績效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)作-CCL照明

1、 肝膽相照兩昆侖 績效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)作 主講人 ： 大量資料 天天更新1 管 理 箴 言-沒有績效考核 就等于沒有管理 2 最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明:“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。從我接觸的企業(yè)看來，績效管理確實(shí)難遂人意，可以說絕大部分企業(yè)的績效考核是流于形式。常見的原因包括：管理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不開面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問結(jié)果，不管過程等等。3 課程提綱第一部分 績效管理系統(tǒng)概述 第二部分 績效考核的目的第三部分 績效管理的基礎(chǔ) 第四部分 平衡計分卡第五部分 績效管理與績效考核第六部分 績效標(biāo)準(zhǔn)的制定 第

2、七部分 績效考核實(shí)施技術(shù) 第八部分 完善的績效管理追蹤系統(tǒng) 4一、績效考核及其在HRM中的地位1、績效考核定義收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程。第一部分 績效管理系統(tǒng)概述52、績效考核的種類按時間分：日常考核、期中考核、年終考核。按內(nèi)容分：面向素質(zhì)技能的考核、面向工作結(jié)果的考核、面向行為表現(xiàn)的考核。按考核主體分：自我考核、同事考核、上司考核和360度績效考核。6績效管理循環(huán)考核績效評定績效面談績效審定結(jié)果使用薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育 實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo) 崗位職責(zé) 組織

3、目標(biāo)計劃目標(biāo)確認(rèn)任務(wù)確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)績效考核流程示意圖73、績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓(xùn)與發(fā)展績效考核薪 酬勞資關(guān)系HR規(guī)劃8工作指導(dǎo)人職匹配培訓(xùn)發(fā)展管理溝通職務(wù)升遷人員評價獎金分配薪資調(diào)整 4、績效考核的用途9利益分配評判標(biāo)準(zhǔn)正式的員工績效考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的評判標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)程或階段的績效考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。工作改善有效途徑通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進(jìn)考核對象的工作方法和績效。通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提

4、高組織整體的工作方法和工作績效分析員工績效考核結(jié)果的使用途徑，可分為兩類105、HRM部門在績效考核中的責(zé)任 考核主要是直線管理人員的責(zé)任，但HRM部門也負(fù)責(zé)相應(yīng)的責(zé)任。主要有：設(shè)計、完善考核體系。宣傳、培訓(xùn)考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實(shí)施。收集反饋信息，以作改進(jìn)。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行人力資源管理決策及作出相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃。11二、建立績效考核系統(tǒng)1、確立績效考核的目的（一）其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。12確立績效考核的目的（二

5、）基本目的：建立高素質(zhì)、高境界和團(tuán)隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚(yáng)獨(dú)特的企業(yè)文化以提高整體運(yùn)作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標(biāo)，不斷改進(jìn)工作，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。132、績效考核的原則以部門為單位分層分類進(jìn)行考核原則公開、公正和公平原則:方案公布員工參與民主原則考核的重點(diǎn)是工作業(yè)績的原則各級管理者承擔(dān)績效考核責(zé)任的原則（逐級考核）量化反饋激勵記錄14考核者上級領(lǐng)導(dǎo)同級（同事）下級自我考核客戶考核小組15被考核者總經(jīng)理以下的公司全體員工163、績效考核的內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）員工的

6、工作表現(xiàn)和工作結(jié)果（工作過程之外的言行不算）17工作成績與態(tài)度考核表業(yè)績考核示例一：18工作能力考核表業(yè)績考核示例一：19能力開發(fā)卡填寫時間_年_月_日 填寫者_(dá)業(yè)績考核示例二：204、績效考核的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)注意：績效標(biāo)準(zhǔn)就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標(biāo)及組織所倡導(dǎo)的文化。215、考核周期年度考核月度考核專項考核22年度考核正式的綜合考核對考核對象的年度工作進(jìn)行整體和綜合的評估考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)。23月度考核進(jìn)程或階段的考核對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結(jié)果進(jìn)行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進(jìn)行評估考核結(jié)果不作利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實(shí)依

7、據(jù)24專項考核專項問題的審查（可以不定期進(jìn)行）以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進(jìn)行調(diào)查和評估考核結(jié)果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實(shí)依據(jù)25各類人員績效考核周期26一、傳統(tǒng)績效考核的目的 通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。 通過考核及其對考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎懲和待遇調(diào)整），達(dá)到激勵員工努力工作。 但是：在理論與實(shí)踐上都存在一些問題第二部分 績效考核的目的27 傳統(tǒng)績效考核過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在： A、員工改善績效的動力來自于利益

8、的驅(qū)使和對懲罰的懼怕； B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任；28 C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導(dǎo)；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工；29F、當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任；H、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。30二、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強(qiáng)化考

9、核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； 因此考核要：31*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； *確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；*確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；32D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認(rèn)真組織

10、考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。33因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！34一、績效管理的八大誤區(qū) 1、績效管理僅是人力資源部的事情 績效管理僅是人力資源部的事情嗎？當(dāng)然不是。我在不少企業(yè)見過這種怪現(xiàn)狀，績效管理由一個部門大包大攬，包括制訂指標(biāo)、建立工作計劃、考核、溝通、獎懲、計算獎金，全部由一個部門來完成，好像這項工作與其它各個部門經(jīng)理無關(guān)似的。這種做法合理嗎？當(dāng)然不合理。 績效管理是一項強(qiáng)調(diào)全員參與的管理活動，存在于各個管理層級之間，績效管理強(qiáng)調(diào)管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷

11、尋找達(dá)成最佳績效的方法。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經(jīng)理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。 人力資源部在績效管理過程中的角色定位應(yīng)該是什么呢？人力資源部的角色定位應(yīng)該是一個指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者，而不應(yīng)是一個直接執(zhí)行者。在實(shí)施績效管理體系的過程中，人力資源部有責(zé)任為各個部門提供方法、技術(shù)和工具，甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和文件，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的事情。 如果有人再問你“績效管理是誰的事情？”，你的答案應(yīng)該很堅決：“績效管理是各層級管理者的事情！不是某一個部門的事情。 第三部分 績效管理的基礎(chǔ)352、目標(biāo)體系不嚴(yán)謹(jǐn) 績效目標(biāo)的建立過程不嚴(yán)

12、謹(jǐn)，是多數(shù)企業(yè)推進(jìn)績效體系效果不理想的重要原因。由于指標(biāo)建立過程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往往會直接帶來考核結(jié)果的不公平，考核結(jié)果的不公平，往往會直接到影響員工的獎金分配、層級晉升，嚴(yán)重時更會影響到員工的工作積極性和對企業(yè)的認(rèn)同感。 去年我在佛山一家大型的某集團(tuán)企業(yè)調(diào)研時就發(fā)現(xiàn)了這個問題，下面是我同這家企業(yè)人力資源總監(jiān)李先生的簡單對話： “李總，你好！你們各個部門的考核指標(biāo)是怎么建立起來的？” “一般各個部門的考核指標(biāo)由我們?nèi)肆Y源部的考核專員給他們下?！?“由考核專員給他們下，他們各個部門經(jīng)理認(rèn)同嗎？你們根據(jù)什么來下指標(biāo)呢？” “說實(shí)話，我們確實(shí)沒什么根據(jù)，憑感覺吧，他們就是不大認(rèn)同。一般這個時候，我們就會

13、請總經(jīng)理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們。這個問題現(xiàn)階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動。” “你們的指標(biāo)體系，是按照平衡計分卡體系建立起來的嗎？” “不是?！?“你們有指導(dǎo)目標(biāo)建立的流程和方法嗎？” “沒有?！?后來此集團(tuán)企業(yè)成為了我們的咨詢客戶，我們用四個月的時間為他們建立了績效管理手冊和績效指標(biāo)詞典，現(xiàn)在他們的績效系統(tǒng)運(yùn)行的狀況非常順利。 363、績效管理成了獎金分配的手段 大多數(shù)企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用都局限在獎金分配上，我們說績效考核的結(jié)果一定要和激勵系統(tǒng)（薪酬系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)杠桿作用是非常巨大的）相結(jié)合才能發(fā)揮更大的作用。但我們應(yīng)該認(rèn)識到，績效系統(tǒng)決不只是單純?yōu)楠劷鸱峙浞?wù)的

14、。 我曾經(jīng)在廣州一家制造企業(yè)進(jìn)行過績效調(diào)研，發(fā)現(xiàn)由于這家企業(yè)過于依賴薪酬系統(tǒng)的激勵作用，最后導(dǎo)致企業(yè)的員工對績效考核非常反感，用員工自己的話說，就是推進(jìn)考核系統(tǒng)以來，以前健康的企業(yè)文化沒有了，工作也沒什么改善，反倒是把每個人都變成了拜金的“葛朗臺”?，F(xiàn)在大多數(shù)員工根本不關(guān)心任何與獎金不相關(guān)的東西，他們唯一關(guān)心的就是如何能讓自己的考核分?jǐn)?shù)高一些，分到的獎金多一些。那些所謂的績效改進(jìn)、降低成本、驅(qū)動公司的整體目標(biāo)，在他們看來和自己毫無關(guān)系。 374、缺少支持目標(biāo)的績效計劃 有了目標(biāo)就可以了嗎？當(dāng)然不可以，至少我們可以說不足夠，因為我們還需要找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動方案，以及實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的一些具體工作

15、時間安排。上述兩項內(nèi)容的總和就是我們通常所說的績效計劃。 我曾在浙江寧波一家大型的制造企業(yè)進(jìn)行過績效咨詢，下面是我同采購部高經(jīng)理的一段對話： “高經(jīng)理，你好！你們部門對這個降低成本的指標(biāo)有什么具體的想法？” “暫時還沒有什么想法，前幾天我和負(fù)責(zé)采購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應(yīng)商的價格，這部分是最能降低成本的?！?“小劉有降低采購成本的一些具體想法嗎？” “我想他有一些，他很擅長攻關(guān)，但具體措施我還不清楚。 “你為什么不和小劉嘗試去制訂一個降低成本的具體計劃呢？比如采用經(jīng)濟(jì)批量采購、現(xiàn)金采購有很多種方法的。” “企管部又沒有要求我們一定要制訂績效計劃??！” “不強(qiáng)制要求你就不做了嗎？這個指標(biāo)

16、是很復(fù)雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達(dá)成的，你盡快同小劉把這個計劃制訂出來好嗎？” “好的?！?實(shí)現(xiàn)一個指標(biāo)的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標(biāo)后，部門應(yīng)積極思考和探索，尋找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳績效計劃，并將日常工作同績效計劃結(jié)合起來。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計劃來支稱，也很容易形成目標(biāo)和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。 385、缺少績效溝通 績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理體系，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理體系。 很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標(biāo)時，總經(jīng)理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達(dá)指標(biāo)帶有

17、明顯的行政色彩，讓人很難接受。在考核時，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。 396、KPI不合理 我曾經(jīng)參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績效診斷，最后我在分析他們2004年全部90個KPI指標(biāo)的性質(zhì)時發(fā)現(xiàn)有以下問題： 定性指標(biāo)58個，定量指標(biāo)32個（定性指標(biāo)偏多，定量指標(biāo)偏少）。 長指標(biāo)80個，短指標(biāo)10個（短指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。 成長性指標(biāo)13個，維持性指標(biāo)77個（成長性指標(biāo)太少，維持性指標(biāo)太多）。 財務(wù)指標(biāo)15個，顧客指標(biāo)9個，過程指標(biāo)45個，員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)21個（在BSC四個緯度，分布在顧客視角的指標(biāo)略少，但分布還算基本合理）。 財務(wù)

18、類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務(wù)類指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。 407、執(zhí)行過程的僵化或隨意思想 指標(biāo)制訂好之后，能隨時申請更改嗎？還是不能更改？我見過一個生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財務(wù)部在年初按照平衡計分卡制訂了各種指標(biāo)，作為各個部門季度考核的標(biāo)準(zhǔn)。但由于指標(biāo)的預(yù)見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了嚴(yán)重的安全隱患，但他們依然按照考核指標(biāo)獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產(chǎn)品質(zhì)量投訴變成了低分。 而另一個企業(yè)

19、，他們對指標(biāo)的管理表現(xiàn)得極不嚴(yán)謹(jǐn)，目標(biāo)達(dá)不成時，責(zé)任部門隨便編纂一個理由幾乎是想怎么改就怎么改。 績效指標(biāo)既要具有嚴(yán)肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過于嚴(yán)肅或過于靈活對績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。過于嚴(yán)肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。 418、不健康的企業(yè)文化 我曾經(jīng)見證過深圳一個IT企業(yè)，因為不健康的企業(yè)文化，使績效管理體系到了很難實(shí)施的地步。 在分解指標(biāo)時，沒有一個經(jīng)理愿意承擔(dān)公司的KPI指標(biāo)，總是能推就推，能不負(fù)責(zé)就不負(fù)責(zé)，綜合規(guī)劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標(biāo)。 在制訂具體的指標(biāo)值時，即使現(xiàn)有資源能保證指標(biāo)的實(shí)

20、現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標(biāo)制訂得太高，很難實(shí)現(xiàn)。 在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。在與總經(jīng)理溝通時，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。 42二、績效管理是公司戰(zhàn)略得以實(shí)施的重要保證 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。43三、績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo) 公司目標(biāo)最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標(biāo)

21、是由每個崗位的績效來支持的，因此，公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個崗位； 公司需要管理目標(biāo)達(dá)成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服； 公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等 管理者可以明確表達(dá)對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。注：SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical戰(zhàn)略的 Business業(yè)務(wù)的 Unit單位(單元)SBU即策略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實(shí)到每一個員工。而每一個員工的策略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（例如：海爾SBU） 44 案例：

22、海爾SBU一、為什么要成為 SBU 沒有 SBU 便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是 SBU 。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標(biāo)和成果，如果員工不能成為 SBU ，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說 SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。 二、如何成為 SBU 如何成為 SBU ？成為 SBU 的四個要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業(yè)的四個目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。 市場目標(biāo)： 以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)

23、造用戶資源 市場定單： 以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實(shí)現(xiàn)市場目標(biāo) 市場效果： 以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示 市場報酬： 自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用 45三、SBU 的目標(biāo) SBU 的目標(biāo)對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？ 對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我； 對企業(yè)來說，如果每個人都成為 SBU ，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的； 對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。 如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住

24、用戶的心。 四、SBU 經(jīng)營的三個特征 特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標(biāo)和市場關(guān)系。 特征二：沒有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。 特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。 46 四、 績效管理對我本人有什么實(shí)際意義？組織的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實(shí)質(zhì)的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應(yīng)把精力集中在一些更重要的工作上。我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大

25、的貢獻(xiàn)，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權(quán)力？經(jīng)理們的煩惱員工的困惑47五、戰(zhàn)略績效管理的概念模型戰(zhàn)略開發(fā)績效考核制定計劃確定目標(biāo)績效實(shí)施獎勵性獎賞以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，制定第一年目標(biāo) 作為控制波動范圍的依據(jù)關(guān)于價值驅(qū)動因素的預(yù)算控制線波動范圍易波動范圍為基礎(chǔ)的異常推拉組合預(yù)防性和更正性行動以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和波動范圍為基礎(chǔ)短期和長期成分48六、戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)個人目標(biāo)部門目標(biāo)能力項目績效績效報告績效考核培訓(xùn)

26、發(fā)展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步 公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目 標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)；第二步 戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項目目標(biāo)及個人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo)第三步 員工上崗后工作后，要進(jìn)行定期考核績效，反饋績效完成情況?？冃Р焕硐氲?，員工要與上級一起確定更正行動第四步 年度績效評估對員工的績效進(jìn)行正式討論，一舉評估結(jié)果，對員工實(shí)施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標(biāo)。49七、績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的

27、核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機(jī)會；評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。促進(jìn)溝通考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點(diǎn)；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；50 公司整體績效團(tuán)隊績效個體績效對遠(yuǎn)景規(guī)劃和價值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊的宗旨和目標(biāo)測量結(jié)果提供團(tuán)隊獎勵雇用合適的員工讓員工明

28、確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報酬和獎勵八、績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義51期間目的人事決策培訓(xùn)計劃目標(biāo)職業(yè)發(fā)展反饋檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期更生期九、處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運(yùn)用績效考核的側(cè)重點(diǎn)是不同的52 用途工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力人事決策68%16%16%檢查有效性標(biāo)準(zhǔn)49%23%28%培訓(xùn)計劃目標(biāo)50%50%職業(yè)發(fā)展反饋35%30%35%組織問題診斷34%33%33%說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同考核目的實(shí)現(xiàn)過程中，各項考核內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例十、績效

29、考核內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個方面53十一、績效考核評價的矩陣模型低低中高中高業(yè)績能力品質(zhì)態(tài)度一級員工薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃二級員工薪酬激勵二級員工薪酬激勵三級員工改善績效，制訂培訓(xùn)計劃三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計劃四級員工制定績效改善計劃，在崗培訓(xùn)五級員工制定績效改善計劃，脫崗培訓(xùn)A成績B成績一級員工：10%優(yōu)崗二級員工：15%優(yōu)崗三級員工：55%上崗四級員工：10%試崗五級員工：10%待崗54Y公司是D公司通過上市募集資金而投資設(shè)立的一家大型印務(wù)公司，其主要業(yè)務(wù)印刷煙標(biāo)，銷售對象為全國各大主要卷煙廠。由于Y公司是D公司的主要

30、利潤來源，迫于中報和年報的壓力，D公司對Y公司下達(dá)了較高的銷售、利潤等指標(biāo)。為完成任務(wù)，Y公司經(jīng)過分析后決定，從市場營銷著手，加大市場開發(fā)和銷售獎勵力度。為調(diào)動營銷人員的積極性，Y公司出臺了一系列獎勵措施：營銷人員獲得卷煙廠所需的打樣產(chǎn)品(即根據(jù)卷煙廠要求，Y公司負(fù)責(zé)對某一新產(chǎn)品設(shè)計一套不同的款式，并生產(chǎn)出樣品交與卷煙廠進(jìn)行挑選，以確定下一步是否正式投產(chǎn))，就得到獎勵，并為其提供更多的市場開發(fā)資金。當(dāng)營銷人員獲得卷煙廠訂單后，公司立即給予一次性獎勵，并可在以后的產(chǎn)品銷售額中長期獲得一定提成.對于Y公司原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品，則按每月新增訂單量給予相應(yīng)人員獎勵。Y公司在實(shí)施一系列鼓勵營銷的措施后，公司

31、營銷人員積極性大為提高，在短短數(shù)月內(nèi)，就接回大批打樣產(chǎn)品，公司銷售額亦出現(xiàn)快速上升勢頭。但好景不長，接回的打樣產(chǎn)品遲遲達(dá)不到卷煙廠的要求，原來生產(chǎn)的老產(chǎn)品也不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題或交貨延期。上述問題嚴(yán)重?fù)p害了公司形象，使Y公司在競爭中處于非常不利的地位。案例:公司績效管理緣何失敗55平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.

32、Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法第四部分 平衡計分卡56平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例

33、如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率57平衡計分卡的特點(diǎn)平衡計分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果利潤、市場占有率動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量利潤、員工流失率定性客戶滿意度、時效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期利潤長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)58平衡計分卡財務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公

34、司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請注意：平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用59平衡計分卡客戶類指標(biāo)設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜?biāo)和財務(wù)類指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)

35、或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標(biāo)60平衡計分卡內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)請注意，運(yùn)用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職

36、責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程61平衡計分卡學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先

37、”指標(biāo)62學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終63使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點(diǎn)將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言64總攬根據(jù)運(yùn)用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

38、的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實(shí)施計劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系651.成立績效管理小組建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實(shí)

39、現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素提供歷史績效指標(biāo)人力資源部戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門財務(wù)部門信息技術(shù)部門662.制訂平衡計分卡實(shí)施計劃為了按照計劃抓緊時間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時間安排計劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行步驟時間安排準(zhǔn)備收集信息形成初稿征求意見形成定稿.參與人.作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時間計劃進(jìn)度進(jìn)行示例673.收集相關(guān)信息訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)考慮到各業(yè)

40、務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望684.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個

41、步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)2.找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)5.形成初步的績效指標(biāo)體系6. 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正 7. 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系8.改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略694.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)對于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定（舉例）XXX公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運(yùn)營商的優(yōu)勢，以合理的

42、價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經(jīng)營理念：以客戶需求為基本以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo)以為股東創(chuàng)造價值為核心704.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)以中國XXX上海公司為例，2002年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨(dú)具特色的服務(wù)優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網(wǎng)頁）員工滿意工程服務(wù)保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡(luò)精品工程技術(shù)創(chuàng)新工程帳務(wù)透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上

43、級公司滿意客戶滿意員工滿意上海XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”714.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素主要需求客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費(fèi)安排合理的收費(fèi)服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平銷售計費(fèi)客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場宣傳第一

44、頁可能涉及的指標(biāo)類型客戶類內(nèi)部營運(yùn)類724.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素上級公司主要需求員工健康的經(jīng)濟(jì)效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機(jī)會被認(rèn)同和關(guān)懷物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費(fèi)用增加高價值用戶提高服務(wù)意識和服務(wù)水平建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪酬激勵體系第二頁可能涉及的指標(biāo)類型財務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類734.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實(shí)是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合

45、體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實(shí)現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2744.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控

46、制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。時間成本風(fēng)險結(jié)果754.5 形成初步的績效指標(biāo)體系根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定初步的績效指標(biāo)：新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購成本預(yù)算達(dá)成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年

47、度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按預(yù)算流程控制的次數(shù)761.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更

48、好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系

49、嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？774.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率市場營銷報告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的次數(shù)無法低成本獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績

50、效考核指標(biāo)：784.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)平衡計分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理：財務(wù)類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果794.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略在進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門之間的職責(zé)分工不清各部門的工作流程沒有進(jìn)行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認(rèn)識，企業(yè)可以對相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，例如實(shí)施ISO體系；并且也可以重新認(rèn)識一下自

51、身的戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)是否符合實(shí)際情況，對戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。805.收集各相關(guān)部門的意見在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本816.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系收集各部門對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可

52、以對初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系827.培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計劃提供幫助至此，績效管理小組完成了運(yùn)用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級員工進(jìn)行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。83 平衡計分卡失敗案例84成功實(shí)施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標(biāo)

53、部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)85成功實(shí)施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系86成功實(shí)施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，

54、實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時完成有效溝通加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略87員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步.在運(yùn)用平衡計分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，我們需要將對各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到各崗位，保證指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力計劃88在這一過程中，需要全員參與

55、在實(shí)施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者：各部門員工即直接下級監(jiān)督者：評估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評估者被評估者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用89一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達(dá)成的員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”部門的職責(zé)、使命和任務(wù)員工績效計劃書

56、績效計劃討論案例：摩托羅拉員工績效計劃90在討論中溝通技巧必不可少.首先強(qiáng)調(diào)員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。介紹績效計劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對員工意見的興趣逐項討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認(rèn)識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強(qiáng)今后他/她對目標(biāo)的投入。表示對員工達(dá)到那些具有挑

57、戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。確認(rèn)最后的目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論?？冃в媱潨贤ā皩毜洹?1員工

58、績效計劃實(shí)施流程總攬具體而言，實(shí)施員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：4.確定權(quán)重5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性7.設(shè)定能力發(fā)展計劃3.設(shè)定工作目標(biāo)2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé)員工績效計劃實(shí)施流程921.界定員工崗位主要職責(zé)員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性因此，在進(jìn)行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工

59、崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)932.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個部分：A.部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo) B.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)942.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)主要原則對各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指標(biāo)合理地分配落實(shí)至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單

60、位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，我們對照該關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般而言，部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)過程中，應(yīng)該遵循以下原則：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序952.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)為了便于