企業(yè)管理案例集錦

1、 治理案例集錦 案例一 郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他預(yù)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。 它在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)治理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在治理工作上也沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂。但是他特不認(rèn)真好學(xué)，他一方面認(rèn)真參閱該單位所定的工作手冊(cè)，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他慢慢擺脫了困境，勝任了工作。通過(guò)半年多時(shí)刻的努力，他已有能力獨(dú)自承擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。但是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在

2、內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。 在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，它要緊關(guān)懷的是每日的作業(yè)治理，技術(shù)性專門強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)覺(jué)自己不能只關(guān)懷當(dāng)天的裝配工作狀況，他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議。他沒(méi)有多少時(shí)刻去從事他過(guò)去喜愛(ài)的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)覺(jué)原有的裝配工作手冊(cè)已差不多過(guò)時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，汲取了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)刻去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂過(guò)程中，他發(fā)覺(jué)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)是有專門多需要進(jìn)一步研究的工作。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問(wèn)，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些汲取到修訂工作中去。由

3、于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得專門出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，叫他們?nèi)绾巫龊?，如此他能夠騰出更多時(shí)刻用于規(guī)劃工作和關(guān)心他的下屬工作得更好，用更多的時(shí)刻去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。 當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此職務(wù)。在同另外5名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此新職務(wù)的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了許多苦惱。然而，他依舊慢慢適應(yīng)了，做出了成績(jī)，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)

4、工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他明白一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到自己的水平。因此，他不禁想到自己改日就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)如何樣？他不免為此而擔(dān)憂！試回答以下問(wèn)題 1 你認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，它的治理職責(zé)與過(guò)去相比有了哪些變化？ 2 從治理者職能的角度，對(duì)郭寧20多年的治理工作進(jìn)行分析。郭寧在20多年的工作中擔(dān)任過(guò)各種層次的治理者，在擔(dān)任這些層次的治理者過(guò)程中，職能有所不同。 郭寧升任總裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他往常擔(dān)任的治理者的職能是

5、不一樣的。 案例二 紐曼公司的利潤(rùn)在過(guò)去的一年來(lái)一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤(rùn)在不斷上升。公司總裁杰克先生特不關(guān)注這一問(wèn)題，為了找出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的緣故，他花了幾周的時(shí)刻考察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開(kāi)各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。 杰克講：“我們的利潤(rùn)一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來(lái)也差不多上正確的。比方講，推銷策略關(guān)心公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一樣好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來(lái)是有成效的，我認(rèn)為還沒(méi)必要改進(jìn)什么”。他接著評(píng)論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究進(jìn)展規(guī)劃，公司的生

6、產(chǎn)工藝在同行中也占據(jù)先地位。能夠講，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨如此的嚴(yán)峻問(wèn)題。”會(huì)內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待的傾聽(tīng)著。杰克開(kāi)始講到了勞工關(guān)系：“象你們所明白的那樣，幾年前，在全國(guó)勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒(méi)有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的緣故是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率一樣高。從那以后，我們接著給職員提高工資。問(wèn)題在于，沒(méi)有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒(méi)有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，能夠把利潤(rùn)維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c(diǎn)水，接著講道：“我的意見(jiàn)是要回到第一個(gè)原則。我們的公司是為股東制造財(cái)寶的，不是工人的俱樂(lè)部。公司要生存下去，就必須要制造利潤(rùn)。我在上大學(xué)時(shí)，治理學(xué)教授們十分注意科學(xué)治

7、理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這確實(shí)是為了提高生產(chǎn)率廣泛的采納了刺激性工資制度。在我看來(lái)，我們能夠回到治理學(xué)的第一原則去，假如我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)的更多。治理學(xué)先輩們的理論在今天一樣的在指導(dǎo)我們?！痹嚮卮鹨韵聠?wèn)題 1 你認(rèn)為杰克的解決方案如何樣？ 2 利潤(rùn)率低的緣故還可能有哪些？ 為了鼓舞工人努力工作，泰羅主張采納刺激性工資打算（計(jì)件工資制），即依照工人完成定額的不同而采納不同的工資率，而不是依照工作類不來(lái)支付工資。泰羅通過(guò)實(shí)踐證明，實(shí)行差不計(jì)件工資制效果十分顯著，使產(chǎn)量增加2-3倍，成本降低專門多，從而使工人和企業(yè)都感到中意。但除了金鈔票，還有專門多

8、將阻礙職員的行為，阻礙生產(chǎn)率。銷售費(fèi)用、治理費(fèi)用等都可能阻礙利潤(rùn)率。 案例三 康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)?？偼顿Y594萬(wàn)美元，其中固定資產(chǎn)324萬(wàn)美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無(wú)毒無(wú)味，在中國(guó)有寬敞的潛在市場(chǎng)。 開(kāi)業(yè)在即，誰(shuí)出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的90年代先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來(lái)自美國(guó)，中國(guó)人沒(méi)有能力進(jìn)行治理，要使公司迅速進(jìn)展壯大，必須由美國(guó)人來(lái)治理那個(gè)高新技術(shù)企業(yè)。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來(lái)治理，能夠?qū)W習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)治理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化汲

9、取引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：從美國(guó)聘請(qǐng)米勒先生任總經(jīng)理，中方推舉兩名副總經(jīng)理參與治理。 米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年治理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，自稱“血管里流淌的差不多上涂料”，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。公司職員也都為有如此一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大干一場(chǎng)，好好地大賺其鈔票。 誰(shuí)料事與愿違。公司開(kāi)業(yè)9個(gè)月不但沒(méi)有賺到一分鈔票，反而虧損70多萬(wàn)。當(dāng)一年的簽證到期時(shí)，米勒先生被總公司的董事會(huì)正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來(lái)自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚(yú)”的消息在康潔利公司內(nèi)外引起了強(qiáng)烈的反響，這位曾經(jīng)在日本、荷蘭主持建立并成功地治理過(guò)涂

10、料工廠的洋經(jīng)理何以在中國(guó)“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點(diǎn)。 多數(shù)人認(rèn)為：米勒先生是個(gè)好人，工作認(rèn)真，技術(shù)治理上是內(nèi)行，對(duì)搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時(shí)，在汲取和消化先進(jìn)技術(shù)方面做了許多工作。他失敗的要緊緣故是不了解中國(guó)的實(shí)際情況，完全照搬他過(guò)去慣用的企業(yè)治理模式，對(duì)中國(guó)的許多東西不能同意，在經(jīng)營(yíng)治理方面缺乏應(yīng)有的彈性和適應(yīng)性。中方治理人員曾建議依照中國(guó)國(guó)情，參照我國(guó)有關(guān)三資企業(yè)現(xiàn)成的成功治理模式，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)，制定一套切實(shí)可行的治理制度，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)此，米勒先生不以為然。他的方法是“要讓康潔利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。對(duì)打算不信任，甚至憂慮，以致對(duì)正常的工作打算都持

11、抵觸態(tài)度，可怕不人會(huì)用打算經(jīng)濟(jì)的一套做法去干預(yù)他的治理工作。米勒先生煞費(fèi)苦心地完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。但最終依舊使一個(gè)生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動(dòng)的局面。 也有人認(rèn)為，米勒先生到任后學(xué)會(huì)的第一個(gè)中文詞確實(shí)是“關(guān)系”，而他最終依舊因搞不行關(guān)系而離華返美。 關(guān)于中國(guó)的市場(chǎng)，特不是中國(guó)“不具一格”的市場(chǎng)情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解。他將所有有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的情況都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒(méi)有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。 在治理體制上，米勒先生試圖建立一套分層治理制度：總經(jīng)理只管

12、兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不明白，這套制度在中國(guó)，假如沒(méi)有上下級(jí)間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的結(jié)果是，造成治理混亂，人心渙散，職員普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率尤為降低。 米勒先生還強(qiáng)調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不一樣，你們要聽(tīng)我的。他甚至要求，工作進(jìn)入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其他職員不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。米勒先生不明白，聰慧的中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大伙兒一樣，以求得職工的認(rèn)同。 米勒先生臨走時(shí)扔下一句話：“假如那個(gè)企業(yè)出現(xiàn)奇跡的話，確信是上帝幫忙的結(jié)果。” 然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現(xiàn)了。 康潔利公司在米勒先生走后，中方合資廠家選派了

13、一位明白經(jīng)營(yíng)治理，富有開(kāi)拓精神的年輕副廠長(zhǎng)劉思才任總經(jīng)理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體職員的積極性。在銷售方面，基于如此一個(gè)現(xiàn)實(shí)，自己的產(chǎn)品雖好但尚未被人認(rèn)識(shí)，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤(rùn)的狀態(tài)下，主動(dòng)向消費(fèi)者讓利銷售，使企業(yè)走上了良性循環(huán)。1994年5月，康潔利首先贏利3萬(wàn)元，宣告扭虧為盈。試回答以下問(wèn)題 1 試運(yùn)用治理學(xué)中的有關(guān)原理分析康潔利公司起落的緣故。 2 從本案例中你得到了什么啟發(fā)？ 東、西方文化的不同是造成困難的要緊緣故，治理方法的不同造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難。許多比較治理學(xué)者依據(jù)大量事實(shí)講明，治理

14、是有文化界限的。企業(yè)活動(dòng)能夠分為治理和非治理兩大類，這兩者都在某種程度上阻礙企業(yè)效果。正象治理活動(dòng)要受治理科學(xué)阻礙一樣，非治理活動(dòng)了也要受到與它相關(guān)的企業(yè)職能科學(xué)或知識(shí)的阻礙。同時(shí)這兩類活動(dòng)都同時(shí)受到外界環(huán)境以及可用的人力和物力資源的阻礙。 案例四 美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來(lái)，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)治理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所講：“即便想象力再豐富，誰(shuí)

15、也可不能想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有許多航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。 然而，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且蓬勃進(jìn)展，直至1984年就有能力收購(gòu)邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司。關(guān)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接緣故，按總經(jīng)理馬丁的講法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高職員的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之因此成功，在于采納了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的治理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大伙兒庭氣氛。該公司充

16、滿有干勁的年輕人，他們的薪資專門低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬(wàn)美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司職員不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開(kāi)始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書(shū)，通常也不解雇職員，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓舞職員參與治理，讓大伙兒對(duì)經(jīng)營(yíng)治理工作多提意見(jiàn)與建議。公司還要求每個(gè)職員按折扣價(jià)格購(gòu)買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深職員，往往已積存了超過(guò)5萬(wàn)美元價(jià)值的股票。另外，伯爾依舊一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓舞職員：“

17、要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。” 然而好景不長(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬(wàn)美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式治理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制治理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽(tīng)職員的意見(jiàn)，而且甚至對(duì)提意見(jiàn)的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來(lái)捷運(yùn)的治理風(fēng)格。 伯爾后來(lái)改變了治理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至

18、1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司職員之因此能同意專門低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償。但是現(xiàn)在股票暴跌，職員自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消逝，被并入大陸航空公司。試回答下面的問(wèn)題 當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？假如大環(huán)境對(duì)其沒(méi)有太大阻礙，什么緣故當(dāng)時(shí)確有許多航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？假如是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么什么緣故當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司接著生存下去并得以進(jìn)展？相關(guān)知識(shí)：組織與環(huán)境試題分析：社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的作用，至少有三種作用： 第一、社

19、會(huì)環(huán)境對(duì)組織的決定性作用。 這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒(méi)有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無(wú)組織而言。從組織的工作環(huán)境來(lái)看，沒(méi)有消費(fèi)需求及各種生產(chǎn)要素的市場(chǎng)供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來(lái)看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運(yùn)行，又怎么講是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)、為核心，各方面社會(huì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們明白，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與進(jìn)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成部分。因此講社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。 第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。制約作用，要緊是指社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織生存進(jìn)展的限制與約

20、束。那個(gè)地點(diǎn)僅以法律環(huán)境為例講明外部社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)家調(diào)整組織內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費(fèi)者及社會(huì)各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，要緊是通過(guò)法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。如此，組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必定面臨大量的國(guó)內(nèi)和國(guó)際法律環(huán)境。國(guó)內(nèi)與組織經(jīng)營(yíng)治理直接關(guān)聯(lián)的差不多框架, 大體上包括關(guān)于組織營(yíng)銷與競(jìng)爭(zhēng)行為的法律；組織社會(huì)責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律規(guī)范、國(guó)際慣例等。能夠這么講，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場(chǎng)運(yùn)行的資格；衡量組織在市場(chǎng)中動(dòng)作的合法性，制止和懲處“犯

21、規(guī)動(dòng)作”。由此可見(jiàn)，法律規(guī)范對(duì)規(guī)范和操縱組織行為具有重要制約作用。第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的阻礙作用。阻礙作用， 要緊是指某一事物行為對(duì)他事物或周圍的人或社會(huì)行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對(duì)組織經(jīng)營(yíng)也有重要阻礙。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對(duì)組織經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重要阻礙。 案例五 伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額。只是，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛(ài)德華施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的操縱權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題差不多出現(xiàn)，而糟糕的打算和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。 在7

22、0年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場(chǎng)。然而進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，同時(shí)輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，治理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自

23、行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)差不多在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為應(yīng)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。 1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的要緊工廠的工人進(jìn)行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。治理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口同時(shí)在美國(guó)市場(chǎng)上以施

24、溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給巨人公司?！?到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那兒獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。 到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車廠商，差不多在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司如何樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。試回答以下問(wèn)題 1 更有效的長(zhǎng)期打算會(huì)如何樣挽救施溫公司？ 2 解釋施溫公司的打算在1965年

25、、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？ 長(zhǎng)期打算往往是戰(zhàn)略性打算，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)講，長(zhǎng)期打算包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品進(jìn)展打算、革新等。通過(guò)科學(xué)的打算體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)以后的不確信性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)刻完成工作，減少遲滯和等待時(shí)刻，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的進(jìn)展。 更有效的長(zhǎng)期打算應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，關(guān)于施溫公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品

26、牌為基礎(chǔ)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面。 1965年，是市場(chǎng)中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定打算保持這種市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改打算，適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 1985年，應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。 案例六 新宇化工公司是一個(gè)地點(diǎn)中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)治理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒(méi)有最大限度發(fā)揮出來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，治理專門不順暢。因此公司效益從1993年以來(lái)連續(xù)下滑。為從全然上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的治理局面，從治理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五”打算第一年（1996年）開(kāi)始在公司實(shí)行目標(biāo)治理。一、確定目標(biāo) 新宇化工公司依照企業(yè)“九五

27、”打算的總體要求來(lái)確定公司的總目標(biāo)。總目標(biāo)包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分不如下（以1996年為準(zhǔn)）： 1、對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。新宇化工公司作為一個(gè)地點(diǎn)化工企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的物質(zhì)要求，而且要滿足人民群眾對(duì)化工產(chǎn)品的不斷增長(zhǎng)需求。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元；凈產(chǎn)值1336萬(wàn)元必達(dá)，期望1468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。 2、對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展與深入，化工產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。新宇公司在本省是具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，因此在力圖鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開(kāi)拓外省（市）市

28、場(chǎng)，從而提高市場(chǎng)占有率。對(duì)銷售指標(biāo)：期望年增8%10%，必須達(dá)到年增6%7%；對(duì)市場(chǎng)占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。 3、公司進(jìn)展目標(biāo)。新宇公司依照“九五”打算進(jìn)展規(guī)劃，確定其進(jìn)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬(wàn)元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬(wàn)元，且年增6%8%；資產(chǎn)總額650萬(wàn)元，且年增10%12%；必須開(kāi)發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開(kāi)發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長(zhǎng)3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。 4、公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；銷售利潤(rùn)率7.6%，期望達(dá)到8.5%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成

29、本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占全部合格品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。二、目標(biāo)分解 新宇化工公司關(guān)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，同時(shí)一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。 現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，通過(guò)分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和治理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，

30、然后接著分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及治理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。三、執(zhí)行目標(biāo) 新宇化工公司按照目標(biāo)治理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主治理”，使其能在“自我操縱”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)制造一個(gè)寬松的治理環(huán)境，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何情況都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊治理模式。在現(xiàn)在期，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn): 1、關(guān)于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主治理和自我操縱的水平。關(guān)于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門和成員仍應(yīng)實(shí)施

31、一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 2、公司建立和健全了自身的治理信息系統(tǒng)，制造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。3、公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及成員并不是完全放任不管不問(wèn)。他們的職責(zé)要緊表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬制造良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡(jiǎn)單下指令。 在上述新宇公司成本降低的96項(xiàng)具體目標(biāo)落實(shí)到公司有關(guān)部門和個(gè)人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實(shí)施方案。實(shí)施方案包括執(zhí)行目標(biāo)所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道

32、、工作任務(wù)、打算進(jìn)度、例外事項(xiàng)處理原則等。在每天的工作中，每個(gè)執(zhí)行目標(biāo)者都要自己?jiǎn)栕约海医裉煲龅叫┦裁床拍軐?duì)自己目標(biāo)的完成做出貢獻(xiàn)？然后對(duì)每天的工作和時(shí)刻進(jìn)行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。四、評(píng)定成果 新宇化工公司在進(jìn)行目標(biāo)治理時(shí)，專門重視成果評(píng)定。當(dāng)預(yù)定目標(biāo)實(shí)施期限結(jié)束時(shí)（一般為一年），就大規(guī)模開(kāi)展評(píng)定成果活動(dòng)。借以總結(jié)成績(jī)，鼓舞先進(jìn)，同時(shí)發(fā)覺(jué)差距和問(wèn)題，為更好地開(kāi)展下一輪的目標(biāo)治理打好基礎(chǔ)。 新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評(píng)定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評(píng)定為主，上級(jí)評(píng)定與自我評(píng)定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對(duì)這三個(gè)要緊因素進(jìn)行綜合評(píng)定；三是按綜

33、合評(píng)定成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)公平、公正的激勵(lì)原則。 例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門的標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過(guò)6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時(shí)，得50分。三車間全體職工通過(guò)一年奮斗，最終自評(píng)成績(jī)是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級(jí)，并通過(guò)公司考核部門認(rèn)可。 成本是一個(gè)綜合項(xiàng)目，涉及到企業(yè)治理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，

34、記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為10分。在評(píng)定時(shí)，阻礙成本的環(huán)境和條件沒(méi)有大的改變。因此，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。 在評(píng)定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考核部門也制訂了專門努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分不是120分、100分和80分。三車間自評(píng)結(jié)論是在全車間同心同德，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。 因此，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來(lái)保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)利用率，合理化建議多少等等。關(guān)于不同層級(jí)的部門和崗

35、位，三個(gè)因素在評(píng)定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級(jí)職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對(duì)其成果分值最終予以確定。三車間綜合評(píng)價(jià)分=12050%10030%12020%=114（分）（目標(biāo)達(dá)到程度）（目標(biāo)復(fù)雜程度）（執(zhí)行中努力程度） 由于三車間進(jìn)行的目標(biāo)治理成績(jī)專門大，新宇化工公司對(duì)其進(jìn)行了表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。三車間每個(gè)職工也通過(guò)評(píng)定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個(gè)職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評(píng)定結(jié)果，成績(jī)并非一刀切完全相同。因此后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目標(biāo)治理搞好。 新宇化工公司執(zhí)行目標(biāo)治理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標(biāo)

36、都超額實(shí)現(xiàn)，總產(chǎn)值達(dá)到8953萬(wàn)元，凈產(chǎn)值達(dá)1534萬(wàn)元，上交稅收680萬(wàn)元?？偰繕?biāo)中對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的目標(biāo)全部超過(guò)期望目標(biāo)。在市場(chǎng)目標(biāo)方面：1996年比1995銷售量增長(zhǎng)9%，市場(chǎng)占有率達(dá)到35%，都超過(guò)了必達(dá)目標(biāo)。在公司進(jìn)展目標(biāo)方面：銷售額達(dá)到7130萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)85%；資產(chǎn)總額730萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)15%；已開(kāi)發(fā)出6個(gè)新品種系列；職工培訓(xùn)上崗合格率已達(dá)93%。在公司利益和效益目標(biāo)上，已實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額630萬(wàn)元，其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也全部達(dá)到、甚至超過(guò)預(yù)定目標(biāo)。 同時(shí)，在公司內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系和人際關(guān)系方面開(kāi)始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動(dòng)性、制造性得以真正發(fā)揮出來(lái)。全公司呈現(xiàn)一種同心同

37、德、努力奮斗，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的新景象。試回答以下問(wèn)題 1、 新宇化工公司什么緣故要推行目標(biāo)治理？推行目標(biāo)治理有哪些作用？ 2、 從治理角度分析，目標(biāo)治理有何特色？ 3、 新宇化工公司是如何按照目標(biāo)治理的程序來(lái)操作的？你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)治理中還要注意什么問(wèn)題？ 目標(biāo)治理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的治理，它能夠取得全面的治理效果。目標(biāo)治理實(shí)際上也是一種參與治理制度。在目標(biāo)治理的實(shí)施過(guò)程中，它讓全體職工參與治理，實(shí)行企業(yè)治理民主化。目標(biāo)治理是一種“主動(dòng)”的治理方式，自覺(jué)地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)從屬，以自我操縱代替被人把持。目標(biāo)治

38、理特不強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評(píng)定，因此也叫作“依照成果進(jìn)行企業(yè)治理的方法”。 目標(biāo)治理也是一種過(guò)程治理，其過(guò)程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)治理應(yīng)注意哪些沒(méi)有成為目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容，有可能被忽視。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)治理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量治理或多目標(biāo)優(yōu)化。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問(wèn)題。 案例七 假如你是一名認(rèn)確實(shí)長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯 (Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

39、阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它使用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采納袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采納的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)城的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)往常不行運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)可能，到1980年有2500萬(wàn)3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了愛(ài)護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅 (

40、Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那確實(shí)是耐克 (Nike)。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金進(jìn)行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次競(jìng)賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷

41、售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)26%的份額。 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）研究和技術(shù)改進(jìn)；（2）風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋及材料的不斷的試驗(yàn)和研究。 在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，同時(shí)成功地?cái)U(kuò)

42、展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品差不多統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了悲傷的4%。試回答以下問(wèn)題 1 耐克公司的治理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？ 2 到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少？這些決策如何使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額在90年代初降到了悲傷的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？簡(jiǎn)析： 合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場(chǎng)，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場(chǎng)。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒(méi)有對(duì)新興市場(chǎng)做出反應(yīng)，決策沒(méi)有

43、變化。不確定性是決策中的重要阻礙因素，多數(shù)情況下只能可能以后時(shí)刻是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對(duì)市場(chǎng)的不確定性可能錯(cuò)誤造成了整個(gè)經(jīng)營(yíng)的失誤。 案例八 近年來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)透過(guò)全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過(guò)剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代，沒(méi)有合作就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組確實(shí)是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種要緊形式，它是企業(yè)依照自身戰(zhàn)略進(jìn)展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國(guó)公司，他們的企業(yè)進(jìn)展史也正是一部成功的兼并重組史。 眾所周知，企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念，是二者辯證的統(tǒng)一?！皠?dòng)態(tài)”講明它是不斷進(jìn)展變化的，“穩(wěn)定

44、”則講明它有較強(qiáng)的連續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類不，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看職員思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)爽朗的，只有讓每一個(gè)職員都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。 用鈔票能夠收購(gòu)成百上千個(gè)企業(yè)，但是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。 “小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這確實(shí)是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z”在兼并重組的過(guò)程中注重文化重組，不斷探究，逐步熟悉，并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，制造雙贏。 “小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國(guó)特色，這種合作是在跨地區(qū)的國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一

45、種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。 武漢荷花洗衣機(jī)廠是國(guó)內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，近幾年來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長(zhǎng)針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問(wèn)題幾經(jīng)考慮，主動(dòng)找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大，“荷花”想進(jìn)展，雙方異曲同工、不謀而合。然而“小天鵝”與“荷花”怎么講各自有不同的動(dòng)身點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，因此雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。 “小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)覺(jué)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大伙兒都明白：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng)，進(jìn)而保證企業(yè)健康進(jìn)展。如何操縱質(zhì)量，這要求所有

46、人、所有過(guò)程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來(lái)完成。按“小天鵝”5000次無(wú)故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，讓“荷花”的產(chǎn)品同意嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花”職員看到他們產(chǎn)品的問(wèn)題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場(chǎng)，一起聽(tīng)取客戶和用戶的意見(jiàn)?！昂苫ā睆S領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路確實(shí)是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。 “荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場(chǎng)感受競(jìng)爭(zhēng)；聽(tīng)取用戶反映，同時(shí)在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無(wú)故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占據(jù)市場(chǎng)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。 “荷花”的職員也在合作中逐步同意“小天鵝”的

47、質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒(méi)有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。 由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場(chǎng)，幸免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競(jìng)爭(zhēng)的局面。假如市場(chǎng)沖突，同室操戈，勢(shì)必阻礙雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面?！靶√禊Z”信守諾言，讓出部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，此舉贏得了荷花職員的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的進(jìn)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。試回答以下問(wèn)題 1、“小天鵝”在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性考慮的？ 2、“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？ 按經(jīng)營(yíng)層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略

48、和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場(chǎng)、產(chǎn)品進(jìn)展、技術(shù)、人才開(kāi)發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 “小天鵝”通過(guò)橫向一體化，達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額的目的。屬于事業(yè)部層戰(zhàn)略，通過(guò)兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大洗衣機(jī)事業(yè)的規(guī)模。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等。 案例九 馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種

49、零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。 馬格納的高層治理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位治理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名職員，年銷售額近10億加元。職員們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開(kāi)展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓舞創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置如此的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。 這種

50、結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。如此，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。 但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納治理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。 然而，馬格納公司并沒(méi)有破產(chǎn)，其高

51、層治理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠差不多上最新、小型、高效、靈活的。公司治理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車內(nèi)獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)差不多回升到26美元以上。其高層治理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視操縱，并禁止新的舉債行為。試回答以下問(wèn)題 1利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。 2馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變

52、更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司如此的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是什么緣故？簡(jiǎn)析： 1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。 事業(yè)部制的要緊特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分不設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)治理上擁有專門大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行操縱。 1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來(lái)的。這是七十年代美國(guó)和日

53、本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來(lái)，由于企業(yè)規(guī)模已進(jìn)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過(guò)多，治理幅度過(guò)大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層治理機(jī)構(gòu)超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。 增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使治理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中；同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。 案例十 動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，進(jìn)展專門快。董事長(zhǎng)約翰拉弗蒂認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是

54、健康的，公司之因此能以罕見(jiàn)的速度迅速擴(kuò)大，其要緊緣故在于：公司的經(jīng)營(yíng)是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓舞所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司往常那樣接著經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問(wèn)題。那個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國(guó)防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在進(jìn)展一種高功能變壓器的最終時(shí)期和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。但是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的操縱，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。 但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲

55、保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)治理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下： “我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)行治理。你的企業(yè)是成功的，這就沒(méi)有理由講，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地接著經(jīng)營(yíng)、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等要緊職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。盡管每個(gè)子公司的利潤(rùn)將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！?在作了如此的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都專門順利，瓦斯克絲幾乎沒(méi)看到

56、公司總部有什么人來(lái)。到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來(lái)訪問(wèn)瓦斯克絲，詳細(xì)地向她講明公司需要有利潤(rùn)打算，并要求她編制好中央電子公司的利潤(rùn)打算、下年度詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)測(cè)。盡管會(huì)計(jì)員專門和氣，但卻講得十分清晰，假如中央電子公司的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來(lái)查明偏離的緣故并將提出必要的變革提議。 和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問(wèn)了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)立即進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議講，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對(duì)她解釋講，如此做是為了全公司范圍雇工的

57、福利打算（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來(lái)反對(duì)另一個(gè)子公司，因此集中操縱談判是特不必要的。在這次訪問(wèn)時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資打算的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金打算。 下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問(wèn)了拉弗蒂并詢問(wèn)為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。 拉弗蒂答復(fù)講：“我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問(wèn)你，并向你指出如何填寫(xiě)基建資金申請(qǐng)表。這只是是個(gè)例行手續(xù)，然而請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大伙兒都同時(shí)需要鈔票，況且今年能否取得這筆鈔票，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要?！痹嚮卮?/p>

58、以下問(wèn)題 1 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？ 2 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的治理政策差不多上是集權(quán)依舊差不多上是分權(quán)？什么緣故？ 在組織治理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)差不多上不可能的。假如最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為治理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來(lái)講是必要的。假如最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒(méi)有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問(wèn)題。衡量分權(quán)程度的標(biāo)志要緊有四個(gè)： 1、決策的數(shù)量。組織中較低治理層次做

59、出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 3、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。 4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，那個(gè)組織的分權(quán)程度越高；假如全然不要求審核，分權(quán)的程度最高；假如做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是集權(quán)的。但它對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局動(dòng)身的。差不多上依舊集權(quán)，在資金、人事政策上沒(méi)有獨(dú)立的權(quán)利。 案例十一 蘇珊是美國(guó)西部一連鎖店企業(yè)馮氏超級(jí)市場(chǎng)的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5

60、位片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，而每個(gè)片區(qū)主管人員分不監(jiān)管812家商店的營(yíng)業(yè)。 有一個(gè)春季的早上，蘇珊正在查看送來(lái)的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來(lái)了她秘書(shū)的聲音：“蘇珊女士，你看過(guò)今天晨報(bào)的商務(wù)版了嗎？”蘇珊應(yīng)答：“沒(méi)有，什么事啊？”“報(bào)上講查克差不多同意了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”。蘇珊立即站起來(lái)去看與她有關(guān)的這篇文章。 蘇珊的關(guān)懷并不是沒(méi)有依照的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法貝塔商業(yè)中心將他聘過(guò)來(lái)的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理。蘇珊從報(bào)紙上得知查克離職的消息，覺(jué)得內(nèi)心受到了損害，但她明白自己需要盡快恢復(fù)過(guò)來(lái)。對(duì)她更重要的是，查克是位專門有成