國際權(quán)威管理媒體精粹-重要文件

1、國際權(quán)威管理媒體精粹 HYPERLINK /insight/05/11-12/feat-3-pt-1-TimeMapping.asp 構(gòu)筑企業(yè)時間地圖（洞見雜志，2005年12月號）“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人生有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰?！奔词故怯X，關(guān)于時間的諺語也能信口拈來。無論古往今來，東方西方，對于時間的重視沒有一日消減過，“早起的鳥兒有蟲吃”。管理大師杜拉克曾說過，“時間是最高貴而有限的資源?！逼髽I(yè)則更為實際，“時間就是金錢”。企業(yè)戰(zhàn)略時間線、銷售策略時間線、運(yùn)作管理時間線、人力資源時間線密密織補(bǔ)企業(yè)時間地圖，網(wǎng)羅時間金錢。企業(yè)戰(zhàn)略的時間線。許多企業(yè)有如此多的戰(zhàn)略

2、構(gòu)想去實施，但事實是，他們根本就沒有那么多的時間和資源來實現(xiàn)所有的構(gòu)想。CEO也許會問，“我們應(yīng)該在什么地方投入最多的時間和精力？今年我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強(qiáng)、時效性強(qiáng)的計劃對于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實施是非常必要的做法。銷售策略的時間線。對于企業(yè)銷售部門來說，“8/2定律”想必是人人耳熟能詳?shù)脑~了，其實在時間管理上同樣遵循這個原則。銷售人員將80%的時間和精力花費(fèi)在20%重點客戶的身上，將會創(chuàng)造80%左右的業(yè)績。運(yùn)作管理的時間線。與其花費(fèi)大量的時間在錯綜復(fù)雜、眼花繚亂的各種運(yùn)作管理軟件里，不如專注于你自己的需求，因此在進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作管理信息化的時候，投入一定時間于需求分

3、析將會使整個流程事半功倍。確實現(xiàn)在的軟件、硬件功能強(qiáng)大各有差異，即使它能提供10個報告，但是如果你需要的只是6個，那么強(qiáng)大的功能與你何用呢？合理規(guī)劃時間分配，而不要陷入技術(shù)的泥沼。人力資源的時間線。充分培養(yǎng)員工時間管理的意識，同時企業(yè)也充分提供幫助員工節(jié)約時間的便利。例如網(wǎng)上課堂計劃等方法均可以有效幫助員工更高效和合理地履職。而后備人才計劃，則可以盡量消除由于人員更迭所帶來的運(yùn)作不暢。杰克弗納曾說過，“有效地應(yīng)用時間這種資源以便我們有效地取得個人的重要目標(biāo)?！逼鋵崳髽I(yè)也不例外。構(gòu)筑合理的時間地圖，適當(dāng)?shù)男蓍e空間也是很有必要的部分。就像人一樣，長時間緊張而緊繃的神經(jīng)也需要適當(dāng)松弛一下。因此回到

4、戰(zhàn)略部分，制定計劃的時候，張持有道是前提。 HYPERLINK /ME2/Audiences/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F791&AudID=720D18474D6240A9917327F423145ABA&tier=4&id=8B7F06FCE28041FAB0F8A9AA0D542BB8 打造高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈（首席執(zhí)行官雜志，2005年12月號）“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅”等等可能是今年全球各媒體出現(xiàn)頻率最高的詞匯

5、也是最為昂貴的了?！翱ㄌ乩锬取苯o美國帶來了近334億美元的損失，而保險公司則面臨高達(dá)600億美元的索賠；“禽流感”一現(xiàn)身，人人惶恐，而它則造成數(shù)十萬家禽被宰殺銷毀、數(shù)十人染病身亡的結(jié)果；“蘇丹紅”則在四天內(nèi)使肯德基損失2600萬?，F(xiàn)在的企業(yè)CEO們再也不能像當(dāng)年的杰克韋爾奇、福特那么輕松了，因為除了日益復(fù)雜多變的企業(yè)運(yùn)營，外部日益嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境（包括自然環(huán)境）都是現(xiàn)今CEO們必須面對的問題。對待環(huán)境危機(jī)是消極等待還是積極應(yīng)對呢？構(gòu)建高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，可以從一定程度上幫助CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安然渡危。高適應(yīng)性供應(yīng)鏈應(yīng)具備5種核心能力：互換替代能力、多線并行能力、應(yīng)需延遲能力、企業(yè)的合作文化、以及合理授

6、權(quán)。1、互換替代能力。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有卓越互換替代能力的供應(yīng)鏈，能夠保障它迅速將生產(chǎn)線移植到離疫區(qū)最近的工廠繼續(xù)生產(chǎn)。2、多線并行能力，即同時并行處理不同供應(yīng)鏈的能力。為了充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的適應(yīng)性功能，企業(yè)可以效仿朗訊公司在2001年構(gòu)建的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)式組織。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的采購、生產(chǎn)、資源匹配等等供應(yīng)鏈線條融合在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系中，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的高效適應(yīng)性。3、應(yīng)需延遲能力。對于具有高效適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，它的應(yīng)需延遲能力是頗具優(yōu)勢的一方面。在1999年臺灣大地震的時候，戴爾公司靈活的供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了其采購周期以配合臺灣芯片生產(chǎn)的延遲。在這一點上，戴爾顯現(xiàn)出其優(yōu)于蘋

7、果公司的靈活性。4、企業(yè)的合作文化。構(gòu)架企業(yè)采購鏈時一般面臨兩個選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)和包括大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需要來選擇這兩種方式之一，其首要的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)必須具備真誠的合作態(tài)度。例如，1997年，豐田汽車發(fā)動機(jī)的主要供應(yīng)商發(fā)生嚴(yán)重火災(zāi)，豐田依靠其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中超過100家供應(yīng)商的通力合作，保證發(fā)動機(jī)的正常供應(yīng)，幫助豐田公司度過了這次供應(yīng)短缺危機(jī)。5、合理授權(quán)。公司對于危機(jī)快速反應(yīng)的一個基本條件就是適當(dāng)授權(quán)給下層管理人員。公司好像一艘迎風(fēng)破浪的大船，只有水手長最先知道船頭前的礁石而迅速調(diào)整船行方向。如果此時將情況層層匯報船長，然后再等決定反饋給水手，恐怕已經(jīng)太晚了。

8、HYPERLINK /myc/management/20051206-thurm.html 善用雙頭領(lǐng)導(dǎo)（, 2005年12月）公司內(nèi)部高層管理錯綜復(fù)雜的關(guān)系無不為人所關(guān)注，不同部門不同職能的經(jīng)理們也有可能因為工作的關(guān)系會分個孰近孰遠(yuǎn)，更何況是相同部門共同職能的高管因為職責(zé)范圍的重疊而產(chǎn)生的摩擦。不過世事無絕對，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾就是人人稱羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過一個又一個高峰成為業(yè)界翹楚。但是即便是人人稱羨的好搭檔，在某些時候也不免會有摩擦。例如英特爾的貝瑞特并非一開始就接受這種“將兩個CEO放在一個盒子里”的做法。在上世紀(jì)80年

9、代的時候，時任英特爾CEO的格魯夫回憶，當(dāng)時他考慮讓貝瑞特與另外一位或兩位經(jīng)理共同主管英特爾的微處理器部門，在兩人同乘一車時，格魯夫告訴貝瑞特這個提議。但是，聽完提議，貝瑞特很不開心，格魯夫回憶說，“他是如此不高興，以致于我都擔(dān)心他會不會因為惱怒而將我推出汽車?！本拖裼矌乓灿姓磧擅?，將“兩個CEO同放在一個盒子里”的做法風(fēng)險也很大。例如花旗集團(tuán)的威爾和迪蒙、迪斯尼的奧維茲和艾斯納就是典型的失敗組合，他們的個人恩怨甚至嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)作。仔細(xì)衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實際狀況，謹(jǐn)慎采用這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方式。畢竟這種方法并非普遍適用。聯(lián)合CEO的優(yōu)勢：幫助CEO接力棒的交接過

10、程平滑流暢；幫助新任CEO跟隨前任CEO學(xué)習(xí)更多技巧；可以為顧客提供更多接觸企業(yè)高層的途徑；擴(kuò)大親歷親為的范圍。聯(lián)合CEO的劣勢：自我意識及優(yōu)先意識的碰撞；雇員的跟風(fēng)行為，影響團(tuán)結(jié)；令人困惑的工作回報和交流；低效緩慢的決策機(jī)制。 HYPERLINK /read/120105/channel.html 打造高度協(xié)調(diào)的立體化傳播網(wǎng)（CMO雜志，2005年12月號）早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你的眼前，運(yùn)氣好的時候還能有個產(chǎn)品小樣附贈。站在辦公室的巨大玻璃窗旁眺望，滿眼巨幅的廣告牌搶占了各大寫字樓頂。下班必經(jīng)的那個商場門口天天都在做促銷，今天宣展

11、一款新功能的手機(jī)，明天可能一群黑壓壓的人流每個人舉著購物小票等抽獎。回家打開電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)劇中國的企業(yè)越來越重視品牌多途徑傳播的重要性，但是可能連企業(yè)自己都沒意識到，公司品牌與其顧客之間的相互影響有時是相互沖突的關(guān)系，甚至相同的顧客通過不同渠道對于品牌的訴求也會有巨大的差異。經(jīng)過大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來越精明，尤其發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。如果顧客從不同渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么對于該品牌不信任感的產(chǎn)生是必然的結(jié)果。用不同的嘴巴，統(tǒng)一的聲音，一致對外宣傳是企業(yè)品牌發(fā)展的“基本功”之一。1、建立功能交叉的團(tuán)隊主導(dǎo)品牌對外傳播的一致性

12、。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門挑選人員組成企業(yè)內(nèi)部顧問小組，相互交流，指導(dǎo)各部門的對外宣傳理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)品牌風(fēng)格。2、保持品牌價值的延續(xù)性，高密度的信息“轟炸”。衡量品牌是否具有連貫的延續(xù)性，這些問題要明晰：企業(yè)對外信息傳遞者對于品牌的理解統(tǒng)一嗎？顧客從各種渠道所獲取的品牌信息傳遞相同的理念嗎？公司的標(biāo)識和品牌特征容易為顧客所獲取和理解嗎？如果答案是否，那么請回到第一條進(jìn)行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持續(xù)信息流才能在現(xiàn)今信息泛濫的社會保證企業(yè)的品牌為顧客所了解和接受。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5139&t=operations 做一名“長袖

13、善舞”的供應(yīng)鏈經(jīng)理（哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知，2005年12月12日）十五年前的今天，購物對于大多數(shù)人來說并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，因為那時的他們經(jīng)歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”賦予每個購買者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。從冰冷的業(yè)務(wù)推動到充滿溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過程的重要性。與此同時，市場需求的變化也向企業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之火提供了助燃劑需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈應(yīng)運(yùn)而生。這個新生兒再也不像他的兄長業(yè)務(wù)驅(qū)動型供應(yīng)鏈那樣“獨臂闖天下”，而是“左右開弓”，將供應(yīng)鏈上下游統(tǒng)攬懷中。埃森哲咨詢公司

14、的高級經(jīng)理NormanWaheed說，正如零售商和產(chǎn)品生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)共享需求計劃一樣，生產(chǎn)商也應(yīng)當(dāng)與別人共享生產(chǎn)進(jìn)度表，從而在生產(chǎn)、配送或者營銷方面做出必要變化，以保障原料、生產(chǎn)、庫存、銷售過程的順暢進(jìn)行。而駕馭它的師傅供應(yīng)鏈經(jīng)理也必須加深功力，“長袖善舞”。據(jù)AMR公司調(diào)查，供應(yīng)鏈經(jīng)理的職責(zé)已超越物料管理和采購的范疇進(jìn)入企業(yè)全面戰(zhàn)略管理層面，某些行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)理已與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相連。在制造、批發(fā)、零售和服務(wù)產(chǎn)業(yè)接受調(diào)查的250名供應(yīng)鏈經(jīng)理中，30%的被訪者聲稱其公司在制定總體策略時對其進(jìn)行了“全方位咨詢”，而聲稱全面參與整個流程或能夠提出建議的被訪者比例則更高。為了保持順暢而保真的業(yè)務(wù)溝通和

15、數(shù)據(jù)交流活動，他們越來越多地參與到銷售部門、產(chǎn)品設(shè)計部門、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長為企業(yè)生產(chǎn)控制的核心部門之一。供應(yīng)鏈專家KevinOMarah建議企業(yè)建立一個常規(guī)溝通機(jī)制，例如通過經(jīng)理例會制，供應(yīng)鏈經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈相關(guān)部門經(jīng)理們定期會議，互相及時交換有效信息和數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時掌握相關(guān)必需情報，按照市場需求協(xié)調(diào)生產(chǎn)?？磥恚?yīng)鏈經(jīng)理乘著需求型供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之威，“長袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市場那只揮舞著“牛鞭”的手。 HYPERLINK /resources/talent/bksje/120505.html 五招留住優(yōu)秀人才（，

16、2005年12月號）請合適的員工，難！請優(yōu)秀的員工，更難！留住優(yōu)秀的員工，難上加難！相信這是許多公司管理者的心聲。不過，先別苦惱了，花點時間看看下面幾個小建議吧，從中會有一定收獲。在采取行動前，先來了解一下員工的想法吧，所謂“對癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個問題了解員工的心：1、 你是否清楚你的工作對于公司非常重要？2、 你的工作需要你具備哪些技能？你具備哪些工作中未能運(yùn)用到的才能？3、 你的工作給予你挑戰(zhàn)感和價值感了嗎？4、 就目前你從事的工作而言，你認(rèn)為你還有哪些欠缺？5、 在今后的35年間，你的工作計劃是什么？6、 你希望你的工作有哪些方面的改變？現(xiàn)在你已經(jīng)知道員工的想法了，那么

17、怎么開展“優(yōu)秀員工之心”挽救大行動呢？當(dāng)然根據(jù)各個企業(yè)的實際情況，方案有很多種。本文作者經(jīng)過長期相關(guān)研究，得到以下幾個普遍對策。企業(yè)管理者可以根據(jù)以下幾個小建議，舉一反三，制定縝密計劃，不僅留住優(yōu)秀員工的人，也要留住他們的心：1、建立團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制。賦予團(tuán)隊一定的自主決策權(quán)，促進(jìn)員工互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實不是一個好主意，不過倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了這個方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的！3、建設(shè)流暢的工作成績反饋機(jī)制。良好地工作成績反饋機(jī)制，不僅滿足員工的心理訴求，而且

18、還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。4、鼓勵員工參與決策的積極性。員工如果也能有機(jī)會參與到?jīng)Q策過程，那么他們將會具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。5、鼓勵員工的創(chuàng)造力。為員工搭建一個能展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持力度。 HYPERLINK /yourcareer/leadership/927/ 新任CEO的“文化課”（，2005年11月）一項來自史賓莎管理顧問公司（SpencerStuart）的研究結(jié)果顯示，現(xiàn)在越來越多的公司傾向于從外部尋求CEO接班人。從外部引進(jìn)“CEO空降兵”有時可以為企業(yè)帶來驚人的成功，

19、例如上個世紀(jì)90年代帶領(lǐng)IBM走出財政困境的路易斯郭士納就是個中典范。但是，失敗的例子也為數(shù)不少，例如Xerox的CEO理查德索曼只干了一年多就黯然謝幕。2004年，CEO匆忙離職的新聞就一直沒有間斷過，一進(jìn)入2005年的頭條新聞就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相繼離任。究其原因多種多樣，但是有一個因素實在不能忽略企業(yè)文化。因為長期經(jīng)驗表明：強(qiáng)硬的企業(yè)文化可能弱化“CEO空降兵”的“教練效應(yīng)”。為了保證100%教練效應(yīng)，新任CEO首先需要合理分析評估企業(yè)的文化環(huán)境，依文化環(huán)境調(diào)整教練方式的同時，相應(yīng)地改造阻礙企業(yè)發(fā)展的文化因素。新上任的CEO們，請一定記?。焊脑炱髽I(yè)現(xiàn)存文化環(huán)境絕非易

20、事，在走馬上任的頭一百天，不要立馬著手文化革新，而是要多聽、多看、多想，少說。第一步，觀察、分析當(dāng)前企業(yè)文化環(huán)境?？梢酝ㄟ^很多線索來分析企業(yè)文化，例如員工之間的交談方式、辦公環(huán)境的文化風(fēng)格和員工的穿著慣例等等。同時，還應(yīng)與各個管理層建立一個直接溝通機(jī)制，通過對工作方式、流程等方面的交流，可以比較準(zhǔn)確地判斷當(dāng)前企業(yè)的文化風(fēng)格和特征。第二步，診斷、評估當(dāng)前企業(yè)文化的壁壘，做出相應(yīng)的調(diào)整對策。在細(xì)致觀察的基礎(chǔ)上，新任CEO們需要結(jié)合自己的教練優(yōu)勢，縝密地制定企業(yè)文化調(diào)整目標(biāo)和對策。第三步，培養(yǎng)自上而下、主動調(diào)整企業(yè)文化的氛圍和機(jī)制。企業(yè)文化的調(diào)整絕不能采取由上而下的灌輸式，而是需要由下而上自發(fā)完成。

21、IBM的郭士納在這一點上就做得非常成功，“改變?nèi)绱吮姸鄦T工的文化定位和態(tài)度是一件非常非常困難的事情，你既不能命令也不能控制他們轉(zhuǎn)變觀念。你所能做的就是為他們創(chuàng)造一個促進(jìn)轉(zhuǎn)變的機(jī)制和環(huán)境：描述現(xiàn)有文化現(xiàn)實，建立新的文化愿景，激發(fā)自我改變的熱情。其實，最終并不是CEO改變了企業(yè)文化，他只是為員工創(chuàng)造了促進(jìn)改變的氛圍和條件，僅此而已。” HYPERLINK /insight/05/11-12/col-3-pt-1-BottomLine.asp 定位目標(biāo)顧客 促進(jìn)利潤增長（洞見雜志，2005年11月號）更多的顧客就一定意味著能為企業(yè)帶來更多的利潤？當(dāng)然不是。表面看來，你的顧客名單一直都在增長，你的收入

22、也隨之提高，你很高興地看到企業(yè)規(guī)模的日益壯大。你也發(fā)現(xiàn)令人頭痛的事情也越來越多：因為顧客規(guī)模的擴(kuò)大，對產(chǎn)品的需求千差萬別，為了滿足顧客的日益增長的需求量，你不得不雇傭更多的人來擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，而你自身的壓力也越來越大。你的市場人員每時每刻都竭力地周旋在與日俱增的顧客群中間，但是來自顧客的抱怨聲還是一天比一天多，而且最可怕的是，你發(fā)現(xiàn)公司的受益率并沒有隨著顧客人數(shù)的增加而提高，這是怎么一回事呢？“二八定律”回答了你的疑問，占客戶群20%的高端客戶，實現(xiàn)利潤往往占到利潤總額的80%以上，而剩余80%的客戶則只能帶來利潤總額的20%。所以，企業(yè)極力討好每個客戶是不經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，他們應(yīng)該分析客戶的成

23、本利潤，對客戶進(jìn)行差異性分析，同時對市場進(jìn)行細(xì)分，針對不同的客戶群實施不同的營銷策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。著名的客戶關(guān)系專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)忠誠矩陣公司的長期調(diào)查結(jié)果則更為精確：20%顧客能為企業(yè)帶來較高利潤，而20%顧客則占用較多企業(yè)資源卻產(chǎn)生非常少的利潤，其余60%的顧客產(chǎn)生利潤與占用資源持平。因此，企業(yè)在投入更多的資源于這20%的目標(biāo)顧客的同時，還需要有針對性的投入一定精力在處于中間層的60%顧客身上，爭取培養(yǎng)他們成為目標(biāo)顧客?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到這一點，開始采取相應(yīng)的顧客關(guān)系調(diào)整。例如著名的中國移動就針對其目標(biāo)客戶移動VIP會員提供一系列高附加值服務(wù)，而對于潛在目標(biāo)客戶的動感地帶成

24、員（主要以學(xué)生為主體）一系列趣味活動，培養(yǎng)他們的忠誠度，也為了將來培養(yǎng)他們成為20%目標(biāo)客戶的一員。合理使用諸如顧客的付款方式，產(chǎn)品或服務(wù)的偏好等等這些客戶信息，善用CRM系統(tǒng)支持，精確定義分類顧客群，并有針對性地采用更高效地營銷方案，為顧客群提供優(yōu)質(zhì)和有針對性的產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造高效的利潤增長源。 HYPERLINK /press/article/05412?pg=0 建立高效能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊（戰(zhàn)略與經(jīng)營雜志，2005年冬季號）隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化。在很多情況下，單靠CEO的個人能力已很難處理各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都

25、要求CEO領(lǐng)導(dǎo)的COO、CFO等高層管理人員組成的團(tuán)隊加強(qiáng)溝通共同合作完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往是困擾CEO們的大問題：團(tuán)隊成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊凝聚力，降低團(tuán)隊決策效率，團(tuán)隊成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公正性；團(tuán)隊成員背景經(jīng)歷趨同，容易出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，但是如果團(tuán)隊成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象。戰(zhàn)略與經(jīng)營雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個大型調(diào)查，重點考察全球66家領(lǐng)袖企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。研究結(jié)果表明：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的人數(shù)不宜過多，79人為最佳，并且組成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊成員最好具備不同的資歷背景。但顯然如此

26、一來，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊難免會面對溝通問題。那么，如何揚(yáng)長避短充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的效能呢？1、加強(qiáng)溝通，開誠布公。顯然，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特征和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團(tuán)隊成員在決策時不可避免會產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，就是鼓勵組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。2、目標(biāo)統(tǒng)一，上下一心。雖然鼓勵自由地溝通和討論，但是保證其達(dá)到成效的前提卻是，CEO必須為高管團(tuán)隊確定一個統(tǒng)一的目標(biāo)，并親自指導(dǎo)團(tuán)隊的溝通和討論過程。3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬體系，保證團(tuán)隊成員工作積極性。4、加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)技能。加強(qiáng)團(tuán)隊成員的培訓(xùn)，擴(kuò)展成員的技能范圍，保證合作的基礎(chǔ)牢固。 HY

27、PERLINK /read/120105/brand_health.html 給品牌做體檢（CMO雜志，2005年11月號）在迅速經(jīng)歷了從“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念轉(zhuǎn)變，在快速體驗了從“口舌相傳”到“全方位、多角度系統(tǒng)詮釋品牌內(nèi)涵”的宣傳歷程后，越來越多的中國企業(yè)開始意識到品牌所蘊(yùn)涵的無限價值增量，也有越來越多象“海爾”、“Lenovo”那樣的中國品牌開始在世界嶄露頭角。品牌絕對不是一個名字、一個標(biāo)志那么簡單，它代表著消費(fèi)者對品牌的全面感受和認(rèn)同。許多企業(yè)意識到品牌戰(zhàn)略重要性的同時，也在不斷地追問：顧客對我們品牌的感覺如何，對我們品牌有興趣嗎？長期來看，我們的品牌資產(chǎn)是優(yōu)

28、質(zhì)資產(chǎn)嗎？能為企業(yè)帶來長期的效益嗎？簡而言之，“我的品牌健康嗎？”品牌計分卡就是這樣一個為企業(yè)品牌做全面體檢的有效工具。品牌計分卡作為企業(yè)“營銷顯示看板”的一部分，采用類似平衡計分卡的工作原理，綜合評價品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來的長期效益。通常，品牌計分卡由以下四個部分組成：1、品牌所代表的產(chǎn)品或服務(wù)能提供的功效是什么。每個產(chǎn)品或每項服務(wù)都因其能為使用者提供效用增值而存在。因此，作為代言人的品牌，帶給客戶最直接的感觀就是該產(chǎn)品或服務(wù)的基本功能。2、獲得這些產(chǎn)品或服務(wù)的途徑是否便利簡單。在向顧客傳遞產(chǎn)品價值的同時，每個品牌都極力向他們傳遞能夠獲得該產(chǎn)品或服務(wù)的途徑信息。3、品牌個性是什么。每個品牌在極力

29、推薦產(chǎn)品或服務(wù)本身的同時，也極力向顧客傳遞使用這個品牌產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的諸如“信心”、“值得信賴”等方面的心理訴求。4、品牌所體現(xiàn)的自身價值是什么。每個品牌因其自身價值而存在可能出于市場銷售差異化的需要，或者其基本目的是俘獲顧客的心，或者是有效競爭的要求等等。通過全面衡量和分析以上品牌計分卡的功能、路徑、個性和價值四個象限，可以很清楚地為企業(yè)描繪出一幅清晰的品牌健康圖譜，并在找到品牌的價值支撐點的基礎(chǔ)上清晰的描繪出品牌成長路徑。當(dāng)然，保證品牌“體檢”結(jié)果真實性的前提必須是：充分理解自己品牌的內(nèi)涵及帶給目標(biāo)客戶的心理反應(yīng)。 HYPERLINK /ME2/Audiences/dirmod.asp

30、?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F791&AudID=0A9D3E7CB2214DFDA55F6A915ED7563F&tier=4&id=72BE9E54B57B4CB8A3E4AB15D5D7A72A CEO在創(chuàng)新中扮演什么角色（首席執(zhí)行官雜志2005年11月號）中國有句古話：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時。”在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢下，科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬變，每一個企業(yè)和每一個企業(yè)家都需要高度重視“創(chuàng)新”的重要性以獲

31、“基業(yè)長青”。正如美國哈珀柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO簡弗里德曼所說的那樣：“創(chuàng)新已經(jīng)是我同呼吸共命運(yùn)的伙伴了?！比涨?，美國首席執(zhí)行官雜志與IBM公司在紐約聯(lián)合舉辦了一場以“創(chuàng)新”為主題的圓桌會議，包括艾默生電氣、哈珀柯林斯出版公司等數(shù)十家著名公司CEO參加了會議。對于CEO在企業(yè)創(chuàng)新中所扮演的角色，與會者的態(tài)度多有不同。艾默生電氣CEO耐特認(rèn)為，“CEO在創(chuàng)新中的角色類似于指揮家，以局外人的角度來指揮創(chuàng)新”。他本人就平均花60的時間參與創(chuàng)新的決策制定上，但是具體的操作過程將會由公司的經(jīng)營部門來完成；而著名通信公司Avaya的產(chǎn)品組合總監(jiān)大衛(wèi)巴特則指出，“CEO應(yīng)該更多

32、的參與創(chuàng)新過程，不僅在決策制定上，還包括工作分配上”。盡管與會者對于CEO在創(chuàng)新中的參與度持有不同看法，但是他們都一致認(rèn)同著名房地產(chǎn)集團(tuán)Binswanger首席運(yùn)營官斯立夫門德樓德的觀點，“創(chuàng)新不是CEO們的個人意志，而是產(chǎn)生于企業(yè)與顧客的交流中，這意味著創(chuàng)新的首要條件是不僅了解客戶需求，同時需要分析企業(yè)與顧客身處的環(huán)境！” HYPERLINK /resources/leadership/goulston/103105.html 激勵型領(lǐng)導(dǎo)者（，2005年10月）要做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，僅僅只會鼓舞（Motivate）員工士氣、激發(fā)（Inspire）員工斗志是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他還必須學(xué)會如何激勵（E

33、nspire）員工?！肮奈琛币馕吨?jīng)理人僅僅通過向員工描述成功的愿景來提高他們的工作熱情，由于這種短暫的工作熱情并沒有來之管理層實質(zhì)的支持，以致于員工常常會在短暫的興奮后產(chǎn)生強(qiáng)烈的懷疑感，即懷疑自己在沒有其他幫助的情況下能否順利完成工作任務(wù)、達(dá)到工作目標(biāo)?！凹ぐl(fā)”則要優(yōu)于鼓舞，因為它意味著經(jīng)理人不僅鼓舞員工的士氣，同時還了解員工的心理訴求，即采取赫茲伯格兩因子論中“保健因子”的各項措施，這樣能使員工產(chǎn)生正常的努力，激發(fā)他們發(fā)揮50的能力表現(xiàn)?！凹睢眲t活躍了赫茲伯格兩因子論中“激勵因子”的作用，不僅考慮到員工的心理訴求，同時還需要指導(dǎo)員工工作方向、提供必要的支持，激勵員工發(fā)揮他們100%的能力

34、。所以僅有鼓舞、激發(fā)是不夠的，還需要領(lǐng)導(dǎo)善于激勵其下屬。領(lǐng)導(dǎo)力專家馬克戈爾斯頓指出優(yōu)秀經(jīng)理們常常按以下5步來激勵他們的下屬：第一步，在下達(dá)任務(wù)前必須深入了解員工的情況。第二步，站在員工的立場上考慮問題，如何才能讓員工更清晰了解上司的想法和目的。第三步，在行動之前給予員工適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備時間和準(zhǔn)備空間。第四步，在行動前適時幫助員工釋放壓力。第五步，和員工共同制定達(dá)到目標(biāo)的行動方案。這一步最為關(guān)鍵，如果員工也參與到行動方案的決策過程，那么他們就更有動力和信心進(jìn)入實施階段了。 HYPERLINK /html_newsletter/sales/article.asp?id=2198&nDate=Novemb

35、er+1%2C+2005 銷售的真理（，2005年11月1日）對于大多數(shù)銷售經(jīng)理來說，銷售中最困難的部分莫過于了解客戶到底想要什么。RainT網(wǎng)站訪問了200家企業(yè)的采購經(jīng)理后發(fā)現(xiàn)，只要銷售經(jīng)理們能夠意識到并妥善解決以下三個問題，客戶將更樂意掏腰包。問題一：“賣方總是不明白我要的是什么。”對策是：在洽談生意時，不能一味喋喋不休地介紹自己的產(chǎn)品，還應(yīng)該留出更多的時間來傾聽客戶的想法；同時，盡量細(xì)化詢問客戶的問題。問題二：“賣方總是不愿意認(rèn)真傾聽我的想法?！睂Σ呤牵涸谕瓿芍匾纳馇捌谇⒄労?，銷售經(jīng)理們應(yīng)在理解的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出客戶的需求要點，然后通過信件的方式發(fā)給客戶確認(rèn)，以免出現(xiàn)誤會。問題三

36、：“賣方不能根據(jù)我的需求提供具有吸引力的解決方案?！睂Σ呤牵轰N售經(jīng)理們不能僅局限于充分了解客戶的需求，還應(yīng)該提出更有吸引力的方案來推進(jìn)銷售進(jìn)程。例如，通過提出“不采用我們的產(chǎn)品，你的生意會受到什么影響”等諸如此類的問題，讓客戶考慮不購買你的產(chǎn)品會導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。 HYPERLINK /cgi-bin/crmguru.cfg/php/enduser/std_adp.php?p_faqid=1612&p_created=1131130325&p_sid=UvUcPMUh&p_lva=&p_sp=cF9zcmNoPSZwX3NvcnRfYnk9JnBfZ3JpZHNvcnQ9JnBfcm93X2Nu

37、dD0 xMjg5JnBfcHJvZHM9JnBfY2F0cz0mcF9wdj0mcF9jdj0mcF9zZWFyY2h 誰對CRM負(fù)責(zé)（, 2005年11月4日）開發(fā)和實施CRM時，需要解決一個重要的問題，即：到底由公司哪個部門對CRM負(fù)責(zé)？大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，CRM的開發(fā)和實施是屬于公司信息化的范疇，所以理應(yīng)由IT部門負(fù)責(zé)，但是實際的施行結(jié)果卻常常不盡如人意。如果僅僅由IT部門對CRM負(fù)責(zé)，可能造成一個嚴(yán)重的后果，那就是通過系統(tǒng)所分析制定的投資決策，并不是基于完善的商業(yè)分析和市場把握的基礎(chǔ)上，而單純是信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。這樣的決策機(jī)制對于企業(yè)而言風(fēng)險過大。但是如果CRM僅僅由業(yè)務(wù)

38、部門負(fù)責(zé)，那么他們更看重CRM本身能提供的軟件功能，而無法判斷CRM是否能夠和企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)完美整合，是否符合企業(yè)流程設(shè)計，因此可能造成CRM與現(xiàn)有企業(yè)的信息系統(tǒng)在技術(shù)層面上難以整合。因此，最好的解決辦法是，業(yè)務(wù)部門和IT部門共同負(fù)責(zé)CRM。那么，業(yè)務(wù)部門和IT部門如何協(xié)調(diào)以最大限度的發(fā)揮CRM的功用呢？CRM專家約翰麥克卡弗雷，根據(jù)多年的相關(guān)研究經(jīng)驗，提出以下建議： 1、不同部門可以負(fù)責(zé)CRM中相應(yīng)的模塊，但是他們需要齊心協(xié)力地做好不同模塊的整合工作。 2、必須在公司高層的支持下，成立一個由業(yè)務(wù)方面的人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)開發(fā)CRM所涉及的業(yè)務(wù)項目、業(yè)務(wù)流程和功能需求。3、IT

39、部門需要和執(zhí)行管理團(tuán)隊、銷售部門、客戶服務(wù)部門、以及市場部門進(jìn)行密切的合作。例如，一旦相關(guān)部門確定了業(yè)務(wù)項目和投資回報率目標(biāo)，IT部門就要發(fā)揮關(guān)鍵的作用，有效地把技術(shù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)整合起來。 HYPERLINK /item.jhtml?id=5091&t=organizations 強(qiáng)制排名，不宜久用（哈佛商學(xué)院實戰(zhàn)新知，2005年11月14日）通用電氣對它的管理層和執(zhí)行層采用了強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“4E”，意即：高效能（Energy），鼓勵其他人為了共同愿景努力的能力（Energize），果斷決策（Edge）和依照承諾目標(biāo)堅持執(zhí)行（Execute）。通用電氣通過這個強(qiáng)制排名系統(tǒng)來評價員工的表現(xiàn)，以

40、區(qū)分優(yōu)質(zhì)員工和所謂的“非優(yōu)質(zhì)員工”。華為也有自己的強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“末位淘汰制”，即根據(jù)員工的考核績效和表現(xiàn)綜合評分，然后排名末位的員工將會被解聘。各大企業(yè)紛紛推行自己的強(qiáng)制排名體系，那實際施行效果如何呢？可謂是好壞參半，各有感慨呀。同樣是“強(qiáng)制排名”的理念，怎么就“東邊不亮，西邊亮了”呢？首先讓我們分析一下“強(qiáng)制排名”的優(yōu)劣。企業(yè)普遍認(rèn)為強(qiáng)制排名的好處是：1、 能夠促使管理層自身能力差異化發(fā)展；2、 促使公司制定引導(dǎo)組織邁向成功的行為標(biāo)準(zhǔn)；3、 保證公司上上下下按照組織成功愿景的標(biāo)準(zhǔn)時刻規(guī)范自己的行為；4、 提供組織評估數(shù)據(jù)的客觀驗證；但是對于強(qiáng)制排名的爭議也不少，反對者認(rèn)為強(qiáng)制排名會在提

41、高整個公司工作效力的同時，對員工品德及團(tuán)隊合作精神、新人招募以及股東利益方面帶來嚴(yán)重的不良影響，但是贊同者的看法卻恰恰相反：1、 員工品德及團(tuán)隊合作精神。反對者認(rèn)為“如果強(qiáng)制排名的結(jié)果如何都對現(xiàn)狀沒有任何影響，那么員工的工作品德和團(tuán)隊合作精神均會受到很大程度的負(fù)面影響”；2、新人招募。反對者認(rèn)為“強(qiáng)制排名的體系可能會給企業(yè)外部人員對于該企業(yè)文化造成負(fù)面的印象，即認(rèn)為在該企業(yè)工作風(fēng)險和壓力過大，以致于高素質(zhì)的人才可能不愿意應(yīng)聘該企業(yè)”，而造成優(yōu)秀人才的流失；3、 股東利益。股東可能會認(rèn)為“強(qiáng)制排名會給企業(yè)帶來潛在的法律風(fēng)險和其他一些負(fù)面影響，從而影響公司股價”。所以如何更好的運(yùn)用強(qiáng)制排名系統(tǒng)，揚(yáng)

42、長避短，最大程度的發(fā)揮其效用呢？其實秘訣就是一句話，“在合適的時候，在合適的企業(yè)施行強(qiáng)制排名系統(tǒng)”。本文作者建議，強(qiáng)制排名系統(tǒng)在推行的頭幾年確實能為企業(yè)帶來非常顯著的效能增長，但之后弊反而大于利，所以在適當(dāng)?shù)臅r候也需要果斷放棄“強(qiáng)制排名系統(tǒng)”而采取其他更適合的績效管理體系。 HYPERLINK /11things.html 頂級銷售精英的11項特質(zhì)（ 2005年10月）是什么造就了卓越的銷售精英？他們具有什么特別的能力和技巧？成為Top One銷售精英真如很多人說的那樣難嗎？困擾銷售精英們的諸多問題有望解決了。作者在經(jīng)過大量研究后，總結(jié)出以下NO.1銷售精英的11個特質(zhì)，開始向他們學(xué)習(xí)吧！1、

43、 充分意識提問的必要性。優(yōu)秀銷售精英確實是很優(yōu)秀的傾聽者；但NO.1銷售精英除了聽顧客說的，還會主動地、有針對性地向顧客提問。2、 學(xué)會“犯錯誤”。好的銷售精英對工作非常細(xì)致而不致犯錯；NO.1銷售精英的確常?！胺稿e誤”，這是因為他們勇于創(chuàng)新，不懼風(fēng)險，敢于“犯錯。3、 發(fā)現(xiàn)解決方案。優(yōu)秀銷售精英善于發(fā)現(xiàn)問題；NO.1銷售精英愿意分享解決問題的方案和對策。4、了解顧客所從事的行業(yè)。優(yōu)秀銷售精英了解自己公司的商業(yè)流程及產(chǎn)品特性；NO.1銷售精英不僅站在顧客的立場理解自己產(chǎn)品，同時還非常清楚顧客所從事的行業(yè)，做到有的放矢。5、 善于用詞。優(yōu)秀銷售精英善用合適詞匯來表達(dá)；NO.1銷售精英則溝通更明智

44、且更審慎。6、 敢于尋求幫助。優(yōu)秀銷售精英不懼向他們的經(jīng)理尋求幫助；NO.1銷售精英敢于向公司不同領(lǐng)域的人表達(dá)困難以尋求不同的解答方法，集思廣益，優(yōu)中選優(yōu)。7、 行事力求卓越。優(yōu)秀銷售精英善用技能和技巧；NO.1銷售精英處處時時行事卓越。8、 充分運(yùn)用銷售指標(biāo)和資源來獲得成功。優(yōu)秀銷售精英能分析現(xiàn)有資源但并不一定善于運(yùn)用；NO.1銷售人員能充分利用他們所得資源以促成功。9、 不拘泥于傭金。優(yōu)秀銷售精英較多關(guān)心銷售活動中自己能夠獲得的傭金；NO.1銷售精英則更多關(guān)注顧客的福利。10、視自己的產(chǎn)品如生命。優(yōu)秀銷售精英信任自己的產(chǎn)品；NO.1銷售精英視產(chǎn)品如生命，與之同呼吸、共命運(yùn)。11、牢牢抓住每

45、個銷售機(jī)會。優(yōu)秀銷售精英只關(guān)注成功度高的銷售活動；NO.1銷售精英則會主動出擊，抓住每個銷售機(jī)會。 HYPERLINK /ME2/dirmod.asp?sid=&nm=&type=Publishing&mod=Publications%3A%3AArticle&mid=8F3A7027421841978F18BE895F87F791&tier=4&id=8ACE99EFCF434714B8FEA9A15D10C1DC 巧妙建立CEO品牌（首席執(zhí)行官雜志2005年10月號）提及萬科，少不了會談到個性CEO王石，說到宏基，也一準(zhǔn)會提及內(nèi)蘊(yùn)CEO施振榮，更別說大名鼎鼎的微軟公司CEO鮑爾默、戴爾公司

46、的邁克爾戴爾、福特汽車的比爾福特，這些名字簡直是家喻戶曉、婦孺皆知！這些CEO們的一言一行、一舉一動往往成為各大媒體追逐的對象，社會公眾關(guān)注的焦點，從某種程度上說，他們名副其實的是企業(yè)最佳代言人。不可否認(rèn)，對于CEO們來說，成為公眾人物多少會有一些顧慮，比方說風(fēng)險、時間等等因素。那么如何聰明的樹立“CEO品牌”而不干擾CEO們的正常工作和生活呢？企業(yè)全球戰(zhàn)略咨詢和公共關(guān)系公司施奈德集團(tuán)的創(chuàng)始人戴倫施耐德在這里告訴CEO們4個小技巧！許多CEO們習(xí)慣通過發(fā)表演講和做媒體訪談的方式來擴(kuò)大社會影響力，當(dāng)然這是很好的方法。不過看看下面的四個小技巧吧，是不是更簡單、更安全和更具操作性呢？內(nèi)部渠道：1、你

47、的高管可以幫助你。例如可以要求CFO按照你的觀點對財經(jīng)媒體做訪談，憑借高管們的力量對外宣傳。2、你的雇員也可以幫助你。通過他們的力量來向社會廣泛宣傳你的個人魅力，例如向公眾媒體投稿等形式。當(dāng)然前提是你的雇員們充分理解你的觀點和理念。外部渠道：3、利用新興媒體資源。例如建立你的個人“播客”，或是借助電腦游戲的前衛(wèi)方式來影響時下的新興青年。4、借力供應(yīng)商?？梢砸竽愕墓?yīng)商在他們的相關(guān)出版物中刊載你的言論，他們到你公司參觀的感想，借此甚至可以發(fā)展他們的雇員作為你的宣傳渠道。 HYPERLINK /xd/xd.asp?it=enweb&xd=ideas3_2004it.xml o utlook 三步

48、提升CIO工作業(yè)績（展望雜志2004年10月號）IT對于企業(yè)來說僅僅只是一門技術(shù)嗎？答案當(dāng)然是否定的?，F(xiàn)今的實踐表明：企業(yè)并不能像以往那樣僅僅將IT看作一項技術(shù)，而必須要重視其在企業(yè)運(yùn)營中的戰(zhàn)略地位。那么如何最大化IT的戰(zhàn)略價值，就成為擺到每個CIO面前亟需解答的問題。對于不同的企業(yè)，所能采用的解決方案肯定是不同的，因為它還取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、現(xiàn)有產(chǎn)能、競爭壓力和戰(zhàn)略資產(chǎn)。但是，著名管理顧問公司埃森哲多年研究的結(jié)果表明：IT戰(zhàn)略效應(yīng)突出、CIO業(yè)績顯著的企業(yè)都具有一個共同的特征下面“三步走”過程必不可少。第一步，首先必須培養(yǎng)全公司上上下下都理解和重視IT的必要性為公司提供安全可靠的解決方案以

49、及預(yù)期成果的控制手段。在這個階段，優(yōu)秀的CIO們不會只將注意力集中在技術(shù)層面上，而更多地關(guān)注于從宏觀層面考慮IT過程給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略層面的幫助，并以此為契機(jī)來提升IT對于公司的戰(zhàn)略價值。第二步 整合企業(yè)整個經(jīng)營范圍中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流。研究經(jīng)驗表明：在已經(jīng)順利完成第一階段工作的基礎(chǔ)上，IT化過程成功與否重點還要取決于此階段的工作是否能成功推進(jìn)。那就是企業(yè)整個運(yùn)營流程所涉及的方方面面的根本性轉(zhuǎn)變，包括管理文化的改變，崗位定義的調(diào)整，技術(shù)的更新，技術(shù)的程序化和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等方面。所以在這個階段，單單依靠CIO的一己之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要公司上到董事會下到一線員工的

50、廣泛重視和參與。第三步 將獲取的信息及心得升級為可以獲取價值的創(chuàng)新。這個步驟一定是在嚴(yán)格完成第一、二步的基礎(chǔ)上來實施。在這個階段，CIO們在設(shè)計可以優(yōu)化決策的分析工具的同時，更重要的是建立IT機(jī)制，輔助觀察、提煉和分析公司各個部門的信息。 HYPERLINK /resources/innovation/watson/011005.html 人人參與公司創(chuàng)新（快速公司雜志2005年11月號）企業(yè)的創(chuàng)新資源在一定程度上會受到時間和地域等的限制，表現(xiàn)出動態(tài)性、變化性和有限性，所以僅僅依靠企業(yè)自身有限的資源來開拓創(chuàng)新，難免會遭遇江郎才盡的尷尬境地。這是因為傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個智囊團(tuán)，

51、依靠這小部分人的力量來制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動創(chuàng)新進(jìn)程，而公司除這個智囊團(tuán)以外的所有人都只是被動照搬了事，至于效果如何就事不關(guān)己，高高掛起。這就好像古典音樂一樣，每個人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯，演奏也跟著出錯。而開放式創(chuàng)新則能很好的避免這種情況的發(fā)生，它就好像演奏爵士樂一樣，它鼓勵每個參與者積極的創(chuàng)新，而每個參與者也同樣關(guān)注這首爵士樂演奏的反響。如果企業(yè)能將創(chuàng)新過程中碰到的問題和困難，勇敢拿出來與員工、客戶甚或是陌生人來分享，所謂集思廣益，那么問題解決方案也自然可以優(yōu)中選優(yōu)了。因此，作為一種創(chuàng)新模式的創(chuàng)新，開放式創(chuàng)新越來越多的受到企業(yè)的關(guān)注。但是要取得開放式創(chuàng)新的成功也并非易事，本文作者

52、在對于多種產(chǎn)業(yè)不同商業(yè)模式下的大量典型企業(yè)（例如寶潔公司）的實證研究后，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)取得開放式創(chuàng)新成功的五條準(zhǔn)則： 1、創(chuàng)新不僅僅是某個部門的工作，它應(yīng)該是所有涉及人員的首要工作。 2、還在用小木頭匣子來收集建議？快改變吧！應(yīng)該讓提交建議的機(jī)制更透明，讓每個人都能分享其他人的想法，互相啟發(fā)和促進(jìn)。 3、僅僅只是收集想法是沒用的，重要的是還要確定問題所在和解決問題的具體方案。 4、吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。 5、如果你認(rèn)為某些人能幫助你的產(chǎn)品改進(jìn)，那就免費(fèi)提供你的產(chǎn)品給他們，小投入，可能獲取大回報。 HYPERLINK /insight/05/09/col-5-pt-1-BottomL

53、ine.asp 五步健全財務(wù)內(nèi)審體系（洞見雜志2005年9月）從帳房先生到財務(wù)高級人才的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財務(wù)部門多年來夢寐以求的事情。不過在蛻變過程中，建立有效的公司內(nèi)部財務(wù)控制體系，這個的巨大責(zé)任也讓財務(wù)部門壓力倍增。單純依靠外部財務(wù)審計公司是肯定行不通了，如何使得公司內(nèi)審體系更加完備、數(shù)據(jù)更加精確、信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的問題。不用擔(dān)心，照著下面5步來做吧，問題就能解決！第一步，建立或整合新舊財務(wù)系統(tǒng)并加強(qiáng)系統(tǒng)自動化。統(tǒng)合的財務(wù)信息系統(tǒng)能夠幫助CFO們無需花費(fèi)過多的精力探究和核對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而是更多的專注于信息的分析、審計和財務(wù)業(yè)務(wù)的改進(jìn)措施上

54、。第二步，明確系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)的工作范圍以杜絕工作重復(fù)。比如銷售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、核對和錄入工作由銷售部門一步完成，而財務(wù)部門只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。第三步，發(fā)現(xiàn)薄弱之處。每個CFO都應(yīng)該審視公司的財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程以期避免：延遲，糟糕的財務(wù)監(jiān)控，預(yù)算外交易等等財務(wù)薄弱之處。第四步，構(gòu)建一個高效的財務(wù)管理團(tuán)隊。團(tuán)隊中的每個人都應(yīng)該非常清晰的了解公司體系架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和資源分配狀況。第五步，自查過程很重要。定期自查，發(fā)現(xiàn)錯誤、避免錯誤并提出優(yōu)化改進(jìn)策略。 HYPERLINK /magazine/archives/article.html?articleID=14476 公司買賣算好帳（企業(yè)

55、財務(wù)雜志2005年9月號）普華永道最近的調(diào)查顯示，在110家被調(diào)查公司中有近90%在2005年將實施至少一項并購計劃，這個數(shù)字比2004年同期上升了近70%。這是因為越來越多的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，只有通過并購才能使企業(yè)獲得更長遠(yuǎn)的發(fā)展、更多的產(chǎn)品選擇和更廣闊的市場空間。但是，每一個參與并購的企業(yè)也都不得不面臨這樣兩個亟需解決的問題：第一， 收購企業(yè)使用什么樣的收購資金？是現(xiàn)金？股票？抑或是兩者相結(jié)合？作者建議，當(dāng)現(xiàn)有的現(xiàn)金存款利率是比較低時，可以考慮使用現(xiàn)金來收購，這樣就可以避免以下情況：運(yùn)用股票來收購，有可能降低收購公司股東的信心；而且長期來看，股票具有潛在的長期增長性，將其用作并購資金，相當(dāng)于

56、公司損失了其遠(yuǎn)期價值。當(dāng)股票作為并購資金就可以享受稅收優(yōu)惠時，則可以考慮使用股票來收購。這樣就可以避免以下情況：因為每一項并購對于收購公司來說，所涉及的資金數(shù)目都相當(dāng)?shù)凝嫶螅匀敉耆\(yùn)用現(xiàn)金作為并購資金，則往往因為占用過多流動資金而可能增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，從而導(dǎo)致公司信用評級降低；而且也不具備股票作為并購資金可以享受稅收優(yōu)惠的優(yōu)勢。第二， 是購買被收購企業(yè)的資產(chǎn)還是股票？大多數(shù)并購公司傾向于收購對方資產(chǎn)，而被并購公司則更愿意出售自己的股票。因為對于并購公司來說，雖然資產(chǎn)的購買過程相對于股票來說會復(fù)雜很多，但是它們可以將被并購資產(chǎn)的折舊列為費(fèi)用而享受稅收優(yōu)惠。相比之下，被并購公司則更樂意出售自己

57、的股票來促進(jìn)自身的進(jìn)一步發(fā)展。每個公司在進(jìn)行并購項目的時候，不僅依靠公司內(nèi)部的財務(wù)人員的判斷，同時也可以參考公司外部的專業(yè)人士，例如投資銀行顧問的建議，運(yùn)用優(yōu)秀的資金管理來合理的安排自有并購資金組合比例，以及并購對象目標(biāo)資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，從而幫助企業(yè)成功并購。 HYPERLINK http:/www.E/article/0,4621,323917,00.html 五項原則贏得商業(yè)競爭（創(chuàng)業(yè)家雜志2005年11月號）本文作者Jason Jennings 和他的研究團(tuán)隊在經(jīng)過一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先的五項原則： 1、企業(yè)高級管理人員與顧客密切接觸。通過與客戶大量和密切的接觸，企業(yè)對于相

58、關(guān)領(lǐng)域市場的把握會更加敏銳與準(zhǔn)確。 2、保持工作方法和策略的不斷創(chuàng)新。企業(yè)在工作方法和工作策略上不能因循守舊，而應(yīng)該隨著時代的變遷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改變而不斷創(chuàng)新。 3、創(chuàng)造雙贏的方案。對于企業(yè)來說，現(xiàn)在談得最多的詞就是解決方案。企業(yè)應(yīng)該同時站在顧客和自身的立場上來創(chuàng)造企業(yè)-顧客雙贏的解決方案。4、通過適當(dāng)?shù)募罘绞?，使每個員工都像企業(yè)老板一樣工作。員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老板那樣，為企業(yè)創(chuàng)造的價值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企業(yè)創(chuàng)造的價值越少，從企業(yè)索取的就越少。5、將企業(yè)的經(jīng)營原則控制在5到6條。因為，企業(yè)要在競爭中快速領(lǐng)先，依靠的是快速思考的能力、面對市場

59、快速反應(yīng)的能力、以及保持發(fā)展的動力。能否達(dá)到這個目標(biāo)，取決于員工能否理解并運(yùn)用企業(yè)的經(jīng)營原則，所以企業(yè)應(yīng)盡量保持經(jīng)營原則的簡練。 HYPERLINK /main_feat/view_top/view_top.asp?id=578 領(lǐng)導(dǎo)是簡單的（歐洲商業(yè)論壇雜志，總第22期） Tesco是英國最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)不多的幾個能維持盈利持續(xù)增長的大型零售商之一。作為這家擁有約35萬名員工、在13個國家運(yùn)作的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，特里萊希（TerryLeahy）在這里揭示了真正高效的領(lǐng)導(dǎo)力究竟是怎樣的。在他眼里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是：避免把管理變得太復(fù)雜；千萬不能陷入獨裁的泥沼；培養(yǎng)和發(fā)展自己的員工；

60、并且記住，你企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)人是你的顧客。 HYPERLINK /html_newsletter/sales/article.asp?id=2175&nDate=October+17%2C+2005 是好經(jīng)理，就要出去賣東西（：2005年10月17日，閱讀原文需在網(wǎng)站免費(fèi)注冊。） 你被提拔為銷售經(jīng)理。是到停止銷售、開始管理的時候了，是吧？錯！ 雖然人們普遍認(rèn)為，銷售經(jīng)理是管人的，但是銷售管理專家在本文中指出，出去銷售公司的產(chǎn)品和服務(wù)，仍然應(yīng)該是銷售經(jīng)理的一個工作重點。原因有四：1、你這樣做，將為你的銷售團(tuán)隊樹立榜樣；2、你這樣做，將為你培訓(xùn)下屬提供最好的機(jī)會；3、你這樣做，你的收入將繼續(xù)增長；4