三級人力資源管理師

1、三級第四章復(fù)習(xí)資料 第 PAGE 17 頁 共 NUMPAGES 17 頁第四章績績效管理理復(fù)習(xí)資資料一、選擇擇題：1、(單單選)（）考評評由于不不太了解解被考評評者的能能力、行行為和實實際工作作的情況況，其考考評結(jié)果果的準(zhǔn)確確性和可可靠性大大打折扣扣。A 同級級考評 BB 自我我考評 CC 外部部人員考考評 D 下級考考評2、(單單選)在在一項旨旨在了解解員工績績效提高高程度對對操作工工人的考考評中，以以（）為為信息的的主要來來源。A 主管管 B 同同事 C 員工 DD 客戶戶3、(單單選)如如果企業(yè)業(yè)的人文文環(huán)境良良好，員員工個人人的素養(yǎng)養(yǎng)較高，同同事之間間人際關(guān)關(guān)系融洽洽，應(yīng)采采用（）相

2、相結(jié)合為為主。A 上級級考評與與同事考考評 B 外人考考評與同同事考評評 C 自自我考評評與同事事考評 DD 下級級考評與與同事考考評4、（多多選）在在選擇具具體的考考評方法法時，應(yīng)應(yīng)充分考考慮（）三三個因素素。A 考評評對象的的特殊性性 B 管管理成本本 C 工工作實用用性 D 工作適適用性5、為了了保證考考評的公公開公正正性，企企業(yè)人力力資源部部門應(yīng)建建立兩個個系統(tǒng)（）。A 績效效評審系系統(tǒng) B 考評結(jié)結(jié)果反饋饋系統(tǒng) CC 考評評表格的的檢驗系系統(tǒng) D 員工申申訴系統(tǒng)統(tǒng)6、(單單選) “一個工工時完成成合格產(chǎn)產(chǎn)品200件”要比“迅速及及時完成成本道工工序加工工任務(wù)”的（）高高。A 相關(guān)關(guān)性

3、 B 準(zhǔn)確性性 C 簡簡易性 DD 公正正性7、(單單選)在在本期績績效管理理活動完完成之后后，將考考評結(jié)果果以及有有關(guān)信息息反饋給給員工本本人，并并為下一一期績效效管理活活動創(chuàng)造造條件的的面談，稱稱為（）。A 績效效計劃面面談 B 績效指指導(dǎo)面談?wù)?C 績績效考評評面談 DD 績效效總結(jié)面面談8、（多多選）按按照績效效面談的的具體過過程及其其特點，績績效面談?wù)劮譃椋ǎ?。A 單向向勸導(dǎo)式式 B 雙雙向傾聽聽式 C 解決問問題式 DD 綜合合式 E 指導(dǎo)式式9、(單單選)某某下屬績績效計劃劃的目標(biāo)標(biāo)是本期期內(nèi)銷售售額1000萬，實實際只完完成了880萬，實實際與計計劃差220萬，這這種比較較稱為

4、（）。A 橫向向比較 BB 水平平比較 CC 目標(biāo)標(biāo)比較 DD 縱向向比較10、(單選)通過人人事政策策如獎勵勵、晉級級、升職職、提拔拔、鼓勵勵員工工工作的策策略，稱稱為（）。A 負(fù)向向激勵 BB 正向向激勵 CC 人事事調(diào)整激激勵 D 預(yù)防性性激勵11、根根據(jù)被考考評對象象的性質(zhì)質(zhì)和特點點，可采采用（）郊郊標(biāo)，對對考評對對象進(jìn)行行全面的的考評。A 品質(zhì)質(zhì)主導(dǎo)型型 B 行行為主導(dǎo)導(dǎo)型 C 態(tài)度主主導(dǎo)型 DD 效果果主導(dǎo)型型12、(單選)（）考評評需要使使用忠誠誠、可靠靠、主動動等定性性的形容容詞，所所以操作作性、信信度、郊郊度較差差。A 品質(zhì)質(zhì)主導(dǎo)型型B 行行為主導(dǎo)導(dǎo)型 C 態(tài)度主主導(dǎo)型 DD

5、 效果果主導(dǎo)型型13、(單選)（）考評評具有滯滯后性、短期性性、表現(xiàn)現(xiàn)性特點點，更適適合于生生產(chǎn)操作作人員對對事務(wù)工工作崗位位人員不不太適合合。A 品質(zhì)質(zhì)主導(dǎo)型型 B 行行為主導(dǎo)導(dǎo)型 C 態(tài)度主主導(dǎo)型 DD 效果果主導(dǎo)型型14、(單選)利用人人們?nèi)菀滓装l(fā)現(xiàn)極極端、不不容易發(fā)發(fā)現(xiàn)中間間的心理理，在所所有員工工中挑出出最好的的和最差差的，排排在第一一名和最最后一名名，再在在剩下的的員工中中選擇最最好的和和最差的的，排在在第二名名和倒數(shù)數(shù)第二名名，一直直這樣排排下去，這這種方法法稱為（）。A 排列列法 B 成對比比較法 CC 強制制分布法法 D 選選擇排列列法15、(單選)（）方法法只能把把員工分分

6、為有限限的幾種種類型，難難以具體體比較員員工差別別，也不不能在診診斷工作作時提供供準(zhǔn)確可可靠的信信息。A 排列列法 B 成對比比較法 CC 強制制分布法法 D 選選擇排列列法16、(單選)比較適適合于從從事科研研教學(xué)工工作的人人，每天天工作的的內(nèi)容不不同，無無法用固固定的衡衡量指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行考考量，這這種考評評方法稱稱為（）。A 目標(biāo)標(biāo)管理法法 B 績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法 C 直接指指標(biāo)法 DD 成績績記錄法法17、（多多選）關(guān)關(guān)于目標(biāo)標(biāo)管理法法，下面面正確的的說法是是（）。A 可以以在不同同部門、不同員員工之間間設(shè)立統(tǒng)統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo) B 目目標(biāo)由管管理層和和員工共共同制定定 C 不不能修正正目標(biāo) DD 是領(lǐng)

7、領(lǐng)導(dǎo)者與與下屬之之間雙向向互動的的過程18、（多多選）用用于行為為導(dǎo)向型型客觀考考評方法法是（）。A 行為為主導(dǎo)型型 B 排排列法 CC 關(guān)鍵鍵事件法法 D 行行為觀察察法19、(單選)關(guān)于關(guān)關(guān)鍵事件件法，以以下說法法錯誤的的是（）。A 關(guān)鍵鍵事件法法對事不不對人 BB 具有有較大時時間跨度度 C 不不僅要注注重對行行為本身身的評價價，還要要考慮行行為的情情境 D 考評的的是下屬屬的特定定行為，還還有品質(zhì)質(zhì)、個性性20、(單選)為了檢檢查和評評估企業(yè)業(yè)績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的有效效性，可可以聘請請企業(yè)內(nèi)內(nèi)外的專專家，組組成評價價小組，運運用多種種檢測手手段，這這種方法法稱為（）。A 總體體評價法法

8、B 座座談法 CC 查看看工作記記錄法 DD 問卷卷調(diào)查法法21、(單選)影響員員工個人人行為和和工作表表現(xiàn)的內(nèi)內(nèi)部因素素是（）。A 能力力 B 機機遇 C 人力資資源制度度 D 價價值觀22、（多多選）在在績效考考評中的的總結(jié)階階段，各各個單位位的主管管應(yīng)履行行（）職職責(zé)。A 召開開月度或或季度績績效管理理總結(jié)會會 B 寫寫出考評評分析報報告 C 召開年年度績效效管理總總結(jié)會 DD 制定定出下一一期員工工培訓(xùn)與與開發(fā)計計劃23、(單選)用于員員工晉升升晉級的的績效考考評，其其考評時時間可以以確定在在（）。A 6個個月 B 年終 CC 員工工提出申申請時或或發(fā)現(xiàn)員員工績效效降低時時 D 職職位

9、空缺缺時24、（多多選）對對考評使使用表格格的再檢檢驗，是是通過（）來檢驗的。A 相關(guān)關(guān)性 B 準(zhǔn)確性性 C 有有效性 DD 復(fù)雜雜簡易程程度25、(單選)低層次次的一般般員工通通常采用用（）。A 以結(jié)結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向的考考評方法法 B 以以產(chǎn)出為為導(dǎo)向的的考評方方法 C 行為或或特征為為導(dǎo)向的的考評方方法 D 以行為為為導(dǎo)向向的考評評方法1C2AA3C 4BCCD 5ADD 66B 7D 8AABCDD 99C 10BB 111ABBD 12AA 113D 144D 115C 166D 17BBD 18CCD 19DD 220A221C222ACC 223D 244ABDD 225C二、案例例分

10、析1、慧能能公司下下有若干干子公司司，分別別從事不不同的業(yè)業(yè)務(wù)。績績效考評評由人事事部制定定和實施施。人事事部在原原有的考考評制定定基礎(chǔ)上上制定出出了中中層干部部考評辦辦法。在每年年年底正正式進(jìn)行行考評之之前，人人事部又又出臺當(dāng)當(dāng)年的具具體考評評方案?？荚u小組組由公司司高層和和各相關(guān)關(guān)職能部部門組成成考評小小組?？伎荚u的方方式和程程序通常常包括被被考評者者寫述職職報告，在在自己單單位內(nèi)召召開全體體員工大大會進(jìn)行行述職、民意測測評（范范圍涵蓋蓋全體員員工）向向科級員員工甚至至全體員員工征求求意見、考評小小組寫出出評價意意見并征征求主管管副總的的意見后后報公司司總經(jīng)理理?？荚u的內(nèi)內(nèi)容包括括3個方方

11、面：被被考評單單位的經(jīng)經(jīng)營管理理情況，包包括該單單位的財財務(wù)情況況、經(jīng)營營情況、管理目目標(biāo)的實實現(xiàn)等方方面；被被考評者者的德、能、勤勤、績及及管理工工作情況況；下一一步的打打算。具具體的考考評細(xì)目目側(cè)重于于經(jīng)營指指標(biāo)的完完成、政政治思想想品德。對于中層層干部的的考評完完成后，公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在年終終總結(jié)會會上進(jìn)行行說明，并并將具體體的情況況反饋給給個人。盡管考考評方案案中明確確說明考考評與人人事升遷遷、工資資的升降降等方面面掛鉤，但但是最后后的結(jié)果果總是不不了了之之。對于中層層干部的的考評則則由各部部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)掌握握。子公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對于下下屬業(yè)務(wù)務(wù)人員的的考評通通常是從從經(jīng)營指指標(biāo)的完完成情況況來

12、進(jìn)行行的；對對于非業(yè)業(yè)務(wù)人員員的考評評，無論論總公司司還是子子公司均均由各部部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)自由由進(jìn)行。至于被被考評的的人員，很很難從主主管處獲獲得自己己業(yè)績優(yōu)優(yōu)劣的反反饋，只只是到了了年度獎獎金分配配時，部部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才會對對自己的的下屬做做一次簡簡單的排排序?；卮穑夯刍勰芄舅镜目冃Ч芾泶娲嬖谀男┬﹩栴}？如何才才能克服服這些問問題？1、考評評目的不不清晰，需需進(jìn)一步步明確考考評目的的。2、考評評缺乏科科學(xué)性。3、考評評周期不不當(dāng)，對對業(yè)務(wù)人人員周期期可以短短一些，對對管理人人員周期期可以長長一些，不不能都統(tǒng)統(tǒng)一在一一年。4、缺乏乏績效面面談。5、未與與晉升，工工資掛鉤鉤。2、富達(dá)達(dá)公司是是一家

13、貿(mào)貿(mào)易公司司，由于于近期代代理了一一些新產(chǎn)產(chǎn)品，其其市場開開發(fā)就顯顯得很重重要。公公司將開開拓市場場、降低低經(jīng)營費費用、顧顧客滿意意作為自自己的經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)。為了了使業(yè)務(wù)務(wù)順利開開展，業(yè)業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為為應(yīng)先把把績效考考評評出出來，以以便增強強員工的的積極性性，公司司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)為現(xiàn)在在訂制度度為時尚尚早，因因為對于于銷售情情況尚不不知情。經(jīng)過兩兩個多月月后，各各方面人人員的興興致不是是很高，而而且很多多人員辭辭職。公公司決定定制定一一套關(guān)于于管理人人員的績績效考評評方案。問：公公司建立立正式的的考評制制度有無無必要？請你協(xié)協(xié)助設(shè)計計一套績績效考評評方案。管理人員員考評方方案目的及總總則考評范圍圍

14、考評組織織機構(gòu)考評日期期：分為為季度考考評和年年終考評評考評程序序考評內(nèi)容容：分為為任務(wù)考考評和管管理績效效考評任務(wù)績效效考評表表姓名部門考評日期期指標(biāo)計劃實際得分任務(wù)完成成度成本節(jié)約約員工流失失率客戶滿意意度總分管理績效效考評表表姓名部門考評日期期指標(biāo)等級一二三四五得分責(zé)任心積極性領(lǐng)導(dǎo)能力力溝通能力力創(chuàng)新總分考核結(jié)果果的確認(rèn)認(rèn)任務(wù)績效效的考評評分=各各季度任任務(wù)績效效考評分分4最終考評評分=770%任任務(wù)績效效考評分分300%管理理績效考考評分3、某公公司又到到了年終終績效考考核的時時候了，從從主管到到員工每每個人都都忐忑不不安。公公司采用用強迫分分布式的的末位淘淘汰法。到年底底，根據(jù)據(jù)員工

15、的的表現(xiàn)。將每個個部門的的員工劃劃分為AA、B、C、DD、E五五個等級級，分別別占100%、220%、40%、200%、110%。如果員員工有一一次被排排在最后后一級，工工資降一一級。如如果有兩兩次排在在最后一一級，則則下崗進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，培訓(xùn)訓(xùn)后根據(jù)據(jù)考察的的結(jié)果再再決定是是否上崗崗。如果果上崗后后再被排排在最后后10%，則被被淘汰。培訓(xùn)期期間只領(lǐng)領(lǐng)基本生生活費。主管人員員與員工工對這種種績效考考核方法法都很有有意見。財務(wù)部部主管老老高每年年都為此此煞費苦苦心，該該部門是是職能部部門，大大家都沒沒有什么么錯誤，工工作都完完成的很很好。把把誰評為為E檔都都不合適適。去年年，小田田因家里里有事，請

16、請了幾天天假，有有幾次遲遲到了，但但是也沒沒耽誤工工作。老老高沒辦辦法只好好把小田田報上去去了。為為此，小小田到現(xiàn)現(xiàn)在還耿耿耿于懷懷。今年年又該把把誰報上上去呢？請回答下下列問題題：請問財務(wù)務(wù)部是否否適合采采用硬性性分配法法進(jìn)行績績效考核核？為什什么答：財務(wù)務(wù)部不適適合硬性性分配法法。因為為財務(wù)部部員工表表現(xiàn)呈偏偏態(tài)。4、設(shè)計計員工自自評表和和年度考考評表年度員工工個人總總評表考評指標(biāo)標(biāo)全年完成成情況完成程度度自我評定定年度計劃劃實際完成成很好 滿意 不滿滿意工作數(shù)量量 工作質(zhì)量量出勤其他指標(biāo)標(biāo)自評自我評定定具體說明明合作很好 滿滿意 不滿意意知識水平平很好 滿滿意 不滿意意專業(yè)技能能很好 滿

17、滿意 不滿意意工作創(chuàng)新新很好 滿滿意 不滿意意努力很好 滿滿意 不滿意意自我評述述注：本表表由員工工填寫，在在每年112月331日前前上交直直接主管管(二)員員工績效效考核表表員工績效效年終考考評表權(quán)重%評定等級級評分工作數(shù)量量 101 2 3 4 5工作質(zhì)量量151 2 3 4 5出勤101 2 3 4 5努力151 2 3 4 5合作101 2 3 4 5知識水平平101 2 3 4 5專業(yè)技能能151 2 3 4 5工作創(chuàng)新新151 2 3 4 5 1000 總計計考評者總總評述：總評分： 考評評者簽字字： 年 月 日日上下級雙雙方所達(dá)達(dá)成的共共識，存存在的異異議：主管簽字字：下屬簽字字

18、：年 月月 日5、當(dāng)項項目經(jīng)理理老郭把把最后112張績績效評價價表格放放在一邊邊時，他他想：“現(xiàn)在，最最終完成成了。”對老郭郭來說，這這是十分分繁忙的的一周，他他負(fù)責(zé)管管理某高高速公路路的一組組養(yǎng)路工工。幾天天前，市市長途徑徑老郭的的管區(qū)時時，向該該地區(qū)的的總監(jiān)抱抱怨說幾幾條高速速公路都都需要維維修。于于是，總總監(jiān)分配配給老郭郭管理的的養(yǎng)路工工一個不不尋常的的任務(wù)。本周老老郭接到到人事辦辦公室的的一個電電話，稱稱他的績績效評價價工作已已經(jīng)有些些延誤了了。老郭郭解釋了了他的困困境，但但人事專專員堅持持必須立立即完成成評價表表。老郭郭又瀏覽覽了一遍遍績效評評價表，準(zhǔn)準(zhǔn)備對所所屬的工工人進(jìn)行行評價。

19、該績效效評價表表格中表表明了工工作數(shù)量量、工作作質(zhì)量和和合作態(tài)態(tài)度等考考評項目目。每一一項目將將工人評評為杰出出、良好好、一般般、一般般偏下或或較差。由于老老郭管理理的養(yǎng)路路工在本本周已超超額完成成了工作作，所以以他將每每位工人人的工作作量項目目都記為為“杰出”。小李李對老郭郭的一個個決定提提出過異異議，老老郭決定定修補一一處路上上的破損損，而小小李認(rèn)為為這一小小段路面面應(yīng)當(dāng)被被起掉重重新鋪，他他給小李李在合作作態(tài)度方方面記為為“一般”。但老老郭在表表格的評評價欄中中沒有記記錄這一一點，事事實上，他他在其他他上的表表現(xiàn)上也也沒有做做出評論論。 每當(dāng)當(dāng)老郭想想起小梁梁就有一一種負(fù)罪罪感。他他知道

20、小小梁表現(xiàn)現(xiàn)不好，但但他又覺覺得如果果小梁發(fā)發(fā)現(xiàn)他的的分?jǐn)?shù)比比其他工工人都低低，將會會很難過過。因而而，他為為了避免免面臨尷尷尬，便便給小梁梁記了同同樣的分分?jǐn)?shù)。老老郭想：“無論如如何，這這些事情情都很頭頭痛，而而我真的的不應(yīng)該該使他們們煩憂”。 當(dāng)老老郭把績績效評價價表格疊疊起來，并并將它們們放入信信封里準(zhǔn)準(zhǔn)備發(fā)出出時，他他臉上露露出了笑笑容，他他很高興興已經(jīng)完完成了績績效評價價任務(wù)。（1）、在老郭郭的績效效評價中中，你看看出什么么缺陷？（2）、你對老老郭的績績效評價價有哪些些建議？（1）、老郭的的績效評評價是典典型的平平均主義義；單位位績效的的高低不不能做為為衡量個個人績效效的依據(jù)據(jù)；沒有

21、有明確的的考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；對對于自己己的評價價沒有及及時收集集證據(jù)資資料（1）、將考核核中的各各類項目目及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制訂出出來。（22）、平平時做好好各類績績效及表表現(xiàn)數(shù)據(jù)據(jù)的收集集工作。（3）、為了增增加考評評的公正正性，可可以加多多同事考考評和自自我考評評。（44）、對對老郭進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)6、某著著名的跨跨國公司司，在世世界666個國家家擁有22330000名名員工和和3400多個辦辦事機構(gòu)構(gòu)，其業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍包括電電子、機機械、航航空、通通訊、商商業(yè)、化化學(xué)、金金融和汽汽車等領(lǐng)領(lǐng)域。該該公司在在中國各各地投資資興建了了幾十家家生產(chǎn)和和銷售公公司，由由于各個個公司運運營時間間都不長長，內(nèi)部部管理制制度

22、建設(shè)設(shè)還不完完善，因因此在績績效考核核中采用用了設(shè)計計和實施施相對都都比較簡簡單的強強制分布布評價方方法。生生產(chǎn)人員員和管理理人員都都是每個個員進(jìn)行行一次績績效考核核，考核核的結(jié)果果對員工工的獎金金分配和和日后的的晉升都都有重要要的影響響。但是是這家公公司的最最高管理理層很快快就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這種績績效考核核方法存存在著很很多的問問題，但但是又無無法確定定問題的的具體表表現(xiàn)及其其產(chǎn)生的的原因，于于是他們們請了北北京一家家咨詢公公司對企企業(yè)的員員工績效效考核系系統(tǒng)進(jìn)行行診斷和和改進(jìn)。 咨詢公公司的調(diào)調(diào)查人員員在實驗驗性的調(diào)調(diào)查中發(fā)發(fā)現(xiàn)，該該企業(yè)在在中國的的各個分分公司都都要求在在員工的的績效考考核中將將

23、員工劃劃分為五五個等級級，其中中，A代代表最高高水平，EE則代表表最低水水平。按按照規(guī)定定，每次次績效考考核中要要保證員員工總體體的4%-5%得到AA等評價價，200%的員員工得到到B等評評價，44%-55%得到到D等或或E等評評價，余余下的大大多數(shù)員員工得到到C等評評價。員員工績效效考核的的依據(jù)是工作態(tài)態(tài)度占330%，績績效占440%-50%，遵紀(jì)紀(jì)守法和和其他方方面的權(quán)權(quán)重占220%-30%。被調(diào)調(diào)查的員員工認(rèn)為為在績效效評價過過程中存存在輪流流坐莊的的現(xiàn)象，并并受員工工與負(fù)責(zé)責(zé)評價工工作的主主管的人人際關(guān)系系的影響響，使評評價結(jié)果果與員工工的工作作績效之之間聯(lián)系系不夠緊緊密，因因此對他他

24、們來說說，績效效考核雖雖然有一一定的激激勵作用用，但是是不太強強烈。而而且，評評價的對對象強調(diào)調(diào)員工個個人，而而不考慮慮各個部部門之間間績效的的差別。因此在在一個整整體績效效一般的的部門工工作，即即使工作作能力一一般的員員工也可可以得到到比較高高的評價價（A或或者B），而而在一個個整體績績效好的的部門，即即使員工工工作非非常努力力，也很很難得到到A或者者B。員員工還指指出，他他們認(rèn)為為績效考考核是一一個非常常重要的的問題，這這不僅是是因為考考核結(jié)果果將影響響到自己己的獎金金數(shù)量，更更主要的的是員工工需要得得到一個個對自己己工作成成績客觀觀公正的的評價。員工認(rèn)認(rèn)為績效效評價的的標(biāo)準(zhǔn)比比較模糊糊、

25、不明明確，在在銷售公公司中，銷銷售人員員的抱怨怨是自己己的銷售售績效不不理想在在很多情情況下都都是由于于市場不不景氣、自己所所負(fù)責(zé)銷銷售的產(chǎn)產(chǎn)品在市市場上的的競爭力力不高造造成的，這這些因素素都是自自己通過過努力無無法克服服的，但但是，在在評價中中卻被評評為C甚甚至D，所所以覺得得日前這這種績效效考核方方法很不不合理。 問題：請針對對該案例例并結(jié)合合自己實實際工作作的經(jīng)驗驗與體會會說明該該公司績績效考評評存在什什么問題題及如何何對方案案進(jìn)行修修改？該公司在在績效管管理中存存在的問問題：1）績效效評價受受員工與與負(fù)責(zé)評評價工作作的主管管的人際際關(guān)系的的影響，使使評價結(jié)結(jié)果與員員工的工工作績效效之

26、間聯(lián)聯(lián)系不夠夠緊密，因因此對他他們來說說，績效效考核雖雖然有一一定的激激勵作用用，但是是不太強強烈；2）評價價的對象象強調(diào)員員工個人人，而不不考慮各各個部門門之間績績效的差差別。因因此在一一個整體體績效一一般的部部門工作作，即便便工作能能力一般般的員工工也可以以得到比比較高的的評價(A或者者B)，而而在一個個整體績績效好的的部門即即使員工工工作非非常努力力，也很很難得到到A或者者B；3）員工工認(rèn)為績績效評價價的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比較模模糊、不不明確。4）沒有有征對不不同部門門分別設(shè)設(shè)定考核核標(biāo)準(zhǔn)首選改進(jìn)進(jìn)強制頒頒布法不同部門門設(shè)設(shè)計計不同考考評方案案考評中要要注意公公正性，加加強對主主管人員員公正性性的監(jiān)

27、督督7、績效效評價是是人力資資源管理理一個必必不可少少的東西西，它是是對個人人或小組組的工作作業(yè)績進(jìn)進(jìn)行定期期審查和和評價的的一種正正式制度度。但有有些經(jīng)理理并沒有有以應(yīng)有有的態(tài)度度來重視視績效評評價，這這種態(tài)度度不利于于生產(chǎn)，常常常會降降低個人人和小組組的勞動動生產(chǎn)率率。 電子部部門主管管老王的的日程安安排得十十分繁忙忙，正準(zhǔn)準(zhǔn)備與他他的下屬屬小張進(jìn)進(jìn)行年終終考評面面談。他他邊走邊邊想：“今天我我評價的的那位小小伙子工工作總是是超額完完成，他他對喜歡歡他的工工人很有有幫助并并且對建建立新的的計算機機生產(chǎn)線線十分擅擅長。但但如果他他想提升升，需要要改變他他的一些些行為。他在生生產(chǎn)線上上與女同同

28、事們一一起工作作時看起起來存在在一些問問題，并并且看來來他并不不十分虛虛心。還還有，在在9月223日，他他在自己己工作區(qū)區(qū)的安全全保護失失職了，這這個小伙伙子真的的有問題題。也許許我們的的談話會會起作用用，無論論怎樣，我我需要這這樣去做做。此外外，這也也是到明明年為止止的最后后一次績績效評價價了?！?今天天輪到小小張的績績效評價價了，他他很興奮奮，他去去見自己己的頂頭頭上司電子子部主管管老王。他邊走走邊想：“我對建建立新的的計算機機生產(chǎn)線線很擅長長，對生生產(chǎn)線上上的同事事也是非非常有幫幫助的，這這將有利利于我的的提升。為了這這次提升升，我被被消磨的的時間太太多了，今今年是我我交好運運的一年年，

29、這次次我會因因本年的的優(yōu)秀業(yè)業(yè)績而獲獲提升。”當(dāng)這兩個個人走在在一起時時，兩種種截然不不同的想想法也將將碰撞在在一起，并并且在所所有的可可能性中中，這種種碰撞將將充滿著著不同意意、不滿滿意，甚甚至可能能是嚴(yán)重重的感情情沖突。 請請設(shè)計考考評面談?wù)勌峋V。面談提綱綱面談時間間：面談目標(biāo)標(biāo)：面談的問問題：11任務(wù)完完成問題題 22作風(fēng)問問題 33安全問問題面談地點點：面談的資資料：面談中注注意的事事項：8、小王王在一家家私營公公司做基基層主管管已經(jīng)有有三年了了.這家家公司在在以前不不是很重重視績效效考評,但是依依靠自己己所擁有有的資源源,公司司發(fā)展得得很快.去年,公司從從外部引引進(jìn)了一一名人力力資源

30、總總監(jiān),至至此,公公司的績績效考評評制度才才開始建建立起來來,公司司中的大大多數(shù)員員工也開開始知道道了一些些有關(guān)員員工績效效管理的的具體要要求. 在去年年年終考考評時,小王的的上司要要同他談?wù)勗?小小王很是是不安,雖然他他一年來來的工作作很滿意意,但是是他不知知道他的的上司對對此怎么么看.小小王是一一個比較較“內(nèi)向”的人,除了工工作上的的問題,他不是是經(jīng)常和和他的上上司來往往.在談?wù)勗捴?上司對對小王的的表現(xiàn)總總體來講講是肯定定的,同同時,指指出了他他在工作作中需改改進(jìn)的地地方.小小王也同同意那些些看法,他知道道自己有有一些缺缺點.整整個談話話過程是是令人愉愉快的,離開上上司辦公公室時小小王感

31、覺覺不錯. 但是是當(dāng)小王王拿到上上司給他他的年終終考評書書面報告告時,小小王感到到震驚,并且難難以置信信,書面面報告寫寫了他許許多問題題,缺點點,而他他的成績績優(yōu)點點只有一一點點.小王覺覺得這樣樣的結(jié)果果好像有有點“不可理理喻”小王從從公司公公布的“績效考考評規(guī)則則”上知道道,書面面考評報報告是要要長期存存檔的,這對小小王今后后在公司司的工作作影響很很大.小小王很是是不安和和苦惱.（1）、經(jīng)過績績效面談?wù)労笮⊥跬醺械讲徊话埠涂嗫鄲?導(dǎo)導(dǎo)致這樣樣的結(jié)果果的原因因何在?（2）、怎樣才才能克服服這些問問題的產(chǎn)產(chǎn)生?原因：公司的績績效考評評系統(tǒng)：公司上上下對績績效管理理的目的的不清小王的上上司對小小王

32、有偏偏見；小小王的上上司沒有有很好的的績效面面談技巧巧，不敢敢對小王王談?wù)搯枂栴}與缺缺點。應(yīng)當(dāng)做到到：考評前績績效目標(biāo)標(biāo)制定要要明確、客觀、量化；考評過程程要公正正、公開開、公平平，考評評者要注注意收集集績效信信息考評結(jié)束束要注意意結(jié)果的的反饋，共共同制定定績效改改進(jìn)計劃劃。第四章 績績效管理理課后習(xí)習(xí)題答案案簡答題：一、說明明績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計的的基本內(nèi)內(nèi)容。績效管理理系統(tǒng)的的設(shè)計包包括績效效管理制制度的設(shè)設(shè)計與績績效管理理程序的的設(shè)計兩兩個部分分。績效效管理制制度是企企業(yè)單位位組織實實施績效效管理活活動的準(zhǔn)準(zhǔn)則和行行為的規(guī)規(guī)范。績績效管理理程序的的設(shè)計又又有管理理的總流流程設(shè)計計和具體體

33、考評程程序設(shè)計計兩部分分。二、說明明企業(yè)績績效管理理包含哪哪五個具具體階段段，每個個階段的的工作內(nèi)內(nèi)容和實實施要點點。準(zhǔn)備階段段明確績效效管理的的對象，以以及各個個管理層層級的關(guān)關(guān)系。根據(jù)績效效考評的的對象，正正確的選選擇考評評方法。根據(jù)考評評的具體體方法，提提出企業(yè)業(yè)各類人人員的績績效考評評要素（指指標(biāo)）和和標(biāo)準(zhǔn)體體系。對績效管管理的運運行程序序、實施施步驟提提出具體體要求。實施階段段通過提高高員工的的工作績績效增強強核心競競爭力。收集信息息并注意意資料的的積累?？荚u階段段1、考評評的準(zhǔn)確確性；22、考評評的公正正性；33、考評評結(jié)果的的反饋方方式；44、考評評使用表表格的再再檢驗；5、考考

34、評方法法的再審審核?？偨Y(jié)階段段1、對企企業(yè)績效效管理系系統(tǒng)的全全面診斷斷；2、各個單單位主管管應(yīng)承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任；3、各級考考評者應(yīng)應(yīng)當(dāng)掌握握績效面面談的技技巧。應(yīng)用開發(fā)發(fā)階段1、重視視考評者者績效管管理能力力的開發(fā)發(fā)；2、被考評評者的績績效開發(fā)發(fā)；3、績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的開發(fā)發(fā)；4、企業(yè)組組織的績績效開發(fā)發(fā)。三、為了了績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的有效效運行，應(yīng)應(yīng)當(dāng)采取取哪些具具體措施施？為了保證證績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)系統(tǒng)運運行的有有效性，各各級主管管應(yīng)當(dāng)掌掌握績效效面談、績效改改進(jìn)，以以及解決決沖突的的策略和和方法（一）提提高績效效面談質(zhì)質(zhì)量的措措施與方方法1、績效效面談的的準(zhǔn)備工工作：（11）擬定定面談計計

35、劃，明明確面談?wù)劦闹黝}題，預(yù)先先告知被被考評者者面談的的時間、地點、以及應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)備的的各種績績效記錄錄和資料料。（22）收集集各種與與績效有有關(guān)的信信息資料料。2、提高高績效面面談有效效性的具具體措施施：（11）有效效的信息息反饋應(yīng)應(yīng)具有針針對性。（2）有有效的信信息反饋饋應(yīng)具有有真實性性（3）有有效的信信息反饋饋應(yīng)具有有及時性性（4）有有效的信信息反饋饋應(yīng)具有有主動性性（5）有有效的信信息反饋饋應(yīng)具有有適應(yīng)性性。（二）績績效改進(jìn)進(jìn)的方法法與策略略1、分析析工作績績效的差差距與原原因：（11）分析析工作績績效的差差距A、目標(biāo)比比較法；B、水水平比較較法；CC、橫向向比較法法（2）查查明產(chǎn)生生差距

36、的的原因2、制定定改進(jìn)工工作績效效的策略略（1）預(yù)預(yù)防性策策略與制制止性策策略（22）正向向激勵策策略與負(fù)負(fù)向激勵勵策略（33）組織織變革策策略與人人事調(diào)整整策略3、績效效管理中中的矛盾盾沖突與與解決方方法（11）員工工自我矛矛盾（22）主管管自我矛矛盾（33）組織織目標(biāo)矛矛盾四、說明明績效面面談的種種類，以以及提高高績效面面談質(zhì)量量的措施施與方法法。按具體內(nèi)內(nèi)容可分分為：績效計劃劃面談；2、績績效指導(dǎo)導(dǎo)面談；3、績績效考評評面談；4、績績效總結(jié)結(jié)面談。按具體過過程及特特點可分分為：1、單向向勸導(dǎo)式式面談；2、雙雙向傾聽聽式面談?wù)劊?、解決問問題式面面談；44、綜合合式績效效面談。措施與方方法

37、：1、有效效的信息息反饋具具有針對對性；22、有效效的信息息反饋具具有真實實性；33、有效效的信息息反饋具具有及時時性；44、有效效的信息息反饋具具有主動動性；55、有效效的信息息反饋具具有適應(yīng)應(yīng)性。五、說明明改進(jìn)員員工績效效的具體體程序和和策略。分析工作作績效的的差距與與原因分析工作作績效的的差距（11）目標(biāo)標(biāo)比較法法（2）水水平比較較法（33）橫向向比較法法查明產(chǎn)生生差距的的原因外部環(huán)境境：資源源、市場場、客戶戶、對手手、機遇遇、挑戰(zhàn)戰(zhàn)內(nèi)部因素素：資源源、組織織、文化化、人力力資源制制度個人、體體力、條條件、性性別、智智力、能能力、經(jīng)經(jīng)驗、閱閱歷心理、條條件、個個性、態(tài)態(tài)度、興興趣、動動機

38、、價價值觀、認(rèn)識論論制定改進(jìn)進(jìn)工作績績效的策策略1、預(yù)防防性策略略與制止止性策略略；2、正向激激勵策略略與負(fù)向向激勵策策略；33、組織織變革策策略與人人事調(diào)整整策略。六、說明明績效管管理的考考評類型型及其特特點。類型：品品質(zhì)主導(dǎo)導(dǎo)型、行行為主導(dǎo)導(dǎo)型、效效果主導(dǎo)導(dǎo)型特點：品質(zhì)主導(dǎo)導(dǎo)型：采采用特征征性效標(biāo)標(biāo)，以考考評員工工的潛質(zhì)質(zhì)為主，考考評操作作性及其其信度和和效度較較差。行為主導(dǎo)導(dǎo)型：采采用行為為性效標(biāo)標(biāo)，以考考評員工工的工作作行為為為主，考考評的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較容容易確定定，操作作性較強強。效果主導(dǎo)導(dǎo)型：采采用結(jié)果果性效標(biāo)標(biāo)，以考考評員工工或組織織工作效效果為主主，只重重工作業(yè)業(yè)績，而而不是過過程，

39、故故考評的的標(biāo)準(zhǔn)較較容易確確定，操操作性較較強。七、說明明各種績績效考評評方法的的適用范范圍和主主要特點點，在應(yīng)應(yīng)用中應(yīng)應(yīng)注意的的問題。（一）行行為導(dǎo)向向型主觀觀考評方方法1、排列列法2、選擇排排列法33、成對對比較法法4、強強制分布布法特點：1、排列列法：簡簡單易行行，花費費時間少少，能使使考評者者在預(yù)定定的范圍圍內(nèi)組織織考評并并將下屬屬進(jìn)行排排序，從從而減少少考評結(jié)結(jié)果過寬寬和趨中中的誤差差。但是是考評是是在員工工間進(jìn)行行主觀比比較，不不是用員員工工作作的表現(xiàn)現(xiàn)和結(jié)果果與客觀觀標(biāo)準(zhǔn)相相比較，因因此具有有一定的的局限性性，不能能用于比比較不同同部門的的員工，個個人取得得的業(yè)績績相近時時很難進(jìn)

40、進(jìn)行排列列，也不不能使員員工得到到關(guān)于自自己優(yōu)點點和缺點點的反饋饋。2、選擇擇排列法法：不僅僅上級可可以直接接完成排排序工作作，還可可將其擴擴展到自自我考評評、同級級考評和和下級考考評等。成對比較較法：能能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工在在哪些方方面出色色，哪些些方面存存在明顯顯的不足足，在員員工的數(shù)數(shù)目不多多的情況況下宜采采用本方方法。強制分布布法：可可以避免免考評者者過分嚴(yán)嚴(yán)厲或過過分寬容容的情況況發(fā)生，克克服平均均主義。強制分分布法只只能把員員工分為為有限的的幾種類類別，難難以具體體比較員員工差別別，也不不能在診診斷工作作問題時時提供準(zhǔn)準(zhǔn)確可靠靠的信息息。（二）行行為導(dǎo)向向型客觀觀考評方方法1、關(guān)鍵鍵事件

41、法法2、行行為錨定定等級評評定法 3、行行為觀察察法 4、加加權(quán)選擇擇量表法法特點：1、關(guān)鍵鍵事件法法對事不對對人，以以事實為為依據(jù)，考考評者不不僅要注注重對行行為本身身的評價價，還要要考慮行行為的情情境，可可以用來來向員工工提供明明確的信信息，使使他們知知道自己己在哪些些方面做做得比較較好，而而又在哪哪些方面面做得不不好。重重要事件件法考評評的內(nèi)容容是下屬屬特定的的行為，而而不是他他的品質(zhì)質(zhì)和個性性特征，如如忠誠性性、親和和力、果果斷性和和信賴性性。采用用本方法法具有較較大的時時間跨度度，其特特點是為為考評者者提供了了客觀的的事實依依據(jù)；考考評的內(nèi)內(nèi)容不是是員工的的短期表表現(xiàn)，而而是一年年內(nèi)整體體表現(xiàn)，具具有較大大的時間間跨度，可可以貫穿穿考評期期的始終終；以事事實為根根據(jù)，保保存了動動態(tài)的關(guān)關(guān)鍵事件件記錄，可可以全面面了解下下屬是如如何消除除不良績績效，如如何改進(jìn)進(jìn)和提高高績效的的。關(guān)鍵鍵事件法法的缺點點是關(guān)鍵鍵事件的的記錄和和觀察費費時費力力；能做做定性分分析，不不能作定定量分析析；不能能具體區(qū)區(qū)分工作作行為的的重要性性程度，很很難使用用該方法法在員工