信息系統(tǒng)項(xiàng)目策劃管理師案例分析指南

1、 HYPERLINK /jiaocheng/zt64.html o 信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理案例分析指南 t /jiaocheng/_blank 信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理師案例分析指南第1章項(xiàng)目整體治理案例項(xiàng)目的整體治理在項(xiàng)目治理的9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于核心位置，其功效確實(shí)是用來整合其它8個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，項(xiàng)目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與治理作用，然而這并非易事，許多IT項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目時(shí)總感受需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源，然而又大概無從下手，一些情況仿佛身不由己，無法操縱。項(xiàng)目整體治理是圍繞項(xiàng)目治理打算的制訂、執(zhí)行和操縱進(jìn)行的，通過項(xiàng)目資源的整合將項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻、正確的地點(diǎn)、合適的人物結(jié)合在一起，以成功

2、的完成項(xiàng)目。按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,項(xiàng)目治理的知識(shí)體系2004版）中的定義，項(xiàng)目整體治理的過程包括：制訂項(xiàng)目章程、制訂項(xiàng)目范圍講明書（初步）、制訂項(xiàng)目治理打算、指導(dǎo)和治理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和操縱項(xiàng)目工作、整體變更操縱和項(xiàng)目收尾。1.1 HYPERLINK /jiaocheng/j4926.html o 項(xiàng)目開始走向混亂 t /jiaocheng/_blank 項(xiàng)目開始走向混亂閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中項(xiàng)目整體治理方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.1.1 案例場(chǎng)景希賽集團(tuán)下

3、屬飛達(dá)信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工往常是一名老技術(shù)人員，從事Java開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制訂了特不詳細(xì)的項(xiàng)目打算，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制訂項(xiàng)目打算后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所更換，項(xiàng)目組差不多沒有再按照打算來進(jìn)行工作，大伙兒差不多上在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要就工作安排焦頭爛額，項(xiàng)目正開始走向混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目打

4、算的第一天就講：打算沒有變化快，要打算有什么用,然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是公司分管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批判王工開發(fā)任務(wù)沒落實(shí)好?！締栴}1】（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，王工制訂的項(xiàng)目打算應(yīng)包括的要緊內(nèi)容。【問題2】（8分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，圍繞項(xiàng)目打算來講明在王工在制訂項(xiàng)目打算時(shí)出現(xiàn)的問題?！締栴}3】（9分）假如你是王工，面對(duì)項(xiàng)目開始走向混亂的局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理呢？1.1.2 案例分析項(xiàng)目打算是項(xiàng)目治理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目治理中最重要的確實(shí)是項(xiàng)目打算的工作，項(xiàng)目打算是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入

5、到打算之中。【問題1】項(xiàng)目打算的制訂是貫穿那個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他打算編制過程的結(jié)果，建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目操縱。項(xiàng)目打算過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目打算過程包括：（1）項(xiàng)目打算的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。（2）確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。（3）確定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完成順序。（4）估算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)刻和資源。（5）制訂項(xiàng)目打算及其輔助打算。一般而言，項(xiàng)目打算能夠包含如下要素：（1）項(xiàng)目范圍打算：闡述進(jìn)行那個(gè)項(xiàng)目的緣故或意義，形成項(xiàng)目的差不多框架，使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目治理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵

6、問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫往常，能夠就項(xiàng)目的差不多內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍講明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對(duì)清單，作為項(xiàng)目評(píng)估的依據(jù)，在項(xiàng)目終止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成往常進(jìn)行評(píng)估，以此作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍講明還能夠作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)打算的基礎(chǔ)。（2）項(xiàng)目進(jìn)度打算：進(jìn)度打算是講明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)刻、完成時(shí)刻及相互依靠銜接關(guān)系的打算。通過進(jìn)度打算的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。進(jìn)度打算是進(jìn)度操縱和治理的依據(jù)，能夠分為項(xiàng)目進(jìn)度操縱打算和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告打算。（3）項(xiàng)目質(zhì)量打算：質(zhì)量打算

7、針對(duì)具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量打算應(yīng)當(dāng)包括和保證與操縱項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。（4）項(xiàng)目資源打算：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源（人、材料、設(shè)備、信息、資金等），在各個(gè)時(shí)期使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用打算包括資源打算、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。（5）項(xiàng)目溝通打算：溝通打算確實(shí)是制訂項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)刻或頻率等溝通要求的約定。（6）風(fēng)險(xiǎn)打算：風(fēng)險(xiǎn)打算是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案的過程，包括識(shí)不風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略方案等過程。（7）項(xiàng)目采購(gòu)打算：項(xiàng)目采

8、購(gòu)打算過程確實(shí)是識(shí)不哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購(gòu)產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。（8）變更操縱、配置治理打算：由于項(xiàng)目打算無法保證一開始就預(yù)測(cè)得特不準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的操縱，導(dǎo)致項(xiàng)目打算與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，因此必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更操縱打算要緊是規(guī)定變更的步驟、程序，配置治理打算確實(shí)是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，操縱配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。【問題2】制訂項(xiàng)目打算的目的在于建立并維護(hù)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的打算，項(xiàng)目打算事實(shí)上確實(shí)是一個(gè)用來協(xié)調(diào)軟件項(xiàng)目中其它所有打算，指導(dǎo)項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控的文件。一個(gè)好的項(xiàng)目

9、打算可為項(xiàng)目的成功實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以下這些方法能有效的關(guān)心項(xiàng)目經(jīng)理制訂項(xiàng)目打算。（1）注意項(xiàng)目打算的層次性項(xiàng)目打算的層次及其關(guān)系如圖1-1所示。圖1-1 項(xiàng)目打算的層次高級(jí)打算，是項(xiàng)目的早期打算。高級(jí)打算應(yīng)當(dāng)是粗粒度的，要緊是進(jìn)行項(xiàng)目的時(shí)期劃分，確定重大的里程碑，所需相關(guān)的資源，包括人力資源、設(shè)備資源、資金資源，即所謂的人、財(cái)、物三個(gè)要素。大的時(shí)期交替之前，應(yīng)做好下一時(shí)期的詳細(xì)打算，我們稱之為二級(jí)打算。詳細(xì)打算要確定各項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，開始時(shí)刻，結(jié)束時(shí)刻，任務(wù)之間的依靠關(guān)系，設(shè)備資源，項(xiàng)目里程碑。假如項(xiàng)目規(guī)模相對(duì)較大，能夠有多級(jí)的打算，比如講，一個(gè)項(xiàng)目組可能分為幾個(gè)開發(fā)組，二級(jí)打算是各開發(fā)組

10、制訂的適合自己開發(fā)組的打算。假如開發(fā)組還分了小組，能夠有小組的三級(jí)打算。開發(fā)人員的個(gè)人打算是低級(jí)打算，由開發(fā)人員依照自己的任務(wù)自行制訂，個(gè)人打算要盡量細(xì)化到工作單元和時(shí)刻單元。一般的，軟件項(xiàng)目打算至多有四級(jí)就夠了，過多的等級(jí)將會(huì)引發(fā)效率的瓶頸。合理的劃分小組，減少組織的層次，有利于項(xiàng)目打算的制訂和實(shí)施。較小的軟件項(xiàng)目由于工期不長(zhǎng)，人員較少，只有兩級(jí)打算（高級(jí)打算與低級(jí)打算）也是可行的。（2）該詳細(xì)的詳細(xì)，該簡(jiǎn)略的就簡(jiǎn)略項(xiàng)目打算就如同軟件項(xiàng)目本身一樣有它專門性，一個(gè)三五個(gè)人花兩三個(gè)月就能夠完工的小項(xiàng)目，可能項(xiàng)目打算就四五頁(yè)紙，包括一個(gè)WBS（Work Breakdown Structure,工作

11、分解結(jié)構(gòu)）和一個(gè)甘特圖（Gantt Chart）。一個(gè)需要五六十個(gè)人甚至上百人，要花上半年或更長(zhǎng)時(shí)刻的大型IT項(xiàng)目則會(huì)有更多的項(xiàng)目打算內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理要按照項(xiàng)目的特定情況量體裁衣，要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目打算的指導(dǎo)性。項(xiàng)目中的工作安排一定要責(zé)任到人。假如是多個(gè)人共同完成的任務(wù)也要指定一位要緊負(fù)責(zé)人，否則工作人員會(huì)操作不便，甚至互相推卸責(zé)任。（3）制訂的項(xiàng)目打算要現(xiàn)實(shí)制訂項(xiàng)目打算僅靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于個(gè)人經(jīng)驗(yàn).解決的方法有兩個(gè)方面：一是充分鼓舞、積極接納項(xiàng)目干系人（包括客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組成員）來參與項(xiàng)目打算的制訂。應(yīng)主動(dòng)邀請(qǐng)客戶和公司高層領(lǐng)導(dǎo)來共同討論高級(jí)打算的制訂?？蛻魧?duì)項(xiàng)

12、目在現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)施和系統(tǒng)應(yīng)用將起到專門好的促進(jìn)作用。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的參與將有利于項(xiàng)目獲得精神上和物質(zhì)上的支持。制訂二級(jí)、三級(jí)項(xiàng)目打算要與項(xiàng)目組成員互動(dòng)，要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目打算的現(xiàn)實(shí)性，不現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目打算不但不可能指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，還可能成為項(xiàng)目成功的障礙。當(dāng)規(guī)劃由一個(gè)人做出而由另一個(gè)人實(shí)施時(shí)，假如項(xiàng)目沒有按時(shí)完成，會(huì)使得他們懷疑項(xiàng)目打算的可行性，也會(huì)阻礙開發(fā)人員的士氣。項(xiàng)目組內(nèi)部人員的溝通亦專門重要。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)關(guān)注打算的制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發(fā)人員的意見。能夠讓開發(fā)人員對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的事提出建議的時(shí)刻和資源，再作討論約定。如此開發(fā)人員在主觀上會(huì)更加投入工作?？陀^上，開發(fā)人員的能力專門難用時(shí)

13、刻及工作量來衡量，一名熟練的Java程序員比一名初學(xué)Java的程序員開發(fā)效率可能快上四五倍，因而安排的時(shí)刻周期、任務(wù)量因此要不一樣。能夠考慮召開一次專題討論會(huì)，事先寫出一個(gè)初稿，再各抒己見，最后作出結(jié)論。二是充分利用歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)是寶貴的財(cái)寶，是可復(fù)用的資源。不僅要注意積存這些數(shù)據(jù)，也要學(xué)會(huì)從中提煉出能夠?yàn)榧核玫臄?shù)據(jù)。如：項(xiàng)目打算的模板、打算的資源數(shù)據(jù)等。成熟的項(xiàng)目開發(fā)組織會(huì)將歷史的數(shù)據(jù)保留并作一些分析，形成一些經(jīng)驗(yàn)計(jì)算公式、有用的文檔模板等。需要特不提到的是，有的軟件項(xiàng)目在失敗之后，項(xiàng)目組人員一般專門不情愿再度問津此事，一談到做過的失敗的項(xiàng)目就唯恐避之不及，事實(shí)上，失敗的項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目研發(fā)

14、具有重要的參考價(jià)值。有必要在每做完一個(gè)項(xiàng)目后認(rèn)確實(shí)進(jìn)行總結(jié)。這是項(xiàng)目可持續(xù)進(jìn)展的必要，也是對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目組成員的尊重。當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)對(duì)其它項(xiàng)目是有專門好的借鑒意義的，特不是對(duì)類似的軟件項(xiàng)目，在治理上、技術(shù)上、開發(fā)過程上差不多上一筆財(cái)寶。不僅要對(duì)項(xiàng)目的程序代碼存儲(chǔ)，所有相關(guān)文檔資料（包括合同、開發(fā)文檔、總結(jié)文檔等）也要?dú)w檔。（4）重視與客戶的溝通與客戶的溝通是專門重要的。不必可怕客戶明白我們的開發(fā)打算，特不是項(xiàng)目進(jìn)度情況，應(yīng)當(dāng)和客戶共享這些信息。首先，客戶會(huì)提出一些對(duì)項(xiàng)目時(shí)刻、進(jìn)度、效果上的要求，這些要求往往經(jīng)不起推敲，有的還帶有較強(qiáng)的政策性。例如：在某單位的人事治理信息系統(tǒng)的開發(fā)中，客戶方對(duì)時(shí)刻

15、上的那個(gè)要求，是單位領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)集體決定并形成了文件的，然而，通過認(rèn)確實(shí)需求調(diào)研，做出項(xiàng)目進(jìn)度的粗打算和部分的二級(jí)打算后，發(fā)覺按客戶方要求的三個(gè)月時(shí)刻是難以實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)就需要講服,能夠把做出的調(diào)研文檔和項(xiàng)目打算擺出來與客戶討論，并最終使項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)刻適當(dāng)延長(zhǎng)。實(shí)際上，項(xiàng)目組和客戶的目的是一致的，因此關(guān)于合理的項(xiàng)目進(jìn)度客戶是會(huì)理解與支持的。其次，項(xiàng)目組有義務(wù)要讓客戶明白項(xiàng)目的打算，如此才能讓客戶實(shí)際上主動(dòng)、積極參與項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目的最終目標(biāo)。項(xiàng)目打算取得雙方簽字認(rèn)但是特不重要的?？蛻艨赡懿磺樵负炚降奈募敲丛谖臋n的封面上簽上雙方負(fù)責(zé)人的姓名、聯(lián)系方式也行，盡管是非正式的，但留下了項(xiàng)目工作的痕跡。應(yīng)

16、該讓客戶清晰簽字意味著雙方對(duì)項(xiàng)目打算的認(rèn)同。雙方有了一個(gè)約定，既讓用戶感受內(nèi)心踏實(shí)，也讓自己的項(xiàng)目組有了責(zé)任感，有一種督促和促進(jìn)的作用。在本案例中，王工制訂了詳細(xì)的項(xiàng)目打算，將項(xiàng)目組人員的工作排得滿滿的，在沒有和項(xiàng)目組人員商量的情況即下發(fā)項(xiàng)目打算并實(shí)施，此舉不妥。制訂項(xiàng)目打算時(shí)，需要取得項(xiàng)目組人員的支持、理解，同時(shí)需要注意在項(xiàng)目的開始時(shí)期往往需要的是粗粒度的，同時(shí)是現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目打算。項(xiàng)目打算關(guān)于項(xiàng)目的實(shí)施特不重要，在制訂時(shí)也需要和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通，以取得他們的支持。而王工關(guān)于項(xiàng)目運(yùn)作的緊張局面既沒有向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，也沒有向客戶解釋，只是一個(gè)人默默地將問題埋在內(nèi)心，而采取了每天早上安排工作的

17、臨時(shí)性解決方法，治標(biāo)沒有治本。【問題3】王工作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)清醒地意識(shí)到項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂，一是制訂項(xiàng)目打算時(shí)不妥；二是項(xiàng)目的變更沒有操縱好，王工需要采取一些有針對(duì)性的措施。項(xiàng)目的不確定性因素導(dǎo)致了項(xiàng)目的進(jìn)展未必象想象中或打算中的那樣順利，而當(dāng)這種不確定性變得明確且和當(dāng)初的預(yù)測(cè)不一致的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)變更。一般來講，項(xiàng)目的目標(biāo)是項(xiàng)目所有活動(dòng)的最終推斷準(zhǔn)則。也確實(shí)是講我們必須關(guān)注那些可能會(huì)引起項(xiàng)目目標(biāo)變化的信息。為了對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行操縱，應(yīng)由項(xiàng)目實(shí)施組織、項(xiàng)目治理班子或兩者共同建立變更操縱系統(tǒng)。變更操縱系統(tǒng)確實(shí)是一套事先確定的修改項(xiàng)目文件或改變項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)應(yīng)遵循的程序，其中包括必要的表格或其他書

18、面文件，責(zé)任追蹤和變更審批制度、人員和權(quán)限。變更操縱系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定變更操縱委員會(huì)的責(zé)任和權(quán)力，并由所有的項(xiàng)目干系人認(rèn)可。變更操縱系統(tǒng)可細(xì)分為整體、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用和合同變更操縱系統(tǒng)。變更操縱系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)同項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)一起通盤考慮，形成整體。整體變更確實(shí)是阻礙項(xiàng)目整體和貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更。整體變更操縱的目的有三個(gè)：（1）查明項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更。（2）對(duì)造成變更的因素施加阻礙。（3）當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法處理之。整體變更操縱確實(shí)是協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更。例如，可交付成果的技術(shù)要求講明書發(fā)生的變更，若阻礙到項(xiàng)目范圍，進(jìn)而阻礙到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)或其他方面，則該變更確實(shí)

19、是整體變更，應(yīng)當(dāng)通過范圍變更操縱系統(tǒng)處理。整體變更操縱的依據(jù)是項(xiàng)目打算、進(jìn)展報(bào)告和變更請(qǐng)求。項(xiàng)目班子成員或項(xiàng)目干系人的變更請(qǐng)求可能會(huì)以多種形式提出。但除非專門情況，只有書面提出者，才能受理。整體變更操縱的工具確實(shí)是上面提到的變更操縱系統(tǒng)。整體變更操縱的結(jié)果應(yīng)當(dāng)有項(xiàng)目打算的更新，采取將項(xiàng)目以后預(yù)期進(jìn)展操縱在項(xiàng)目打算范圍內(nèi)的糾正行動(dòng)并吸取的教訓(xùn)。 1.1.3 參考答案【問題1】王工編制的項(xiàng)目打算應(yīng)包括：（1）項(xiàng)目總打算（包括范圍打算、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源打算、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度打算以及費(fèi)用打算）。（2）項(xiàng)目輔助打算（質(zhì)量打算、溝通打算、人力資源打算、風(fēng)險(xiǎn)打算、采購(gòu)打算等）。

20、【問題2】王工在制訂項(xiàng)目打算時(shí)，存在如下的問題：（1）初期的項(xiàng)目打算粒度過小，沒有把握好項(xiàng)目打算的層次性。（2）制訂項(xiàng)目打算時(shí)沒有和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組人員進(jìn)行及時(shí)溝通。（3）制訂的項(xiàng)目打算不切實(shí)際?！締栴}3】王工可采取如下的措施：（1）重新制訂一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目打算，而由項(xiàng)目組人員依照整體項(xiàng)目打算來制訂個(gè)人的項(xiàng)目工作打算。（2）將項(xiàng)目打算與項(xiàng)目組人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時(shí)修正，必要時(shí)還能夠開會(huì)議討論。（3）在項(xiàng)目組中建立起變更操縱系統(tǒng)。1.2 HYPERLINK /jiaocheng/j4939.html o 謝經(jīng)理項(xiàng)目的困難處境 t /jiaocheng/_bl

21、ank 謝經(jīng)理項(xiàng)目的困難處境閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中有關(guān)項(xiàng)目整體治理方面問題的敘述，回答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.2.1 案例場(chǎng)景謝經(jīng)理是學(xué)賽信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理，6個(gè)月前他被公司派往新動(dòng)力貿(mào)易集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱新動(dòng)力）現(xiàn)場(chǎng)組織開發(fā)財(cái)務(wù)治理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。謝經(jīng)理差不多領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財(cái)務(wù)治理軟件產(chǎn)品，因此他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并依照用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。謝經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐新動(dòng)力了，謝經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上差不多歷過多次考驗(yàn)，他們?cè)?個(gè)月的時(shí)刻就

22、將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項(xiàng)目專門快進(jìn)入了驗(yàn)收時(shí)期。但是新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短的3個(gè)月的時(shí)刻里就完成了，這在新動(dòng)力的IT項(xiàng)目中依舊首次，大概不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字，并要求財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)治理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測(cè)試相關(guān)系統(tǒng)的功能。財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員通過認(rèn)真審核和測(cè)試，發(fā)覺系統(tǒng)開發(fā)差不多準(zhǔn)確，但實(shí)施起來比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。如此一來，又過去了1個(gè)月，新動(dòng)力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)的需求，并針對(duì)實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求項(xiàng)目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動(dòng)系統(tǒng)的使用。謝經(jīng)理承諾了新

23、動(dòng)力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)。但是2個(gè)月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利的購(gòu)買服務(wù)器，因?yàn)槟莻€(gè)項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財(cái)務(wù)部門的人員講項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動(dòng)，為必再上。謝經(jīng)理一籌莫展：我該如何讓項(xiàng)目接著走向成功？眼看半年過去了，項(xiàng)目大概沒有了終結(jié)之日，更不用講為學(xué)賽信息技術(shù)公司帶來效益了。面對(duì)項(xiàng)目的困難處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目的整體治理中所做的工作，發(fā)覺了項(xiàng)目中存在的要緊問題，主動(dòng)積極的采取了應(yīng)對(duì)的措施，最終圓滿完成了整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和應(yīng)用。【問題1】（6分）請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，描述項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色?！締栴}2】

24、（6分）項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體治理中的一項(xiàng)重要工作，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，講明如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析?！締栴}3】（6分）謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目的整體治理中所做的工作，發(fā)覺了項(xiàng)目中存在的要緊問題，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述謝經(jīng)理發(fā)覺的要緊問題?！締栴}4】（7分）面對(duì)項(xiàng)目的困難處境，假如你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請(qǐng)用400字以內(nèi)容文字描述。1.2.2 案例分析本題是一道關(guān)于項(xiàng)目整體治理中對(duì)項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分析的試題，在項(xiàng)目治理中，識(shí)不項(xiàng)目干系人，特不是關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人，是一件專門重要的工作。【問題1】項(xiàng)目干系人是指與項(xiàng)目相關(guān)的人，項(xiàng)目干系人的范圍較大，項(xiàng)目組內(nèi)部與外部的人員都會(huì)涉

25、及，但需要重點(diǎn)關(guān)注以下角色：（1）客戶?？蛻羰翘岢鲰?xiàng)目需求的個(gè)人或組織，一般是指項(xiàng)目的采購(gòu)方。從商品交易的角度來看，客戶確實(shí)是上帝;同時(shí)，客戶也是承包方的衣食父母,即項(xiàng)目標(biāo)的的給予者。因此，客戶成為承包方需要關(guān)注的第一對(duì)象。（2）用戶。用戶是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進(jìn)意向等。（3）項(xiàng)目投資人。為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨锏蓉?cái)力資源的組織或個(gè)人。（4）項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的關(guān)鍵人物，對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部來講他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著項(xiàng)目成敗的要緊責(zé)任；對(duì)項(xiàng)目組外部來講他是外交官，起著重要的協(xié)調(diào)作用。（5）項(xiàng)目組成員。項(xiàng)目組成員是讓項(xiàng)目落到實(shí)處，分擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的人員。項(xiàng)目的成功專門大程度上取決

26、于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。（6）高層治理人員。項(xiàng)目經(jīng)理能否成功地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的一個(gè)特不重要的因素，確實(shí)是他們從高層治理層獲得支持的程度。（7）反對(duì)項(xiàng)目的人。反對(duì)項(xiàng)目的人對(duì)項(xiàng)目的功能構(gòu)成威脅，這種人員往往會(huì)讓項(xiàng)目走向成功的另一面-失敗。如：采購(gòu)方單位有高層治理人員反對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員有反對(duì)現(xiàn)有技術(shù)路線的，因此需要特不關(guān)注。（8）施加阻礙者。能夠?qū)?xiàng)目施加阻礙的人可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接的關(guān)系，然而因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)程產(chǎn)生積極或消極的阻礙。在IT項(xiàng)目中，要特不注意區(qū)分客戶與用戶這兩種角色。對(duì)待不同的角色需要使用不同的方法，但實(shí)際項(xiàng)目中往往容易混淆起來。一般地采購(gòu)方

27、確實(shí)是使用者，而且多數(shù)情況下采購(gòu)方的人員參與了項(xiàng)目并提出需求，給人的直接感受他確實(shí)是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人?？蛻襞c用戶這兩種角色關(guān)于人或組織，有時(shí)是相同的對(duì)象，有時(shí)是不同的，他們的要緊區(qū)不在于客戶是具體闡明項(xiàng)目高層次概念和要緊內(nèi)容，并決定支付款項(xiàng)的數(shù)額和方式的決策者；用戶是提出系統(tǒng)功能和非功能需求，并最終使用系統(tǒng)的人，但他們往往對(duì)應(yīng)該支付的費(fèi)用沒有決定權(quán)。高層治理人員的作用往往被項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所忽視，特不是用戶方的高層治理人員，有的項(xiàng)目經(jīng)理直到項(xiàng)目結(jié)束還不曾謀面，更不要講主動(dòng)獲得他們的支持了。因?yàn)橛械捻?xiàng)目經(jīng)理天天只想著如何做好項(xiàng)目中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有高級(jí)治理層的參與支持，許

28、多項(xiàng)目都可不能成功。項(xiàng)目只是更大范圍的組織環(huán)境中的一部分，許多對(duì)項(xiàng)目的阻礙因素是不為項(xiàng)目經(jīng)理所操縱的。因?yàn)轫?xiàng)目治理的最終目的確實(shí)是要使項(xiàng)目滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望，因此在項(xiàng)目打算中納入項(xiàng)目干系人分析是特不重要的。在項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程中，需要認(rèn)真考慮到底有哪些人是項(xiàng)目干系人中的重要角色，項(xiàng)目進(jìn)行中有些什么變化，把握住這些重要的角色，那么項(xiàng)目的人脈就通了?！締栴}2】在項(xiàng)目打算中納入項(xiàng)目干系人分析是特不重要的。項(xiàng)目干系人分析要記錄項(xiàng)目干系人的姓名、單位、在項(xiàng)目中扮演的角色等差不多情況，還要分析各自的項(xiàng)目利益大小、以及對(duì)項(xiàng)目的阻礙程度，治理這些項(xiàng)目干系人關(guān)系的有關(guān)建議等。每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)涉及許多的

29、項(xiàng)目干系人，每個(gè)干系人都會(huì)顧及項(xiàng)目對(duì)自己產(chǎn)生的利害和阻礙。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須高度關(guān)注項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目治理的首要任務(wù)確實(shí)是全面識(shí)不出項(xiàng)目干系人及其在項(xiàng)目中的阻礙，從項(xiàng)目干系人的識(shí)不開始來分析和治理項(xiàng)目。（1）識(shí)不項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人分析需要先認(rèn)真識(shí)不出項(xiàng)目的所有干系人。項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)項(xiàng)目干系人有一個(gè)全面的了解，在心中有一張完整的項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后不管是啟動(dòng)、打算依舊執(zhí)行、問題處理和收尾，都能夠透過項(xiàng)目干系人來系統(tǒng)全局地考慮問題。假如不能對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行無遺漏地識(shí)不，僅僅關(guān)注項(xiàng)目具體情況和打算，項(xiàng)目出了問題可能都不清晰問題出在哪里。在全部識(shí)不出了項(xiàng)目干系人及其角色之后，經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理立即就

30、會(huì)想到他們的重要性是不一樣的，他們?cè)陧?xiàng)目的不同時(shí)期對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的阻礙程度是有專門大差不的。按照一般項(xiàng)目的干系人分類方法，項(xiàng)目的甲方干系人要緊有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購(gòu)者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們的不同身份會(huì)因甲方組織的情況不同和項(xiàng)目的不同，將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的阻礙，這就需要具體情況具體分析了。（2）分析項(xiàng)目干系人的重要程度這一步要分析出項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目阻礙的程度情況，以便于項(xiàng)目項(xiàng)目干系人有區(qū)不的對(duì)待。希賽教育專家提示：有些干系人盡管顯得并不重要，對(duì)推進(jìn)項(xiàng)目也起不到什么實(shí)質(zhì)性的作用，但項(xiàng)目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對(duì)項(xiàng)目起反作用

31、，利用在一些重要干系人周圍并阻礙他們對(duì)項(xiàng)目的推斷，后果也會(huì)比較嚴(yán)峻。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在分析重要項(xiàng)目干系人的同時(shí)，一定也不要忽略了一些不如何重要的干系人可能的阻礙。（3）項(xiàng)目干系人的支持度分析項(xiàng)目干系人除了重要性不同之外，各干系人對(duì)項(xiàng)目的立場(chǎng)也有顯著的不同。經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，在拿到項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通，事先弄清晰項(xiàng)目干系人對(duì)本項(xiàng)目的支持情況。通過重要性的分析，能分辨出專門重要的人，但他們是支持依舊反對(duì)本項(xiàng)目的立場(chǎng)將決定他們對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極的阻礙，這講明還需要對(duì)干系人的支持度進(jìn)行分析。不同的立場(chǎng)，最終將體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目的支持度上。就一般項(xiàng)目而言，按支持度依次遞減的順序，干系人要

32、緊類不有：首倡者、內(nèi)部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對(duì)者。按照項(xiàng)目的前進(jìn)方向，能夠得出如圖1-2所示的項(xiàng)目干系人支持度分析圖。圖1-2 項(xiàng)目干系人的支持度分析圖支持者是項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的合作伙伴，中間力量是項(xiàng)目經(jīng)理需要努力爭(zhēng)取的，反對(duì)者是項(xiàng)目經(jīng)理需要特不關(guān)注的。在項(xiàng)目治理實(shí)戰(zhàn)中，需要建立起項(xiàng)目治理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目治理目標(biāo)需要爭(zhēng)取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現(xiàn)實(shí)的做法是充分借助你的首倡者和內(nèi)部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對(duì)。此外，項(xiàng)目干系人的支持度并不是一成不變的，有時(shí)項(xiàng)目的內(nèi)部支持者可能會(huì)因?yàn)楦鞣N緣故在項(xiàng)目進(jìn)行中逐漸演

33、變成項(xiàng)目的反對(duì)者，也有些項(xiàng)目干系人前期是反對(duì)者，到后面卻逐漸對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持。隨著項(xiàng)目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發(fā)生變化。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整項(xiàng)目干系人支持度分析圖，及時(shí)分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的各種新變化。細(xì)心的項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)善于在對(duì)項(xiàng)目干系人識(shí)不后作出總結(jié)，表1-1給出某個(gè)項(xiàng)目中部分項(xiàng)目干系人的分析情況表，供讀者參考。表1-1 項(xiàng)目干系人分析表【問題3】案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項(xiàng)目中屢見不鮮，重要的確實(shí)是找出緣故，然后采取相應(yīng)的對(duì)策。通過閱讀材料，能夠發(fā)覺項(xiàng)目中存在的要緊問題如下：（1）沒有認(rèn)真分析項(xiàng)目的干系人。新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總是項(xiàng)目的中間

34、力量，他一方面考慮到財(cái)務(wù)治理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)方面的特權(quán)，此外，他還有財(cái)務(wù)治理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的否決權(quán)，有可能從項(xiàng)目的中間力量演變?yōu)轫?xiàng)目的反對(duì)者。（2）項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。這種情況在項(xiàng)目合同的甲方比較常見，信息技術(shù)部門往往地位不高，財(cái)務(wù)部門是治理部門，在公開招投標(biāo)時(shí)不一定指揮了信息部門。但I(xiàn)T項(xiàng)目在開發(fā)過程中，特不是技術(shù)方案把關(guān)、項(xiàng)目驗(yàn)收、上線、后期的運(yùn)行、維護(hù)治理工作都需要甲方信息技術(shù)部門的大力支持。（3）項(xiàng)目打算溝通不夠。謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)技術(shù)力量雄厚，但在與項(xiàng)目干系人的溝通上做得不夠，連新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總都認(rèn)為提早完工是不可能的事，講明沒有及早地與陳

35、總在項(xiàng)目大的方向和約束上商量，也沒有將項(xiàng)目打算告知于陳總。（4）承擔(dān)的責(zé)任過重。在項(xiàng)目的甲方實(shí)施項(xiàng)目要緊依舊得靠甲方的工作人員。在開發(fā)完工后的系統(tǒng)實(shí)施時(shí)期，推廣工作應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)部門與信息技術(shù)部門為主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)作為輔助，因?yàn)橹x經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)對(duì)新動(dòng)力的工作人員不具備號(hào)召力，更不用講變更財(cái)務(wù)治理的業(yè)務(wù)流程了。【問題4】問題找到了，相應(yīng)地就要采取一定的措施，以使項(xiàng)目走上正軌。下面給出謝經(jīng)理可能采取的措施。（1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營(yíng)銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識(shí)不并分析項(xiàng)目干系人。依照題目可確定新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總、財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和信息中心的負(fù)責(zé)人作為目前項(xiàng)目干系人的重點(diǎn)溝通人物，盡可能與他們進(jìn)

36、行協(xié)商，爭(zhēng)取他們對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同與支持。（2）申請(qǐng)并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施，比如可由陳總召集各個(gè)部門、子公司負(fù)責(zé)人召開協(xié)調(diào)會(huì)，謝經(jīng)理在協(xié)調(diào)會(huì)上作出項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，并就項(xiàng)目的實(shí)施提出自己的看法和意見，以爭(zhēng)取到財(cái)務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)責(zé)任人、信息中心相關(guān)技術(shù)人員的支持。（3）與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為2個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，要緊是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。 1.2.3 參考答案【問題1】項(xiàng)目干系人中需要重

37、點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層治理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人、施加阻礙者等?！締栴}2】首先要識(shí)不項(xiàng)目干系人，然后再分析項(xiàng)目干系人的重要程度，接著進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析，最后針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人，特不是重要的項(xiàng)目干系人，給出治理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施。【問題3】案例中存在的要緊問題如下：（1）沒有認(rèn)真分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系治理失敗。（2）項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。（3）項(xiàng)目打算溝通不夠。（4）作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。【問題4】假如我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施：（1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營(yíng)銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識(shí)不并分析項(xiàng)目干系人。（

38、2）申請(qǐng)并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。（3）與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為2個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，要緊是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。1.3 鄧工項(xiàng)目的可行性研究閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.3.1 案例場(chǎng)景在項(xiàng)目打算和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

39、、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對(duì)項(xiàng)目的要緊估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中。某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動(dòng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目，該銀行決定由信息技術(shù)部的鄧工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，鄧工調(diào)查了該行現(xiàn)有的電子銀行類系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商進(jìn)行了認(rèn)確實(shí)考察，此后編寫了項(xiàng)目的可行性報(bào)告?！締栴}1】（7分）可行性研究的步驟是什么？請(qǐng)使用列舉的形式，不超過200字回答?！締栴}2】（8分）可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請(qǐng)使用列舉的形式，

40、不超過150字回答，可行性研究報(bào)告要緊包含什么內(nèi)容？【問題3】（10分）考慮到項(xiàng)目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，鄧工請(qǐng)第三方依照國(guó)家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度動(dòng)身，對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評(píng)估，最終形成了項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。請(qǐng)用不超過50字的文字回答，項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告要緊包含什么內(nèi)容？1.3.2 案例分析本題是一道關(guān)于可行性研究的試題，要緊考查可行性研究的目的、步驟和方法?！締栴}1】信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的目的，確實(shí)是用最小的代價(jià)在盡可能短的時(shí)刻內(nèi)確定以下問題：項(xiàng)目有無必要？能否完成？是否值得去做？（1）項(xiàng)目的必要性分析首先應(yīng)確定信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)，即本項(xiàng)目想解決哪些問題。在信

41、息系統(tǒng)目標(biāo)明確之后，假如目前差不多有一個(gè)（或幾個(gè)）信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)真分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。顯然，假如現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無缺的，完全能夠?qū)崿F(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求，誰(shuí)都可不能提出開發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必定存在某些缺陷，無法完全實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求。但這一點(diǎn)并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應(yīng)認(rèn)真分析現(xiàn)有系統(tǒng)關(guān)于新系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)的緣故是什么，通過改進(jìn)性維護(hù)能否實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。假如現(xiàn)有的信息系統(tǒng)通過簡(jiǎn)單的改進(jìn)性維護(hù)就能夠?qū)崿F(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒必要重新開發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)。但在以下情況下，有必要開發(fā)新的信息系統(tǒng)。原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，

42、原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員專門難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會(huì)接近甚至超過新開發(fā)的成本。原系統(tǒng)采納落后的設(shè)計(jì)技術(shù)或因設(shè)計(jì)人員的水平所限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，難以擴(kuò)充和修改。原系統(tǒng)設(shè)計(jì)盡管合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，或因業(yè)務(wù)進(jìn)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的設(shè)想，量變引起質(zhì)變。原系統(tǒng)開發(fā)工具已過時(shí)，用落后的開發(fā)工具接著維護(hù)還不如用新的開發(fā)工具重新開發(fā)。原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺(tái)已過時(shí)，在原有平臺(tái)接著維護(hù)已無必要，需要開發(fā)基于當(dāng)前流行平臺(tái)的新系統(tǒng)。在分析新系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)的必要性時(shí)，一定要注意識(shí)不是確實(shí)必要依舊假的必要.某些開發(fā)單位，由于重開發(fā)、輕維護(hù)，新系統(tǒng)開發(fā)人員的地位和待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)有系統(tǒng)的維護(hù)人員

43、，維護(hù)人員考慮到開發(fā)新項(xiàng)目的高待遇和成就感，為盡快轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目的開發(fā)，極力夸大原有系統(tǒng)維護(hù)的技術(shù)難度和工作量，主張開發(fā)新系統(tǒng)，他們所提出的對(duì)比分析（維護(hù)VS新開發(fā)）結(jié)果往往帶有傾向性。因此，應(yīng)選擇那些與項(xiàng)目本身無利害關(guān)系的技術(shù)專家進(jìn)行項(xiàng)目必要性分析。因此，更重要的是，縮小現(xiàn)有系統(tǒng)維護(hù)人員和新系統(tǒng)開發(fā)人員的收入差距。另外，某些信息系統(tǒng)開發(fā)商往往利用客戶（用戶）喜新厭舊的心理，出于宣傳和經(jīng)營(yíng)的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術(shù)性突破，也要策劃開發(fā)新的系統(tǒng)。有時(shí)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出或立即推出新系統(tǒng)時(shí)，為保住自己的市場(chǎng)份額，即使條件不具備，也要迅速推出新的系統(tǒng)。這些問題，應(yīng)屬于市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策略的范疇，在此

44、不再贅述。（2）項(xiàng)目的可能性分析項(xiàng)目的可能性分析要緊研究能否利用現(xiàn)有的或可能擁有的技術(shù)能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、性能和其他指標(biāo)，能否在規(guī)定的時(shí)刻期限內(nèi)完成整個(gè)項(xiàng)目。由于項(xiàng)目的可能性分析以技術(shù)分析為主，因此也稱為技術(shù)可行性分析。項(xiàng)目可能性分析的要緊內(nèi)容如下：企業(yè)能力分析；項(xiàng)目技術(shù)來源分析；與項(xiàng)目相關(guān)的專利分析；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及技術(shù)骨干的資質(zhì)分析；項(xiàng)目總體技術(shù)方案分析；項(xiàng)目創(chuàng)新點(diǎn)分析；項(xiàng)目技術(shù)可行性分析；項(xiàng)目技術(shù)成熟性分析；項(xiàng)目產(chǎn)品化分析等。（3）項(xiàng)目投資及效益分析明確了項(xiàng)目的必要性和可能性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項(xiàng)目值不值得去做。項(xiàng)目投資及效益分析，也稱為

45、經(jīng)濟(jì)可行性分析，要緊對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分析。該過程一般包括：項(xiàng)目投資預(yù)算分析；項(xiàng)目投資來源分析；市場(chǎng)需求與產(chǎn)品銷售額分析；產(chǎn)品成本、利潤(rùn)與盈虧平衡點(diǎn)分析；投資回收期、投資收益率分析；社會(huì)效益分析?？尚行匝芯康牟襟E包括：確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；建立新系統(tǒng)的邏輯模型；導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；推舉可行性方案；編寫可行性研究報(bào)告；遞交可行性研究報(bào)告?！締栴}2】可行性研究報(bào)告的編寫目的是：講明該信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件方面的可行性；評(píng)述為了合理地達(dá)到開發(fā)目標(biāo)而可能選擇的各種方案；講明并論證所選定的方案。能夠參考國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T8567-1988計(jì)算機(jī)軟件

46、產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南?？尚行匝芯繄?bào)告的編寫內(nèi)容要求如下：（1）引言：編寫目的；背景；定義；參考資料。（2）可行性研究的前提：要求；目標(biāo)；條件、假定和限制；進(jìn)行可行性研究的方法；評(píng)價(jià)尺度。（3）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析：處理流程和數(shù)據(jù)流程；工作負(fù)荷；費(fèi)用開支；人員；設(shè)備；局限性。（4）所建議的系統(tǒng)：對(duì)所建議系統(tǒng)的講明；處理流程和數(shù)據(jù)流程；改進(jìn)之處；阻礙；局限性；技術(shù)條件方面的可行性。（5）可選擇的其他系統(tǒng)方案：可選擇的系統(tǒng)方案。（6）投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比；投資回收周期；敏感性分析。（7）社會(huì)因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。（8）結(jié)論。在進(jìn)行可行性分析報(bào)告的編制時(shí)

47、，必須有一個(gè)分析結(jié)論。結(jié)論能夠是：（1）項(xiàng)目能夠立即開始實(shí)施。（2）需要推遲到某些條件（例如資金、人力、設(shè)備等）落實(shí)之后才能開始實(shí)施。（3）需要對(duì)開發(fā)目標(biāo)進(jìn)行某些修改之后才能開始實(shí)施。（4）不能實(shí)施或不必實(shí)施（例如技術(shù)不成熟、經(jīng)濟(jì)上不合算等）?！締栴}3】項(xiàng)目論證與評(píng)估是項(xiàng)目立項(xiàng)前的最后一關(guān)，先論證，后決策是現(xiàn)代項(xiàng)目治理的一項(xiàng)差不多原則。項(xiàng)目論證是指對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、成熟性、適用性，經(jīng)濟(jì)上的合理性、贏利性，實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析，為項(xiàng)目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。依照論證執(zhí)行主體的不同，項(xiàng)目論證可分為內(nèi)部論證和外部論證。項(xiàng)目論證與評(píng)估能夠分步進(jìn)行，也能

48、夠合并進(jìn)行。實(shí)際上，項(xiàng)目論證與評(píng)估的內(nèi)容、程序和依據(jù)差不多上大同小異的，只是側(cè)重點(diǎn)稍有不同，論證的對(duì)象能夠是未完成的或未選定的方案，而評(píng)估的對(duì)象一般需要正式的提交;論證時(shí)著重于聽取各方專家意見，評(píng)估時(shí)更強(qiáng)調(diào)要得出權(quán)威的結(jié)論。與項(xiàng)目可行性研究類似，項(xiàng)目論證與評(píng)估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析。但項(xiàng)目可行性研究一般是項(xiàng)目承擔(dān)單位的主觀性分析，往往是不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中,而項(xiàng)目論證與評(píng)估則是第三方的客觀性分析，能夠從橫、豎、遠(yuǎn)、近、高、低等各種角度對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行評(píng)價(jià)。項(xiàng)目論證與評(píng)估完成之后，應(yīng)編寫正式的項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）項(xiàng)目

49、概況。（2）評(píng)估目標(biāo)。（3）評(píng)估依據(jù)。（4）評(píng)估內(nèi)容。（5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家。（6）評(píng)估過程。（7）詳細(xì)評(píng)估意見。（8）存在或遺漏的重大問題。（9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)。（10）評(píng)估結(jié)論。（11）進(jìn)一步的建議。因評(píng)估機(jī)構(gòu)并無決策權(quán)，評(píng)估結(jié)論一般以建議的方式給出，如建立立項(xiàng)建議不立項(xiàng)建議補(bǔ)充材料，重新評(píng)估等。1.3.3 參考答案【問題1】可行性研究的步驟包括：確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；建立新系統(tǒng)的邏輯模型；導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案；推舉可行性方案；編寫可行性研究報(bào)告；遞交可行性研究報(bào)告。【問題2】可行性研究報(bào)告的編寫內(nèi)容包括：（1）引言。（2）可行性研究的前提。（3）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析。（4）所建

50、議的系統(tǒng)。（5）可選擇的其他系統(tǒng)方案。（6）投資及效益分析。（7）社會(huì)因素方面的可行性。（8）結(jié)論?！締栴}3】項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）項(xiàng)目概況。（2）評(píng)估目標(biāo)。（3）評(píng)估依據(jù)。（4）評(píng)估內(nèi)容。（5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家。（6）評(píng)估過程。（7）詳細(xì)評(píng)估意見。（8）存在或遺漏的重大問題。（9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)。（10）評(píng)估結(jié)論。（11）進(jìn)一步的建議。1.4 小丁的項(xiàng)目應(yīng)如何啟動(dòng)閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目治理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。1.4.1 案例場(chǎng)景A公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的進(jìn)展，原來采納手工處理業(yè)務(wù)

51、的方式差不多越來越顯得力不從心，因此，通過公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套治理軟件，用治理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目通過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并依照項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的打算，表1-2所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度打算表。項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提早完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提早完工。表1-2 項(xiàng)目進(jìn)度打算表【問題1】（7分）請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如

52、何啟動(dòng)項(xiàng)目？【問題2】（9分）作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的項(xiàng)目進(jìn)度操縱中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度操縱中的甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)不。【問題3】（9分）假設(shè)公司總經(jīng)理要求提早完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？ 1.4.2 案例分析這是一道綜合性試題，涉及到項(xiàng)目的啟動(dòng)、進(jìn)度操縱等問題?！締栴}1】項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)要緊活動(dòng)：（1）識(shí)不需求從投資方角度，識(shí)不需求是項(xiàng)目啟動(dòng)過程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動(dòng)，在那個(gè)過程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。一旦確定了相關(guān)問題和需求，

53、并證實(shí)了項(xiàng)目將得到益處，投資方就能夠開始預(yù)備需求建議書。從承建方的角度而言，識(shí)不需求確實(shí)是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識(shí)不客戶的實(shí)際存在的問題、差不多意圖和真實(shí)方法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。承建方能夠提交一份清晰的需求分析講明書，請(qǐng)客戶予以確定，形成需求共識(shí)。（2）解決方案的確定解決方案類似于向投資方（客戶）提交的項(xiàng)目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情況，與客戶交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含三個(gè)部分：技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投

54、資方認(rèn)識(shí)到，承建方理解需求或問題，同時(shí)能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決方案。治理部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目費(fèi)用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)際的。依照客戶需求不同，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。（3）項(xiàng)目可行性分析可行性分析的目的確實(shí)是給決策者提供推斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。（4）項(xiàng)目立項(xiàng)通過項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過程。（5）項(xiàng)目章程的確定項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制訂和公布將是項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部

55、正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的企業(yè)文件。本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選?！締栴}2】（1）甘特圖法甘特圖（Gantt Chart）也叫橫道圖或條形圖，要緊應(yīng)用于項(xiàng)目打算和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)刻。甘特圖把打算和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動(dòng)，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動(dòng)在左側(cè)列出，時(shí)刻在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動(dòng)的開始時(shí)刻和結(jié)束時(shí)刻，橫道線的長(zhǎng)度等于活動(dòng)的工期，甘特圖頂部的時(shí)刻段決定著項(xiàng)目打算的詳略程度。由于甘特圖把項(xiàng)目打算和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必

56、須清晰各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，即哪些活動(dòng)必須在其他活動(dòng)開始之前完成，哪些活動(dòng)能夠同時(shí)進(jìn)行。甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度操縱、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用打算。然而不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及打算的優(yōu)化等。（2）網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)的原理是：從需要治理的任務(wù)總進(jìn)度動(dòng)身，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要的工時(shí)為時(shí)刻因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。在選擇打算方法編制項(xiàng)目進(jìn)度打算時(shí)應(yīng)考慮以下因素：項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度；對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌

57、握程度；項(xiàng)目的時(shí)限性；項(xiàng)目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)所決定。關(guān)于問題2,把項(xiàng)目進(jìn)度打算表（表1-2）進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-3.表1-3 項(xiàng)目工作分解表依照表1-3,繪制出甘特圖如圖1-3所示。甘特圖能夠從時(shí)刻上整體把握進(jìn)度，專門清晰地標(biāo)識(shí)出直到每一項(xiàng)任務(wù)的起始與結(jié)束時(shí)刻，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效識(shí)不。采納網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度操縱，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和今后完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，同時(shí)能夠預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的阻礙度，便于及時(shí)采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。圖1-3 甘特圖【問題3】該問題要緊考查項(xiàng)目治理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。作為項(xiàng)目經(jīng)

58、理要考慮項(xiàng)目工期與成本的平衡，項(xiàng)目工期的縮短會(huì)使項(xiàng)目成本上升。比如，縮短項(xiàng)目工期就需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，項(xiàng)目成本的降低會(huì)使得項(xiàng)目組織資源占用的能力下降，從而也阻礙項(xiàng)目工期。項(xiàng)目工期的縮短也可能使質(zhì)量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就必須返工，如此又拖延了項(xiàng)目的工期。項(xiàng)目成本的降低也直接阻礙質(zhì)量問題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要統(tǒng)一考慮項(xiàng)目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個(gè)要素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提早完工，項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理。首先從網(wǎng)絡(luò)圖中我們能夠發(fā)覺設(shè)計(jì)時(shí)期與開發(fā)時(shí)

59、期存在3天時(shí)刻的空缺，因此，可把任務(wù)D、E、F、G提早三天完成，此外，D、E、F、G屬于并行任務(wù)，還能夠抽調(diào)任務(wù)D、E、F、G的部分人員到任務(wù)H.1.4.3 參考答案【問題1】本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)要緊活動(dòng)：（1）識(shí)不項(xiàng)目的需求。（2）解決方案的確定。（3）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。（4）項(xiàng)目立項(xiàng)。（5）項(xiàng)目章程的確定?！締栴}2】項(xiàng)目時(shí)刻治理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項(xiàng)目甘特圖繪制如圖1-3所示。項(xiàng)目雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1-4所示。圖1-4 雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)

60、圖甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)不：甘特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度操縱、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用打算。然而不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及打算的優(yōu)化等。采納網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度操縱，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和今后完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，同時(shí)能夠預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的阻礙度，便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整?！締栴}3】項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度操縱和成本治理上考慮：（1）在進(jìn)度治理上，能夠采納加班等方式進(jìn)行。（2）投入更多