總部指標庫：財務、客戶、流程、能力下屬公司或項目計劃：季度、年度、多年下屬公司或項目指標

38、庫：財務、客戶、流程、能力集團職能部門計劃：季度、年度、多年集團職能部門指標庫：1、與主業(yè)務部門的收益、進度、成本、質(zhì)量相關的指標；2、當期重要工作計劃指標；3、重要職責庫各崗位：1、計劃；2、職責逐級向上關聯(lián)績效指標庫結構5、考核周期高層：中層基層員工單位及部門：6、考核關系原那么上，直接上司考核下屬部門之間相互考核？7、強制分布？8、績效面談制作統(tǒng)一的面談表要求必須進行面談，并作面談記錄隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存9、個人績效與部門績效關聯(lián)？9、個人績效與部門績效關聯(lián)？續(xù)原那么：部門所有員工的考核平均得分Y，應該與部門考核得分Z一致

39、分數(shù)調(diào)整方法：某部門某員工的考核得分為A，那么其調(diào)整后得分A=A*(Z/Y)利：員工考核得分與部門考核得分緊密相關，并可在一定程度上消除各部門主管評分尺度不一的影響弊：計算較復雜案例中海、金地、萬科績效管理案例鼓勵管理研討3000米賽馬，參賽的馬勢均力敵，騎士也勢均力敵。距離馬用餐及比賽前約半小時，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛

40、一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認為哪個是最正確策略？原因？鼓勵觀念調(diào)查鼓勵需求調(diào)查你自己 你的員工 工資/獎金 福利 工作環(huán)境 同事關系 好領導 公司未來 工作趣味 特長發(fā)揮程度 工作挑戰(zhàn) 工作社會地位 提升 培訓 其它請注明 鼓勵因素重要性排序鼓勵能力調(diào)查尊重下級的工作和創(chuàng)新并及時告知其進步對下級的錯位，提出建設性的批評給夏季提供發(fā)揮積極性的時機定期關心/賞識下級，征求意見支持下級獲得自信和尊嚴向下級表示我的信心重視自己的諾言常開部門會肯定下級工作的重要性指導下級克服困難和缺點使下級知道其建議受到重視鼓勵下級努力奮斗是否支持下級抱怨不公平企業(yè)內(nèi)部發(fā)生問題時，是否及時

41、給下級提出建議是否及時把高層的要求傳達給下級我的下級是否能主動/創(chuàng)造性地解決問題下級是否會提建議下級是否會主動承擔責任我不在時，下級是否努力工作下級是否能獨立解決問題鼓勵效果調(diào)查上級是否關心你和你的工作 為了下級，上級常得罪人嗎 上級是否了解你的工作性質(zhì)和程序 上級從來沒有在公眾場合對下級發(fā)火嗎上級是否常稱贊你的工作 上級批判人時總是時人心服口服嗎上級與你的關系是否融洽 上級對下級均尊重嗎上級是否給你提建議 你為自己的上級自豪嗎上級是否注意你的情緒變化 每個員工的待遇公平嗎上級是否給你自由來決定工作方式 員工離職率高嗎上級是否使你看到開展前景 工作能否發(fā)揮你的專長上級決策時是否征求意見 是否覺

42、得你是公司的一份子上級是否值得信賴 只要努力工作，就不會被辭退嗎你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回報嗎在公司的開展時機多嗎 你是否建議你的友人參加本公司公司對員工的利益照顧嗎原創(chuàng)鼓勵指數(shù)理論一、鼓勵的游戲指數(shù)開發(fā)測量量表二、鼓勵的宗教指數(shù)開發(fā)測量量表：宗教為何長盛不衰？原創(chuàng)鼓勵指數(shù)理論續(xù)低 鼓勵游戲指數(shù) 高 鼓勵宗教指數(shù) 高鼓勵體系總體框架一、時機鼓勵1、縱向時機：職務和專業(yè)級別向上提升的時機2、橫向開展的時機：A、公司快速擴張持續(xù)地為各級員工創(chuàng)造時機B、各職能系列人員與經(jīng)營管理系列人員的對流橫向輪崗為各級員工創(chuàng)造時機C、大力開展內(nèi)部講師、導師、教練、研究員隊伍，為各級員工創(chuàng)造時機二、

43、無形的價值鼓勵1、員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升而提升2、員工個人能力隨著公司的開展而提升3、員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續(xù)成功而不斷提升三、有形的價值鼓勵能力品牌成就感方向 業(yè)績授權、參與 認同支付形式 基于歷史和現(xiàn)實 基于未來和潛在 獎金轉(zhuǎn)股方案、業(yè)績股票方案、獎勵股票方案、延期支付方案、員工持股方案、經(jīng)營者持股獎金遞延方案、業(yè)績單元方案、薪酬年薪制津貼福利 限制性股票、股票期權、股票期股 虛擬股票、股票增值權權益性支付非權益性支付有形價值鼓勵目錄 有形價值鼓勵框架 主要有形價值鼓勵模式 如何選擇鼓勵模式 權益性鼓勵模式設計的原那么、關鍵流程 案例研究 薪酬體系有形價值鼓勵

44、框架鼓勵取向支付形式 基于歷史和現(xiàn)實 基于未來和潛在權益性支付 非權益性支付 獎金轉(zhuǎn)股方案、業(yè)績股票方案、獎勵股票方案、延期支付方案、員工持股方案、經(jīng)營者持股獎金遞延方案、業(yè)績單元方案、薪酬年薪制津貼福利 限制性股票、股票期權、股票期股 虛擬股票、股票增值權主要有形價值鼓勵模式1 獎金轉(zhuǎn)股方案將經(jīng)營者當年年終獎金的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)的新增股份，華為曾用這種方法 業(yè)績股票方案公司確定合理的年度業(yè)績目標，如果鼓勵對象在考核時到達預定目標，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定獎勵基金購置公司股票。業(yè)績股票需要鎖定一定年限之后才可兌現(xiàn)夏新電子 獎勵股票方案根據(jù)員工一段時期內(nèi)對公司的奉獻，公司無償贈與奉獻

45、較大的員工一定數(shù)量的公司股份。公司可以附加一定限制條件03-P36，四川禾嘉集團 延期支付方案公司將受益人的局部薪酬、獎金、紅利等收入按公司當日股票市價折算成股票，存入公司為受益人單獨設立的延期支付帳戶。在既定期限或收益人退休后，公司再以股票或折現(xiàn)成現(xiàn)金支付給受益人03-P42，武漢中商、中百、鄂武商主要有形價值鼓勵模式2 員工持股ESOP， Employee Stock Ownership Plan由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司局部股權，并委托員工持股會(或信托機構等中介組織)作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會或理事會作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利的一種新型股權形式03

46、-P28，上海群眾公用；04-P22，山東海龍 經(jīng)營者持股公司給與有較大奉獻的高級管理者購置公司股份的權力。個人出資購置，并由公司代為管理。鎖定其結束后，可以轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)MBO ( Management Buyouts，又稱管理層收購 )是杠桿收購LBO)的一種，也是經(jīng)營者持股的極端形式。是指目標公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購置目標公司的股份，進而改變目標公司的所有權結構、控制權結構和資產(chǎn)結構，進而到達重組本公司并獲得預期收益的一種收購行為 。其成功的關鍵是用小資金撬動大資金來解決購股資金來源問題。監(jiān)管機構根本叫停MBO03-P20，浙江創(chuàng)業(yè)；TCL主要有形價值鼓勵模式3 限制性股

47、票公司向員工無償授予一定數(shù)量的公司股票，但該等股票在購入、歸屬等方面受到一定限制，或在某些普通股東權利方面受到一定限制 ，見萬科案例 股票期權海外上市公司常用公司給與受益人購置本公司股票的權力，獲此權力的受益人可以在約定的時期內(nèi)，以事先約定的價格購置約定數(shù)量的公司股票，也可以放棄購置權。中國網(wǎng)通、浪潮國際、TCL。 股票期股公司和鼓勵對象協(xié)商確定股票購置價格，在未來一段時期內(nèi)由鼓勵對象以多種方式個人出資、貸款、獎勵轉(zhuǎn)化等獲取一定數(shù)量的本公司股票。在還清購置期股費用前，購置對象不享有股份所得的權利 虛擬股票公司授予鼓勵對象一種“虛擬的股票，受益人據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益。但虛擬股票

48、沒有所有權和表決權，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效主要有形價值鼓勵模式4 股票增值權公司允許鼓勵對象在規(guī)定時間內(nèi)，按規(guī)定數(shù)量獲得股票價格上升帶來的收益。一般以現(xiàn)金的形式兌現(xiàn)04-P26中石化；招商銀行；建行；中行 獎金遞延公司確定合理的年度業(yè)績指標，如果鼓勵對象在考核時到達預定目標，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金，有條件地分諾干年度地授予鼓勵對象金地 業(yè)績單元方案公司確定合理的年度業(yè)績指標，如果鼓勵對象在考核時到達預定目標，公司從利潤中提起一定比例的現(xiàn)金授予鼓勵對象金地超產(chǎn)獎主要有形價值鼓勵模式5如何選擇鼓勵模式權益性鼓勵模式設計的原那么及關鍵環(huán)節(jié)1原那么股權鼓勵必須從整體上通盤考慮，有

49、利于公司股權結構和控制權的穩(wěn)定因為關鍵人員對公司的成敗影響重大，所以期權以鼓勵關鍵人員為主個人的長遠利益和公司的長遠利益相聯(lián)系個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結合根據(jù)鼓勵與約束相對稱的原那么，個人也必須付出一定的本錢，并承擔一定的風險除了針對公司現(xiàn)有人員外，還要考慮未來新參加公司的優(yōu)秀骨干人員的鼓勵問題權益性鼓勵模式設計的原那么及關鍵環(huán)節(jié)2關鍵環(huán)節(jié)股權結構確實定：在實踐操作中，股權結構確實定是非常關鍵的一個問題，除了涉及國家法律和政策的規(guī)定外，還涉及到公司控制權的問題，特別是一些民營企業(yè)和小型成長型公司，稍有不慎，就會帶來隱患股權性質(zhì)確實定：股權的性質(zhì)如何介定，股權領

50、受人是否具有所有權、分紅權、表決權，會直接影響到控制權之爭實施股票期權方案的股票來源：通常采用三種方式取得實施股票期權方案所需之股份：一種方式是向內(nèi)部發(fā)行新股，二是通過留存股票賬戶回購股份，三是大股東轉(zhuǎn)讓。在我國，受原有政策法律限制，上市公司實施起來難度較大，新?公司法?和?上市公司股權鼓勵方法?實施以后，上市公司實施股權鼓勵有了法律依據(jù)股權鼓勵對象確實定：盡管股權鼓勵的對象明確為公司的高管層和核心人員，但如何確定這些人，實踐中確是非常難的一件事股票期權的行權與出售：行權和出售的具體規(guī)定實際上非常復雜行權價格確實定：對于上市公司來講，可以參照公開市場價格確定行權價格，但對于非上市公司來講，那么

51、困難得多股票期權獲受人的行權資金來源：不管是延期支付還是質(zhì)押貸款，都需要有一套完整的方法 權益性鼓勵模式設計的原那么及關鍵環(huán)節(jié)3股權鼓勵方案主要內(nèi)容股權結構確實定確定股權鼓勵的參與范圍和股權數(shù)量決定股票的來源、價格、實現(xiàn)時間股權性質(zhì)確定議定管理委員會章程申請成立實體的準備股票分配方案資金籌措方案訂立還款方案制定參與公司管理的方法紅利分配規(guī)程股票回購規(guī)程預留股票的管理和新員工認購方法權益性鼓勵模式設計的原那么及關鍵環(huán)節(jié)4期權鼓勵方案主要內(nèi)容認股權行權備用股份總額與股份來源認股權的授予對象和持股比例認股權的授予期認股權的授予主體認股權的行權價格認股權的權利認股權的行權與行權期認股權持有人行權購股的

52、信貸支持認股權的行權約束行權后的股份變現(xiàn)與配售認股權持有人的效勞協(xié)定認股權管理機構方案涉及的主要法律文件案例研究1萬科限制性股票鼓勵方案G集團有形價值鼓勵體系案例研究2該集團根據(jù)?關于國有大中型企業(yè)主輔別離輔業(yè)改制分流安置充裕人員的實施方法?(國經(jīng)貿(mào)企改2002859號)文件精神，提出了股權鼓勵的指導原那么和根本思路，在此根底上設計了該集團的股權鼓勵方案，目前已公布執(zhí)行 股權鼓勵的根本原那么堅持鼓勵與約束相結合的原那么堅持經(jīng)營管理者責權利相結合的原那么堅持經(jīng)營管理者短期利益與長期利益相結合的原那么改制企業(yè)的經(jīng)營管理者個人出資購置改制企業(yè)股份設最低限額持股對象持股對象主要是改制企業(yè)的董事長、總經(jīng)

53、理、副總經(jīng)理。根據(jù)企業(yè)實際情況，允許將持股對象擴大到其他高級管理人員和業(yè)務技術骨干。持股比例經(jīng)營管理者個人持股比例最低限額依改制企業(yè)注冊資本確定，注冊資本在3000含萬元以上的，經(jīng)營管理者個人持股比例原那么上不低于3%；注冊資本在1000含3000萬元的，經(jīng)營管理者個人持股比例原那么上不低于4%；注冊資本在1000萬元以下，經(jīng)營管理者持股比例原那么上不低于5%企業(yè)經(jīng)營管理者個人購置企業(yè)股份出資額原那么上不低于職工平均出資額度的5倍改制企業(yè)經(jīng)理層人員持股總額應滿足相對控股要求案例研究2續(xù) 持股方式及實施方法經(jīng)營管理者持股主要采取以下三種方式：直接購股、獎勵股權與分紅權、授予股份期權一經(jīng)營管理者個

54、人出資購股1、付款方式：采取一次付清或分期付款的方式 2、經(jīng)營管理者直接購得股權，享有所有權、表決權和分紅權。任職期內(nèi)其所持股份不得轉(zhuǎn)讓，離職一年前方可出讓。二獎勵股權和分紅權：經(jīng)股東大會、董事會同意，可從國有資產(chǎn)增值局部、企業(yè)凈利潤當中拿出一局部，作為改制企業(yè)經(jīng)營管理者股權或分紅權獎勵1、獎勵股權，即用凈資產(chǎn)增值局部中的一局部，折股獎勵給經(jīng)營管理者。獎勵所得股權經(jīng)營管理者享有所有權、表決權和分紅權2、分紅權獎勵經(jīng)營管理者只享受這局部股權的收益分紅權，不享有所有權。經(jīng)營管理者本人離開該崗位后不再享有這局部分紅權3、獎勵的股權或分紅權于次年度即可參加分紅4、采用分期付款方式購置企業(yè)股份的，在其付

55、清全部價款前，獎勵股權或分紅權所得紅利收入應全部用于歸還購置企業(yè)股份的欠款三期股獎勵期股是指企業(yè)的股東方授予經(jīng)營者的一種分期購置股份方案，約定經(jīng)營者在一定期限內(nèi)有條件地以約定價格取得或獲得適當比例的企業(yè)股份。在授予期股之時，經(jīng)營者即獲得所授予全部期股的收益權和表決權，但不享有所有權，而是分期分批地由經(jīng)營者按照約定的價格購置該局部股權的所有權，資金來源依次是期股分紅所得、實股分紅所得和現(xiàn)金，在全部期股轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵐珊筠k理股權變更手續(xù)期股應在一定期限內(nèi)轉(zhuǎn)為實股，轉(zhuǎn)股償付期限一般不超過三年，在尚未按協(xié)議購置全部期股前，期股不進行現(xiàn)金分紅，其紅利應按協(xié)議購置期股案例研究32005年12月31日，G華發(fā)發(fā)布

56、公告，公司薪酬與考核委員會根據(jù)相關法律制定了?珠海華發(fā)實業(yè)股份20052021年度獎勵基金實施方案?。根據(jù)該方案，在考核期間20052021年，公司在完成了預定的業(yè)績指標之后可以在凈利潤中提取一定比例作為獎勵基金，該基金將主要用于從二級市場上購置股票以及以現(xiàn)金方式獎勵員工。 具體的實施標準是，以2004年凈利潤為基數(shù),以20052021年的年復合增長率8為考核標準，某年度的凈利潤超過該年度的考核指標，超過的局部可提取45作為獎勵基金。提取的資金中，12直接獎勵員工，33用作從二級市場上購置公司股票進行獎勵，購置股票的數(shù)量不得超過公司總股本的5。 分析人士指出，目前很多上市公司都設立了類似功能的

57、獎勵基金，以作為日后股權鼓勵方案的資金來源。但根據(jù)五部委聯(lián)合發(fā)布的?關于上市公司股權分置改革的指導意見?，只有完成股改的公司才可以實施管理層股權鼓勵。所以，在今后一段時間內(nèi)，推出股權鼓勵制度的公司將集中在G股公司。 而從目前幾家制定過相關條款的公司來看，G華發(fā)的股權鼓勵方案更標準，比照新實施的?公司法?和證監(jiān)會的?上市公司股權鼓勵標準意見?，更具有典型意義。 ?上市公司股權鼓勵標準意見?中規(guī)定，上市公司全部有效的股權鼓勵方案所涉及的標的股票總數(shù)累計不得超過公司同種類股票總額的10%；非經(jīng)股東大會特別決議批準，任何一名鼓勵對象通過全部有效的股權鼓勵方案獲授的本公司股票累計不得超過公司股本總額的1

58、%。 根據(jù)G華發(fā)制定的股票獎勵基金分配方法，公司的高管、中層和員工將按721的比例進行分配。高管和中層管理人員中，還將按級別上下設置不同的分配比例。假設公司購置的股票數(shù)量為X，那么董事長最高可獲得X17.5%的股份。按照最高上限5的股本比例計算，董事長最高可獲得占公司總股本0.875的股票。案例研究4G博瑞(成都)推出股票期權鼓勵方案，公司鼓勵對象將獲1600萬份股票期權。G博瑞今日發(fā)布公告稱，每份期權都有在授權日起八年內(nèi)的可行權日以行權價格和行權條件購置1股博瑞傳播股票的權利，鼓勵方案的股票來源為公司向鼓勵對象定向發(fā)行1600萬股博瑞傳播股票。此次授予的股票期權所涉及的標的股票總數(shù)為1600

59、萬股，占本鼓勵方案簽署時公司股本總額18225.21萬股的8.779%，行權價格為14.85元，此次鼓勵對象包括公司的董事不包括獨立董事、監(jiān)事和高級管理人員。G博瑞表示，公司方案在2006年至2021年的3個會計年度中，分年度進行績效考核，每個會計年度考核一次，以到達績效考核目標作為鼓勵對象的行權條件。在2006、2007、2021年3個考核年度中，當年度考核達標的，全體鼓勵對象在年度報告公告日起獲得當年新增的可行使股票期權額度，數(shù)量分別為640萬份、480萬份和480萬份。股票期權的行使必須在可行權日內(nèi)，當年未行使的股票期權額度也可在方案有效期之內(nèi)的以后年度行使。當年度考核未到達績效考核指標

60、的，可行使的期權為0份，公司注銷該年度股票期權。薪酬體系以T集團薪酬架構為例薪酬明晰幾個問題我們的薪酬策略與原那么是什么？用怎樣的方法和制度來實現(xiàn)？如何進行人員薪酬管理與維護？內(nèi)容目錄目的、策略、原那么內(nèi)容方法與工具 R 薪酬水平職級評估 R 薪酬結構 R 人員管理與維護績效評估思考與建議思考：因為什么付酬，如何通過薪酬表達公司導向在內(nèi)部，我們的薪酬向哪些人傾斜在外部，與競爭對手相比，我們的定位是什么解決：確定薪酬策略、原那么決定薪酬水平、薪酬結構和如何發(fā)放有效維護目的、策略、原那么薪酬策略 “對內(nèi)具有公平性。崗位奉獻導向 以崗位承擔的責任和奉獻決定崗位工資，向中高層管理和關鍵崗位傾斜績效奉獻