KPI關鍵指標管理全接觸

1、管理全接接觸（上上） 關鍵行為為指標（）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內(nèi)關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門得分不僅取決于所屬全體員工得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結構和管理模式?？茖W、合理的組織結構和管理模式有助于所屬全體員工得分相同的情況下部門成績的大幅度提升。是企業(yè)績績效管理理的新思思路，它它使企業(yè)業(yè)的行為為管理和和文化管管理真正正步入量量化和標標準化管管理的時時代，使使績效管管理的作作用更加加彰顯、功能更更加完備備。隨著著中國企企業(yè)績效效管理實實踐的不不斷深入入和績效效管理總總體水平平的不斷斷提升，管理必將展

2、現(xiàn)出越來越廣闊的實際應用前景！管理理念念眾所周知知：企業(yè)業(yè)績效管管理是對對公司各各部門和和各級員員工在一一定時間間、一定定空間和和一定職職責權限限范圍內(nèi)內(nèi)的工作作業(yè)績和和工作行行為所進進行的全全過程管管理。由由于建立立在部門門和員工工個人業(yè)業(yè)績基礎礎上的公公司業(yè)績績是企業(yè)業(yè)人力資資源管理理的終極極指南，大大多數(shù)公公司在績績效管理理活動中中通常偏偏重于部部門和員員工的業(yè)業(yè)績管理理并對此此全力以以赴。近近年來，（關鍵業(yè)績指標）管理在中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實就是其最好的佐證。但不容忽忽略的是是：工作作行為是是企業(yè)文文化在行行為層面面的具體體體現(xiàn)，對對部門和和員工工工作行為為的管理理同

3、樣是是企業(yè)績績效管理理的重要要組成部部分！有有效的工工作行為為管理對對于維護護良好的的企業(yè)工工作秩序序、強化化各部門門和各級級員工的的敬業(yè)精精神/協(xié)協(xié)作精神神/責任任意識/規(guī)范意意識，激激發(fā)其工工作積極極性/創(chuàng)創(chuàng)造性、加速其其知識/經(jīng)驗積積累、樹樹立其良良好職業(yè)業(yè)形象并并最終支支持其工工作業(yè)績績的提升升都具有有極其重重要的作作用！然而，行行為管理理始終是是企業(yè)績績效管理理中相當當令人頭頭疼的難難點，關關鍵原因因就在于于：行為為管理的的量化和和標準化化操作很很難有效效開展！在許多多企業(yè)的的績效管管理體系系中行為為管理內(nèi)內(nèi)容缺失失；還有有一些企企業(yè)盡管管注意到到行為管管理的重重要性，但但在管理理實

4、踐中中往往將將行為管管理與業(yè)業(yè)績管理理混為一一談或行行為管理理方案本本身缺乏乏科學性性、系統(tǒng)統(tǒng)性和可可操作性性（最突突出的就就是所謂謂德、勤勤、廉的的群眾評評議體系系），反反而使行行為管理理演變成成主觀、隨意和和不公平平管理的的典型代代表，給給企業(yè)績績效管理理的整體體成效和和績效管管理的口口碑造成成了嚴重重的負面面影響。鑒于企業(yè)業(yè)管理復復雜性與與企業(yè)管管理資源源/管理理時間稀稀缺性之之間存在在的矛盾盾，為充充分利用用有限的的管理資資源/管管理時間間實現(xiàn)公公司管理理效益的的最大化化，績效效管理應應當始終終將注意意力聚焦焦在對企企業(yè)關鍵鍵指標的的量化管管理上，對對于工作作行為的的管理同同樣也不不能

5、例外外。關鍵行為為指標（）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內(nèi)關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門得分不僅取決于所屬全體員工得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結構和管理模式?？茖W、合理的組織結構和管理模式有助于所屬全體員工得分相同的情況下部門成績的大幅度提升。通過研究究績效管管理模型型，我們們不難發(fā)發(fā)現(xiàn)：工工作態(tài)度度/工作作能力水水平取決決于理念念、需求求、知識識、技能能的最佳佳組合以以及外部部環(huán)境和和資源的的有力支支持；優(yōu)優(yōu)異的工工作態(tài)度度/工作作能力又又是優(yōu)異異的績效效表現(xiàn)（包包括業(yè)績績和行為為）的基基礎。因此，對對部門

6、和和員工個個人的行行為管理理與業(yè)績績管理一一樣，都都要強調(diào)調(diào)對被管管理者工工作態(tài)度度和工作作能力的的培養(yǎng)，以以及對相相關工作作環(huán)境和和工作資資源保障障的關注注。換句句話說：在對各各部門和和各級員員工管理理的過程程中，有有效的激激勵、培培訓和外外部支持持是不可可或缺的的核心要要素！管理的目目標是通通過各級級員工量量化的達達成實現(xiàn)現(xiàn)各部門門的，通通過各部部門量化化的達成成實現(xiàn)企企業(yè)的，在在各部門門和各級級員工工工作行為為高度規(guī)規(guī)范化/職業(yè)化化的基礎礎上實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)知知名度/美譽度度的最佳佳表現(xiàn)和和員工滿滿意度/工作效效率的最最佳表現(xiàn)現(xiàn)。企業(yè)業(yè)不同管管理周期期中的要要根據(jù)企企業(yè)文化化理念、企業(yè)所所處發(fā)

7、展展階段的的實際狀狀況以及及企業(yè)同同期的研研究制訂訂。強者型的的企業(yè)文文化重視視員工服服從精神神和出勤勤狀況的的管理，規(guī)規(guī)矩型的的企業(yè)文文化重視視員工工工作規(guī)范范和商務務禮儀的的管理。在企業(yè)業(yè)文化理理念保持持不變的的前提下下，公司司在不同同的發(fā)展展階段和和確定不不同的情情況下，管理也具有不同的側重點。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，管理往往關注員工的服務意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，管理則往往重視對管理者行為和員工培訓參與行為的考察。管理全接接觸（中中）及其標準準及其標準準的選擇擇制訂需需要遵循循原則，即即各部門門與各級級員工的的及其標標準必須須是具體體的（）、可測量量的（）、可達到到

8、的（）、現(xiàn)實的的（）、有時間間要求的的（），以以便于管管理工作作能夠在在方向明明確、基基礎穩(wěn)固固的前提提下高效效、有序序地開展展。的具具體標準準可分為為頻率標標準（即即行為表表現(xiàn)發(fā)生生的頻率率）、類類別標準準（即行行為表現(xiàn)現(xiàn)所屬的的類別）、次序標標準（即即行為表表現(xiàn)在整整體中所所處的次次序）、差距標標準（即即行為表表現(xiàn)與標標桿的差差距）、比率標標準（即即行為表表現(xiàn)與標標桿的比比率）等等五種形形式。例如：“屬員管管理投訴訴次數(shù)（季季度）”就是一一個符合合要求的的，“不超過過兩次”就是該該指標的的具體標標準（頻頻率標準準）。該該指標及及其標準準可以在在生產(chǎn)企企業(yè)考評評一位車車間主任任的管理理行為是

9、是否達標標等場合合發(fā)揮作作用。對對該的有有效管理理需要對對“管理投投訴”的內(nèi)涵涵進行準準確界定定（該工工作被稱稱為指標標含義說說明）。為正常常推進的的管理工工作，有有時還要要專門制制訂一些些配套管管理規(guī)定定。下面是另另外一些些及其標標準的例例子：“與外部部門異常常沖突次次數(shù)（季季度） 不超過過一次”。該指指標需要要對“異常沖沖突”的內(nèi)涵涵進行準準確界定定?！皳p害部部門聲譽譽的客戶戶投訴（季季度） 不超過過一次”。該指指標需要要對“損害部部門聲譽譽”的內(nèi)涵涵進行準準確界定定。“下屬培培訓合格格率（季季度） 不低于于95%”。該指指標需要要對“培訓合合格率”的內(nèi)涵涵進行準準確界定定?！皶h決決議未

10、按按時跟進進次數(shù)（季季度） 不超過過兩次”。該指指標需要要對“按時跟跟進”的內(nèi)涵涵進行準準確界定定。可設置一一般標準準和優(yōu)異異標準。一般標標準用于于對工作作行為基基本要求求的管理理方面，優(yōu)優(yōu)異標準準用于評評估、確確認執(zhí)行行優(yōu)異者者方面。從內(nèi)容上上可劃分分為以下下十大類類：一、組織織聲譽/利益維維護度（對對企業(yè)和和所在部部門聲譽譽/利益益的維護護情況）二、團隊隊工作秩秩序/規(guī)規(guī)范維護護度（對對長期或或臨時工工作團隊隊的工作作秩序和和工作規(guī)規(guī)范維護護情況）三、服務務精神（對對內(nèi)部客客戶和外外部客戶戶的服務務行為表表現(xiàn)）四、服從從精神（服服從直接接上級、間接上上級和上上級單位位領導的的行為表表現(xiàn)）五

11、、商務務禮儀（工工作行為為與企業(yè)業(yè)商務禮禮儀標準準的吻合合情況）六、協(xié)作作/溝通通（對內(nèi)內(nèi)/外協(xié)協(xié)作單位位支持、配合、援助情情況以及及與之交交流、交交涉、談談判的情情況）七、培訓訓率/培培訓合格格率（參參加指定定培訓人人次以及及培訓合合格人次次與規(guī)定定標準之之比）八、jiimi維維護度（BBaoMMi規(guī)范范健全情情況和執(zhí)執(zhí)行情況況）九、資源源利用率率（各類類工作資資源的利利用情況況與規(guī)定定標準之之比）十、出勤勤率（各各類工作作的出勤勤人次與與規(guī)定標標準之比比）上述每類類均可從從不同層層次、不不同角度度提取出出幾十個個甚至上上百個獨獨立的管管理指標標。企業(yè)業(yè)行為管管理的一一項重要要的基礎礎工作就

12、就是建立立符合自自身具體體情況的的管理指指標庫，以以便于企企業(yè)在不不同發(fā)展展階段、不同管管理周期期以及中中心任務務不同的的情況下下正確地地選擇使使用。與管理一一樣，按按年度確確定管理理的大周周期、按按季度確確定管理理的小周周期的方方法具有有很大的的優(yōu)越性性它可以以將行為為管理分分為年度度管理和和季度管管理兩大大類，消消除行為為管理工工作過于于頻繁或或過于稀稀疏等弊弊端，使使企業(yè)行行為管理理的可操操作性得得到最大大限度的的發(fā)揮。與不同的的是：在在同一管管理周期期中，的的數(shù)量要要遠多于于的數(shù)量量。的數(shù)數(shù)量一般般以5至至8項為為宜，的的數(shù)量可可以控制制在一五五項以內(nèi)內(nèi)。管理具體體實施管理的核核心是管

13、管理責任任書。管管理責任任書是企企業(yè)建立立在企業(yè)業(yè)管理體體系基礎礎上的、企業(yè)員員工與其其直接上上級之間間通過協(xié)協(xié)商確定定的、明明確員工工在一定定時間/一定空空間/一一定職責責權限范范圍內(nèi)的的以及員員工與其其直接上上級在管管理過程程中各自自權利和和義務的的工作契契約。除除了本身身以外，在在管理責責任書中中還要明明確以下下五項基基本內(nèi)容容：一、完成成的具體體標準 二、執(zhí)行行的方法法和步驟驟 三、執(zhí)行行所需的的環(huán)境/資源四、上下下級在執(zhí)執(zhí)行過程程中的責責任（包包括激勵勵、培訓訓和外部部支持責責任） 五、違約約處理條條例責任書須須經(jīng)被管管理者的的直接上上級與被被管理者者本人雙雙方簽字字認可并并報公司人

14、力資資源管理理部門備備案。在管理的的整個過過程中，都都要運用用“3600度方式式”從各個個維度按按周采集集執(zhí)行信信息，具具體方法法包括：企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人員員信息反反饋記錄錄、企業(yè)業(yè)外部人人員信息息反饋記記錄、工工作行為為抽查/檢查記記錄、工工作行為為管理會會議記錄錄等。管理的每每一周期期結束時時，都要要組織管管理考評評。與一一樣，管管理考評評也要經(jīng)經(jīng)歷以下下六個階階段：一、被考考評者自自評二、直接接上級考考評三、復核核或二次次上級考考評四、考評評結果反反饋五、考評評結果應應用六、考評評總結在考評總總結中，最最重要的的工作是是管理方方案可行行性和實實施的成成本效果比比的評估估。實施施成本效效果比評評

15、估中，下下列內(nèi)容容是必不不可少的的：一、實施施成本與與企業(yè)知知名度擴擴展對比比評估二、實施施成本與與企業(yè)美美譽度提提升對比比評估三、實施施成本與與員工滿滿意度提提升對比比評估四、實施施成本與與員工工工作效率率提升對對比評估估公司的管管理要與與管理進進行有效效對接，由由雙方共共同構成成企業(yè)的的績效管管理體系系并保持持該體系系的科學學性、平平衡性和和完整性性。確定和在在企業(yè)績績效管理理體系中中的權重重是績效效管理不不可或缺缺的工作作，這在在很大程程度上取取決于企企業(yè)自身身的行業(yè)業(yè)特點、企業(yè)的的具體發(fā)發(fā)展階段段與企業(yè)業(yè)文化的的實際特特點。一一般來講講，在各各部門和和各級員員工績效效管理中中的權重重最

16、多不不宜超過過40%，以免免喧賓奪奪主。總而言之之，管理理理念是是對企業(yè)業(yè)現(xiàn)行績績效管理理理論的的豐富和和發(fā)展，它它能夠有有效彌補補管理的的不足，在在滿足廣廣大企業(yè)業(yè)對于績績效管理理的實際際需求、提升績績效管理理的整體體價值以以及績效效管理在在企業(yè)管管理體系系中的核核心地位位方面都都具有特特殊重大大意義。管理全接接觸（下下） 考評企業(yè)績績效管理理的基礎礎 企業(yè)績效效評估經(jīng)經(jīng)常遇到到的一個個很實際際的問題題就是，很很難確定定客觀、量化的的績效指指標。其其實，對對所有的的績效指指標進行行量化并并不現(xiàn)實實，也沒沒有必要要這么做做。通過過行為性性的指標標體系，也也同樣可可以衡量量企業(yè)績績效。確定定關鍵

17、績績效指標標有一個個重要的的原則。是5個個英文單單詞首字字母的縮縮寫：SS代表具具體()，指績績效考核核要切中中特定的的工作指指標，不不能籠統(tǒng)統(tǒng)；M代代表可度度量()，指績績效指標標是數(shù)量量化或者者行為化化的，驗驗證這些些績效指指標的數(shù)數(shù)據(jù)或者者信息是是可以獲獲得的；A代表表可實現(xiàn)現(xiàn)()，指指績效指指標在付付出努力力的情況況下可以以實現(xiàn)，避避免設立立過高或或過低的的目標；R代表表現(xiàn)實性性()，指指績效指指標是實實實在在在的，可可以證明明和觀察察；T代代表有時時限()，注重重完成績績效指標標的特定定期限。建立立指標的的要點在在于流程程性、計計劃性和和系統(tǒng)性性。首先先明確企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，并在

18、在企業(yè)會會議上利利用頭腦腦風暴法法和魚骨骨分析法法找出企企業(yè)的業(yè)業(yè)務重點點，也就就是企業(yè)業(yè)價值評評估的重重點。然然后，再再用頭腦腦風暴法法找出這這些關鍵鍵業(yè)務領領域的關關鍵業(yè)績績指標()，即即企業(yè)級級。接下下來，各各部門的的主管需需要依據(jù)據(jù)企業(yè)級級建立部部門級，并并對相應應部門的的進行分分解，確確定相關關的要素素目標，分分析績效效驅動因因數(shù)(技技術、組組織、人人)，確確定實現(xiàn)現(xiàn)目標的的工作流流程，分分解出各各部門級級的，以以便確定定評價指指標體系系。然后后，各部部門的主主管和部部門的人人員一起起再將進進一步細細分，分分解為更更細的及及各職位位的業(yè)績績衡量指指標。這這些業(yè)績績衡量指指標就是是員工

19、考考核的要要素和依依據(jù)。這這種對體體系的建建立和測測評過程程本身，就就是統(tǒng)一一全體員員工朝著著企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標努力的的過程，也也必將對對各部門門管理者者的績效效管理工工作起到到很大的的促進作作用。指標標體系確確立之后后，還需需要設定定評價標標準。一一般來說說，指標標指的是是從哪些些方面衡衡量或評評價工作作，解決決“評價什什么”的問題題；而標標準指的的是在各各個指標標上分別別應該達達到什么么樣的水水平，解解決“被評價價者怎樣樣做，做做多少”的問題題。最后后，必須須對關鍵鍵績效指指標進行行審核。比如，審審核這樣樣的一些些問題：多個評評價者對對同一個個績效指指標進行行評價，結結果是否否能取得得一致？這些指指標的總總和是否否可以解解釋被評評估者880%以以上的工工作目標標？跟蹤蹤和監(jiān)