如何當好一線主管導論

1、第1講 如何當好一線主管導論【本講重點】認識一線主管課程約定主管的八大誤區(qū)管理者的困境管理者的管理技能結構認識一線主管本課程的主題是如何當好一線主管。那么，什么是一線主管呢？1.一線主管的定義主管泛指企業(yè)的管理層，其主要職能是將企業(yè)的經營目標轉換成企業(yè)的經營成果。主管在整體上可分為高層、中層、一線等不同層級的主管。所謂一線主管，就是指在企業(yè)管理中直接面對員工的那一層的主管。一般情況下，除去高層和中層主管之外，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小的不同，各企業(yè)都會有許多一線主管，例如分組長、班組長、柜組長等。2.一線主管的業(yè)務特點一線主管的工作業(yè)務截然不同于本企業(yè)的其他人員，要在一個開放系統(tǒng)里工作，同時在工作中扮演

2、著重要角色，其行動是根據(jù)不同情況的動態(tài)來決定的。他的管理問題非常現(xiàn)實，也非常復雜，因為他不但要直接面對上層的領導，還要面對下層的員工，所以經常會在實際管理工作中處于兩難的境地。3.做好一線主管需要注意的五個方面主管的角色定位主管應明晰自己在企業(yè)中所處的位置和扮演的角色，具體的職責是什么，應該努力防止哪些行為。管理循環(huán)和管理職能在日常管理工作中，應該遵循哪些步驟去完成工作任務，在這些步驟當中，主管經常會犯的錯誤有哪些，在哪些地方會容易出現(xiàn)管理上的障礙。時間和效能管理如何合理利用時間，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值？解開不少主管整天忙忙碌碌，卻始終沒有太多成就感的困惑。員工鼓勵技巧討論如何對員工進行有效

3、的鼓勵，從而調發(fā)動工的工作積極性。除了加薪、晉升職務之外，是否還有其他鼓勵員工的手段。有效溝通技巧溝通的障礙無所不在，如何克服溝通障礙，如何與上級、下級進行溝通，如何去用同理心的方式與他人做深入的溝通。課程約定在正式學習如何當好一線主管之前，我們首先要做一些課程的約定：1.空杯心態(tài)很多主管可能已有多年的管理經驗，在學習本課程的過程中會出現(xiàn)輕視理論的漠視心理。但學習是為了不斷提升和成長，只有把杯子里的水全部倒空，才能夠裝進新的東西。所以在學習本課程的過程中，始終保持這種空杯心態(tài)非常重要。2.五歲心智在課程當中會有很多的案例，這就需要您在保持生理年齡的同時，不斷地降低心理年齡，降低到五歲的心智為最

4、正確，這樣更有利于您以一種放松的心情和積極思考的狀態(tài)，而不是在心里對所學內容采取抵抗的態(tài)度，從而阻礙您的學習和成長。3.知行合一學習最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要將所掌握的各種理論落實到實際的管理行動中去，這才是學習的目的所在。只有明確了這一點，才能通過學習不斷地進步，推動個人、企業(yè)的不斷成長，進而走向成功。圖1-1 團隊規(guī)那么示意圖【自檢】請您判斷下面的圖案并答復下列問題。在下面的Bingo圖中有25格，每一格中都寫有一些特征、愛好，或者特殊的經歷，請讓您的部門、團隊或者您所處的某個團體中的人做以下活動最好是多于25人聚在一起時：讓每個人分別將具有某種特征、愛好或是經歷

5、的人找出，讓他在相應的格內簽字，一個格內只能簽一個人的名字，您也可以寫自己的名字，整個圖里面一個人的名字只能出現(xiàn)一次。將規(guī)那么向大家宣讀一次后開始也可以根據(jù)情況允許參加者對規(guī)那么提問，總數(shù)不能超過三次，然后開始，將尋找和填寫的整個活動限定在五分鐘內。評分標準：類似五子棋，5個成一行，連成一條線就計1分，橫線、豎線、斜線均可。活動結束后，看看是否有人能夠得到5分以上可承諾高分者有相應獎勵。如果沒有人或者很少有人得到較高分數(shù)，請您組織大家思考一下不能得高分的原因何在，然后聯(lián)系自己在實際管理工作中，是否存在與大家提出的原因相似的缺乏之處。 HYPERLINK :/21tb-kcjy 見參考答案1-1

6、讓我認識您BINGO圖喜歡打藍球談過三次戀愛搭公交車上班會使用電腦會駕汽車工作超過十年有近視喜歡看電影喜歡聽音樂喜歡趕時髦喜歡喝綠茶會彈鋼琴童年尿過床會彈吉他經常上網會講外語喜歡踢足球喜歡卡拉OK不小心踩過大便是單身貴族喜歡賭博抽煙10年到過外國旅游不喝咖啡喜歡吃辣圖1-2讓我認識您Bingo圖主管的八大誤區(qū)中國的主管在進行實際工作時，經常會走進以下的八大誤區(qū)，給工作的進展、績效的提高帶來很大的困難：1.急于行動、疏于方案一個不善于做方案，但能夠認真執(zhí)行領導所交代任務的員工還可以算是合格的員工；但是不會做方案，對團隊下一步工作任務心中無數(shù)的主管絕對不是一個合格的主管。而主管和一般員工的最大區(qū)別

7、正在于：主管需要對團隊的工作、領導所布置的任務進行分析和方案。2.目標模糊、方案不周很多主管對于工作的目標往往不是十清楚確，或是理解上存在偏差，這種目標的模糊必然會導致方案的不周，工作實際操作的可行性、針對性、實效性都會相應地大打折扣。3.只顧做事、不重績效衡量工作成功與否的標準并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績效究竟有多少，工作沒有取得應有的績效，企業(yè)也就無從得以進步和開展。不少主管對這一點往往認識不清，過分依賴勤勞的工作態(tài)度，而沒有以獲取更多的績效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。4.行為過程、控制不力一些主管在管理工作中，對員工的行為動作和細節(jié)作業(yè)等工作過程缺

8、乏有力的控制，如制定標準動作、標準工時，進行現(xiàn)場走動管理和看板管理等，控制了過程控制了作業(yè)標準和行為細節(jié)，就控制了品質，控制了結果和績效。品質是控制出來的而非檢驗出來的。5.缺乏訓練、自然淘汰不少主管誤認為員工的工作技能是慢慢適應，自然而然就會無師自通的，缺乏必要的職前崗位訓練和在職訓練，所謂輔導也是一通說教。如果員工不能自學成材，主管就采用自然淘汰法進行“洗人，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數(shù)主管的通病。6.效能低下、急事急辦有些主管過于追求工作的速度和時效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學合理的方法，沒有把主要精力和時間放在重要和有價值的工作任務上，分不清工作的輕重緩急，迷失

9、在雜務和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結果造成了工作的效能低下。7.不善協(xié)作、溝通障礙不少主管個人工作能力很強，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團體的利益為中心。即使在不得不和別人或別的部門進行交流時，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動地展開交流，結果被一些只需要簡單的溝通、協(xié)作就可以解決的問題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績效。8.歸罪于外、推卸責任工作進展過程中出現(xiàn)問題時，很多人都傾向于將責任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業(yè)、職能部門在開會厘清問題責任的時候，便很容易出現(xiàn)爭吵，導致內耗。而作為一個卓

10、越或合格的主管應該歸因于內，遇到問題首先反省自身，而不是先找別人的責任。管理者的困境1.主管的重要性主宰、影響企業(yè)開展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業(yè)最重要的群體同樣也是主管。如果說企業(yè)決策層是一幢房子的大梁，那么主管就是隱沒在房體里面，看不見的立柱。如果立柱不能承重，即使是大廈也會坍塌。因此在某種意義上來說，比決策層更為重要的，就是各個層級的主管。2.主管的兩難境地主管總是處在一種兩難的困境之中：決策層會批評主管太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務；屬下的員工那么會埋怨主管沒有人情味，只顧抓工作創(chuàng)績效，而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當?shù)奈恢?，協(xié)調處理好自身、員工和組織

11、之間復雜的企業(yè)管理關系，并實現(xiàn)企業(yè)目標，正是我們要重點研究的課題。第2講 主管的角色定位一【本講重點】主管的角色定位管理的層次和技能一主管的角色定位管理的定義對于管理的定義，管理學界的各個流派眾說紛紜，沒有定論。有這樣一個樸實的說法：管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標。這個定義雖然樸實，也遠非科學，但它反映出了管理的一些重要內涵，這是很多管理者都沒有清楚認識到的。管理是要通過別人的努力，“別人通常就是下屬這種人力資源；除此以外，還需要物、技術、環(huán)境、組織架構等各種資源，才能完成工作任務，例如生產管理人、機、料、法、環(huán)五大要素人員、機器、原料、工藝、環(huán)境。作為企業(yè)的一個主管，工作任務

12、、目標就應當是企業(yè)目標的一局部。所以，概括來講，管理就是運用各種資源去達成企業(yè)目標的一個過程。而“運用的含義那么是獲取、調度、利用和開發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調度是將人與資源相結合，到達最正確的配合。利用那么是將各種資源進行互補，從而到達最高效率。開發(fā)就是開發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績效。思 考1企業(yè)的目標是什么呢？2企業(yè)是怎么來贏利的呢？企業(yè)的目標和贏利模式企業(yè)是商業(yè)機構，它與政治組織和非贏利組織不同，它的目標就是要贏利，追求價值最大化，獲得盡可能多的社會效益和經濟效益。1.贏利模式的改變20世紀企業(yè)與21世紀企業(yè)贏利的模式有了很大的不同。舊的盈利模式促進銷

13、售，擴大份額20世紀管理學家普遍認為企業(yè)的贏利模式就是促進銷售，擴大份額，認為生產、銷售出的產品越多，就一定可以獲得豐厚的利潤。然而事實并非如此，很多時候產品的產量、營業(yè)額都在提升，可利潤率卻在下降。他們認為出現(xiàn)這種情況可能是由于同品質產品本錢上升、相應價格下降之類的系統(tǒng)性原因。新的盈利模式滿意效勞，忠誠客戶21世紀的管理學家會對上述的情況得出截然不同的結論，那就是企業(yè)老客戶的不斷流失。企業(yè)的目標是贏利，但不應當直接去追求利潤，而應當追求滿意忠誠的客戶群，忠誠的客戶群的規(guī)模大了，利潤自然會滾滾而來。因而21世紀企業(yè)的贏利模式，應該是提供滿意效勞，不斷地去創(chuàng)造滿意忠誠的客戶群。2.經營導向和組織

14、結構的變化生產導向和金字塔結構20世紀的企業(yè)大局部是以生產、產品為經營導向的，以自我為中心，形成一個正金字塔結構：企業(yè)的最高領導在最上層發(fā)號施令；次一級的中層主管、低層級的一線主管，對領導的任務加以執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中對員工加以控制。效勞導向和倒金字塔結構21世紀的企業(yè)那么是以客戶為中心，以效勞為經營導向，呈現(xiàn)為一種倒金字塔的結構：客戶處在最高層；由一線員工在次一級給客戶提供卓越的效勞；再由二線員工給一線員工提供效勞；而最下面是管理層，提供總的效勞支持。21世紀全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無一不是以客戶、效勞為導向的，他們都號稱自己是效勞型企業(yè)，即全心全意、想方設法為客戶提供周到、熱情、滿意、滿意的客

15、戶效勞。滿足客戶的個性化需求，以效勞為導向是企業(yè)成功的不二法門。3.管理者的變化管理者工作的重點由過去的“方案、執(zhí)行、控制，轉向了“培育、鼓勵、授權：前者是傳統(tǒng)的管理，可稱之為管理科學；后者是現(xiàn)代的管理，稱之為領導藝術。二者的區(qū)別在于：圖2-1管理科學與領導藝術的區(qū)別管理理論的開展管理理論的開展分為四個階段：科學管理理論、人際關系理論、系統(tǒng)理論和權變理論。1.科學管理理論科學管理的信條是：工人就是機器，改善工作流程，就可以提高工作效率。這一階段主要是在19世紀末20世紀初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程發(fā)現(xiàn)總結內在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別研究、創(chuàng)造了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水

16、線，后者直到今天還在使用。這種不斷改善工作流程的科學管理法在企業(yè)管理中仍然有著比擬重要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在BPR業(yè)務流程重組的專業(yè)提法。2.人際關系理論人際關系學派那么認為：工人是人，有需求且需要鼓勵；高效率的工作來自于好的人際關系。人的需求是多層次，總是由低向高逐步開展。員工的內在需求其實就是其工作動機和動力所在，滿足需求可調動其積極性。3.系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認為：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，具有人、組織、結構、技術和環(huán)境等因素。每個企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢，同時也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，假設想確定正確的戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭力，根據(jù)“水桶理論，不但要組織和個人做自己最擅長的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢，更要不斷

17、地彌補、改良缺乏之處。4.權變理論權變理論認為：惟一不變的就是變市場、客戶、員工，整個環(huán)境都在不斷地變化，惟一不變的就是變，要根據(jù)當前實際情況，順勢應變，否那么就會遭到淘汰。韓國三星總裁李健熙說：“除了老婆和孩子，一切都要變。運動和變化是世界的一種常態(tài)，所以要適應變化、不斷創(chuàng)新。沒有最好的，只有最適宜的管理對企業(yè)而言，沒有最好的管理，只有最適宜的管理，正所謂管理無定式，簡單照搬先進經驗是行不通的，必須進行很好的消化吸收，因地制宜，化為己用。世上最好的鞋子是最合腳而非最貴的鞋子，最好的老婆是適合你愛你而非最漂亮的女人，所以最適合的才是最好的。主管的作用和存在價值1.主管的作用在一個正常運作的企業(yè)

18、中，不同層級人的作用應當是這樣的：領導做對的事情主管把事情做對員工愉快的做事即領導做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作。領導掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為，選擇市場時機、帶著企業(yè)開展。好似領導手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場投資時機是四面墻，領導要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶著員工順著梯子爬上正確的墻頭，當然員工是愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動還是被動的區(qū)別。由此可見，如果要想將領導正確的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關重要的。他的一項必要的工作任務，就是要不斷地鼓勵和調發(fā)動工的積極性，使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶著員工將領導做出的戰(zhàn)略選

19、擇和決策付諸實踐。2.主管的存在價值在企業(yè)當中，主管存在的價值應該是集合員工團隊的力量去達成企業(yè)的績效，也就是說主管的價值不在于專業(yè)能力素質，而在于團隊績效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標準是績效而不是經驗或者能力、學歷。一切以績效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀主管的管理核心。主管的自身角色主管的自身角色可以表達在學習者、模范者、建設者和培訓者四種身份上：1.學習者一個合格的主管要“活到老、學到老，終生學習，終生研修。要關掉電視、扔掉晚報，拿起書本，拒做“沙龍土豆。制定讀書方案，每天讀書研修一小時，三年就可以成為本行業(yè)的專家。2.模范者身為主管，需要言傳身教，處處、時刻做員工的典范，才可能令員工

20、在潛移默化之中，信服地在其帶著下，忠實于企業(yè)，敬業(yè)負責，一起為企業(yè)創(chuàng)造績效。“己所不欲，勿施于人，身教永遠重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。3.建設者企業(yè)日常管理的問題，大多是一些源自系統(tǒng)、制度、規(guī)那么、流程的常見疑難，這就需要主管不斷地完善工作的流程、規(guī)那么，并對可能發(fā)生的事情提前預應，對自己的部門、員工預先作好各種相關培訓，使他們能夠各安其職，自動的、正確地運轉，不要做事必躬親的“報時者，而要做所謂的“鐘表制造者。所以，身為主管應該“多修路、少管人，管人只會造成對抗，“修好馬路即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓員工這些車輛迅速奔馳，而我們只需做交通警，維護正常的交通秩序就可以了。4.培訓者主管應

21、當做部屬的指導者、輔導員、教練和導師，也就是要對員工不斷地進行職業(yè)化的專業(yè)培訓，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。培訓的過程同時也是對自身經營管理能力的培養(yǎng)提高過程。管理的層次和技能管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層、中層和一線。各個層級的管理者各司其職，努力做好份內的事。尤其不要替下一層級代勞，出現(xiàn)竄崗現(xiàn)象。一種非常有趣的現(xiàn)象就是竄崗，有共同向下竄崗的趨勢：總經理常常在做經理的事，經理在做主管的事，主管在做員工的事，而員工那么三個一群、五個一簇地圍在一起討論公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃這原本是總經理的事，因為員工太無聊、空閑所致。奇怪，員工太過空閑，而主管卻太過忙碌，總經理更加忙得不亦忙乎，這是為什么呢？圖2-2

22、管理的層次示意圖第3講 主管的角色定位二【本講重點】1.管理的層次和技能(二)2.主管的常見病癥3.管理的兩難現(xiàn)象管理的層次和技能(二)“問題猴子的管理1.“問題猴子的涵義“問題猴子就是由竄崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指員工在工作中動輒請示主管，讓主管替他代為解決問題，而主管沒有對所請示問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理者布置任務的怪圈，主管不堪重負，而員工反而得到了過多的空閑。2.對“問題猴子的管理對于“問題猴子的管理，應當做到：判別“問題猴子屬于誰通常在評判“問題猴子屬于誰時，實際上就是涉及到了授權層級的分類，可以根據(jù)風險、責任和下屬的能力這三方面情況作為評估的標準： 當

23、風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時，要將這作為一次對下屬進行教育訓練的大好時機，讓下屬有一次鍛煉學習的時機。 當風險、責任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時，要將“問題猴子還給下屬，適當?shù)剡M行過程控制和進度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。怎樣處置“問題猴子 當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時，主管可以和下屬一起共同思考，分析擬訂方案，制定相關的時間進度表；然后帶著下屬一步步地做，下屬可以完成的局部要讓其自己完成，不能獨立完成的局部可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結。這樣下次再遇到類似問題時，下屬就可以獨立完成，或是只需要主管在適當時施以援手即可。 當風險、責任較小而下

24、屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時，有一個與下屬溝通的根本技巧叫做“甜蜜開始，就是首先給予下屬適當?shù)恼J同和肯定，鼓勵他獨立完成。當下屬進一步請求主管做出明確指示時，那么要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨立完成，當然也要在必要時提供相關的幫助?！景咐恳惶?，王主管正坐在辦公室，下屬員工來請示說：“隔壁那個車間在漏水，空調水滴到我們車間倉庫這邊了，給我們帶來了不少麻煩，可因為涉及到別的部門，是不是請您過去跟他們打個招呼？王主管馬上說：“好呀！我去看看！但剛走出門時心里想：“不對！怎么又變成我去干了！怪不得我這么忙！于是馬上把該員工叫了回來說：“剛剛這個問題你完全可以處理的，所以還是麻煩你自己

25、去協(xié)調一下，協(xié)調的結果告訴我，如果協(xié)調不行，再來找我，去吧。15分鐘之后，該員工過來匯報說：“不需要您去了，小事一樁，我們已經搞定了?！咀詸z】請您答復以下問題。1請您認真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作當中，您幫員工代勞了哪些“問題猴子？_第二，以后面臨這些“問題猴子時，您應當如何處理？_2請您根據(jù)以下情景答復下列問題：員工甲說：領導，您看這件事情，應該怎樣處理？經理乙說：那你說該怎么辦呢？員工甲說：我不懂才問您呀，您怎么反過來問我？請您談談經理乙的處理方式存在什么問題，應當如何去做？_ HYPERLINK :/21tb-kcjy 見參考答案2-1管理的技能管理者需要掌握的主要技能有專

26、業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。1.專業(yè)技能專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務技術等能力。這類技能較為務實，職務越低，對專業(yè)技能的要求就越高。2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判斷、決策能力。這類技能相對務虛，職務越高，對概括技能的要求也就越高。3.人際技能即人力資源管理的能力。這是不管職務上下，都應當掌握的技能。當然，高階主管與一線主管的人際技能內涵有所不同，高階主管是把適宜的人放在適宜的崗位上，人盡其才，人才資本運用。一線主管是調發(fā)動工積極性，使其能愉快地做事，員工鼓勵和訓練。人力資源管理的能力常常被管理者無視，這是常見的現(xiàn)象。對這三類技能的要求與職務的關系如下列圖所示：圖2-3管理技能

27、示意圖思考1三國的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有當蜀國皇帝的能力，為什么？2做餅干食品的納貝斯克的總經理不太懂電腦和軟件，去一家知名軟件公司當CEO，他能勝任嗎？為什么？如果他當一線主管呢？由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比擬高，但是往往由于沒有受過管理的訓練，人際技能、概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術的骨干員工，這樣會更加阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務的提升，要重視管理理論的學習，注意努力培養(yǎng)自己的概括技能。主管的常見病癥主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種：年輕主管并發(fā)癥1.病癥20多歲第一次走上領導崗位的年輕主管，往往會走這樣

28、兩個極端：急于求成具體表現(xiàn)為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是方案、安排、督導；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己意愿強加于人，導致人際關系處理不當。過于和緩具體表現(xiàn)為不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。2.“治療建議針對以上病癥，年輕主管應當這樣要求自己：正確面對必然的挫折和痛苦敢于管理、嚴格管理善于管理、掌握技巧老主管綜合癥1.病癥老主管綜合癥的病癥主要有：經驗主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無功

29、無過，得過且過工作目標不明確，制定方案不周詳，管理執(zhí)行不到位行為過程控制不利，事后檢討不予改良對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化2.“治療建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個崗位做了三年以上仍然沒有創(chuàng)新、沒有進取、成長的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內的所有主管都應不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否那么只會使得部門乃至企業(yè)走向衰亡。員工管理的兩難現(xiàn)象主管與下屬的關系對于管理者而言，存在這樣一個兩難現(xiàn)象：即在對待員工時，到底應該嚴格管理，還是親情管理。管理過于嚴格，員工有可能產生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關系也會隨之緊張。但

30、一味的溫情管理，員工又可能對主管不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。那么，應該怎么辦呢？積極的人性假設對于員工的管理究竟應在嚴格管理和親情管理中做何種選擇，管理學家求助于對人性的理解。1.X、Y理論首先，產生兩個相對的經典理論：X、Y理論。X、Y理論分別對人性持有消極和積極的看法，其內容如下列圖所示：圖2-4兩種人性假設2.Z理論在這兩種理論的根底上還產生了一種Z理論，即認為員工既不是簡單的X型，也不是簡單的Y型，而是既有X又有Y，同時存在積極和消極兩種品格。基于這種理論，對待員工既要設法鼓勵他積極的品格，又要用適當?shù)墓芾碇贫葘χ右约s束，簡單地選擇嚴格管理或是親情管理都是行不

31、通的。對待員工的法那么通過上述理論，我們可以總結出這樣三點對待員工的法那么：1.有情的領導有情的領導是指作為主管應當考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關心、尊重、鼓勵、培育員工，這可以稱為領導藝術。因為人與人不盡相同，人的需求也不一樣，所以要因人而異，對癥下藥。這種領導藝術是柔性的，以人為本的。2.無情的管理然而作為主管，面對企業(yè)交付的工作任務時，就應該嚴格按照企業(yè)的標準、要求，一絲不茍的完成，相同崗位的所有人都要按照同一個標準去要求，不能因人而異，為了符合績效標準，管理就必須嚴格，甚至是殘酷、無情的，這稱為管理科學。管理科學是剛性，是有一定的標準和標準的，是對事不對人的。3.絕情的制度有情的領

32、導、無情的管理，都要建立在制度管理這一根底之上?，F(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團隊。制度第一，領導第二。管理模式當然，管理的模式不是固定的，要根據(jù)員工、團隊、企業(yè)開展的不同階段而采取相應的管理模式。通常管理模式可以分為內容型、行為型、結果型、人文型四種。1.內容型內容型指領導親力親為事必躬親地做一切事情，隨時置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機、變革、重大轉變或初創(chuàng)期的時候，管理模式應采用內容型。2.行為型行為型具有兩個特點：1行為過程強化管理，加以控制和監(jiān)督；2嚴格要求的同時對員工工作技能進行教育訓練。企業(yè)開展到一定的規(guī)模、程度時，適合采取行為型。3.結果型也就是在給出游戲規(guī)那么和獎勵制度的情形下，

33、不問具體的過程，只注重工作實效和結果，以績效為導向。這主要適用于企業(yè)開展到較成熟階段時。4.人文型是指較之于業(yè)績，更為重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。這只適用于企業(yè)開展十分成熟，不需要過多管理就完全可以自動運轉時。所以說，企業(yè)家的成長是由實業(yè)家一步步走向哲學家、思想家和精神領袖?！颈局v小結】本講講述的重點是主管的角色定位。首先介紹了一些與管理相關的根本定義、理論，探討了主管在企業(yè)中的作用和存在價值，介紹了主管應當扮演的四種角色：學習者、模范者、建設者和培訓者。之后介紹了管理的層次，并指出不要輕易替下屬解決“問題猴子，要根據(jù)實際情況來應對；另外還介紹了管理的三種技能，以及各技能與職務上下之間的關系；列舉了主

34、管的一些常見錯誤和“病癥，以及相應的對策。最后討論了對待員工管理的兩難現(xiàn)象，并在理論的根底上將管理的原那么總結為“有情的領導，無情的管理和絕情的制度?！拘牡皿w會】_第4講 管理的職能和管理循環(huán)【本講重點】管理的職能和循環(huán)概述方案執(zhí)行控制案例研討管理的職能和循環(huán)概述國際上，關于管理職能和管理循環(huán)的說法多種多樣，可以匯總為三大單元：方案、執(zhí)行和控制。圖3-1 管理的職能和管理循環(huán)圖1.管理職能不同的管理學派針對這個理念有不同的擴充，比方菲利普克特勒就在其?營銷管理?一書中，認為管理要先做分析，然后制定方案，因此將方案分為分析和方案。這樣一來管理職能也可以分作分析、方案、執(zhí)行和控制四個單元。2.管理

35、循環(huán)關于管理循環(huán)，著名管理學家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩局部。3.管理的五項職能學術界普遍認為管理的職能主要有五項：方案、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細分，所以五項職能也可以視為三大職能。方案1方案的三個層級方案是制定實現(xiàn)目標的路線圖。方案首先要鎖定目標，其次是如何去實現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個層級，方案也可分為三大層級：高層決策者解決“做什么和“為什么兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做的問題；一線主管和員工那么制定戰(zhàn)術方案，是“何時做的問題，主要是做出具體的進度表和日程表

36、。圖3-2方案的三大層級示意圖2方案目標的SMART原那么在設定方案目標時，應符合SMART原那么。此外，各級領導、主管在給下屬下達指令時也要符合SMART原那么，以防止因指令不清而在執(zhí)行過程中產生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以到達明確傳達指令的目的?！咀詸z】請您閱讀以下的方案目標，判斷是否符合SMART的各項要素，如有缺少請將所缺要素寫出：12005年在員工培訓方面要加大力度。_2希望你們部門提高團隊協(xié)作能力。_3客戶滿意度必須提高到95%以上_42005年部門費用本錢不得超過10萬元_5你必須在半年內減肥20公斤_ HYPERLINK :/21tb-kc

37、jy 見參考答案3-13制定月、周方案很多企業(yè)在月底要制定下個月的工作方案，總結本月的工作情況，并逐一進行認真檢討，國際上著名的麥肯錫參謀公司向全世界經理人推薦了一種月和周的工作方案，其主要內容如下列圖所示：每月工作方案部門 期間填表人 日期重點工作工作目標具體行動責任人完成時間所需資源圖3-3每月工作方案圖通常，董事會要求總經理等高層管理者做年方案；總經理要求部門經理等中層管理者做月方案；而部門經理那么要求一線主管做周方案。經過麥肯錫公司對全世界優(yōu)秀企業(yè)經理人在進行方案與目標落實的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的方案是周方案。因此，一線主管要做好周方案，這意味著主管應要求每個員工制定周方案，

38、并對其方案的執(zhí)行過程有追蹤和控制，在方案這一環(huán)節(jié)就力圖防止執(zhí)行力出偏的問題。執(zhí)行執(zhí)行包括組織、人事和指揮。組織組織即合理分配工作任務。當工作任務被分配的時候，就會形成一定的職務，而職務形成時，就會產生四項內容：任務、權利、責任和利益。也就是說，任務要有人去完成；完成任務的人要有相應的權利和資源；完成任務的好壞應當承當相應的責任；如果任務完成得好應該給予相應的利益。圖3-4組織職能示意圖人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應當尊重包括現(xiàn)有的人力、未來的人力和包括未來解決方案在內的人力資源規(guī)劃。同時，70的人力資源管理工作是各層級主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是很多主管誤認為的“份外之事

39、。因此21世紀的主管，首先要成為半個人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要局部，因為如何建立一支有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，比機械地完成企業(yè)的業(yè)務指標更為重要。圖3-5人事職能示意圖指揮指揮包括鼓勵、領導、溝通等。1鼓勵鼓勵過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會產生動機，產生動機以后才會有行為，有行為以后就能實現(xiàn)目標。通常從兩個方面來研究這一行為模式：研究員工心理動機的稱為內容型；而研究有了動機之后采取何種行為的那么稱為過程型。圖3-6指揮職能及鼓勵示意圖2.領導領導者的三個要求領導者要符合以下三個要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力；第二，有奮斗目標；第三，能夠影響他人的行為

40、。管理方格理論另外，這里向您介紹一種經典的管理方格理論如圖3-7，它把關心生產和關心員工都按照1到9的順序，由低向高分為9個層次。從中我們可以總結出這樣五種管理者： 1.1方格既不關心生產又不關心員工，可稱為無所事事的管理者。但在企業(yè)開展較為成熟的時候，內部卻應該有這樣一個無所事事的管理者，就是董事長。 9.1方格很關心生產，但不關心員工，一切從績效出發(fā)，這屬于生產推動型管理者。員工往往對這種工作狂式的管理者敬而遠之，但由于評估管理者的標準往往正是績效，所以這類管理者往往更有可能提升到高層中去。 1.9方格不關心生產，很關心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。以往很多傳統(tǒng)的國有企業(yè)的管理者就是如此

41、，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。這類管理者往往會被替換，否那么就有可能使企業(yè)關停并轉，因為沒有績效的企業(yè)是無法生存的。 5.5方格一半關心生產，一半關心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務常常完不成，員工也常常有意見。 9.9方格既十分關心員工，又十分關心生產，這可稱為卓越團隊管理者。這種管理者既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持。圖3-7 管理方格圖領導風格和權變理論由管理方格理論可以引申出領導風格和權變理論。領導風格可分為四大類：命令式、教導式、支持式和授權式。給下屬下達明確的工作指令叫做命令式。教導式即對下屬進行嚴格要求、管理，同時提供各

42、種教育訓練和幫助。支持式也就是領導在做出決策之前實行民主，和下屬商討。授權式也就是全權授予下屬，一切由下屬自行運作。關于權變理論，我們在前面已經總結過：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最適宜的管理。因此，根據(jù)下屬和團隊的不同成熟度，需要采取不同的領導風格，員工剛進公司時應采取命令式下達指令；經過半年到一年，要采取教導式，一方面嚴加控制行為過程，一方面要進行教育訓練；當下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當員工足以獨當一面，成為業(yè)務骨干時，那么要采用授權式，將與之能力相適應的工作授予他自行處理。因而，這四類領導風格其實是與上一講提到的四種管理模式和團隊開展是相對應的。圖3-8 領導風

43、格和權變理論示意圖【自檢】請您將以下的領導風格和它所對應的管理模式用直線連起來：教導式 人文型支持式 內容型授權式 行為型命令式 結果型 HYPERLINK :/21tb-kcjy 見參考答案3-23.溝通這一局部將在后面“有效溝通技巧一講中做詳細論述?？刂瓶刂萍丛O定標準，控制運行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設立一個標準，以此來衡量實際工作，進行比擬考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當調整標準。圖3-9控制過程圖控制分為預備控制、同步控制、反響控制和要點控制四種類型：1預備控制也就是提前做預測，采取預防措施。2同步控制指同步協(xié)調和控制，根據(jù)情況變化做及時反響。3反響控制在控制運行中如與設定的

44、標準存在差距，就要進行反響、調整；如果沒有差距那么可正常進行。4要點控制也就是選擇重要的節(jié)點來做控制，如財物控制、經營控制、人力資源控制等等。案例研討案例研討1【案例】年輕的主管被提拔時，過去同期進公司的同事常常不服氣，在工作中有時不配合、或討價還價。年輕主管的領導權威尚不夠，但又不能把關系搞僵，常常很無奈。他應該怎么辦呢？案例研討2【案例】班組進了2名新員工，當月次品率上升5%，上司責備主管，主管說：“這不關我的事，次品全是2名新員工干的?！澳悄阋嘤査麄??！拔夷睦镉袝r間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？請問該主管犯了哪些錯誤？案例研討3【案例】如何讓品質監(jiān)控員、班組長真正與工人聯(lián)系

45、在一起，共同抓好質量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結果，不考慮生產過程。例如：服裝廠技術跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標準，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能到達標準，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內部通常存在這樣一種情形，就是質量監(jiān)控員、班組長和員工的工作往往不能彼此協(xié)調，有時甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關系出現(xiàn)問題，影響工作的進展和完成。其實，他們的工作目標是完全一致的，他們都需要做好：現(xiàn)場的管理衡量品質監(jiān)控員、班組長和員工共同的KPI指標關鍵業(yè)績指標的第一項就是品質。此外，同為現(xiàn)場管理的數(shù)量管理、本錢管理也是需要三方共同協(xié)作才能夠完成好的。

46、注重對結果和過程的控制針對現(xiàn)在企業(yè)生產中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價格低、非標件的趨勢，就更需要把工作控制在源頭和過程中，而不是在結果上。案例研討4【案例】一批新員工經培訓后上崗時，常常會導致質量、數(shù)量的下降和本錢的上升，即生產線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經過一段時間后才會有所好轉。有什么方法解決呢？【本講小結】本講講述的重點是管理的職能和管理循環(huán)。分別對方案、執(zhí)行和控制三大職能加以詳細論述。在方案局部強調了設定目標時要遵循SMART原那么，在每月底對下月做方案時可以參考麥肯錫推薦的每月工作方案表。執(zhí)行可分為組織、人事、指揮三項具體職能，領導者在領導中要符合三項根本的要求；另外還介紹了管

47、理方格理論，以及領導風格和權變理論，管理者應根據(jù)實際情況選擇適宜的領導風格。之后在控制職能中介紹了預備控制、同步控制、反響控制和要點控制四種類型。最后借四個相關的案例，探討了管理職能和管理循環(huán)在實際工作中會遇到的一些問題，并提出了相應的建議。【心得體會】_第5講 時間效率管理【本講重點】時間效率管理存在的問題時間管理的開展歷程時間效率管理的方法時間管理法那么時間效率管理存在的問題在時間和效能問題上，中國人有這樣兩個缺點：1.缺乏時間觀念調查說明，越興旺地區(qū)的人，時間觀念就越強。在中國人的傳統(tǒng)中，重視生命，樂于理財，卻往往缺乏時間觀念。當然，隨著改革開放的深入，東部沿海等很多經濟興旺地區(qū)，這種情

48、況已經得以改觀，時間觀念已經越來越強。2.缺乏效能概念然而，這種時間觀念的增強仍然還只是停留在效率的層面，而不是在效能的層面上。高效率通常是指辦事的速度快，而高效能那么不僅僅是指快，而是指在單位時間內，所獲得的價值和回報高，即又快又對又好又高速度快、方向對、效果好、效益高。這是很多經濟興旺地區(qū)也沒有足夠重視的問題。時間管理的開展歷程時間管理大致經歷了以下四個開展歷程：1.備忘錄將所有需要做的事情都記錄下來，每完成一件就銷去一件。2.工作方案即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個預定的時間段，將每個時段內需要完成的工作都列成一個時間表。3.排列優(yōu)先順序以追求效率由于要完成的工作越來越多，在規(guī)

49、定的時間內可能無法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，這時候就需要按照輕重緩急，對工作任務進行時間排序以提高工作效率。4.以價值性和重要性為導向一切以價值性和重要性為評判，創(chuàng)造生產力、創(chuàng)造價值越多的工作優(yōu)先去做，相反的工作那么要盡量少做甚至不去做。時間效率管理的方法排列優(yōu)先順序在時間管理的第三階段按照工作的輕重緩急排序，涉及一個較為具體的操作問題。我們在工作分配當中，可以假設有重要和緊急兩根軸，在這個坐標系上劃分出 A、B、C、D 四個象限，分別代表不同級別的待分配工作：既緊急又重要的為 A，也就是通常被稱為突發(fā)事件的工作；重要但不緊急的為B；緊急但不重要的為 C；既不重要又不緊急的為 D。

50、突發(fā)事件 A 應當優(yōu)先處理，D 可以延后甚至不去處理，這沒有爭議，問題在于 B 和 C 應該優(yōu)先處理哪一個。如果 B 的工作一直拖延沒有完成，時間久了它就會以突發(fā)事件 A 的方式出現(xiàn)；而 C 的工作如果不去完成，卻一般不會朝 A 的方向開展，因為它雖然緊急，但是不夠重要，即使不完成 C會有損失，也不會造成太大影響。因此，假設在只有一定的時間段內只能完成 B 和 C 的其中一個的話，那么應中選擇首先完成 B。因此在實際工作中，要優(yōu)先處理 B，而不要為 C 消耗太多時間和精力。 時間分配比例在實際的工作時間分配中，對這四類工作應控制在下列圖所示的比例上：圖4-1時間分配比例表艾森豪威爾原那么對于各

51、類工作的具體處理，管理者應當怎樣區(qū)別對待呢？美國的艾森豪威爾將軍提供這樣一個原那么：對于重要又緊急的突發(fā)事件，要管理者本人親自、立刻處理；對于重要而不緊急的，那么要管理者本人花最多的時間去進行戰(zhàn)略規(guī)劃；對于緊急而不重要的工作，要減少對其所花費的時間，也可以酌情委托給下屬去處理；對于不緊急也不重要的工作那么可以不去處理。圖4-2艾森豪威爾原那么艾維李十分鐘效率法1.效率法的內容美國著名效率管理專家艾維李提出過一個十分鐘六件事效率法：用前五分鐘列出明天下周、下月要做的六件重要的事情；用后五分鐘將這六件事情按重要程度排序；上班開始先做1號，完成之后再做2號，以此順延直至下班結束?！咀詸z】請您按照艾維

52、李的十分鐘效率法，將您下個月要做的六件重要事情列出，并按重要程度排序，填寫在下面的表格中：重要程度下月需要完成的重要事務1234562.黃金三問每位主管在遇到具體事務時要問自己三個問題，即“黃金三問：此事價值是否大？真的很重要嗎？如果價值大，是否需要親自做，能否請別人代勞？價值高又必須親自做的事，如果不做是否會有重大影響？時間管理法那么時間就是金錢，效率就是生命，對于管理者來說，在限定的時間內為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的價值才是正確的方向?！白蛱焓沁^期的支票，“明天是期票，而“今天是現(xiàn)金，只有不斷地把握住眼下，創(chuàng)造價值，才能在時間管理上成為一個合格的主管。要管理好時間，就要遵循一定的法那么：【本講小結

53、】本講講述的重點是時間效能管理。由中國人缺乏時間和效能觀念的傳統(tǒng)談起，歷數(shù)了時間管理經歷的四個開展階段。在給事務按照輕重緩急排序時，按照艾森豪威爾原那么，要將更多的時間用在重要但不緊急的工作上，親自、立即處理重要且緊急的工作，將緊急但不重要的工作盡量委托他人以減少自己消耗的時間。使用艾維李的十分鐘六件事效率法，有助于保持每分每秒都做最有生產力，重要性最大的事。當管理者遇到具體事務時應當對自己進行“黃金三問。最后總結了一些時間管理的原那么，并推薦了在時間管理上管理者應遵守的自我承諾?！拘牡皿w會】_第6講 員工鼓勵技巧【本講重點】羅森塔期望定律鼓勵理論和原理期望領導法有效的鼓勵技巧你看過海豚表演嗎

54、？一開始訓獸師在水下放一根繩子，繩子上面吊一些魚，海豚從繩子上面游過去，就獎勵一條魚，然后逐步調高繩子，在水面上也是從繩子上方跳過去就獎勵一條魚，一直把繩子提高到七米，結果海豚一躍而過，全堂驚呼。這是為什么呢？這是因為不斷提高對海豚的要求和期待，其表現(xiàn)就會越來越好。員工管理中也是如此。羅森塔期望定律1.羅森塔效應著名心理學家羅森塔在美國很多小學都做了這樣一個試驗：在對一些孩子做過智力測試后，對幾個平時成績很差的孩子說他們是智力超群的小天才，并通過老師反復地以此鼓勵他們。于是這幾個孩子對自己有了信心，并開始努力學習，一個學期后都獲得了突出的成績。但實際上，這幾個孩子只是羅森塔成心從成績倒數(shù)的孩子

55、中挑選出來的，并非真正的天才。同一個試驗在不同的學校都得出了類似的結果，心理學家把這種現(xiàn)象稱之為羅森塔效應。羅森塔效應說明：當人得到持久的深厚的期望后，會因受到鼓勵而增強自信心，并依靠這種心靈的力量逐漸獲得成功。2.期望定律這種依靠潛意識作用的心理學效應已經經過反復驗證被確定下來，不僅在教育學中得到廣泛運用，且收效顯著，同樣也被引入到管理學中，稱之為期望定律。員工的績效表現(xiàn)實際上與管理者的期待成正比，根據(jù)期望定律，管理者希望員工創(chuàng)出多少績效，就要給員工多少期望和鼓勵，不斷去提高對其工作水準的要求，員工就會越來越好地滿足管理者的期待，創(chuàng)出更大的績效。從以上我們可以看到，可能影響員工工作表現(xiàn)的因素

56、中，除去能力這一“物理因素外，其它因素都是心理因素。這說明，決定員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣因素除去能力的上下之外，還包括意愿，也就是俗稱的積極性問題。因此員工能否積極地使用自己的能力或潛能創(chuàng)造更多的績效，與管理者是否能夠正確地鼓勵他們有著很大的關系。鼓勵理論和原理1.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論的內容是：需求由生理、平安、社交、自尊和自我價值實現(xiàn)五個由低向高的層次組成在首先滿足生理、平安的低層次需求的根底上，才會向高層次的需求逐步過渡圖5-1馬斯洛需求層次理論當然，事實證明馬斯洛需求層次理論也并非完全正確，因為在一些特殊情況下，可能會出現(xiàn)跳過低層次的需求，而直接追求高層次需求的現(xiàn)象。2.雙因子

57、理論雙因子理論認為：員工的狀態(tài)往往處在非常滿意和非常不滿意這兩種極端的中間狀態(tài)。能夠使員工擺脫非常不滿意的狀態(tài)而留在企業(yè)繼續(xù)工作的因素稱為保健因；將員工從中間狀態(tài)推向非常滿意的狀態(tài)，從而在工作更加努力的創(chuàng)造績效的因素稱為鼓勵因素。保健因素鼓勵因素公司的政策與行政管理工作上的成就感技術監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到認可和贊賞人事關系工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作環(huán)境或條件工作職務上的責任感薪金工作的開展前途工作的平安感個人成長、晉升的時機圖5-2 鼓勵與保健因素由上圖可以發(fā)現(xiàn)，以留住員工為目的的保健因素，是以金錢、利益等物質因素為主的；而以更好的開展、鼓勵員工為目的的鼓勵因素，那么是以榮譽、情緒、自尊等精神因素為

58、主的。3.鼓勵理論的比擬將馬斯洛需求層次理論、雙因子理論和前文提到的X、Y理論結合在一起看：根據(jù)認為“人之初性本惡的X理論，要對員工采取保健因素的措施，以物質、金錢等利益來滿足員工低層次的生理和平安需求；根據(jù)認為“人之初性本善的Y理論，那么要采取鼓勵因素的措施，以榮譽、情緒等精神方面的手段來滿足員工高層次的，尤其是自尊和自我價值實現(xiàn)層級的需求。按照綜合了X、Y理論的Z理論，在對員工的實際鼓勵過程中，那么要注意將保健因素和鼓勵因素兩方面巧妙地結合在一起，缺一不可。圖5-3鼓勵理論的比擬如果僅僅使用金錢待遇、物質利益等保健因素來對員工進行鼓勵，那么有可能出現(xiàn)“邊際遞減效應，即同樣的物質獎勵經過屢次

59、、反復使用，起到的效果越來越差。例如又饑又渴時吃一只蘋果會覺得又香又甜，吃第二、三、四只時感覺味道會越來越差。所以，員工鼓勵應該慎用保健因素，保持適度的饑渴狀態(tài)是必要的。期望領導法期望領導法實際上是指導管理者如何通過對員工做更高的期望，從而提高員工的績效表現(xiàn)，它主要包括三大步驟：分析和期望1.分析首先要針對員工的意愿和技能做分析，才能對癥下藥、投其所好，采取相應的領導風格，進行個性化的期望。對于意愿高、技能高的明星員工，適合使用授權式的領導風格；對于高意愿、低技能的新人，應將命令式和教導式領導風格結合在一起使用；對于高技能、意愿波動的“老兵，因其處在職業(yè)倦怠期和抱怨期，要用支持式的領導風格，在尊重的前提下充分調動其積極性；對于身體經常出狀況的“病貓，不能輕易棄之不用，要用教導式的領導風格，即行為過程加強監(jiān)控，并進行教育訓練和適當?shù)墓膭钪С?，要充分利用好他們的經驗智慧。圖5-4 針對員工現(xiàn)狀做意愿技能分析2.期望經過分析后，從員工的工作表現(xiàn)和合作態(tài)度出發(fā)，對其做出具體的期待，而且要以書面的形式進行。面談和溝通與員工進行面談，告之對他的期待，讓他給予認同。同時，也可以對其工作進行分析，指出哪些方面可以做得更好，并許諾給予適當幫助。具體行動承諾與員工商討下一步的具體行動方案，并獲得其承諾。追蹤鼓勵追蹤行動方案，做正回饋和正強化，并輔之以鼓勵，使員工在不斷的期望中表現(xiàn)更好。一個行動