本科績效管理NO4教學課件

1、YCF正版可修改PPT(本科）績效管理NO4教學課件績 效 管 理第四章 績效考核概述績效考核簡述第一節(jié)績效考核的實施第二節(jié) 教學目標掌握績效考核的內涵與分類。了解績效考核的作用與意義。掌握績效考核的難點在不同方面的表現(xiàn)。掌握績效考核實施的相關因素、主要環(huán)節(jié)和實施步驟。了解績效考核實施過程中需要注意的問題及誤區(qū)。第四章 績效考核概述第一節(jié)績效考核簡述01第一節(jié) 績效考核簡述在21世紀，現(xiàn)代的企業(yè)組織想要提高自身經(jīng)濟效益，不僅需要依靠產(chǎn)品、資金和技術，同時也要依靠人力資源。在一個組織中，制約其經(jīng)濟效益和社會效益的基本因素包括產(chǎn)品、資金、技術、管理和人力資源。而在人力資源管理中，績效考核是重要的工

2、具，是其中最基礎同時也是最重要的環(huán)節(jié)，對整個組織有著非同一般的影響力。在現(xiàn)實生活中，任何有關員工的升職、調任及加薪等決定都必須建立在精確的績效考核結果的基礎上。一、績效考核發(fā)展的階段平均主義條件下的賞罰調劑階段完全是企業(yè)主根據(jù)自己的用人標準、判斷標準甚至喜好來對員工進行評價，對員工的獎賞和處罰基本趨于平均，金額也相差不大。這種企業(yè)一般都是由企業(yè)主獨攬大權。此時，企業(yè)一般處于初創(chuàng)期，且規(guī)模和人數(shù)都比較少，基本上是沒有科學的管理理念的。平均主義條件下的賞罰調劑1.一、績效考核發(fā)展的階段模糊評價階段2.模糊評價階段，也稱為主觀評價階段，雖已實現(xiàn)了報酬差異化，但未形成量化的、統(tǒng)一的評價標準。其主要思想

3、在于“辨優(yōu)識劣”和“多勞多得”，企業(yè)主或者經(jīng)授權的管理層根據(jù)在日常工作中了解到的情況對員工進行相應評價，以此確定員工獲得報酬的多少。一、績效考核發(fā)展的階段德能勤績評價階段3.德能勤績評價階段，也稱為公務員式的評價，需要對人進行全面的評價，在出勤和業(yè)績方面都引進量化評價的手段，具有一定的針對性與科學性。但是，指標雜亂，重點也不突出。一、績效考核發(fā)展的階段量化考核與目標考核階段是通過對員工的工作內容用數(shù)字進行量化，從而以數(shù)據(jù)的收集和計算形式進行考核與評價。這為員工樹立了明確的工作業(yè)績標桿，能有效地避免評價過程中的放大與縮小效應和近因效應。但是，指標與指標間缺乏緊密的聯(lián)系，指標過多也會干擾人們主要的

4、努力方向。量化考核與目標考核階段4.一、績效考核發(fā)展的階段KPI（key performance indicator）績效考核階段是通過分析職位來研究相應職位員工的工作職責和內容，從中找出能夠產(chǎn)生關鍵績效的工作內容，然后根據(jù)該內容去設計指標、建立KPI指標庫。這樣能夠使得指標設計精煉、明晰又重點突出，但是職能部門之間的條塊分割會比較明顯。KPI績效考核階段5.一、績效考核發(fā)展的階段BSC（balancedscore card）績效管理階段是以戰(zhàn)略為基礎的一種戰(zhàn)略管理工具。它是在戰(zhàn)略假設的基礎上，從顧客層面、財務層面、學習成長層面和內部流程層面進行層層的推演，最后將戰(zhàn)略目標落實到執(zhí)行部門。這樣可

5、使指標清晰地傳遞到整個組織的戰(zhàn)略，要求指標與指標之間的聯(lián)系要非常緊密。BSC一般更適合于團隊的績效管理。BSC績效管理階段6.二、 績效考核的分類根據(jù)時間的不同，績效考核可分為日?？己撕投ㄆ诳己?。（1） 日常考核。日?？己耸侵笇Ρ豢己苏叩某銮谇闆r、日常的工作行為、產(chǎn)量和質量實績而做的經(jīng)常性考核。（2） 定期考核。定期考核是指按某一固定周期進行的考核，如年度考核、季度考核等。根據(jù)時間的不同分類1.二、 績效考核的分類根據(jù)主體的不同分類2.（1） 主管考核。主管考核是指上級主管對下屬員工的考核，是由上而下的考核，考核的主體是主管領導，能較準確地反映被考核者的實際狀況，同時也能消除被考核者心理上不必

6、要的壓力。但是，它有時會受主管領導的偏見、感情等一些主觀因素的影響而產(chǎn)生部分考核偏差。（2） 自我考核。自我考核是指被考核者本人根據(jù)一定的標準對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所做的評價。這種方式透明度較高，有利于被考核者在平時自覺地約束自己，但存在“傾高”的現(xiàn)象。二、 績效考核的分類（3） 同事考核。同事考核是指同事間根據(jù)考核標準進行互相考核。這種方式能體現(xiàn)考核的民主性，但考核的結果往往會受被考核者的人際關系的影響。（4） 下屬考核。下屬考核是指下屬員工根據(jù)考核標準對其直接主管領導進行的考核。采用這種方式，一般會選擇一些比較有代表性的員工，采用較直接的方法進行，考核的結果既可以公開又可以不公開。二、

7、 績效考核的分類根據(jù)內容的不同，績效考核可分為特征導向型、行為導向型和結果導向型。（1） 特征導向型。其考核的重點在于員工的個性特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工大體是一個怎樣的人。（2） 行為導向型。其考核的重點在于員工的工作行為、工作方式，如服務員服務時的微笑和態(tài)度，即對工作過程的考量。（3） 結果導向型。其考核的重點在于員工工作的內容和質量，如生產(chǎn)產(chǎn)品的質量、勞動的效率等，側重點是員工完成的工作任務。根據(jù)內容的不同分類3.三、 績效考核的作用績效考核的本質是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。它將中長期的目標分解成短期目標，即年度指標、季度指標、月度指標，以便于不斷督促員工

8、實現(xiàn)、完成目標。有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。達成企業(yè)目標1.三、 績效考核的作用績效考核是一個在整個績效管理環(huán)節(jié)中不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的循環(huán)過程，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進問題的過程。挖掘管理問題2.三、 績效考核的作用績效考核都與利益相關，與利益不掛鉤的考核是沒有意義的。員工的工資一般包括兩個部分，即固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關。所以，員工對于績效考核的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。分配利益3.促進學習與成長4.績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，

9、而是促進企業(yè)與員工的共同成長，達到雙贏?？冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中是兩個密切相關的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)的，而對員工進行績效考核也必須表現(xiàn)在薪酬上；否則，績效和薪酬都失去了激勵的作用。三、 績效考核的作用人員激勵5.通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，充分運用企業(yè)激勵機制，促進企業(yè)的健康發(fā)展；同時，也便于員工本人建立不斷自我激勵的心理模式。三、 績效考核的作用四、 績效考核的目的美國組織行為學家約翰伊凡斯維奇認為，績效考核可以達到以下八個方面的目的：（1） 為工作人

10、員的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)。（2） 組織對工作人員績效考核的反饋。（3） 為工作人員的薪酬決策提供依據(jù)。（4） 按工作人員和團隊對組織的貢獻進行考核。（5） 了解工作人員和團隊有關培訓與教育的需要。（6） 對培訓和工作人員職業(yè)規(guī)劃的效果進行考核。（7） 對招聘選擇和工作分配的決策進行考核。（8） 為工作計劃預算和人力資源規(guī)劃提供信息。五、 績效考核的原則人事考核應當在明確規(guī)定的考核標準的基礎上，對客觀考核資料進行評價，盡可能避免帶有個人主觀性和感情色彩。客觀、公平原則1.科學、簡便原則要求考核從標準確定到考核結果運用的整個過程設計要科學，大量使用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的

11、行為表現(xiàn)；同時，考核的具體操作要精簡、便捷，盡可能地以最少的投入達到最好的考核效果?？茖W、簡便原則2.五、 績效考核的原則若績效考核不嚴格，則必會流于形式。這樣不僅不能完全反映工作人員的真實情況，還會產(chǎn)生負面的后果。嚴格的績效考核應有明確的考核標準、嚴肅認真的考核態(tài)度、規(guī)范的考核制度、科學又嚴謹?shù)某绦蚣胺椒ǖ?。嚴格原則3.五、 績效考核的原則對各級職工的考核必須由被考核者的直接上級進行。相對來說，直接上級是最了解被考核者的工作能力、工作成績、工作表現(xiàn)及其適應性的，這些也最能反映員工的真實情況。間接上級對于直接上級所做出的考核評價不能擅自修改。但是，這并不排除間接上級對于考核結果的調整和修正作用

12、。單線考核能清楚地確定考核的責任所在，并能使考核系統(tǒng)和組織指揮系統(tǒng)取得一致，從而有利于加強經(jīng)營和組織的指揮機能。單線考核原則4.五、 績效考核的原則績效考核的結果應向被考核者公開，這是確?？冃Э己嗣裰鞯囊环N重要手段。一方面，它可使被考核者清楚地了解到自己的優(yōu)劣勢、長短處，從而使得考核成績差的人心悅誠服，進而奮起上進；使考核成績優(yōu)異的人再接再厲，繼續(xù)保持。另一方面，這還有助于保證考核的公平與合理，避免了績效考核中可能出現(xiàn)的偏見及種種誤差。結果公開原則5.五、 績效考核的原則實績是指員工通過主觀努力，為社會做出并得到社會承認的勞動成果及完成工作的數(shù)量、質量和效益。它是員工知識、能力、態(tài)度等綜合素質

13、的反映。在考核過程中堅持注重實績原則，即要求在對員工做出考核結論和決定獎懲時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。注重實績原則6.五、 績效考核的原則連貫性原則是指對員工的考查不能只看其一時一事，而應該全面地、歷史地看。要做到全面和準確，則要堅持考核的階段性和連續(xù)性相結合。連貫性原則7.五、 績效考核的原則凡是信息對稱，容易被監(jiān)督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監(jiān)督的工作，適合用股權激勵。信息對稱原則8.雖然績效考核的重要性早已被多數(shù)企業(yè)所認識，但真正建立起有效的績效管理體系的為數(shù)不多。新的管理技術與方法總是伴隨原有管理方法運用過程中出現(xiàn)的管理問題而出現(xiàn)，績效考核也不例外。因此，績效考核無

14、論是在理論上還是在實踐中都有諸多難點。六、 績效考核的難點六、 績效考核的難點 (一)績效考核難點的表現(xiàn)理論依據(jù)方面1.（1） 績效的概念不易把握，從定義上來看，績效是指一定組織中的個體或群體的工作行為和表現(xiàn)，以及其最直接的工作業(yè)績、勞動成果和最終效益的統(tǒng)一體。績效的定義可分兩部分：一是指績效的載體，不僅可以是個體，也可以是群體；二是指績效的內容,它包括績效過程和結果兩方面。從基本概念出發(fā)，績效要具備三個特點，即多因性、多維性和動態(tài)性。六、 績效考核的難點（2） 難以確定不同考核指標的權重和不同考核者的權重。不同考核指標的權重和不同考核者的權重是績效考核制度中必須要確定的兩個比例。眾多學者雖然

15、指出目前實踐中大多以結果性指標為主的權重的不足，也提出了一些行為性的指標，但可行性不強。六、 績效考核的難點實踐運用方面2.（1） 難以確定績效考核指標。（2） 難以量化考核標準。（3） 反饋和運用績效考核的結果難。六、 績效考核的難點考核實施方面3.（1） 績效指標繁雜，重點不突出。（2） 只關注短期利益，忽視長期利益。（3） 考核指標適應性差。（4） 考核目的單一。六、 績效考核的難點（1） 與企業(yè)戰(zhàn)略實施相結合困難?？冃е笜藷o法將企業(yè)戰(zhàn)略目標一層一層地分解到員工個人。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標常常出現(xiàn)稀釋現(xiàn)象，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相違背的行為。（2） 難以與人力資源其他功能模塊相聯(lián)結?？冃Э己?/p>

16、被視為一種專門的技術，很難與人力資源其他功能模塊協(xié)同發(fā)揮作用。（3） 直線部門參與不夠。各級管理者將績效考核視為人力資源部的事情，不愿承擔相應的責任?，F(xiàn)實企業(yè)方面4.六、 績效考核的難點 (二)績效考核中易出現(xiàn)的問題有些企業(yè)的考核者在對員工的績效進行考評時，會不自覺或下意識地出現(xiàn)各種行為上的考評錯誤，如光環(huán)效應錯誤、相似性錯誤、近因誤導錯誤等，從而影響考評結果的一致性和穩(wěn)定性。更嚴重的是，對績效考核認識的誤區(qū)會直接影響績效考核的效果。六、 績效考核的難點所謂光環(huán)效應，就是當考核者對某個被考核者的總體印象是以該被考核者某項具體的特點如相貌、才智或某一事件作為判斷基礎時，得出的結論往往是以偏概全的

17、；或者隱含人格假設，考核者在進行績效考核之前就對被考核者的人格類型進行了分類(一名敬業(yè)者或一個偷懶的家伙等)，在進行績效考核時就會“戴著墨鏡看人”。當某人有一個顯著的優(yōu)點時，人們會誤以為此人的其他方面也有同樣的優(yōu)點。在考核中也是如此，如果被考核者工作非常積極，考核者可能會認為其工作業(yè)績也極其優(yōu)秀，從而給被考核者較高的評價，但實際情況也許并非如此。所以，考核者在進行考核時應該將被考核者相同項的內容同時考核，這樣就可以有效防止光環(huán)效應的影響。光環(huán)效應的影響1.六、 績效考核的難點在考核時，考核者有可能特別注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特點，此時考核者就犯了相似性錯誤。例如，某考核者認為

18、自己進取心很強，在考核他人時就可能有意尋找被考核者進取心的特點。那些表現(xiàn)出這些特點的人就會受益，而其他沒有表現(xiàn)出這些特點的人則會吃虧。這樣的現(xiàn)象在企業(yè)和政府單位中都會出現(xiàn)。在企業(yè)，特別是民營企業(yè)，通常是老板的個人性格決定了其員工的類型。比如，老板是一個做事雷厲風行的人，那么他在考核員工時就可能也以這樣的標準進行衡量，這就是所謂的相似性錯誤。在這種情況下，下屬為了得到好的考評成績，往往會模仿上級的行為，最終形成整個企業(yè)的文化背景，但是這已經(jīng)違背了績效考核的初衷。相似性錯誤2六、 績效考核的難點近因性錯誤的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退。人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對于遠期行為逐漸淡忘

19、。因此，在經(jīng)過一個較長的時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。考核者在對被考核者某一階段的工作績效進行考核時，往往只注重被考核者近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替其在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，從而造成考核誤差。比如，被考核者在一年中的前半年工作經(jīng)常是馬虎了事，而在后半年表現(xiàn)較好，那么他照樣能夠得到比較好的評價。如果在績效考核時，考核者沒有注意到這一問題，就有可能出現(xiàn)被考核者為了應付考核，故意在考核的末期嚴格要求自己，而在平常就相對放松的現(xiàn)象。近因誤導錯誤3六、 績效考核的難點難以保證績效考核公平性的主要原因是任務績效和周邊績效的權重難以確定。首先，周邊績效相比較于

20、任務績效，存在主觀性較強的問題，在實際操作時也由于缺乏培訓，考核者不能全部寫出作為給分依據(jù)的關鍵事件。其次，注意周邊績效考核的目的?？冃Э己说墓叫噪y確定4第二節(jié)績效考核的實施02一、 績效考核實施的功能績效考核實施可以對員工的工作業(yè)績做出肯定，使員工體驗到成功與愉悅，起到鼓勵先進者，鞭策落后者，帶動中間層的作用，從而對每個員工的勞動行為進行有效的激勵?？冃Э己藢嵤┑幕灸繕耸欠浅Ｃ鞔_的，即不斷改善組織氛圍，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，以提高企業(yè)整體的效率和經(jīng)濟效益。激勵功能1.一、 績效考核實施的功能通過績效考核實施，對組織中每名成員的活動進行追蹤記錄，及時溝通和分析、反饋績效考核實施信息，能夠

21、及時發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，找出癥結所在，指出哪些環(huán)節(jié)、流程、授權和協(xié)作關系需要改進與調整，從而為組織變革和組織發(fā)展提供可靠的依據(jù)?？刂乒δ?.一、 績效考核實施的功能在績效反饋階段，管理者針對考核結果與相應的員工進行溝通，聽取員工的申訴和看法，并探討解決問題的方法。這樣就為上下級的交流提供了一個良好的平臺，使上級與下級之間相互了解，并增進相互間的理解與信任。溝通功能3.一、 績效考核實施的功能績效考核標準為人力資源管理提供了一個客觀而有效的標準和行為規(guī)范，并依據(jù)考核的結果進行晉升、獎懲、調配等決策，通過不斷考核、不斷按照標準進行獎懲與升降，使企業(yè)的人力資源管理標準化。規(guī)范功能4.一、 績效考核

22、實施的功能發(fā)展功能5.通過績效管理考評的結果能夠發(fā)現(xiàn)員工的不足及待開發(fā)的潛能，為員工的培訓開發(fā)指明了方向：一方面可根據(jù)考核結果制訂正確的培訓計劃，達到提高全體員工素質的目的；另一方面可發(fā)展員工的特點，根據(jù)特點決定培養(yǎng)方向和使用方法，充分發(fā)揮個人長處，將個人與組織的發(fā)展目標有效地結合起來。二、 績效考核實施的相關因素 (一)管理者的觀念管理者對績效考核實施的認識水平是影響績效考核實施效果的重要因素。如果管理者能夠深刻理解績效考核實施的最終目的,更具前瞻性地看待問題,并在績效考核實施的過程中有效地運用最新的績效考核實施理念,就可以有效地推動績效考核的實施。二、 績效考核實施的相關因素績效考核實施是

23、組織整體戰(zhàn)略管理的一個重要手段，迫切需要得到高層領導的支持。高層領導如果積極推動績效考核的實施,給予考核者必要的支持,就會使績效考核實施水平得到有效的提升。 (二)高層領導的支持二、 績效考核實施的相關因素 (三)人力資源管理部門的盡職程度人力資源管理部門在整個績效考核實施的過程中扮演著組織協(xié)調者和推動者的角色。如果人力資源管理部門能夠對績效考核實施全力投入，加強對績效考核實施的宣傳，組織必要的績效考核實施培訓，完善績效考核的流程,就可以為績效考核的有效實施提供強有力的保證。二、 績效考核實施的相關因素員工對績效考核實施的態(tài)度直接影響績效考核實施的效果。如果員工認識到績效考核實施的最終目的是幫

24、助自己改進績效而不是單純?yōu)榱霜劻P,績效考核實施系統(tǒng)就能更好地發(fā)揮功效；相反，如果員工認為績效考核實施僅僅是填寫各種表格以應付上級或者對績效考核實施存在嚴重的抵觸情緒,那么績效考核的實施就很難落到實處。 (四)各層員工對績效考核實施的態(tài)度二、 績效考核實施的相關因素個人績效、部門績效應當與組織的戰(zhàn)略目標具有一致性。只有這樣，才能保證在個人績效和部門績效實現(xiàn)的同時,組織戰(zhàn)略也能夠得到有效的執(zhí)行和實現(xiàn)。這就提示管理者在制定各部門目標時,不能僅僅考慮個別部門的利益,也要考慮組織整體的利益。 (五)績效考核實施與組織戰(zhàn)略的相關性二、 績效考核實施的相關因素一個適當?shù)目冃繕艘獫M足具體、可衡量、可實現(xiàn)、與

25、工作相關等要求。只有這樣,組織目標和部門目標才能得到有效執(zhí)行,績效考核的結果才能夠公正、客觀和具有說服力。 (六)績效目標的設定二、 績效考核實施的相關因素每個績效指標對于組織和員工而言,都具有戰(zhàn)略與文化的引導作用,是工作的方向,故而制定一個清晰、明確、重點突出的指標非常重要。制定一個合適的績效指標可以使績效考核重點突出,與組織戰(zhàn)略目標精確匹配,便于績效考核的實施。 (七)績效指標的設置二、 績效考核實施的相關因素績效考核實施系統(tǒng)不是一成不變的,需要根據(jù)組織內部、外部的變化進行調整。當組織的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃發(fā)生改變時,績效考核系統(tǒng)也應該進行動態(tài)的變化,以此來保證其不會偏離組織戰(zhàn)略發(fā)展的主航道

26、,以及對員工造成錯誤的引導。 (八)績效系統(tǒng)的時效性三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū)對研發(fā)人員的績效考核實施是企業(yè)績效考核實施工作的重點，但由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)、操作相比具有復雜性、創(chuàng)造性和周期性，因此在研發(fā)人員績效考核（以下簡稱研發(fā)績效考核）實施的過程中存在一定的難度。據(jù)有關調查顯示，“如何構建有效的研發(fā)績效考核實施體系”已成為困擾研發(fā)部門甚至企業(yè)領導的管理難題之一。在具體的操作中往往出現(xiàn)研發(fā)績效考核實施制度執(zhí)行不下去，或者流于形式，或者效果不明顯，或者起了負面作用等現(xiàn)象。于是，許多人對研發(fā)績效考核實施產(chǎn)生懷疑，對研發(fā)績效考核實施給予否定。究其原因是大多數(shù)企業(yè)在推行研發(fā)績效考

27、核實施的過程中，對于研發(fā)績效考核實施的理論和方法沒有進行過深入的理解，陷入了研發(fā)績效考核實施的某些誤區(qū)。三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū) (一)將績效考核等同于績效考核實施目前，大多數(shù)企業(yè)的績效考核實施還停留在事后考核階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，也就是在員工開發(fā)工作結束以后，就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，如計劃的達成率、出錯率等，并根據(jù)考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效考核實施的初衷，使員工對考核的態(tài)度是談虎色變。這首先是觀念轉變的問題：研發(fā)管理人員看了大量關于績效考核實施的資料，聽了一些培訓課程，可最終的管理思路還是停留在績效考核的路子上，認為只要績效考核搞好了

28、，分配公平了，就解決了最大的問題。 (二) 績效考核實施純粹是人力資源管理部門的事情在企業(yè)規(guī)模很小的時候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的；但是在企業(yè)做大了以后，就會發(fā)現(xiàn)，如果不懂業(yè)務，沒有業(yè)務的驅動，是根本無法搞好研發(fā)的績效考核實施的。如果研發(fā)流程都沒有理順，就貿然去梳理研發(fā)績效考核實施體系，往往會發(fā)現(xiàn)頭緒太多，越理越復雜。為什么?這就是因為如果沒有一個清晰的流程體系，參與產(chǎn)品開發(fā)的每個角色對涉及哪些流程，應該完成哪些活動，職責和權力是什么等的信息就不會清楚。三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū) (三)將績效評價等同于績效考核實施由于缺乏科學的績效指標的分解工具，因而國內企業(yè)的績效考

29、核指標體系往往沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標體系。毋庸置疑，一家企業(yè)能否健康地發(fā)展，往往取決于是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是，再好的戰(zhàn)略也是需要企業(yè)的員工共同努力才能得以實現(xiàn)的。在實際中，有些企業(yè)起初覺得個人績效承諾(personal business commitment，PBC)這一工具很好，但是在使用一段時間后發(fā)現(xiàn)制定PBC容易流于形式，甚至有些員工的PBC幾個季度都沒有更新，寫來寫去都是譬如開發(fā)的計劃準確率達到多少、出錯問題數(shù)目等。為什么業(yè)界用得比較好的工具到了自己企業(yè)就流于形式了呢?三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū)考核者在考核指標收集上不同程度地存在著一些偏差，如考核指

30、標與企業(yè)制定的戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略；上級與下級之間、部門與部門之間、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯(lián)性；等等。很多企業(yè)提取的關鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析并制定合理的指標，從而導致進行考核的關鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致最后考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū) (四)關鍵業(yè)績指標空泛化很多企業(yè)的文化都是要求“員工以企業(yè)為家”，強調員工的服

31、務意識、奉獻意識等，著重強調的是員工對公司的貢獻，幾乎很少提及公司對員工的反饋。同時，很多企業(yè)的績效考核結果應用性很差，有的企業(yè)的考核結果與其員工的利益毫無關聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”；有的企業(yè)則是矯枉過正，對考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績不升反降。比較科學的績效考核結果的應用應該是要同時兼顧員工的利益和企業(yè)發(fā)展的要求，根據(jù)員工的個性特征來提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū) (五)

32、公司利益和員工利益未能與績效掛鉤很多企業(yè)在推行績效考核時只關注單個研發(fā)人員的業(yè)績好壞，而忽視了對產(chǎn)品開發(fā)團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。其實，很多指標是有關聯(lián)性的。原則上一般認為，團隊績效差的必然導致團隊成員的績效差，不管其中個人表現(xiàn)如何，至少團隊成員績效好的概率是比較低的；團隊績效好的，團隊成員獲得好的績效的概率相對要大。否則，它首先會錯誤地引導員工培養(yǎng)過多的“個人意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，因此會降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū) (

33、六)公司利益和員工利益未能與績效掛鉤很多企業(yè)看到業(yè)界標桿的研發(fā)績效考核實施模式就一味地效仿。例如，一套完善的KPI體系僅團隊指標就有幾十個。于是，企業(yè)便花很大的精力來制定自己公司的KPI體系。但是到了最后，這么多的指標卻成了一紙“空文”。首先，根本的問題沒有解決，即流程和項目管理體系必須是完善的。如果不具備這一基礎，就談不上完善的績效考核實施。其次，這么多的指標如何收集也成了一個大問題，是否需要IT的支撐，是否需要進行相關的指標分析，是否值得投入額外的管理精力，等等，都是公司必須提前考慮的方面；否則，不如抓住幾個關鍵的指標來解決主要的問題。三、 研發(fā)人員績效考核實施過程中的誤區(qū) (七)考核指標

34、體系龐大四、 績效考核的實施步驟 (一)設定績效目標員工參與所謂績效目標，具體來講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵員工較好地制訂計劃以分配關鍵資源（時間、金錢和能量），并且激勵員工為達到目標而做行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承。組織的整體目標被轉換為每級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制定又應該來自個人的工作計劃從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。關于績效目標的理解1.四、 績效考核的實施步驟（1） 根據(jù)組織戰(zhàn)略進行分解，得到本部門的主

35、要目標。（2） 基于本部門的目標來明確個人的崗位職責使命，即個人承擔的工作任務。（3） 依據(jù)個人工作任務，制訂工作計劃。（4） 按照SMART原則從個人工作計劃中提取關鍵業(yè)績指標（分為量化指標和定性指標）。目標制定的方法2.四、 績效考核的實施步驟為保證個人績效目標設置的合理、有效，應該做到三點，即主管制定、員工參與和雙方確認。對于工作目標，要求主管依據(jù)部門目標的分解，對員工崗位職責和使命提出要求，以此來完成組織目標向個人績效目標的傳承。對于個人關鍵業(yè)績指標的提取過程，應由主管提取，員工參與，雙方共同完成。如果員工參與目標設定，就會更加努力地實現(xiàn)目標。在目標制定后，應讓員工參與甚至獨立制訂如何

36、達到這些目標的計劃。主管為員工提供一定的自主機會是很有價值的，這樣一來，員工就更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關注計劃的成功。目標設定操作提示3.四、 績效考核的實施步驟 (二)設定標準SMART原則在設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。一個沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標。SMART原則是常用的區(qū)分一個標準是否符合要求的工具之一，即目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關的和有時限的。這五個原則反映了所確定的績效考核目標必須是可衡量的或可計算的。四、 績效考核的實施步驟S（specific）：指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確地理解目標。M(measu

37、rable)：量化老板、企業(yè)、組織架構，目標、考核指標更要量化。像“比較好”“還不錯”這類詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，標準一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標是不能隨意考核的，容易出現(xiàn)誤差。A(attainable)：目標、考核指標都必須是付出努力能夠實現(xiàn)的，既不過高又不偏低。R(relevant)：目標應是實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、是實實在在的。T(time-based)：目標、指標都要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成。四、 績效考核的實施步驟 (三)績效輔導重在改進與提升績效輔導階段在整個績效考核實施的過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是耗時

38、最長、最關鍵的一個環(huán)節(jié)，這一過程執(zhí)行得好壞直接影響績效考核實施的成敗。具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續(xù)不斷地進行績效溝通、收集數(shù)據(jù)，然后形成考核依據(jù)。溝通的目的有兩個：一個是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助以尋求幫助；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃出現(xiàn)的偏差及時地進行糾正?？冃лo導的含義1.四、 績效考核的實施步驟對于主管而言，及時、有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應的輔導和需要的資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵員工的目的；同時，主管也可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正、客觀的評價。對員工而言，可

39、以及時地得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應的支持和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進行績效考核輔導是雙方共同解決問題的機會，也是員工參與管理的一種形式。最后，在績效輔導的過程中，對于員工的突出貢獻和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚將極大地調動員工的工作熱情，使企業(yè)中一些好的行為可以得以強化和繼續(xù)，有利于營造良好組織績效氛圍?？冃лo導的意義2.四、 績效考核的實施步驟 (四)考核評價以事實為依據(jù)在進行績效評價時，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達成狀況進行自評，然后由主管按照期初與員工共同確定的績效目標和績效標準對員工進行評價。常見的

40、考核評價方式包括工作標準法、強制比例分布法、敘述評價法、每日評成記錄法、量表評測法、配對比較法、關鍵事件記錄評價法、目標管理法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方法結合在一起使用。有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價的人要有一定的評估技巧，并能保證績效面談的準確性，尤其是后者。四、 績效考核的實施步驟就考核結果雙方進行面談溝通，也就是對于考核分數(shù)的分歧，員工可以做出自己的解釋，如果考核者認為有道理，考核分數(shù)是可以更改的，最終要達成績效考核結果意見的共識，員工對于自己的考核結果表示認可后簽字確認。通常，反饋應該關注于具體工作行為；依靠客觀數(shù)據(jù)，而不

41、是主觀意見和推斷?？傊?，只要員工正確對待反饋，而反饋又是與工作任務相聯(lián)系的，并且可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導行為改變。 (五)考核結果反饋與面談重在改進考核結果反饋的操作方法1.四、 績效考核的實施步驟考核結果反饋面談步驟2.（1） 面談準備。面談準備主要包括相關的數(shù)據(jù)和分析的準備，也就是要求主管在開始績效面談前一定要進行績效診斷。（2） 面談過程控制。首先，主管應當在績效面談開始時花一點兒時間講清楚面談的目的和具體議程；其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問的時間，注意傾聽被考核者的意見，充分調動對方參與討論的積極性，贏得員工的配合與信任，避免發(fā)生對抗與沖

42、突。（3） 確定績效改進計劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達成的共識應當及時記錄，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關注和提高的地方，相當于對下一階段績效的重點和目標進行了計劃。五、 績效考核組織、時間與步驟企業(yè)成立績效考核評定委員會(非正式組織)作為績效考核工作的領導組織?？冃Э己嗽u定委員會成員一般為總經(jīng)理、經(jīng)營副總、行政副總、總工程師、總會計師、總經(jīng)理助理和人力資源部負責人。人力資源部作為績效考核工作機構來負責績效考核的組織、資料準備、培訓、政策解釋、協(xié)調、員工申訴和總結等工作。 (一)績效考核組織五、 績效考核組織、時間與步驟 (二)績效考核時間績效考核要求月度績效考核于次月2

43、日前完成，季度績效考核于首月的5日前完成，年度績效考核于次年1月20日前完成。五、 績效考核組織、時間與步驟 (三)績效考核步驟（1） 按要求制作“主管、員工周工作任務評核表”。（2） 被考核者對上周工作進行“自評”，于每周周二前完成。（3） 直接上級對被考核者上周工作進行“考評”，于每周周四前完成。（4） 月度績效考核結果匯總。每月2日，直接主管根據(jù)“主管、員工周工作任務評核表”將上月的績效考評結果進行匯總，填寫“主管、員工月度績效考核評分表”。（5） 考核審批。由部門負責人對普通員工考核成績負責審批與執(zhí)行，由分管領導對主管級員工考核成績進行審批與執(zhí)行。每月度績效考核步驟1.五、 績效考核組織、時間與步驟每季度績效考核步驟2.（1） 按要求制作 “中高層管理人員月工作任務評核表”。（2） 在每月3日前，被考核者對上月工作完成“自評”。（3） 在每月5日前，被考核者的直接上級要對被考核者上月工作完成“考評”。（4） 匯總每季度績效考核結果。（5） 考核