會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：戰(zhàn)略在于意識(shí)和選擇

1、戰(zhàn)略在于意識(shí)和選擇一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略有什么要求？問題：請(qǐng)問什么是企業(yè)戰(zhàn)略？一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略有什么要求？如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？希望您能結(jié)合具體實(shí)例回答。謝謝！ （提問者：葉云）解答：企業(yè)的戰(zhàn)略首先是一個(gè)發(fā)展方向的安排，換句話說，戰(zhàn)略也就是幫助企業(yè)從今天所在起點(diǎn)走向它所希望的將來位置的一張導(dǎo)航圖。然而，在變化越來越快的市場(chǎng)上，即使是最好的戰(zhàn)略也不能給企業(yè)一個(gè)完全確定的路線。所以，一個(gè)好的戰(zhàn)略其實(shí)應(yīng)該能夠給企業(yè)多種選擇，可以對(duì)這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時(shí)也配有相應(yīng)的應(yīng)急措施。制定企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)的工作，一般來說公司在制定戰(zhàn)略的時(shí)候需要解決好三個(gè)方面的問題：在什么地方競(jìng)爭(zhēng)，怎樣競(jìng)爭(zhēng)以及何時(shí)去競(jìng)爭(zhēng)。在什么地

2、方競(jìng)爭(zhēng)指你需要著重確立在哪個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的位置；你在哪個(gè)細(xì)分的產(chǎn)品市場(chǎng)上和你的競(jìng)爭(zhēng)者相比具備優(yōu)勢(shì)、更加吸引你的客戶？怎樣競(jìng)爭(zhēng)是指你通過什么途徑能夠有效地與你的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)則是指你的戰(zhàn)略的時(shí)間設(shè)定。通常公司的戰(zhàn)略包括三個(gè)階段，短期、中期和長(zhǎng)期。短期戰(zhàn)略是十分細(xì)致和可操作的；長(zhǎng)期戰(zhàn)略則給公司一個(gè)大的方向，和一些大致的戰(zhàn)略選擇。在了解這三方面問題的基礎(chǔ)上，你需要了解環(huán)境是怎樣發(fā)生變化的，這種變化會(huì)對(duì)你的業(yè)務(wù)產(chǎn)生怎樣的影響； 需要仔細(xì)考慮市場(chǎng)上客戶需求以及技術(shù)變化的趨勢(shì)；了解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些，他們又都在做什么和計(jì)劃做什么；你要了解你所在的行業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈可能會(huì)發(fā)生一些什么變化。同時(shí)，你還要深入了

3、解你自己的組織特性和核心競(jìng)爭(zhēng)力，了解怎樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才是成功執(zhí)行你的戰(zhàn)略所需要的，了解什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使你比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)大。此外，戰(zhàn)略制定的時(shí)候還要考慮它對(duì)公司的投資回報(bào)和現(xiàn)金流的影響。最后，同樣也很重要的是你需要制定一個(gè)清晰的行動(dòng)計(jì)劃，明確地把職責(zé)進(jìn)行分配。戰(zhàn)略更多在于選擇。每個(gè)企業(yè)都在一系列限制之下經(jīng)營(yíng)。因此，戰(zhàn)略其實(shí)就是在特定的限制條件下進(jìn)行選擇；戰(zhàn)略也意味著在一系列的限制下做出選擇。戰(zhàn)略一旦制定是要相對(duì)穩(wěn)定的，從而能起到對(duì)企業(yè)具體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用。一個(gè)好的戰(zhàn)略往往能夠讓企業(yè)充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確立自身不可替代和模仿的市場(chǎng)地位。西南航空的案例就清楚地說明了這一點(diǎn)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的航空業(yè)管

4、制正在放松，西南航空意識(shí)到一個(gè)完全改變游戲規(guī)則的機(jī)會(huì)。那些提供整套完整服務(wù)的承運(yùn)商成本很高，西南航空則發(fā)展了一個(gè)新的戰(zhàn)略，靠建立一個(gè)點(diǎn)到點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)來提供低成本服務(wù)。 這是一個(gè)全新的業(yè)務(wù)模式， 而美國(guó)的旅行者們也非常喜歡這個(gè)模式。今天，在美國(guó)和歐洲有很多低成本的承運(yùn)商在追隨著西南航空的模式，但都很難撼動(dòng)西南航空的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是一個(gè)規(guī)劃過程，更重要的是一種意識(shí)。好的戰(zhàn)略家能夠掌握經(jīng)營(yíng)環(huán)境的非線性改變，同時(shí)能夠在多維度上考慮問題，把創(chuàng)意帶到戰(zhàn)略中，并堅(jiān)持貫徹 ( 續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容 ) 落實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)施。這些人才實(shí)不多見。戰(zhàn)略規(guī)劃還需要和企業(yè)運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合。很多西方公司建立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門，

5、這個(gè)部門專門從事戰(zhàn)略規(guī)劃， 但有時(shí)并不能很好地與業(yè)務(wù)單位相聯(lián)系。上世紀(jì) 70 年代的通用電氣就是一個(gè)例子，當(dāng)時(shí)他們的戰(zhàn)略規(guī)劃部門為業(yè)務(wù)部門做了大量的戰(zhàn)略報(bào)告，但是這些報(bào)告的研究過程中沒有業(yè)務(wù)部門的參與，結(jié)果整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是相當(dāng)?shù)托У摹Ｔ鯓臃治龊椭朴喥髽I(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？問題：如何對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析？如何確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？（提問者：JIANGHONGLI）解答：要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分析， 你需要了解三方面的基本情況：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)行為和業(yè)績(jī)。首先，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)指行業(yè)的集中度，這個(gè)行業(yè)是高度集中的還是分散的；這個(gè)行業(yè)有哪些主要競(jìng)爭(zhēng)者，它們?cè)谝?guī)模、能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品和所提供的服務(wù)以及產(chǎn)權(quán)方

6、面都有哪些特點(diǎn)？其次，你需要了解這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為是怎樣的，這些競(jìng)爭(zhēng)者在激烈競(jìng)爭(zhēng)還是相互合作？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？他們?cè)谀男┓矫媾c你相比有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第三，你需要了解這個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)主要廠商的財(cái)務(wù)狀況怎么樣。他們?cè)谫嶅X嗎？行業(yè)利潤(rùn)是怎樣轉(zhuǎn)移和分配的？你的行業(yè)戰(zhàn)略必須遵循三個(gè)原則：削減成本、產(chǎn)品差異化和服務(wù)的差異化。在分析你所在的行業(yè)和比較你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，你必須決定你要追尋的戰(zhàn)略是什么。關(guān)鍵在于理解行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，包括市場(chǎng)上可能發(fā)生的變化，以及這種變化有可能給你的公司帶來怎樣的機(jī)會(huì)和威脅。同樣重要的是，你需要真正了解自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些優(yōu)勢(shì)；需要知道你的企業(yè)在哪些領(lǐng)域內(nèi)

7、有優(yōu)勢(shì)，又該怎樣把這些優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。正確的行業(yè)分析需要通過大量的第一手和第二手的研究，深入了解這個(gè)行業(yè)。你需要花很多時(shí)間和精力去收集第一手的資料來了解行業(yè)的真實(shí)狀態(tài)；你需要全面了解其他競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上所采取的行動(dòng)，并與他們做比較；同時(shí)還要了解行業(yè)價(jià)值鏈上上下游企業(yè)的動(dòng)向?？傊龊眯袠I(yè)分析必須了解很多數(shù)據(jù)資源，進(jìn)行深入的分析和對(duì)新的機(jī)會(huì)和威脅有深刻的見解。中小企業(yè)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？問題：很多中小企業(yè)面臨的都是生存問題，像這樣的中小企業(yè)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃么？如果有必要，如何制訂戰(zhàn)略規(guī)劃呢？（提問者：uiofer ）解答：每個(gè)企業(yè)都需要戰(zhàn)略規(guī)劃。但不是每個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的理解都是一樣的。人們常

8、常認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃必須有長(zhǎng)篇累牘的報(bào)告，或一定就是長(zhǎng)期的。在一些公司的確是這樣，但不是每個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都要是這樣。尤其在中小企業(yè)，他們應(yīng)該做戰(zhàn)略規(guī)劃，但是他們的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定非要是長(zhǎng)期的或是非常詳盡的。對(duì)中小企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正意義在于理解和開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。為達(dá)到這個(gè)目的，公司需要花時(shí)間去了解自己的客戶（比如它們的偏好） ，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，了解行業(yè)的價(jià)值鏈和這個(gè)價(jià)值鏈在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)發(fā)生怎樣的變化，以及行業(yè)的管制等等。這樣，企業(yè)就必須決定自己如何在市場(chǎng)上定位，如何制定營(yíng)銷、銷售和分銷以及結(jié)盟等方面的戰(zhàn)略。這需要細(xì)致的分析和評(píng)估。然而，并不是所有這些都必須長(zhǎng)篇大論地分析報(bào)告，關(guān)鍵在于人們?cè)陬^腦中有

9、這方面的意識(shí)并且愿意進(jìn)行系統(tǒng)的思考，把這種意識(shí)和思考轉(zhuǎn)化成企業(yè)的一種特性。中小企業(yè)本質(zhì)上是很靈活的，船小好調(diào)頭，他們應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)或是適應(yīng)市場(chǎng)上迅速發(fā)生的變化。戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結(jié)果都應(yīng)該和現(xiàn)實(shí)緊密相連。在大型企業(yè)，通常都有一個(gè)專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。在中小企業(yè)，則不一定需要。戰(zhàn)略規(guī)劃的工作可以由公司總裁在財(cái)務(wù)總監(jiān)等人的支持下來承擔(dān)。在這里，我需要再次強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)質(zhì)在于一種意識(shí)而不是具體的報(bào)告。這種意識(shí)并不是只有大型企業(yè)才有的，中小企業(yè)也一樣需要有。怎樣保持短期和長(zhǎng)期事務(wù)之間的平衡？問題：韋爾奇曾說：”你不會(huì)短期管理，怎么可能搞好長(zhǎng)期管理呢？說起來誰(shuí)都會(huì)處理好短期事務(wù)，誰(shuí)都能處理長(zhǎng)期事務(wù)，可是在短

10、期與長(zhǎng)期之間保持平衡是管理的實(shí)質(zhì)?！闭?qǐng)問：何謂”短期事務(wù)”，何為”長(zhǎng)期事務(wù)”？如何理解”在短期與長(zhǎng)期之間保持平衡是管理的實(shí)質(zhì)”？（提問者：nitue ）解答：短期事務(wù)往往著眼于應(yīng)對(duì)目前變化所帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。就比如說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近采取了一個(gè)行動(dòng)，我們?cè)鯓討?yīng)對(duì)；或者說目前出現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們?cè)鯓尤グ盐?。如果你是一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理，你每天需要處理產(chǎn)品定價(jià)、促銷、品牌管理等等。如果你是一個(gè)銷售經(jīng)理，你需要找到途徑去銷售更多的產(chǎn)品。如果你是一個(gè)CEO，你也有很多需要立即處理的事務(wù)，像聘請(qǐng)或是解雇高管，批準(zhǔn)投資項(xiàng)目，參加行業(yè)會(huì)議等等。這種短期事務(wù)需要我們立即采取行動(dòng)，一般來說，結(jié)果也能較快看得見。有些短期事

11、務(wù)對(duì)企業(yè)沒有太多影響，而有些短期事務(wù)則是構(gòu)成企業(yè)長(zhǎng)期事務(wù)的一級(jí)堅(jiān)實(shí)臺(tái)階。長(zhǎng)期事務(wù)往往是指戰(zhàn)略性的事務(wù)，這些事務(wù)就是著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。長(zhǎng)期事務(wù)的關(guān)鍵包括企業(yè)的愿景、目的、發(fā)展戰(zhàn)略等。我們說一個(gè)企業(yè)要培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，要確定自身的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為了取得這些優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)就是長(zhǎng)期事務(wù)。長(zhǎng)期事務(wù)和短期事務(wù)的平衡非常重要，你每天所做的那些短期事務(wù)必須和公司的長(zhǎng)期目標(biāo)相一致。企業(yè)確定自身的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，培養(yǎng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要有所為有所不為，不能被短期的事務(wù)牽著鼻子走，被暫時(shí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)所誘惑而偏離自身的核心業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為保持平衡的實(shí)質(zhì)乃在于執(zhí)行短期事務(wù)時(shí)如何不偏離長(zhǎng)期目標(biāo)。怎樣設(shè)立合理的董事會(huì)？問題

12、：民營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)如何設(shè)置更加合理？（提問者：dragonteam）解答：民企的董事會(huì)，既需要執(zhí)行董事，也需要有非執(zhí)行董事。前者屬于公司管理層，而后者不是。執(zhí)行董事能從公司管理的角度認(rèn)識(shí)公司經(jīng)營(yíng)所面臨的挑戰(zhàn)。非執(zhí)行董事一般在特定領(lǐng)域有專長(zhǎng)，比如財(cái)務(wù)和控制知識(shí)、國(guó)際視野或以前有過經(jīng)營(yíng)相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)等。他們能為公司的運(yùn)營(yíng)和管理提供寬廣的視野，并能監(jiān)督和平衡公司的管理。在中國(guó)很多民企都有一言堂的現(xiàn)象，一切都是老板說了算。實(shí)際上，這樣風(fēng)險(xiǎn)非常高，因?yàn)橐粋€(gè)人的決定總是容易發(fā)生偏差。決定正確，沒問題；但是錯(cuò)了就沒有相應(yīng)的平衡機(jī)制，危害很大。所以一個(gè)好的董事會(huì)能夠有助于風(fēng)險(xiǎn)的管理和把握公司發(fā)展的方向。最后，

13、我要提的是對(duì)于中國(guó)民企來說，在董事會(huì)里引進(jìn)一些國(guó)外的非執(zhí)行董事是十分有好處的。引進(jìn)合適的人選能夠增加與外界接觸的維度，豐富知識(shí)和做事的方式，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。集團(tuán)公司高管人員的職能分別是什么？問題：我欲成立集團(tuán)公司，但我對(duì)集團(tuán)公司的框架設(shè)置和職能不甚明了，比如董事長(zhǎng)、總裁、執(zhí)行總裁如何定位與分工等。 （提問者： lifj）解答：董事長(zhǎng)一般就是董事會(huì)的主席。董事會(huì)是負(fù)責(zé)公司治理的一些人，也就是說董事會(huì)審核和批準(zhǔn)經(jīng)理層的主要提案，并幫助經(jīng)理層把握公司戰(zhàn)略制定的方向。董事長(zhǎng)有兩種：執(zhí)行董事長(zhǎng)和非執(zhí)行董事長(zhǎng)。顧名思義，執(zhí)行董事長(zhǎng)也涉足公司的日常管理，執(zhí)行董事長(zhǎng)和 CEO常常就是同一個(gè)人；

14、非執(zhí)行董事則不涉足公司的日常管理行為，日常管理的工作則交給了總裁?？偛萌尕?fù)責(zé)公司的管理。他領(lǐng)導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)、組織和運(yùn)營(yíng)?？偛煤蛨?zhí)行總裁是一樣的。董事會(huì)監(jiān)督總裁和管理層， 保持公司管理的平衡， 從而使公司能更好地管理風(fēng)險(xiǎn)?？偛玫谋憩F(xiàn)如何要看公司的業(yè)績(jī)，所以總裁的報(bào)酬經(jīng)常是和公司的業(yè)績(jī)掛鉤的。同一城市的四家分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該合并嗎？問題：某證券公司對(duì)同一城市的四家分支機(jī)構(gòu)采取同樣的考核體系，鼓勵(lì)相互競(jìng)爭(zhēng)，其平均業(yè)績(jī)遠(yuǎn)勝公司其他外地機(jī)構(gòu)，但同時(shí)存在相互壓價(jià)挖客戶的內(nèi)耗現(xiàn)象，每一家機(jī)構(gòu)的運(yùn)行費(fèi)用重復(fù)而且太高，以及銷售人員分散而導(dǎo)致人手緊張。為此公司決定將4 家分支機(jī)構(gòu)合并，但是擔(dān)心失去競(jìng)爭(zhēng)反而導(dǎo)致該地區(qū)市場(chǎng)

15、開發(fā)能力下降。請(qǐng)問應(yīng)該如何進(jìn)行決策？（提問者：Wang_Junqing）解答：公司的分支機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)配合是一個(gè)很有意義的課題。通常，分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該在區(qū)域、業(yè)務(wù)范圍之間有所分配， 從而避免重復(fù)投資和內(nèi)耗。合并還是保持四家機(jī)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立，要比較兩個(gè)方案的效果預(yù)測(cè)后才能決定。合并意味著喪失了相互競(jìng)爭(zhēng)的條件，那么我們首先需要分析的是目前的業(yè)績(jī)好是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，還是別的因素。不過我一般認(rèn)為，同級(jí)機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)可能不一定有這么明顯的作用，因?yàn)榧词箾]有這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，外部競(jìng)爭(zhēng)一樣存在，而且也可能十分激烈。不是因?yàn)橛辛死淄乃膫€(gè)機(jī)構(gòu)在競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)就好了，所以進(jìn)行資源整合都是必要的。公司需要采取的是相應(yīng)的整合措施，比如對(duì)分支機(jī)構(gòu)互挖客戶的行為進(jìn)行限制，在業(yè)務(wù)區(qū)域、服務(wù)種類上進(jìn)行一