管理學基礎(chǔ)案例答案

1、案例1:升任公司總裁后的思考.你認為郭寧當上公司總裁后， 他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當如何去適應(yīng)這些變化？ 因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場），所以應(yīng)該學習新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源分 配等能力。.你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、市場分析、資源分配等能力是最

2、重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。.如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？所以郭寧當上公司總裁后自己應(yīng)該補上戰(zhàn)略你、決策、財務(wù)、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。案例2:工廠經(jīng)理比爾德工作試從管理職能的角度分析比爾的工作。由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料說明），從本案看比爾在計劃、激勵、組織等方面做的還比較欠缺。管理者的角色本例中明示的活動本例中未明示但可能發(fā)生的活動活動的重要性排序精神領(lǐng)袖c比爾在白天也參加一些會議，會見來

3、廠的各方面訪問7者領(lǐng)導者f比爾通常要同他的幾位主 要卜屬人員一個早會，會上 他們要決定對于報告中所反 映的各種問題應(yīng)采取些什么 解決措施。3聯(lián)絡(luò)者d總部的只能管理人員和比爾的直接上司也會來廠考察。當陪伴 這些來訪者以及他自己的下屬 人員參觀的時候，比爾常常會發(fā) 現(xiàn)一些問題，他會將這些問題列 入處理事項的清單中。4信息監(jiān)a總部的上級電話通知他亟 須處理的，另外一些是他自 己在現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者 他的下屬才艮告的不正常的情 況。5信息傳b比爾通常要同他的幾位主 要卜屬人員一個早會，會上 他們要決定對于報告中所反 映的各種問題應(yīng)采取些什么 解決措施。5發(fā)言人7企業(yè)家E自己根本無暇顧及長期計劃工 作

4、，而這些工作是他改進工廠的 長期生產(chǎn)效單所必須要做的。1干擾應(yīng)對者I總是在處理某種危機6資源分配者J自己根本無暇顧及長期計劃工 作，而這些工作是他改進工廠的 長期生產(chǎn)效單所必須要做的2談判者G h他們中后些事供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商銷售代表，有些則是工廠的客戶8案例3:管理理論真能解決實際問題嗎1、你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工 作內(nèi)容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結(jié)論 迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力 圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與

5、作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意 權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使 生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權(quán) 變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成 X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方 式上采取獎勤罰懶。2、如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從

6、系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動 態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方 面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、 考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工 作。你認為漢克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于 哪一種管理理論的觀點？案例4 :文化到位找到感覺.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？答：市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個方面的變化要求車艮華公司創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了

7、哪些工作？答：機制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學習）新的理念提升重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）.怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準 則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、 廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。

8、企業(yè)文化的功能主要 體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和 激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。案例5開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭問題：1、你認為南機公司的宗旨是什么、。請加以敘述。2、如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？案例分析要點：根據(jù)南機公司的性質(zhì)，南機公司的宗旨應(yīng)定用先進的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè) 提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。建議：1、根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。2.、應(yīng)根據(jù)市場銷售人員的反映， 立刻深入對市場需求變化及趨勢進行調(diào)

9、查和預(yù)測， 并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強 競爭優(yōu)勢。案例6某制藥公司的目標管理1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標管理在制定目標和考核指標時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識(3)目標分解下達應(yīng)發(fā)揚民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標，上層應(yīng)做好目標的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系(4)目標實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設(shè)定目標(并與工資掛鉤)反而導致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？ 答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調(diào)的情況下，將目標與工資 掛鉤，一定會導

10、致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。案例7某機床廠的目標管理實踐.在目標管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？首先目標分解要注意以下幾點：1.目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。2.目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關(guān)的其他工作不必列入各級分目標。 3.要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解 工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標管理效 益的重要一環(huán)。4.目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完 成目標的條件，保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學性 與可操作性。其次目標控制應(yīng)注意以下幾點：1.充分發(fā)揮職工自我控

11、制的能力必須將領(lǐng)導的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進行自我控制的積極 性與制度保障。2.建立目標控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的 動態(tài)平衡。3.保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標作出必要的 修正。4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標責任明確的前提下形成團結(jié)互助 的工作氛圍。再次，目標評定要注意以下幾點：1.首先進行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。 2.上級評定要 全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下 級今后繼續(xù)努力。3.目標評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標考

12、核為基礎(chǔ)，通過報酬I、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗 教訓，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。.目標管理有什么優(yōu)缺點？概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革；3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標；4.能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標制定較為困難；2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。3.你認為實行目標管理時，培育科學嚴格的管理環(huán)境和制定自我管

13、理的組織機制哪個更重要？答：制定自我管理的組織機制更為重要。目標管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標制定、目標實施到目標考核， 都屬于自我管理；自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。案例8: K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略.K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是收入提高導致生活質(zhì)量提高；包家庭彩電更新?lián)Q代要求；家庭住宅面積擴大產(chǎn)生 大屏幕彩電需求；新婚家庭需要；所以K集團在在彩電行業(yè)并不看

14、好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機會。.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？答；競爭風險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。價格風險。因為競爭導致大屏幕彩電銷售價格下降，導致收益下降。替代產(chǎn)品風險（大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額） 經(jīng)營風險。.為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4、K集團怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？答：K集團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場 和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴張。K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)

15、方式。 經(jīng)過調(diào)查分析，K集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢 互補的關(guān)系。通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品 的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。 案例9:把所有“雞蛋”放在微波爐里.格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好

16、，潛力大。人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細化、集權(quán)化規(guī)?；芾戆咐?0準確決策與盲目投資.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標、在調(diào)研預(yù)測基礎(chǔ)上提出完成

17、目標的2個以上的可供選擇的方案，對方案進行技術(shù)、經(jīng)濟、社會比較分析，用多種方法進行評價，從中選擇一個最佳方案并組織實施，其關(guān)鍵步驟是決策目標確定和方案的比較選擇。.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因： 二家決策目標不一。 A公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行的目標（中低檔次衛(wèi)生瓷） 公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導致虧損。.科學決策需要注意哪些問題？答：科學決策應(yīng)注意 按決策程序辦。把民主化引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積極性；市場調(diào)研、預(yù)測是確定決策目標， 擬定方案的基礎(chǔ)；采用定性和定量結(jié)合的決策方法, 保持決策的正確性。第七章案例分析

18、案例11 X媒體的組織結(jié)構(gòu)1.X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪些形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖問題主要是：總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責不對稱;董事長難以超脫。2.對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展?答：應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制董事長案例12巴恩斯醫(yī)院.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？答：院長 I外科豐I豐任護士I護士監(jiān)督I 護 士護士.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護士、外科主任越層指揮護士長.戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？答：訂立制度，并要求大家遵守加強溝通.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一

19、個有效的監(jiān)督者。對此，你是否贊同？說出你的理由。答：贊同。戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈；等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行。案例13 A電氣公司員工的績效考評.你認為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用?答：自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責任心較強、能力強、工作目標明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我評定是一個較好的方式。應(yīng)從以下二個方面來發(fā)揮自我評定的作用：對素質(zhì)高，責任心強，能力強的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。加強引導，使員工能正確評價自己，以正向激勵為

20、主。.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？答：鼓勵、贊揚、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強。委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）.張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答：對的，符合權(quán)變管理思想；對少數(shù)能力強的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。案例14校辦企業(yè)的困惑.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答：1.機制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作：未形成科學、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）； 由

21、于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導致士氣下降。.管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導致不滿、績效下降，人事安排，培訓部規(guī)范。人事安排、培訓不規(guī)范等？.如何解決這些問題？答：1、理順機制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員 崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻分配。2、強化管理調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓、考 核等制度；根據(jù)

22、企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強企 業(yè)文化建設(shè)，倡導積極健康又有特色的組織文化。案例15:應(yīng)管與不應(yīng)管 1李校長的說法與做法對嗎？答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法 體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則；李校長作為最高行政領(lǐng)導，應(yīng)主要抓事關(guān)學校全局的重大決策和例外事項的管理， 日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導和各層領(lǐng)導 去解決。2試用領(lǐng)導權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導風格。答：領(lǐng)導權(quán)變理論要求從領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等）三個方面來選擇合理的領(lǐng)導方式，以取得最佳的領(lǐng)導效果。從本 案看，李校長本人能夠選擇民

23、主、放任式的領(lǐng)導方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導成員和教師的認同； 從被領(lǐng)導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他 們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、 積極性。案例16:讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這 辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能 避免？答：孟教授講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員 工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員 工實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者 和情景這二個關(guān)

24、鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求 層次和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以 只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工 作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。.老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：員工素質(zhì)高，有能力，有抱負，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能

25、力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機結(jié)合起來； 班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進水平）和因勢利導，并最后有集中決策權(quán)。.事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導；對員工講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認識水平。案例17:索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不

26、利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感 覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理?答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機制、流動機制等，給他們實施才華的機會。3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采

27、取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。.你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、機制入手才是正確的應(yīng)對之道。案例18: A公司減時提薪的政策.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。

28、經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟過難關(guān)。.如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學生可自行發(fā)揮）案例19:楊瑞的苦惱.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學的知識來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地 漸進改革來逐步進行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的 管理不規(guī)范。.在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基

29、礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因拿出整體改革計劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓、獎酬、管理制度建立、指揮鏈 和溝通渠道的完善等。.如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵楊壬常的積極性，并要求她進一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計劃方案的實施意見； 王經(jīng)理 本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，要加強對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。案例20:迪特公司的員工意見溝通制度.迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要

30、員工協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方式來實施溝通的。.試分析迪特公司的總體指導原則是什么？依據(jù)是什么？答：迪特公司的總體指導原則是：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對解決；良好的溝通能夠 使得上下能相互理解并增強團結(jié)和目標的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例21湯姆的目標與控制.湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃?答：湯姆就任后制訂的計劃屬于 指令性計劃。制訂的計戈U內(nèi)容是成本控制計劃。.你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于

31、：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標與實際差距過大；光有計劃沒有控制方法和措施；各部門沒有把控制目標與措施逐步分解落實到各崗位和個人。.湯姆的控制標準屬于什么標準？答：湯姆的控制標準屬于定量標準，因為他規(guī)定：在一年要把購買原材料的費用降低10%-15%;把用于支付工人超時間工作得費用從原來的11萬美元減少到6萬美元；把廢料運輸費用降低 3%他把這些具體目標告訴了下屬有關(guān)方面的負責人。.湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標，因為如果他不改變上述原因，就不可能完成。案例22 : 39滴焊料.洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量）.關(guān)鍵控

32、制點的標準有哪些？答：關(guān)鍵控制點的標準有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；不易標準化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。案例23豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點 一是全過程質(zhì)量管理，用100%勺優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員參與，實行“三結(jié)合”即：是高層領(lǐng)導+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什么？ 答：豐田公司的管理經(jīng)驗?zāi)軌驗槲覈?；因為反映了管理的自然屬性，能夠促進質(zhì)量水平提高的先進方法，當然可以借鑒為哦所用;尤其是

33、全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進。案例24:邯鋼的目標成本控制.什么是成本控制？其主要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比 產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的 目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè)來說，成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體 的成本控制目標，促使各個部門在明確成本責任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強管理 者成本意識、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按照如下步驟進行：1,制定控制標準，確定目標成本；2.根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算；3.進行成本差異分析；4.及時采取

34、措施，降低成本。.邯鋼是如何進行成本控制的？答：模擬市場進行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場價格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標，把降低成本的責任落實分解到各個工段、班組和個人，并層層簽訂承 包協(xié)議；目標任務(wù)與獎懲掛鉤。案例25我們愿意加班.試用你學過的激勵理論分析，員工為什么對周五加班從愿意到厭倦、又到愿意？.答：進一步了解員工的主導需求；精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合；已經(jīng)滿足的需求不再激勵作用。.如果采用懲罰策略，是否也能起作用？為什么？答：由于員工所做的加班工作是額外的工作，應(yīng)該獎勵而不是懲罰。案例26挽救鋼鐵聯(lián)合公司.請對麥克的領(lǐng)導方式和激勵方式進行具體分析。典型的民主領(lǐng)導，也可以從領(lǐng)

35、導權(quán)威理論、目標激勵理論展開論述。.你認為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會采取何種措施？加強對下屬的培養(yǎng)，進一步分權(quán)個人威信；內(nèi)在影響。.麥克采取上述措施的權(quán)力基礎(chǔ)是什么？他采用什么方式來影響。個人威信；內(nèi)在影響。案例27緊縮機構(gòu)的木材公司.是什么因素促使皮克托普公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的？還有哪些因素會影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？外部環(huán)境變化和生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其他影響組織結(jié)構(gòu)的因素還有采用的戰(zhàn)略和文化背景等。.膠合板廠前后采用了哪兩種崗位設(shè)計方法？是什么提高了工人們的工作質(zhì)量？答：工作專業(yè)化和工作豐富化。提高工作質(zhì)量的原因是：新的工作設(shè)計拓寬了工作范圍，增強了工作的責任，使工人的

36、能力得到更充分的發(fā)揮，另外也提供了更安全、更清潔的工作條件。.該公司還存在哪些管理方面的問題？雙重領(lǐng)導，違背了同一命令原則；職能職權(quán)與直線職權(quán)沖突的可能性。案例28由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革.試分析為什么兩個年輕人要離開？兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意， 試用你學過的激勵理論予以解釋。可從期望理論進行分析。 年輕人的離開是因為他們對工作報酬有更高的期望.人事部門認為，公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布，就應(yīng)嚴格遵照執(zhí)行， 哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。你對這種行為持何種看法？公司總經(jīng)理準備考慮薪資制度的改革問題，你會給他提什么建議？ 是違反人事制度保留人才，還是嚴守制度使人才流失，管理者應(yīng)能夠辨別孰輕孰重。建立新的薪資制度應(yīng)根據(jù)能力而不是資歷。案例29作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系.桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風格，他們都沒有成功，試分析他們的管理風格各自接近哪種管理流派的觀點？為什么他們的作法在這里會行不通？1.答：不同的人性假設(shè)對應(yīng)的管理模式是不同的，應(yīng)該依據(jù)環(huán)境因素的改變而改變，要有辯證的思想。.就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問題？2.答：首先對工作進行重新設(shè)計，以使工作內(nèi)容豐富化；重新評價績效，報酬與成績掛鉤。廣泛征求意