臺(tái)塑精細(xì)化管理培訓(xùn)考察心得

1、.臺(tái)塑精細(xì)化管理培訓(xùn)考察心得張建新董事長(zhǎng)2012 年 10 月 29 日至 11 月 5 日，福建省國(guó)資委組織省屬企業(yè)管理人員赴臺(tái)參加“向臺(tái)塑學(xué)習(xí)精細(xì)化管理”培訓(xùn)班，培訓(xùn)期間臺(tái)塑高層管理人員親自授課，并組織參觀了設(shè)在高雄的仁武臺(tái)塑公司。臺(tái) 塑的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及其精細(xì)化管理給各位學(xué)員留下深刻的印象，抑或說各位學(xué)員都受到強(qiáng)烈的震撼。培訓(xùn)之后，深感于臺(tái)塑管理的博大精深，本人繼續(xù)在網(wǎng)上搜索臺(tái)塑的諸多經(jīng)驗(yàn)介紹，發(fā)現(xiàn)受限于我們學(xué)習(xí)時(shí)間，還有很多管理理念、管理思想、管理方法和管理工具以及具體管理設(shè)計(jì)需要細(xì)細(xì)琢磨，方能真正領(lǐng)會(huì)其間的奧妙。一、臺(tái)塑的業(yè)績(jī)驚人臺(tái)塑集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱臺(tái)塑）是臺(tái)灣最大的民營(yíng)工業(yè)集團(tuán)，也是世界最

2、大的石化企業(yè)之一。臺(tái)塑成立于 1954 年，發(fā)展到現(xiàn)在共有 176 家下屬公司，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域橫跨塑膠、化纖、電力、貨運(yùn)、機(jī)械、電子、醫(yī)療、教育等行業(yè)，在中國(guó)大陸、美國(guó)、越南、印尼及香港等地均設(shè)有海外公司。2000 年后，臺(tái)塑發(fā)展勢(shì)頭愈加強(qiáng)勁，2001 年下屬企業(yè) 78 家，營(yíng)業(yè)額 5864 億元（新臺(tái)幣，下同），利潤(rùn) 138 億元；10 年時(shí)間，到 2011 年下屬企業(yè)達(dá) 176 家子公司，員工 10 萬多人，營(yíng)業(yè)收入 22632.億元，利潤(rùn) 1434 億元。在諸多不利的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，其發(fā)展速度如此之快，令人驚嘆！在臺(tái)灣，王永慶是最受年輕人崇拜的偶像，王永慶被臺(tái)灣的企業(yè)界譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”。 臺(tái)塑

3、在既沒有資源優(yōu)勢(shì)、島內(nèi)又缺乏市場(chǎng)空間的條件下，能夠取得如此巨大的成功，關(guān)鍵就在于管理。二、臺(tái)塑特有的內(nèi)部管理架構(gòu)與制度，是其管理高效率的根基臺(tái)塑的發(fā)展，臺(tái)塑的管理，基于其特有的管理制度。臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)在臺(tái)灣被稱作關(guān)系企業(yè)，這與和國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)有一個(gè)非常大的區(qū)別，臺(tái)塑集團(tuán)沒有集團(tuán)母公司，王永慶、王永在直接持有各個(gè)公司的股權(quán)，并不是母公司持有子公司的股權(quán)，但是他們?cè)O(shè)立了相當(dāng)于集團(tuán)母公司的管理機(jī)構(gòu)，事實(shí)上臺(tái)塑集團(tuán)建立了虛擬的“集團(tuán)”臺(tái)塑集團(tuán)總管理處，并建立相應(yīng)的管理制度。（一）參謀制度臺(tái)塑企業(yè)為追求經(jīng)營(yíng)管理的合理化，在所有企業(yè)之上設(shè)立了總管理處等專門管理參謀單位，作為集團(tuán)關(guān)系企業(yè)的管理、參謀及服務(wù)、監(jiān)

4、督部門，他們戲稱總管理處的人是“紅衛(wèi)兵”， 除從事管理的推動(dòng)及追求改善工作外，同時(shí)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的制度擬定，改善檢查督導(dǎo)、原物料采購(gòu)、資金調(diào)度、工程營(yíng)建、法律事務(wù)及公共關(guān)系等工作。臺(tái) 塑下屬公司也設(shè).立（總）經(jīng)理室，事業(yè)部設(shè)經(jīng)理室，廠設(shè)廠務(wù)室，形成完整的直線參謀組織。（二）事業(yè)部制度臺(tái)塑下屬有四大公司，均為上市公司，各公司依其產(chǎn)業(yè)類別劃分為若干事業(yè)部，并使各個(gè)事業(yè)部都能夠根據(jù)實(shí)際配合自身的組織編制、制造程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，統(tǒng)籌整體的產(chǎn)銷研作業(yè)，全盤規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以符合產(chǎn)銷一體化和責(zé)任經(jīng)營(yíng)的原則。同 時(shí)實(shí)施利潤(rùn)中心制度，將事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，以各廠或各產(chǎn)品各自成立核算損益單位，透過會(huì)計(jì)的管理分析

5、報(bào)表，就投入的成本和產(chǎn)品的收入衡量其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。并且明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任的歸屬，以追求經(jīng)營(yíng)的更合理化，使企業(yè)不致因規(guī)模日漸龐大而降低效率。（三）目標(biāo)管理制度臺(tái)塑企業(yè)特別注重績(jī)效與成本的管理，運(yùn)用單元成本分析方法，以各產(chǎn)品的各成本原始構(gòu)成要素逐項(xiàng)作點(diǎn)的深入分析，據(jù)以設(shè)置目標(biāo)成本，對(duì)于實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之差進(jìn)行分析，并加以改善解決，同時(shí)依靠改善效益再行設(shè)置新目標(biāo)，如此周而復(fù)始，以促進(jìn)各項(xiàng)效益及成本能臻于最合理的境界，達(dá)到成本控制和提高績(jī)效的目的。（四）績(jī)效制度.臺(tái)塑企業(yè)全面實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過設(shè)置獎(jiǎng)金，使員工利益公司利益相互結(jié)合，同時(shí)亦將該績(jī)效作為年度績(jī)效考核的依據(jù)，以此提高從業(yè)人員工作質(zhì)量及生產(chǎn)效率

6、。（五）“輪班制度”臺(tái)塑集團(tuán)對(duì)于新招聘的員工，首先必須接受為期天的職前訓(xùn)練，緊接著就是充滿挑戰(zhàn)性的為期個(gè)月的輪班訓(xùn)練，用我們的話說就是下一線崗位跟班生產(chǎn)。大 專院校的畢業(yè)生，不論學(xué)何種專業(yè)，也不論將來做何種工作，更不論他是誰的兒子，一律參加輪班訓(xùn)練。在 個(gè)月的訓(xùn)練期間，他們將派到泰山、彰化、宜蘭、高雄等廠區(qū)，直接到生產(chǎn)的第一線，實(shí)際參與輪班的生產(chǎn)作業(yè)。王 永慶說：“ 大專新進(jìn)人員將來都要成為公司干部，如果沒有利用新進(jìn)這段期間好好訓(xùn)練，加入基層工作親身去體會(huì)，將來升為干部必然不懂，但已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)再?gòu)幕鶎幼銎稹８环€(wěn)，必定影響將來的發(fā)展：對(duì)公司有無貢獻(xiàn)尚為其次，對(duì)他個(gè)人的損失可就太大了。無論對(duì)公

7、司利益也好，為愛惜人才、培育人才也好，都應(yīng)該在他們進(jìn)入公司的時(shí)候，給予從基層做起的機(jī)會(huì)，實(shí)地到現(xiàn)場(chǎng)參與輪班工作，切實(shí)了解現(xiàn)場(chǎng)基層工作的內(nèi)容。”三、合理化管理是其根本理念和核心動(dòng)力合理化管理是臺(tái)塑最核心的管理理念，它基于符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，確定合理的考核，進(jìn)行合理的管理，獲得合理的收入和利潤(rùn)。.首先，臺(tái)塑把“合理化”作為始終貫徹的經(jīng)營(yíng)理念。臺(tái)塑認(rèn)為合理化管理是創(chuàng)造企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的根源，而利潤(rùn)是運(yùn)營(yíng)績(jī)效的結(jié)果。沒 有持續(xù)的合理化管理就沒有持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。換言之，合理化管理是因，利潤(rùn)是果。甚至認(rèn)為通過合理化管理增強(qiáng)企業(yè)獲利能力的過程，沒有具體的行蹤可循，只有長(zhǎng)期、堅(jiān)持不懈

8、地追求，并且以“止于至善”作為終極目標(biāo)，才能奏效。第二，建立完善“合理化”的制度保障體系。經(jīng)營(yíng)管理和制度是相輔相成的，兩者相互依存，又相互促進(jìn)。要貫徹執(zhí)行“合理化”，一是要建立一系列規(guī)章制度來保證合理化管理理念的執(zhí)行。二 是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要對(duì)企業(yè)管理的組織體系進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以形成合理的組織架構(gòu)來保障合理化的正常運(yùn)行。三 是開展管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)范制度運(yùn)作流程，建立完善制度運(yùn)行所需相關(guān)表格，并全部進(jìn)行分類編號(hào)，逐步開展管理的信息化建設(shè)，即“ 管理制度化、制度表單化、表單信息化”。 四是制度制定與運(yùn)行過程不斷稽核、改善，所謂“ PDCA”的 正向循環(huán)，即“ 制定制度 plan- 實(shí)施與執(zhí)行 d

9、o- 查核 check- 改 善 action ” 周而 復(fù)始，保證制度的執(zhí)行和合理化。王永慶認(rèn)為：依照經(jīng)營(yíng)理念，“企業(yè)在制訂完成一套規(guī)章辦法之后，還要促成有效實(shí)施；除了必須透過日常的工作訓(xùn)練，促使有關(guān)人員充分了解并妥善配合之外，在實(shí)施以后，也必須針對(duì)執(zhí)行上有所窒礙難行之處.加以檢討改善，并且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動(dòng)或提升，而作必要之修正”。第三、以降本增效為切入點(diǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)“合理化”管理。臺(tái)塑永無止境的降低成本的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于公司加強(qiáng)成本管理，提高收入利潤(rùn)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一 是重點(diǎn)加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)管理，科學(xué)合理制定項(xiàng)目投資方案，嚴(yán)格項(xiàng)目建設(shè)過程的招標(biāo)、采辦、核算、檢查，引入競(jìng)爭(zhēng)

10、機(jī)制，杜絕額外開支，從嚴(yán)控制項(xiàng)目成本。二是堅(jiān)持公司特色，堅(jiān)持“追根究柢”的精神，將管理創(chuàng)新與強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，大力實(shí)施低成本戰(zhàn)略，通過“魚骨圖”和“剝五層皮”的方法“追根究柢”，調(diào)整和優(yōu)化原材料標(biāo)準(zhǔn)，降低成本。三是提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)資金有效合理運(yùn)營(yíng)。借 鑒臺(tái)塑內(nèi)部資金集中調(diào)控使用的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理，重點(diǎn)研究資金運(yùn)營(yíng)機(jī)制，不斷提升公司資金運(yùn)營(yíng)的效率和效益。四 是集中飽滿核心崗位，建立以量化考評(píng)為主的人事管理，在保證當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)的前提下，年平均減員 100 人。六 是建立完善精益生產(chǎn)、精細(xì)化管理和合理化建議活動(dòng)的相關(guān)機(jī)制，使各級(jí)各類人員有效圍繞“兩提高”（提高效率、提

11、高質(zhì)量）、“兩降低”（降低成本、降低消耗）、“ 兩優(yōu)化”（優(yōu)化工藝、優(yōu)化環(huán)境），立足單位、立足崗位，建言獻(xiàn)策、持續(xù)改善。第四，不斷追求，止于至善。.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合理化的工作，必須永無止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，達(dá)到“止于至善”的境界。臺(tái)塑認(rèn)為，知識(shí)的吸收是越追求越感覺不足；工作也一樣，越加勤奮努力，越感覺工作還做得不夠完善，必須更加努力才行。換句話說，沒有用心在實(shí)務(wù)上認(rèn)真追求，即不知自我的認(rèn)真程度不足。唯 有經(jīng)由實(shí)際體驗(yàn)，用心追求，才能建立正確的經(jīng)營(yíng)理念，永遠(yuǎn)不以現(xiàn)狀為滿足，并且經(jīng)由持續(xù)的努力改善來突破現(xiàn)狀，求得創(chuàng)新及發(fā)展。為了謀求達(dá)成良好的經(jīng)營(yíng)成效，臺(tái)塑集團(tuán)針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上所涉及的

12、各個(gè)環(huán)節(jié)，都能點(diǎn)點(diǎn)滴滴求合理化，并且以“ 止于至善”作為終極目標(biāo)，持續(xù)不斷勉力以赴，設(shè)法杜絕所有可能存在的浪費(fèi)及漏失，設(shè)法將一切事物做到最為精簡(jiǎn)。經(jīng)過數(shù)十年貫徹實(shí)踐謀求管理合理化的結(jié)果，在經(jīng)營(yíng)上臺(tái)塑已經(jīng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因 此凡是和建廠成本密切相關(guān)的各項(xiàng)重大費(fèi)用開支，諸如設(shè)備的購(gòu)置取得，以及工程的預(yù)算及發(fā)包，都能有相當(dāng)幅度的節(jié)省。再 如工程進(jìn)度的管理，以及各項(xiàng)異常的排除，也都具有相當(dāng)良好的成效。凡 此等等，都有助于抑低經(jīng)營(yíng)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。上 述各項(xiàng)管理合理化的作為，實(shí)際上已經(jīng)成為臺(tái)塑企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的一種慣性，并且由此產(chǎn)生了強(qiáng)勁的企業(yè)體質(zhì)和耐力，即使遭遇到極為不利的經(jīng)營(yíng)處境，還是能夠勉力求得克

13、服。比如 2008 年世界金融危機(jī)，臺(tái)塑仍然獲利 186 億元新臺(tái)幣。.四、單元成本管理與異常管理是其重要的管理方法第一，單元成本管理是臺(tái)塑的一大特色，并且應(yīng)用到了極致。所謂單元成本管理，簡(jiǎn)單講就是將生產(chǎn)過程，不斷分解核算單位，直至不能分解為止，然后將這個(gè)單位作為一個(gè)成本管理單元，稱之為單元成本。比 如說一臺(tái)堆垛機(jī)就是一個(gè)成本單位，他要給這臺(tái)堆垛機(jī)下達(dá)每一個(gè)月的成本和每一年的成本，而且分解到無法分解為止，包括人工費(fèi)、燃料和各種消耗等等，預(yù)算全部做清楚了，因?yàn)槎际怯?jì)算機(jī)控制，到月底就知道這個(gè)堆垛機(jī)的成本是超額了還是節(jié)約了，超額了要懲罰，節(jié)約了有獎(jiǎng)勵(lì)，他們完全是按照市場(chǎng)價(jià)格交易。所以它的成本管理和

14、利潤(rùn)管理非常到位。臺(tái)塑做單元成本分析非常詳細(xì)，哪個(gè)成本高，哪個(gè)成本低，了如指掌，而且不斷的考核、改善和完善這個(gè)指標(biāo)。這也是臺(tái)塑集團(tuán)精細(xì)化管理的一個(gè)最突出特征。臺(tái) 塑集團(tuán)關(guān)系企業(yè)總共 176 家，但是臺(tái)塑有 1 千多個(gè)利潤(rùn)中心，1 萬多個(gè)成本中心，核算做的非常細(xì)的，他們的 ERP系統(tǒng)做的非常好，而且都是自己開發(fā)的。他 們不像我們，我們利潤(rùn)中心有的是根據(jù)你是不是法人來確定，他跟這個(gè)法人沒有關(guān)系，關(guān)鍵看你能不能夠成為利潤(rùn)中心，還是你只能成為成本中心。成 本控制的理念在臺(tái)塑深入人心，在臺(tái)塑沒有成本概念的干部絕不提拔、絕不重用。.第二，異常管理是臺(tái)塑最重要的管理手段。在臺(tái)塑，企業(yè)日常 80%的時(shí)間用于異

15、常管理。王永慶說，我只管有異常的事情！臺(tái)塑非常不屑于所謂的“ 我只管大事不管小事”，而是認(rèn)真管理“異常之事”。異常管理分為三部曲，首部曲確認(rèn)什么是異常，二部曲分析異常從哪里來，三部曲處理異常。異常管理最重要的事是“差異分析”，確定正常的目標(biāo)值綜合行業(yè)最好值、歷史最佳值、理論值、設(shè)備設(shè)計(jì)值、本公司現(xiàn)狀值而確定；而后通過 DCS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、人工檢核作業(yè)等核查分析而及時(shí)觸發(fā)異?！熬尽保⒁罅⒓刺幚懋惓?。比 如某企業(yè)某產(chǎn)品質(zhì)量良好率未達(dá)到目標(biāo)值，第一個(gè)月通知事業(yè)部經(jīng)理室，發(fā)函生產(chǎn)廠確認(rèn)原因及相關(guān)處理對(duì)策；第二個(gè)月通知四大公司總經(jīng)理，第三個(gè)月通知總管理處總經(jīng)理（最高管理機(jī)構(gòu)），追根到柢、尋找根

16、本原因和解決辦法。配合以“跟催制度”，使異常管理結(jié)合落到實(shí)處，讓“異?！奔皶r(shí)發(fā)現(xiàn)，讓管理人員躲閃不過。我們傳統(tǒng)的管理叫職能管理，而現(xiàn)代企業(yè)叫流程管理。流程管理包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，一個(gè)叫做業(yè)務(wù)流程，一個(gè)叫管理標(biāo)準(zhǔn)。流 程管理要求明確業(yè)務(wù)流程，并且要求明確每一個(gè)環(huán)節(jié)要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，流程和標(biāo)準(zhǔn)加在一起兩者都不能含糊。在 臺(tái)塑，所有的流程都非常清晰，發(fā)現(xiàn)不合理的地方就警示、就要求改善，ERP里面都輸入了流程環(huán)節(jié)當(dāng)中的標(biāo)準(zhǔn)值，要求是什么都非常清楚。一 旦與標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生差異，就屬于.異常，就進(jìn)入異常管理程序，緊接著有人“跟催”。跟催的次數(shù)和性質(zhì)，電腦要記錄在案，每一次跟催，都要扣分，年底算總賬，跟個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

17、、晉升、獎(jiǎng)金緊密聯(lián)系。臺(tái)塑的人告訴我們，他們是很怕跟催的。再比如說，事業(yè)部連續(xù)三個(gè)月虧損就是異常，電腦就報(bào)警了，同一個(gè)檢查項(xiàng)目，一年內(nèi)發(fā)生三次就算異常，比如說遲到，一個(gè)人一年三次遲到就算異常，就開始報(bào)警。你 這個(gè)人或者你這個(gè)單位到了月底，如果有兩個(gè)綠燈，一個(gè)黃燈一個(gè)紅燈，到月底你的獎(jiǎng)金和考核結(jié)果就出來，也不用找老總，那都是電腦記錄的。最 后如果更嚴(yán)重的，可能你就要開始做檢查或者要辭退，制度上全規(guī)定的清清楚楚。而 且發(fā)現(xiàn)異常要處分兩個(gè)人，一個(gè)是處分當(dāng)事人，一個(gè)是處分經(jīng)辦人的上一級(jí)主管，兩個(gè)人都要處分，比如說扣獎(jiǎng)金。而 且這個(gè)異常發(fā)生了還不算完，還必須由發(fā)生異常的那個(gè)人和所在單位提出改善方案，這個(gè)改善方案要經(jīng)過審核，如果同意的話列入計(jì)算機(jī)管制，讓計(jì)算機(jī)監(jiān)控你是不是改善了，改善完成以后這件事才算完。在 臺(tái)塑他們的管理就是叫做異常管理，發(fā)現(xiàn)異常、去除異常、不重復(fù)犯錯(cuò)。臺(tái)塑的精細(xì)化管理，有很深的積淀。信 息化管理，為臺(tái)塑增添了十分強(qiáng)大的管理力量。但 需要說明的是，臺(tái)塑的精細(xì)化管理不是建立在信息化之后的，在沒有信息化管理之前，臺(tái)塑就已經(jīng)實(shí)施這種管理了。臺(tái)塑 1983 年就開始實(shí)施精細(xì).化管理，但 1993 年才開始實(shí)行信息化管理。信息化管理只是作為追根究柢精細(xì)化管理的輔助并增強(qiáng)其時(shí)效和電子化，而不是代替正常的管理。所 以常言說信息化定位是服務(wù)于管理，信息化為企業(yè)