一手抓戰(zhàn)略一手抓績(jī)效知識(shí)分享

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。一手抓戰(zhàn)略一手抓績(jī)效-一手抓戰(zhàn)略一手抓績(jī)效第一講績(jī)效管理的困惑（上）一、績(jī)效管理的普遍認(rèn)知誤區(qū)從戰(zhàn)略落地與績(jī)效管理這個(gè)名稱(chēng)可以看出它包含兩個(gè)主題：第一是戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略投資者通過(guò)一些戰(zhàn)略構(gòu)想所形成的非常清晰的文字化的內(nèi)容再轉(zhuǎn)換成一系列的數(shù)量性KPI指標(biāo)，在組織的各個(gè)層面當(dāng)中形成有效地傳承和分配即戰(zhàn)略落地。第二是績(jī)效管理?？?jī)效管理實(shí)際核心是通過(guò)有效的指標(biāo)分解定期地評(píng)價(jià)激勵(lì)持續(xù)不斷地改進(jìn)來(lái)驅(qū)動(dòng)一個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理對(duì)于很多的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)熱點(diǎn)和焦點(diǎn)話題。有人說(shuō)績(jī)效管理是一把雙刃劍，在解決問(wèn)題的同

2、時(shí)也會(huì)出現(xiàn)非常多的意想不到的問(wèn)題；也有人說(shuō)績(jī)效管理是潘多拉的盒子，打開(kāi)之前想象非常美好，許多問(wèn)題都能夠迎刃而解，然而在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)許多意想不到的困難；甚至有人當(dāng)績(jī)效管理是無(wú)用論，認(rèn)為業(yè)績(jī)是做出來(lái)的而不是考核出來(lái)的。這個(gè)體系如果要想在組織里落地生根起到非常好的作用，就需要一個(gè)推動(dòng)作用和長(zhǎng)期的持續(xù)不斷的努力。將日常的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和考核指標(biāo)溝通甚至和薪酬以及非物質(zhì)性的激勵(lì)形成有效的結(jié)合卻需要企業(yè)從高中低各個(gè)層面去有效解決問(wèn)題。定義的目標(biāo)績(jī)效管理體系驅(qū)動(dòng)的核心焦點(diǎn)是一個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略而不是簡(jiǎn)單的幾個(gè)考核指標(biāo)或行為績(jī)效。目標(biāo)績(jī)效管理體系是承接公司的發(fā)展戰(zhàn)略，落地下來(lái)形成一系列相關(guān)的指標(biāo)，然后將這些指

3、標(biāo)分解到組織的各個(gè)層面、關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵崗位當(dāng)中去，用定期的評(píng)價(jià)來(lái)驅(qū)動(dòng)它。二、績(jī)效管理應(yīng)用中的誤區(qū)很多人認(rèn)為績(jī)效就是成績(jī)，期望達(dá)到最好的成績(jī)和分?jǐn)?shù)，來(lái)完成組織的相關(guān)指標(biāo)，其實(shí)這是一種效能或者效率。很多企業(yè)談到目標(biāo)績(jī)效管理體系就轉(zhuǎn)換成定指標(biāo)、打分?jǐn)?shù)和扣獎(jiǎng)金這三個(gè)內(nèi)容。定指標(biāo)就是拍桌子強(qiáng)權(quán)式的定；打分?jǐn)?shù)就是很形象的胡蘿卜和大棒一樣的給員工一個(gè)負(fù)面分?jǐn)?shù)；而扣獎(jiǎng)金就是薪資的一部分是高度的不確定性。這三個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)真正的績(jī)效管理體系的誤解和異化。其次大部分人認(rèn)為績(jī)效管理是一種觀念和一種態(tài)度，在我國(guó)很多的國(guó)企很多都是將績(jī)效和薪資以及相關(guān)的做事結(jié)果擺在臺(tái)面上，讓別人進(jìn)行評(píng)價(jià)；還有人是用人來(lái)形成有效的掛鉤，在心理

4、上解決很大的障礙，因?yàn)槿硕加凶晕艺J(rèn)知的偏差，通過(guò)這樣的第三方有效地評(píng)價(jià)來(lái)解決問(wèn)題。而真正的績(jī)效管理實(shí)際上是一個(gè)理念來(lái)驅(qū)動(dòng)組織的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，使KPI指標(biāo)的最大化的達(dá)成績(jī)效。如果績(jī)效管理做的不好，則這個(gè)“績(jī)效”會(huì)被譏笑成為“急效救心丸”。在關(guān)于人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面，人力資源和人力資本以及如何有效的去做，基于勝任力模型的關(guān)鍵是能力和行為的開(kāi)發(fā)。如何很好有效地去管控和加以提升才是關(guān)鍵。而目標(biāo)績(jī)效管理體系也是，去整合組織的三個(gè)內(nèi)容包括最高的戰(zhàn)略性的內(nèi)容以及結(jié)合到本身的溝通和持續(xù)改善和激勵(lì)，再到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)形成一個(gè)有效的結(jié)合。關(guān)于KPI（KeyperformanceIndicator，績(jī)效考核），它

5、是指將組織文字化的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換成數(shù)字化的目標(biāo)再轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵任務(wù)，然后關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵目標(biāo)加以驅(qū)動(dòng)最后形成分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)再和激勵(lì)系統(tǒng)形成有效的結(jié)合。對(duì)于不正確的理解績(jī)效管理體系的企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅僅是要人力資源的三五個(gè)專(zhuān)家，更需要大家協(xié)同參與到體系當(dāng)中。三、績(jī)效管理的功能基辛格曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)國(guó)家沒(méi)有目標(biāo)是可悲的，比可悲更可悲的是人們制定錯(cuò)誤的目標(biāo)，達(dá)成了不應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)。很多的企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)，在組織的各個(gè)職能當(dāng)中也沒(méi)有職能戰(zhàn)略，所形成的目標(biāo)是一個(gè)缺少基礎(chǔ)缺少導(dǎo)向性，缺少頭腦的狀態(tài)。而實(shí)際目標(biāo)績(jī)效管理體系有三個(gè)核心詞語(yǔ)。圖1評(píng)價(jià)在心理學(xué)中有一個(gè)叫做自我認(rèn)知的偏差現(xiàn)象。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查和測(cè)試，測(cè)試中如果一個(gè)

6、組織將一件事做成功了，有88%的人都認(rèn)為主要貢獻(xiàn)是自己；即使這件事失敗，也有88%的人認(rèn)為自己是做的不錯(cuò)的，而錯(cuò)誤歸于那另外的12%的同事。而目標(biāo)管理體系中第一個(gè)最樸素的功能就是定期的告訴領(lǐng)導(dǎo)人所要求的成功導(dǎo)向KPI指標(biāo)是一個(gè)什么樣的達(dá)成度。一定要從過(guò)去的定性感覺(jué)性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成以量化為主形成的一個(gè)結(jié)果性分?jǐn)?shù)。要解決自我認(rèn)知偏差，卡普蘭和諾頓曾經(jīng)在他們的書(shū)組織協(xié)同中說(shuō)到?jīng)]有評(píng)價(jià)就沒(méi)有管理，而這種平衡計(jì)分卡的第五代說(shuō)明評(píng)價(jià)給未來(lái)的管理工作無(wú)論是正向的激勵(lì)還是負(fù)向的持續(xù)不斷完善都提供了一個(gè)非常好的接口。溝通第二個(gè)功能叫溝通功能，一個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)它的關(guān)鍵性的事件和目標(biāo)過(guò)程之中很少是靠一個(gè)人或者單個(gè)部門(mén)來(lái)達(dá)

7、成的，它需要有縱向的協(xié)同。組織的各個(gè)層面也需要銜接起來(lái)，在組織協(xié)同這個(gè)鏈條中發(fā)揮作用，解決關(guān)鍵性的指標(biāo)問(wèn)題。阿拉伯?dāng)?shù)字8為什么被廣東人喜歡并且成為諧音“發(fā)”，其實(shí)這其中還有一個(gè)非常深的哲學(xué)內(nèi)涵。要形成有效的閉環(huán)，首先要從上往下，再?gòu)南峦?，?shí)際上就是溝通的全面覆蓋。從上往下的過(guò)程就是組織高、中、低三個(gè)層面，需要把信息通過(guò)溝通傳遞下來(lái)，并且最終回去才形成一個(gè)完整的閉環(huán)。目標(biāo)績(jī)效管理體系最強(qiáng)調(diào)基于溝通的資源整合，信息的對(duì)稱(chēng)和協(xié)同。激勵(lì)在評(píng)價(jià)有了結(jié)果之后需要的就是激勵(lì)，各個(gè)部門(mén)需要通過(guò)不同的評(píng)價(jià)結(jié)果形成不同的差異化的激勵(lì)。有些組織吃大鍋飯到最后有的員工在貢獻(xiàn)，有的員工在貪懶，不能形成一個(gè)積極的戰(zhàn)略性

8、指標(biāo)。因此基于這點(diǎn)，要想做好績(jī)效，就需要強(qiáng)調(diào)不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而這三大功能集中性的展現(xiàn)就是目標(biāo)績(jī)效管理體系，通過(guò)它的協(xié)同和完整化的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的三大功能。第二講績(jī)效管理的困惑（下）一、績(jī)效管理的本質(zhì)很多人會(huì)問(wèn)績(jī)效管理到底是一個(gè)純粹的人力資源管理問(wèn)題還是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。在很多的企業(yè)推行目標(biāo)績(jī)效管理體系都非常的讓人力資源部的同事頭疼，甚至有些人因?yàn)檫@個(gè)從先驅(qū)變成了先烈，在執(zhí)行的過(guò)程中，自己花了很多的力氣去推動(dòng)和執(zhí)行，但是結(jié)果卻是不堪入目。事實(shí)上績(jī)效管理不僅僅是人力資源部的問(wèn)題，目標(biāo)績(jī)效管理體系的權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)該有四個(gè)。公司的績(jī)效與薪酬管理委員會(huì)。公司高管。人力資源部。職能部門(mén)的經(jīng)理。如果一個(gè)公司制定戰(zhàn)略

9、，戰(zhàn)略的落地是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，形成若干的KPI指標(biāo)，它的數(shù)據(jù)采集是一個(gè)公司的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，還包括日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通，屬于底層的執(zhí)行性問(wèn)題。如果一個(gè)環(huán)節(jié)中忽略了其他權(quán)力機(jī)構(gòu)的配合，會(huì)讓人力資源部的同事壓力非常大。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝?？?jī)效管理就如同和尚的例子，為何三個(gè)和尚的績(jī)效反而變?yōu)榱悖虚g就是存在了組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題、權(quán)力和責(zé)任的分配問(wèn)題、考核的問(wèn)題以及激勵(lì)的問(wèn)題。針對(duì)這一點(diǎn)，我們提出高績(jī)效管理五步法。通過(guò)平衡計(jì)分卡或者其他的工具和方式落地下來(lái)形成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖做完以后通過(guò)一系列的相關(guān)分解形成組織的各個(gè)層面的KPI指標(biāo)。定期的持續(xù)不斷的溝通，進(jìn)行過(guò)程性的管理。對(duì)過(guò)程中

10、出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行定期的考核。激勵(lì)和持續(xù)不斷的改善。二、績(jī)效管理的兩個(gè)難點(diǎn)績(jī)效管理有兩個(gè)方面的難點(diǎn)：體系設(shè)計(jì)問(wèn)題很多的企業(yè)都是在目標(biāo)績(jī)效管理體系方面零碎不堪，沒(méi)有形成一個(gè)最佳的體系。對(duì)于人力資源經(jīng)理的第一個(gè)導(dǎo)向就是設(shè)計(jì)好一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該包含績(jī)效管理的理念和基礎(chǔ)性指標(biāo)以及相關(guān)工具。能力的問(wèn)題如果只有人力資源部去做目標(biāo)績(jī)效管理體系是很難做好的。在組織中凡是與績(jī)效考核相關(guān)者都應(yīng)該形成很好的理念宣導(dǎo)、能力的鑒定和心態(tài)的調(diào)整才可以形成一個(gè)有效的結(jié)合。華為公司在目標(biāo)績(jī)效管理體系這塊中的做法是經(jīng)過(guò)三次評(píng)定。1管理者理論考試公司出題，讓大家做試題，通過(guò)這種寬泛的知識(shí)結(jié)構(gòu)測(cè)試就可以看出這個(gè)公司的績(jī)效管理體系在

11、認(rèn)知上達(dá)到了一定的高度。2技能鑒定通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中下達(dá)考核表，和員工做績(jī)效溝通，這種過(guò)程性的輔導(dǎo)，最后通過(guò)與激勵(lì)薪酬掛鉤，使實(shí)操性極強(qiáng)。3.心理上的調(diào)試在員工心態(tài)上、觀念上要做調(diào)整。使員工能高度發(fā)揮整合資源的能力。三、推行績(jī)效管理的五大障礙從反面來(lái)看，有很多的企業(yè)推行該體系卻失敗了。為什么呢？原因主要有五大方面。認(rèn)知上的障礙大家對(duì)這個(gè)體系還不時(shí)很了解卻已經(jīng)有了偏見(jiàn)。利益上的障礙大家在心理上有很多負(fù)面的情緒，認(rèn)為做績(jī)效管理是在侵犯自己的利益，侵犯了自己工資的利益和獎(jiǎng)金的利益以及用人的利益等等。資源障礙沒(méi)有足夠的數(shù)據(jù)采集來(lái)推動(dòng)這個(gè)體系中的人力資源和數(shù)據(jù)資源以及相配套的資源。時(shí)間障礙很多工作人員

12、都以忙為借口，很多的企業(yè)做績(jī)效管理追求短平快，在時(shí)間上沒(méi)有做到足夠的投入。能力方面的障礙人力資源部的能力、績(jī)效與管理委員會(huì)的能力甚至包含總裁高官的能力和績(jī)效者的能力。現(xiàn)今有很多的企業(yè)會(huì)認(rèn)定績(jī)效管理師，在未來(lái)這樣一個(gè)資格認(rèn)證還會(huì)并且一定會(huì)執(zhí)行，擁有人力資源管理眾多的支持。從戰(zhàn)略到相關(guān)的目標(biāo)管理、公司計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃以及日常的溝通和心理學(xué)、薪酬掛鉤和持續(xù)改善這一全部過(guò)程的協(xié)同作用實(shí)際上很類(lèi)似于MBA課堂對(duì)人的要求。四、績(jī)效管理體系建立的工具圖1談到目標(biāo)管理體系一定會(huì)談到平衡計(jì)分卡，它是一個(gè)戰(zhàn)略落地的工具，有的人對(duì)它可能有心理上的排斥和不認(rèn)同。其實(shí)這個(gè)工具不是唯一的，但它在當(dāng)今的整個(gè)企業(yè)推動(dòng)執(zhí)行體系過(guò)

13、程中運(yùn)用非常普遍。還有如指標(biāo)提取工具，安達(dá)信的“四維度提取指標(biāo)法”、“八緯度篩選法”等。指標(biāo)如何追求量化、怎么編制績(jī)效指標(biāo)辭典是很多人非常大的問(wèn)號(hào)。這里有一個(gè)叫KPI指標(biāo)提取的三段位法。第一是提取，第二是篩選，第三是結(jié)構(gòu)性分析。圖2在績(jī)效指標(biāo)辭典一書(shū)中有組織的五大系統(tǒng)，從財(cái)務(wù)投資到技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、綜合管理以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這五大系統(tǒng)的關(guān)鍵性的崗位指標(biāo)全部羅列出來(lái)。其中85%以上都是量化的。它實(shí)際上是一本工具性的書(shū)，可以實(shí)現(xiàn)很清晰的指標(biāo)匹配過(guò)程。五、秦始皇與唐僧的績(jī)效管理1當(dāng)大家去看兵馬俑的時(shí)候，有沒(méi)有想過(guò)當(dāng)年的秦始皇或者他的將軍是如何去管理和激勵(lì)的呢？齊、楚、燕、趙、韓、魏這些國(guó)家最終被秦所統(tǒng)一

14、并不是偶然，而是蘊(yùn)含了非常具有借鑒意義的績(jī)效管理體系在其中。衡量士兵和將軍的績(jī)效就是看他們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上提回來(lái)的人頭為數(shù)，提回一個(gè)人頭賞10金，兩個(gè)賞50金，五個(gè)以上賞良田萬(wàn)畝，戶口從奴隸身份變成平民身份，更多的可以變成子爵，從農(nóng)村戶口變成城市戶口。2西游記中的唐僧更是一個(gè)績(jī)效管理的高手。按照今天的對(duì)比方式孫悟空就是來(lái)自于外企，擁有非常強(qiáng)的能力，不僅擁有龐大的個(gè)人財(cái)產(chǎn)自己的莊園花果山還有自己的寶貝金箍棒，還有自己無(wú)數(shù)多的分公司子公司，在花果山這樣一個(gè)龐大的莊園里做完全多元化運(yùn)營(yíng)，可是遇到唐僧卻被收得服服帖帖。孫悟空辭職三次，唐僧都是靠著自己或者他的組織部的力量讓觀音菩薩去把他請(qǐng)回來(lái)。最后的目標(biāo)也很清

15、晰，就是到印度的那蘭陀寺取出經(jīng)書(shū)。唐僧對(duì)孫悟空的行為工作績(jī)效就是如果孫悟空不符合公司的行為則立即念緊箍咒。3在孫子兵法中，有一句話非常強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略“夫善戰(zhàn)者求于勢(shì)，不責(zé)于人；故善戰(zhàn)者，求勢(shì)于人，如轉(zhuǎn)木石?！奔茨切?huì)打仗的人求于戰(zhàn)略，不責(zé)于單純的個(gè)體，不搞人海戰(zhàn)術(shù)，而是將人和戰(zhàn)略用到最好，放到最佳的位置當(dāng)中。4孟子里的第一篇見(jiàn)梁惠王，梁惠王第一句就是“叟不遠(yuǎn)千里，有何利？”孟子擺手道：“何必曰利，曰仁義，曰謀略?！睉?zhàn)略性的績(jī)效管理實(shí)際上就是文字化的戰(zhàn)略和數(shù)字化的戰(zhàn)略以及任務(wù)化的戰(zhàn)略。文字化的戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略這個(gè)環(huán)節(jié)中解決，而數(shù)字化的戰(zhàn)略就要形成一系列的KPI指標(biāo)，追求量化；任務(wù)化的戰(zhàn)略指標(biāo)需要轉(zhuǎn)換成一系

16、列的關(guān)鍵事件。許多時(shí)候人們將目標(biāo)績(jī)效管理體系叫做一個(gè)人的心臟，汽車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)，一旦它們停止就完全沒(méi)有了用處。第三講第三代績(jī)效管理一、績(jī)效管理的發(fā)展歷程績(jī)效管理的方法論包含四個(gè)方面的內(nèi)容。首先是什么叫第三代績(jī)效管理，第二是績(jī)效管理的模型，第三是績(jī)效管理的典型性問(wèn)題和績(jī)效管理的困惑。圖1四代績(jī)效管理二、第一代績(jī)效管理的認(rèn)知廣義上的績(jī)效管理實(shí)際上無(wú)論是第一代還是第二代或者更多都不是一個(gè)真正意義上的績(jī)效管理，大部分時(shí)候都被稱(chēng)為考核。而第一代績(jī)效管理實(shí)際上就是通常所說(shuō)的行為績(jī)效考核。多數(shù)時(shí)候在企業(yè)看到的德能勤績(jī)即工作人員的計(jì)劃能力、溝通能力和協(xié)調(diào)能力或者是團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任感都是屬于第一代績(jī)效管理?！景咐壳?/p>

17、代的帝王康熙，大家通過(guò)看康熙大帝這部電視劇就能對(duì)他做一個(gè)最簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)，康熙勤政、愛(ài)民、多情而且有霸氣。然而事實(shí)上康熙卻是一個(gè)非常高度集權(quán)的人。在其歌詞中也唱出“還想再活五百年”的心聲?？滴醪惶朴谂囵B(yǎng)人才，也不擅長(zhǎng)將自己的權(quán)力移交給他下面的好漢。然而我們總是會(huì)提到一個(gè)好漢三個(gè)幫，即一個(gè)組織里應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)者和一些專(zhuān)業(yè)化的成員，讓最專(zhuān)業(yè)的人去做最專(zhuān)業(yè)的事情才是一個(gè)聰明的管理者。第二個(gè)人就是曹操，在三國(guó)志里對(duì)曹操的評(píng)價(jià)就是奸臣或者奸雄。然而事實(shí)上曹操第一代目標(biāo)績(jī)效管理是非常重要和基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，然而卻不失戰(zhàn)略性績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。勝任力模型當(dāng)中的要素是KCI（keycompetence關(guān)鍵技能），卻不是K

18、PI。許多的公司將這兩個(gè)概念混淆，也就讓公司的績(jī)效管理事倍功半了。三、第二代績(jī)效管理的認(rèn)知第二代績(jī)效管理實(shí)質(zhì)上已經(jīng)發(fā)生改變，從對(duì)人的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換到對(duì)所做的工作、任務(wù)和事件來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種從人為主體到附在人身上的工作事件的轉(zhuǎn)變即是第二代績(jī)效管理。第二代績(jī)效管理的核心焦點(diǎn)是工作任務(wù)事件在一個(gè)組織中的最通常表現(xiàn)。它的最大問(wèn)題是沒(méi)有呈現(xiàn)結(jié)果，只描述了我們要做什么，負(fù)責(zé)設(shè)備的維護(hù)或者銷(xiāo)售的工作等等。第二代績(jī)效管理的本質(zhì)就是任務(wù)管理和計(jì)劃管理。然而任務(wù)管理和計(jì)劃管理與目標(biāo)管理是有本質(zhì)性的區(qū)別的。蘇軾在其題西林壁里就將看山和最后的結(jié)果之間的互動(dòng)關(guān)系表現(xiàn)出來(lái)?！皺M看成嶺側(cè)成峰”，嶺和峰就是不同的衡量指標(biāo)，蘇軾沒(méi)有

19、詳細(xì)描述這一指標(biāo)，但是他的下文“遠(yuǎn)近高低各不同”卻給了一個(gè)非常好的提示，即一個(gè)管理事件可以從不同的角度來(lái)進(jìn)行KPI指標(biāo)提取。有一個(gè)非常具有經(jīng)驗(yàn)性的提取指標(biāo)工具即安達(dá)信的四維度提取指標(biāo)法。首先可以從完全量化的三個(gè)角度來(lái)進(jìn)行KPI指標(biāo)提取，這三個(gè)角度分別叫做時(shí)間性的KPI指標(biāo)衡量效率；數(shù)量性的KPI指標(biāo)規(guī)模和效益性的KPI指標(biāo)。如果這三個(gè)角度都不能找到KPI指標(biāo)，則從最后一個(gè)視角即不能量化就質(zhì)化的定性角度去描述。四、第三代績(jī)效管理的認(rèn)知第三代績(jī)效管理是從事件再進(jìn)一步抽象轉(zhuǎn)換成結(jié)果，對(duì)事情的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。用鄧小平同志的話來(lái)說(shuō)就是“不管是白貓還是黑貓，抓住老鼠的都是好貓?！倍鴮?duì)于績(jī)效管理也是類(lèi)似，無(wú)論

20、是人力資源部還是品管部，無(wú)論是本科學(xué)歷還是專(zhuān)科學(xué)歷，這些最后衡量的績(jī)效是KPI的指標(biāo)達(dá)成度。KPI的指標(biāo)規(guī)模效應(yīng)就是它的績(jī)效。五、第四代績(jī)效管理的認(rèn)知第四代績(jī)效管理更加的抽象，從創(chuàng)造價(jià)值用貨幣符號(hào)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是一個(gè)革命性的變化。對(duì)于這四代目標(biāo)績(jī)效管理體系，首先看看其良性認(rèn)知。第四代績(jī)效管理實(shí)際上是更加追求單一的衡量結(jié)果，即價(jià)值創(chuàng)造。然而不同的管理事件對(duì)組織的貢獻(xiàn)往往是不同的，高分不一定會(huì)形成高的價(jià)值創(chuàng)造，財(cái)務(wù)部將基礎(chǔ)工作做好所形成的財(cái)富創(chuàng)造和人力資源部的財(cái)富創(chuàng)造以及營(yíng)銷(xiāo)部分所形成的高分?jǐn)?shù)是完全不同的。它的績(jī)效管理沒(méi)有所謂的規(guī)模效益、效率性的概念或財(cái)務(wù)指標(biāo)，只是一個(gè)財(cái)富創(chuàng)造，用來(lái)進(jìn)行衡量的就是

21、貨幣符號(hào)。人力資源部給公司創(chuàng)造了多少財(cái)富，我們的銷(xiāo)售部門(mén)給公司創(chuàng)造了多少財(cái)富，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)濟(jì)增加值。很多今天的央企所推行的EVA就是完完全全的第四代績(jī)效管理。第四代績(jī)效管理有其適用的范疇，它要是利潤(rùn)中心，才可以用利潤(rùn)的符號(hào)來(lái)衡量。第四講績(jī)效管理的模型（上）一、績(jī)效管理模型之一：關(guān)鍵性指標(biāo)圖1績(jī)效管理模型的九大因素如圖1所示，績(jī)效管理模型的九大因素包括績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效考核架構(gòu)、績(jī)效方法論、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范數(shù)據(jù)采集、溝通機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、健康績(jī)效文化和有能力績(jī)效團(tuán)隊(duì)九大方面。通常我們談到的3+1模式是指第三代加上第一代，那么就有兩個(gè)指標(biāo)作為主線。第一條指標(biāo)的主線就是通常所說(shuō)的KPI指標(biāo)主線，首

22、先用平衡計(jì)分卡做出戰(zhàn)略地圖，在組織的四個(gè)層面當(dāng)中形成非常清晰的戰(zhàn)略主題，最終形成戰(zhàn)略地圖，包含財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶服務(wù)構(gòu)面以及內(nèi)部流程和員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)形成二三十個(gè)戰(zhàn)略性的主題。每一個(gè)戰(zhàn)略的主題在分解形成若干的KPI指標(biāo)。這些KPI指標(biāo)最后再落到組織的高中低三個(gè)層面當(dāng)中。第二條主線是KCI指標(biāo)（Keycompetenceperformance）。任職資格體系實(shí)際上就是三個(gè)要素：1.基礎(chǔ)資格標(biāo)準(zhǔn)，它是指學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、年齡和基本資格證書(shū)等等；2.關(guān)鍵能力標(biāo)準(zhǔn)，即來(lái)自于勝任力模型；3.關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。第二個(gè)職組是設(shè)備工程職組，它開(kāi)發(fā)出來(lái)的能力是設(shè)計(jì)類(lèi)職組、生產(chǎn)職組和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職組。每一個(gè)不同的職組在勝任力關(guān)鍵性

23、能力方面是怎樣的匹配度，每一個(gè)勝任力的要素劃分成若干等級(jí)以后在不同的職組中會(huì)形成一些不同的等級(jí)性要求。二、績(jī)效管理模型之二：績(jī)效考核架構(gòu)無(wú)論是三層次的績(jī)效管理體系還是四層次的績(jī)效管理體系，它實(shí)際上就是將一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中的一些崗位劃分成不同的績(jī)效層級(jí)。在績(jī)效管理體系中還需要注意的一點(diǎn)就是把高層的績(jī)效、中層的績(jī)效、部門(mén)的績(jī)效以及單個(gè)個(gè)人的績(jī)效用不同的工具盒方法論切割開(kāi)來(lái)形成有效的評(píng)價(jià)。圖2三、績(jī)效管理模型之三：績(jī)效管理的方法論績(jī)效管理手冊(cè)的內(nèi)容：1績(jī)效體系如何去設(shè)計(jì)，即績(jī)效管理的理念。2績(jī)效管理的制度。3績(jī)效管理的流程。4績(jī)效管理的表單。四、績(jī)效管理模型之四：配套支持系統(tǒng)績(jī)效管理還包括很多軟

24、性的環(huán)節(jié)，即配套支持系統(tǒng)。第一個(gè)配套支持系統(tǒng)就是上能觸天的發(fā)展戰(zhàn)略，這些公司的發(fā)展戰(zhàn)略通常由高管制定出來(lái)。一個(gè)公司的清晰戰(zhàn)略目標(biāo)可以有在財(cái)務(wù)方面具有什么樣的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，在顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)各個(gè)方面都有戰(zhàn)略導(dǎo)向。從文字化的戰(zhàn)略變成數(shù)字化的目標(biāo)再變成關(guān)鍵性的任務(wù)，整個(gè)分解的過(guò)程再轉(zhuǎn)到最后將這些指標(biāo)落到不同的職能系統(tǒng)中。圖3仙琚制藥戰(zhàn)略地圖五、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞語(yǔ)在做戰(zhàn)略地圖的時(shí)候有三點(diǎn)需要注意：1目標(biāo)難度。對(duì)于所制定的KPI指標(biāo)具體有什么樣的挑戰(zhàn)性一定要合理，目標(biāo)太低會(huì)讓員工嘲笑，同時(shí)也不適宜公司發(fā)展；目標(biāo)太高則會(huì)讓員工太累，最終以失敗告終。而要做到很好的制定指標(biāo)這里有四大方法：增長(zhǎng)法

25、，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的顯示使投資者提出合理的增長(zhǎng)；標(biāo)桿法，對(duì)于某些管理性的效能，有一些相關(guān)的數(shù)據(jù)可以看到行業(yè)的標(biāo)桿和區(qū)域的標(biāo)桿是否正確；客戶導(dǎo)向法，如何制定指標(biāo)還要看社會(huì)化的發(fā)展趨勢(shì)，看客戶需求就是一個(gè)最好的證明方法；最后一個(gè)方法就是經(jīng)驗(yàn)法。2目標(biāo)清晰度。目標(biāo)清晰度是指目標(biāo)越清晰越好。3自我效能感。它是指營(yíng)造一個(gè)好的氛圍，讓員工接受到激勵(lì)。讓員工明白做什么樣的事情會(huì)有什么樣的回報(bào)，使之處于一個(gè)非常好的信心狀態(tài)。在給員工分配任務(wù)的時(shí)候，最簡(jiǎn)單的傳遞方式就是量化結(jié)果性指標(biāo)，收入達(dá)到多少，利潤(rùn)要達(dá)到多少，培訓(xùn)人均時(shí)數(shù)要達(dá)到多少，核心員工的離職率要低于多少等等這些形成量化的KPI指標(biāo)是最容易傳遞管理訊息的第

26、一步。在易經(jīng)當(dāng)中，有一句話叫“簡(jiǎn)則易知，易知?jiǎng)t易從，易從則功成?！币馑际呛?jiǎn)單容易讓人知道，知道后就容易去做并且容易做成功。六、績(jī)效管理模型之五：數(shù)據(jù)的采集每一個(gè)KPI指標(biāo)都需要用數(shù)據(jù)來(lái)形成分子和分母的有效核算，比如說(shuō)收入和目標(biāo)通過(guò)實(shí)際收入和目標(biāo)值再乘上100%可以形成它的達(dá)成度，公司的規(guī)模等等都需要相關(guān)的公式核算。如果公司有非常強(qiáng)的ERP系統(tǒng)可以形成數(shù)據(jù)的相關(guān)直接的應(yīng)用，如果沒(méi)有則指標(biāo)要達(dá)成官方數(shù)據(jù)的采集部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理所追求的量化就是通過(guò)一個(gè)個(gè)的原始數(shù)據(jù)加工分析數(shù)據(jù)來(lái)形成有效的匹配。七、績(jī)效管理模型之六：溝通機(jī)制溝通是績(jī)效管理體系的重要組成部分，它在以下三個(gè)環(huán)節(jié)中可以非常清晰的看出：1指標(biāo)

27、的下達(dá)過(guò)程。在溝通的下達(dá)過(guò)程中具體的溝通如何非常關(guān)鍵。2績(jī)效輔導(dǎo)。企業(yè)必須通過(guò)溝通來(lái)進(jìn)行指標(biāo)的執(zhí)行。3績(jī)效評(píng)價(jià)。以上的三個(gè)溝通環(huán)節(jié)都是企業(yè)績(jī)效管理體系不可缺少的部分。績(jī)效管理有過(guò)程管理，不是只要有了目標(biāo)下達(dá)就算完成，它是將指標(biāo)傳輸出去以后中間需要有若干個(gè)停滯點(diǎn)和監(jiān)控點(diǎn)。在這個(gè)監(jiān)控的過(guò)程需要把績(jī)效信息持續(xù)不斷地收集、評(píng)估、反饋甚至再去修正。主體和客體最后將工作完成以后還要繼續(xù)總結(jié)過(guò)去，并且了解怎樣展望未來(lái)。八、績(jī)效管理模型之七：激勵(lì)機(jī)制績(jī)效激勵(lì)實(shí)際上可以和很多環(huán)節(jié)形成有效的掛鉤，可以和薪酬掛鉤、職位調(diào)整掛鉤等。任何一個(gè)員工的績(jī)效KPI和KCI都可以有兩個(gè)分?jǐn)?shù)：行為績(jī)效和工作績(jī)效。根據(jù)這兩個(gè)分?jǐn)?shù)會(huì)

28、形成一個(gè)矩陣，績(jī)效矩陣給人力資源部提供了非常重要的做工作的契機(jī)。有的員工可能會(huì)做內(nèi)部再就業(yè)而代替暫時(shí)下崗或者叫末位再就業(yè)；有的員工需要通過(guò)持續(xù)不斷的培訓(xùn)調(diào)崗而使之成長(zhǎng)。它們都是給人力資源部、培訓(xùn)系統(tǒng)和職位調(diào)整系統(tǒng)、未來(lái)的能力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)提供了一個(gè)重要的結(jié)合契機(jī)。圖4第五講績(jī)效管理的模型（下）一、績(jī)效管理模型之八：績(jī)效文化很少有企業(yè)能夠推行自己的績(jī)效文化或者績(jī)效態(tài)度，這種障礙是非常大的。績(jī)效文化通常由三種結(jié)局。1對(duì)抗文化。很多的企業(yè)只要一推行績(jī)效管理體系，員工的心理反差就會(huì)很大，不愿意將自己的利益、行為和結(jié)果擺在臺(tái)面上讓第三方做評(píng)價(jià)。2獎(jiǎng)懲文化。這是稍微有些進(jìn)步的企業(yè)，以分?jǐn)?shù)獎(jiǎng)金為核心的獎(jiǎng)懲文化。3

29、責(zé)任文化。這是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)全員實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的文化。要做到責(zé)任文化這一步，需要做到在其位謀其職。還有幾種其他的文化分別是壓力文化、激勵(lì)文化和改進(jìn)文化。通過(guò)績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)短板持續(xù)不斷地加以改善，就是一個(gè)企業(yè)的最高境界。企業(yè)文化建設(shè)，就是將核心價(jià)值觀變成思考習(xí)慣、行為習(xí)慣、工作習(xí)慣和生活習(xí)慣。核心價(jià)值觀是組織共同的最高的綱領(lǐng)性觀念。二、績(jī)效管理模型之九：權(quán)力結(jié)構(gòu)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的一個(gè)支撐環(huán)節(jié)就是有一個(gè)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，績(jī)效管理體系有四大保障性的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這四個(gè)權(quán)力結(jié)構(gòu)從法人治理角度來(lái)看分別是：1公司的績(jī)效管理委員會(huì)。公司的高官、外部的獨(dú)立董事以及一些行業(yè)專(zhuān)家都可以形成這個(gè)體系，并且對(duì)公司非常重要的一些

30、方向性把握可以作指導(dǎo)。2公司的高官或者總經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略具有至少是對(duì)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有不可推脫的責(zé)任。3人力資源部的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這個(gè)權(quán)力結(jié)構(gòu)需要去制定游戲規(guī)則，組織和保障體系的運(yùn)行。4職能經(jīng)理。各個(gè)部門(mén)的職能經(jīng)理的考核工作都需要職能經(jīng)理去開(kāi)展。這四大權(quán)力結(jié)構(gòu)是保障團(tuán)隊(duì)有效工作的最好方法。三、用“王”字解讀績(jī)效管理的權(quán)力結(jié)構(gòu)“王”：第一橫代表第一個(gè)權(quán)力結(jié)構(gòu)高管，就是績(jī)效管理委員會(huì)，總經(jīng)理。第二橫中層管理干部；最下面的一橫代表基層員工，中間這一豎代表績(jī)效溝通。如果高層不參與，沒(méi)有能力，沒(méi)有心態(tài)，這個(gè)字讀土，我們都不希望自己的企業(yè)績(jī)效管理體系或者整體的運(yùn)作是匍匐在地上的，所以要求高層管理者要有思想，要有能力，要

31、有相關(guān)的這樣一個(gè)責(zé)任和態(tài)度，把他們的權(quán)力和責(zé)任執(zhí)行好，績(jī)效管理體系才能夠形成有效地保障。如果中層管理者不懂績(jī)效管理體系，沒(méi)有興趣參與甚至抵觸，沒(méi)有發(fā)揮他們的這樣一些能力和心態(tài)，這個(gè)字就變成了工。高層一竿子插到底，和員工一起來(lái)干工作，這樣中間這個(gè)橋梁性的作用就沒(méi)有了。員工沒(méi)有責(zé)任感，沒(méi)有積極參與到績(jī)效管理體系當(dāng)中來(lái)，這個(gè)字讀干活的干，就變成了上面兩層親自把手伸到基層來(lái)干活。如果把中間這一豎去掉，績(jī)效溝通沒(méi)有了，這個(gè)字就變成了三條平行線，永不相交。高層在做什么，中間和基層都不知道，中間在干什么，上下也都不知道，這是非?？杀囊环N狀況。目標(biāo)績(jī)效管理體系，它的權(quán)力結(jié)構(gòu)三方面的這樣一個(gè)能力，它的這樣一個(gè)

32、心態(tài)，它所要去完成這樣的一些職責(zé)是非常非常重要的，最后才能夠形成一個(gè)完整的績(jī)效管理體系的有效執(zhí)行。四、績(jī)效管理模型的重要性這九大因素分別牽扯到不同的領(lǐng)域，需要不同的工具和方法論來(lái)形成有效地結(jié)合。五、績(jī)效管理的困惑1、時(shí)機(jī)是否成熟；2、溝通存在問(wèn)題；3、何時(shí)才能出效果；把體系推行到比較好的狀態(tài)：第一個(gè)，戰(zhàn)略落地的過(guò)程，發(fā)展戰(zhàn)略梳理清楚形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖形成一系列的KPI指標(biāo)，需要一段的時(shí)間把它做到精細(xì)化。第二個(gè)，形成各個(gè)部門(mén)三到五個(gè)，各個(gè)崗位三到五個(gè)關(guān)鍵性的指標(biāo)，又是一個(gè)非常精細(xì)化的過(guò)程。第三個(gè)，把指標(biāo)轉(zhuǎn)換成工作計(jì)劃，轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，來(lái)形成有效地銜接，又需要龐大的工具來(lái)做支持。我們?nèi)粘Ｒ杉?/p>

33、數(shù)據(jù)來(lái)保障指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)，我們要去做持續(xù)不斷地溝通檢討，把分?jǐn)?shù)打出來(lái)和薪酬掛鉤，和管理改善掛鉤，需要龐大的過(guò)程。我們要把這些考核者訓(xùn)練有素，又需要一個(gè)非常精細(xì)化的過(guò)程，如此之龐大的過(guò)程，沒(méi)有很精細(xì)化的未雨綢繆，沒(méi)有很好的這樣一些動(dòng)作。任何一個(gè)缺口，都會(huì)帶來(lái)我們這個(gè)體系的極大的漏洞。第六講故事中的績(jī)效管理一、西游記中的績(jī)效管理圖1二、唐僧師徒的KPI指標(biāo)圖2三、唐僧師徒的KCI指標(biāo)圖3圖4四、馬英九的競(jìng)選秘籍第七講平衡計(jì)分卡（上）一、平衡計(jì)分卡的作用1.戰(zhàn)略落地一個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略，如果沒(méi)有一個(gè)工具平穩(wěn)地從公司的投資層面到高官的經(jīng)營(yíng)層面，再到中層的管理層面到基層的管理層面最后到執(zhí)行層面，公司則看不

34、到戰(zhàn)略的清晰面目。然而戰(zhàn)略落地其實(shí)也需要一個(gè)“降落傘”，否則就會(huì)如同墜毀的飛機(jī)將摔的粉碎。而這個(gè)降落傘就是將文字化的戰(zhàn)略從高空逐漸轉(zhuǎn)換成各個(gè)層面的關(guān)鍵性事件和一系列關(guān)鍵的指標(biāo)，從而使戰(zhàn)略在落地執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有任何的走形和變樣。2.協(xié)同動(dòng)作它的第二個(gè)核心之處就是彩虹橋，彩虹橋就是將兩個(gè)獨(dú)立的部門(mén)或者崗位，獨(dú)立的系統(tǒng)能夠很清晰的銜接起來(lái)，KPI指標(biāo)在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，很少有一個(gè)崗位可以將所有的狀況做好，它需要多個(gè)崗位多個(gè)部門(mén)協(xié)同運(yùn)作，而平衡記分卡則非常清晰地強(qiáng)調(diào)了協(xié)同性的關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵部門(mén)在哪是其兩個(gè)重要的核心作用。1）從上往下的落地，在組織的各個(gè)層面當(dāng)中形成有效的關(guān)鍵事件和指標(biāo)的逐漸落地過(guò)程，確

35、保從下往上、從上往下是有效的有機(jī)的銜接過(guò)程。2）在各個(gè)單元形成考核指標(biāo)，在達(dá)到有效的對(duì)接之后，它還有一個(gè)協(xié)同運(yùn)作的作用。平衡計(jì)分卡契合了中國(guó)的道家思想，它很清晰地提出來(lái)企業(yè)成功的標(biāo)志是：首先財(cái)務(wù)方面要盈利；第二，要客戶認(rèn)同；第三，要達(dá)到內(nèi)部運(yùn)作的高效率，第四，核心能力與公司的成長(zhǎng)要保持一定的互動(dòng)關(guān)系。圖1平衡計(jì)分卡的四大戰(zhàn)略目標(biāo)角度二、平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度在這四個(gè)緯度方面，任何一個(gè)單方面的追求都有可能帶來(lái)組織的不平衡。道家非常強(qiáng)調(diào)天地陰陽(yáng)內(nèi)外的一些平衡，在道經(jīng)和德經(jīng)這兩個(gè)老子的核心代表著作里所強(qiáng)調(diào)的是天地之間的道運(yùn)行的規(guī)律和如何有效的去得到道。而平衡計(jì)分卡的很重要的一個(gè)思想就是企業(yè)追求成功的導(dǎo)

36、向，不僅僅是為了盈利還需要在四個(gè)構(gòu)面形成有機(jī)的協(xié)同，因此針對(duì)一個(gè)公司利潤(rùn)中心，針對(duì)一個(gè)部門(mén)，都可以從以上四個(gè)角度當(dāng)中形成有效地指標(biāo)的提取，來(lái)保障到組織的最大化驅(qū)動(dòng)。平衡計(jì)分卡扮演的角色是公司的上層建筑，被籠統(tǒng)的稱(chēng)為戰(zhàn)略，需要投資者和高管將一個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略非常清晰的用文字化呈現(xiàn)出來(lái)，有了發(fā)展戰(zhàn)略后就可以通過(guò)平衡計(jì)分卡這個(gè)工具形成有效的落地，而且是逐漸落地。第一個(gè)層面讓股東和投資者滿意，因?yàn)橄鄳?yīng)的KPI指標(biāo)如收入指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和現(xiàn)金流量指標(biāo)都得到了實(shí)現(xiàn)。第二個(gè)層面的指標(biāo)是讓掏錢(qián)買(mǎi)產(chǎn)品的客戶能夠滿意，如何做到這一點(diǎn)包含了營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)。如何有效的做到讓客戶滿意，從而能夠持續(xù)不斷的再次購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)

37、品和服務(wù)，即通常所說(shuō)的市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷(xiāo)策略和投訴客戶的需求的達(dá)成。第三個(gè)層面就是企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作，一句經(jīng)典的話叫“金玉其外，敗絮其中”，許多組織都是應(yīng)了這句話，在運(yùn)作流程和效率方面做得很不好。企業(yè)的內(nèi)部流程機(jī)制和責(zé)任機(jī)制非常的強(qiáng)才會(huì)讓一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)。第四個(gè)層面就是員工要士氣高昂，從人力資源的角度看，員工是非常廣義的一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)組織可以有兩個(gè)曲線，其中一條是財(cái)務(wù)曲線，支持財(cái)務(wù)曲線的是靠核心能力，核心能力最終是附于每一個(gè)員工，因此如果員工心態(tài)差、責(zé)任感差就無(wú)法使財(cái)務(wù)曲線上升。一個(gè)公司清晰的理念就是將公司的上層建筑，戰(zhàn)略所包含的所有目標(biāo)和關(guān)鍵事件通過(guò)有效的轉(zhuǎn)換形成讓股東滿意、客戶滿意，并且能讓企業(yè)

38、內(nèi)部形成高效率的運(yùn)作。三、平衡計(jì)分卡的發(fā)展史圖2平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡從第一代剛剛被提出到最終第五代，它的應(yīng)用前提是一個(gè)公司只要有自己的發(fā)展戰(zhàn)略就可以落地下來(lái)形成一個(gè)戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖經(jīng)過(guò)有效的分解形成若干的KPI指標(biāo)后覆蓋到組織的各個(gè)關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵部門(mén)，最終來(lái)驅(qū)動(dòng)投資者所想要的最關(guān)鍵性的目標(biāo)和效能性的提升。第五代平衡計(jì)分卡已經(jīng)不再?gòu)?qiáng)調(diào)將戰(zhàn)略落地下來(lái)，而是強(qiáng)調(diào)協(xié)同。圖3第八講平衡計(jì)分卡（中）一、平衡計(jì)分卡的角度之一：財(cái)務(wù)1.財(cái)富目標(biāo)任何一個(gè)組織都要明確的提出自己的財(cái)富目標(biāo)。如圖所示財(cái)務(wù)的視角包括盈利性、流動(dòng)性、銷(xiāo)售和市場(chǎng)價(jià)值。2009年的福布斯發(fā)布了全球最富裕的十大富翁，這些全世界的富

39、翁們的財(cái)富目標(biāo)是基本保持在30%到50%的增長(zhǎng)速度，屬于中高速的增長(zhǎng)，而中國(guó)大陸的一些富豪們的企業(yè)增長(zhǎng)速度也是非常之快的。然而在追求財(cái)富目標(biāo)的同時(shí)也不是單純的追求財(cái)富的成長(zhǎng)而忽略了客戶，忽略了內(nèi)部的運(yùn)作以及員工的投入。提出了財(cái)富目標(biāo)該如何去實(shí)現(xiàn)？在平衡記分卡的書(shū)中已經(jīng)非常清晰地提出后面的兩個(gè)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。2.商業(yè)模式什么樣的商業(yè)模式去保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從廣義上看就是戰(zhàn)略和價(jià)值觀。戰(zhàn)略是內(nèi)容，價(jià)值觀是文化的范疇。商業(yè)模式是一個(gè)全新的領(lǐng)域，韓喬生對(duì)他的迅雷的商業(yè)模式的評(píng)價(jià)就是“迅雷不及掩耳之勢(shì)的迅雷”,而馬化騰的騰訊QQ的商業(yè)模式是：“任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)就是連一條扁擔(dān)插在他的客戶群體當(dāng)中都能開(kāi)花結(jié)果?！?.

40、財(cái)富理念任何一種商業(yè)模式一定要可以保障財(cái)富，形成非常好的支持，并且企業(yè)要清楚自己追求財(cái)富績(jī)效的理念是什么。任何一個(gè)企業(yè)應(yīng)該是擁有多元的責(zé)任而不僅僅是個(gè)賺錢(qián)的機(jī)器，然而很多企業(yè)追求財(cái)富的理念卻是不健康的，有的企業(yè)讓員工一天工作十二個(gè)小時(shí)甚至更多，這是他們的經(jīng)營(yíng)理念出了差錯(cuò)，還有的企業(yè)克扣員工工資，然而人力資源應(yīng)該做到的是“以人為本”，因此在財(cái)富目標(biāo)確定以后，還需要有很清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，很清晰的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)理念。二、平衡計(jì)分卡的角度之二：客戶每個(gè)人都有自己的價(jià)值主張，企業(yè)要成功，只有讓產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客的價(jià)值才會(huì)最終將產(chǎn)品售出。而每一個(gè)企業(yè)也有自己的定位，因此企業(yè)需要首先細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)研市場(chǎng)，知道誰(shuí)

41、才是服務(wù)和售產(chǎn)品的對(duì)象。只有在做到知己知彼后才能最終找到最好的契合點(diǎn)。第九講平衡計(jì)分卡（下）一、平衡計(jì)分卡的角度之三：內(nèi)部流程內(nèi)部流程強(qiáng)調(diào)三大主題：組織運(yùn)行的效率、質(zhì)量、成本。1.提高效率流程指流程固化、流程優(yōu)化和流程再造，效率就是指在有限的時(shí)間里做最多的事。具體到質(zhì)量，就是企業(yè)的質(zhì)量觀，如何提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)；要做到低成本就要做到擠泡沫運(yùn)動(dòng)，做好節(jié)流工作。馬斯諾的需求理論中表明一共有五個(gè)層級(jí)：首先是物質(zhì)需求，其次是安全需求，再到尊重的需求和歸屬的需求以及個(gè)人價(jià)值的需求。然而其實(shí)還有第六個(gè)需求即時(shí)間的需求。很多人都會(huì)覺(jué)得自己老了，沒(méi)有時(shí)間去做更多的事情。每個(gè)人對(duì)道家的思想天地、陰陽(yáng)、金錢(qián)和財(cái)

42、富、健康和親情都需要一個(gè)合理的平衡，因此公司的平衡計(jì)分卡是十分必要的。前面我們介紹了平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角，因?yàn)楹芏嗟慕M織效率低下，而切合到一個(gè)公司的實(shí)際，其實(shí)是可以通過(guò)一些管理流程、業(yè)務(wù)流程和輔助流程來(lái)改變減少它的管理節(jié)點(diǎn)，提升效率。很多企業(yè)發(fā)生的問(wèn)題實(shí)際上是在權(quán)力結(jié)構(gòu)方面發(fā)生了一些問(wèn)題。它通常包括四點(diǎn)內(nèi)容。資金權(quán)限。很多的企業(yè)施行的是高度的集權(quán)，只要下面的員工辦事，無(wú)論大小，即使是一分錢(qián)也要求去報(bào)銷(xiāo)，效率是很低下的。資產(chǎn)權(quán)限。信息權(quán)限。人力資源權(quán)限。權(quán)力是大多數(shù)人追求的，然而美國(guó)政府卻施行三權(quán)分立。很多的企業(yè)在組織的一把手二把手的高度集權(quán)的狀況下運(yùn)行效率極低。因此在四大權(quán)限中有兩項(xiàng)需要注意：

43、分權(quán)和授權(quán)。分權(quán)就是通過(guò)組織的常規(guī)運(yùn)行模式，在部門(mén)的職能，在崗位職責(zé)，在規(guī)章制度中將權(quán)力分下去。另外一種就是臨時(shí)授權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)出差等可以將權(quán)力分下去，通過(guò)授權(quán)給相關(guān)的人員或者崗位，達(dá)到預(yù)期的效果。今天的很多經(jīng)營(yíng)班子就是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，里面的每個(gè)人都擅長(zhǎng)于不同的領(lǐng)域最終形成一個(gè)完美的組合。天底下不可能找到一個(gè)全才，即使是工商管理碩士也沒(méi)有能力將一個(gè)人培養(yǎng)成技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理和質(zhì)量等等各方面都是專(zhuān)家的人。如果有這種人，那么唐駿可以算一個(gè)。而效率問(wèn)題可以通過(guò)三種流程進(jìn)行改化。管理流程。業(yè)務(wù)流程。支持性的輔助流程。通過(guò)三種流程的改變使組織的結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化，形成有效的團(tuán)隊(duì)的權(quán)力下移來(lái)實(shí)現(xiàn)到效率的最大化的運(yùn)

44、作。2.提升質(zhì)量中國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量許多都不合格，很多專(zhuān)家的研究成果是不敢發(fā)布出來(lái)的，廣東的一個(gè)資深政府官員同時(shí)也是一個(gè)科學(xué)家講過(guò)廣東的水果沒(méi)法吃，因?yàn)閺V東的水果已經(jīng)被污染到了極致。根本哈根會(huì)議當(dāng)中兩個(gè)變成紅色區(qū)域的就是長(zhǎng)三角和珠三角。當(dāng)我們?cè)谧非筘?cái)富的時(shí)候犧牲了更多的環(huán)境。8%的GDP增長(zhǎng)速度換來(lái)的是無(wú)數(shù)的環(huán)境破壞。袁隆平說(shuō)我們的食物里包含三素，第一是激素、第二是毒素，第三就是色素。而且不僅僅在食物上存在不合格問(wèn)題，在各個(gè)產(chǎn)品品牌等方面都質(zhì)量不夠關(guān)。3.成本管控一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過(guò)程當(dāng)中，要用合理的成本來(lái)創(chuàng)造財(cái)富。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)二、平衡計(jì)分卡的角度之四：人力資源人力資源有九大系統(tǒng)，第一是人力資源

45、戰(zhàn)略規(guī)劃，接下來(lái)是組織職位體系：組織結(jié)構(gòu)、崗位說(shuō)明書(shū)、定編定崗以及第三職位發(fā)展通路職組、職等、職位體系和第四任職資格體系和其他招聘甄選體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、薪酬福利體系、績(jī)效管理體系和企業(yè)文化體系的內(nèi)容。第十講績(jī)效指標(biāo)的提取三步法一、績(jī)效指標(biāo)詞典圖1金立公司的戰(zhàn)略地圖圖2二、三大步驟法圖31.提取提取就是一個(gè)海選的過(guò)程，從戰(zhàn)略當(dāng)中得到KPI指標(biāo)、公司級(jí)和部門(mén)級(jí)的指標(biāo)通過(guò)做戰(zhàn)略地圖，通過(guò)相關(guān)的一些分解得到KPI指標(biāo)，還有就是基層的員工，主要是從崗位說(shuō)明書(shū)當(dāng)中，用時(shí)間、數(shù)量、規(guī)模和定性的質(zhì)量來(lái)提取指標(biāo)。2.篩選圖4潛在性KPI篩選方法兩個(gè)工具是八緯度篩選法和邏輯因素判斷法。比如通過(guò)海選找到了幾十、上

46、百個(gè)KPI指標(biāo)，就可以通過(guò)邏輯因素判斷法這個(gè)工具，這個(gè)工具主要是羅蘭貝格所提出來(lái)的，所以說(shuō)我們把它還原成叫羅蘭貝格的邏輯因素判斷法，這個(gè)邏輯因素判斷法主要是通過(guò)這些邏輯關(guān)系的判斷，把潛在意義上的指標(biāo)，最后變成真正意義上的指標(biāo)。潛在性KPI并非真正意義上的KPI，對(duì)潛在性KPI進(jìn)行篩選的方法之一是邏輯因素判斷法。通過(guò)如圖所示的各項(xiàng)考核進(jìn)行剔除和篩選，形成最后的KPI。圖5潛在KPI進(jìn)行篩選的第二個(gè)方法是八緯度篩選法，通過(guò)指標(biāo)與責(zé)任者的相關(guān)性、指標(biāo)的可控性和可實(shí)施性、準(zhǔn)確性以及指標(biāo)是否量化、是否可低成本獲得數(shù)據(jù)，與戰(zhàn)略階段的一致性以及對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度這八種方法為篩選方法。3.結(jié)構(gòu)性分析圖6績(jī)效指標(biāo)的

47、結(jié)構(gòu)性分析如上圖所示，績(jī)效指標(biāo)可以從定量和定性指標(biāo)，戰(zhàn)略性指標(biāo)和職能性指標(biāo)KPI，時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量和成本指標(biāo)，長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)以及BSC（財(cái)務(wù)、客戶、過(guò)程和員工）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)制造、企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)這六大板塊進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析。一般來(lái)講考核部門(mén)的指標(biāo)和考核關(guān)鍵崗位的指標(biāo)大概是4到8個(gè)，這是一個(gè)比較中庸的范疇，4到8個(gè)你也可以做到4到6個(gè)，或者5到8個(gè)這個(gè)大概的范疇當(dāng)中來(lái)。對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義的目的是確?？己苏吆捅豢己苏邔?duì)績(jī)效指標(biāo)的理解一致，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義的內(nèi)容主要包括：圖7績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化定義的內(nèi)容三、編制績(jī)效考核表當(dāng)績(jī)效指標(biāo)辭典做好之后，就可以進(jìn)入到考核表的編制

48、過(guò)程?？己吮碇唬浩胶庥?jì)分卡模式比如說(shuō)我們考核人力資源部，需要從平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度來(lái)進(jìn)行相關(guān)的KPI指標(biāo)的規(guī)劃，第一個(gè)角度叫作財(cái)務(wù)的角度，人力資源部可能沒(méi)有收入指標(biāo)，但是會(huì)有成本費(fèi)用指標(biāo)。第二個(gè)是客戶方面的，人力資源也有客戶，內(nèi)部的客戶。人力資源的四大功能分別是服務(wù)戰(zhàn)略能力、變革能力、服務(wù)能力、管理能力。編制考核表只是一個(gè)寬泛的KPI指標(biāo)，還有一種模式是KPI加上CPI?？己吮碇阂痪€紙模式圖8一張紙模式第十一講如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系一、如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理的理念1.它是管理的中樞和核心首先還是從績(jī)效管理的理念入手，因?yàn)榭?jī)效管理是管理的中樞和核心。公司通過(guò)績(jī)效管理體系的運(yùn)行對(duì)目標(biāo)的達(dá)成狀況形成定

49、期的評(píng)價(jià)，對(duì)公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)，對(duì)部門(mén)級(jí)的、崗位級(jí)的進(jìn)行定期的評(píng)價(jià)，分析檢討發(fā)現(xiàn)管理上的弱項(xiàng)。2.發(fā)展戰(zhàn)略是它的聚焦點(diǎn)公司績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的聚焦點(diǎn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為根本，它所驅(qū)動(dòng)的焦點(diǎn)是中長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略以及特定的年份所形成的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為根本強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過(guò)程并重。這些管理性的指標(biāo)通過(guò)有效的過(guò)程性的關(guān)注包含到技校溝通、績(jī)效輔導(dǎo)以及持續(xù)不斷地改善與薪酬掛鉤和激勵(lì)環(huán)節(jié)形成有效的銜接來(lái)驅(qū)動(dòng)組織的成長(zhǎng)。3.第一原則是公平公正公司在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中始終堅(jiān)持第一個(gè)原則叫公平原則，公正原則，層級(jí)考核原則。一層考核一層，公司的董事會(huì)考核公司的經(jīng)營(yíng)班子，經(jīng)營(yíng)班子考核我們的高管，高管考核部門(mén)

50、，部門(mén)考核二級(jí)部門(mén)，二級(jí)部門(mén)的主管考核基層的員工，層級(jí)考核的原則。在評(píng)價(jià)的過(guò)程當(dāng)中，要具有溝通的一些原則。4.分三個(gè)層面從上到下考核公司實(shí)行全員績(jī)效管理，從上至下分為三個(gè)層面，第一個(gè)叫作公司績(jī)效，第二個(gè)叫職能部門(mén)的部門(mén)績(jī)效，第三個(gè)叫員工績(jī)效。5.關(guān)鍵性環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略地圖公司的績(jī)效體系包含到這么一些關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略地圖和目標(biāo)的確定、指標(biāo)的建立、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，簡(jiǎn)稱(chēng)績(jī)效管理的五步法，實(shí)際上就是戰(zhàn)略性的績(jī)效管理。6.高度依賴(lài)溝通和考核者能力績(jī)效管理是一個(gè)高度依賴(lài)溝通和考核者能力的管理體系，強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者在績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中的主動(dòng)性的溝通和績(jī)效管理技能的發(fā)揮。7.正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔8.核心目的是持續(xù)改善9.理論基礎(chǔ)是KPI加上KCI一個(gè)重要導(dǎo)向是員工要產(chǎn)生好的工作績(jī)效KPI，公司的這樣一些KPI指標(biāo)的達(dá)成取決于好的關(guān)鍵數(shù)值KCI，公司評(píng)價(jià)員工的績(jī)效指標(biāo)，既包含到結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)，還包含到關(guān)鍵性的數(shù)值指標(biāo)，既驅(qū)動(dòng)人關(guān)鍵能力的成長(zhǎng)，還要看結(jié)果。10.強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各級(jí)管理者的作用在績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，公司強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各級(jí)管理者的作用及直接上級(jí)對(duì)下屬績(jī)效狀況具有評(píng)價(jià)權(quán)、考核權(quán)、分配權(quán)。11.考核需要耗費(fèi)資源公司最大化的運(yùn)用績(jī)效管理的結(jié)果，考核確實(shí)需要耗費(fèi)很多周邊的資源。運(yùn)用的領(lǐng)