名企財務管理案例分析

1、目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc293577269 財務管理案例分析 PAGEREF _Toc293577269 h 1 HYPERLINK l _Toc293577270 青鳥天橋財務管理目標案例 PAGEREF _Toc293577270 h 5 HYPERLINK l _Toc293577271 案例背景： PAGEREF _Toc293577271 h 5 HYPERLINK l _Toc293577272 案例分析: PAGEREF _Toc293577272 h 6 HYPERLINK l _Toc293577273 紹興百大的高級管理人員持股

2、案例分析報告 PAGEREF _Toc293577273 h 8 HYPERLINK l _Toc293577274 案例背景： PAGEREF _Toc293577274 h 8 HYPERLINK l _Toc293577275 案例分析： PAGEREF _Toc293577275 h 8 HYPERLINK l _Toc293577276 案例涉及相關理論： PAGEREF _Toc293577276 h 9 HYPERLINK l _Toc293577277 (1)從契約理論角度分析： PAGEREF _Toc293577277 h 9 HYPERLINK l _Toc2935772

3、78 (2)從激勵約束機制角度分析： PAGEREF _Toc293577278 h 10 HYPERLINK l _Toc293577279 (3)從團隊生產(chǎn)協(xié)作角度分析： PAGEREF _Toc293577279 h 10 HYPERLINK l _Toc293577280 (4)從委托-代理理論角度分析： PAGEREF _Toc293577280 h 10 HYPERLINK l _Toc293577281 (5)從財務管理與企業(yè)目標角度分析 PAGEREF _Toc293577281 h 11 HYPERLINK l _Toc293577282 大華公司財務預算管理制度案例 PAG

4、EREF _Toc293577282 h 13 HYPERLINK l _Toc293577283 案例背景： PAGEREF _Toc293577283 h 13 HYPERLINK l _Toc293577284 案例分析： PAGEREF _Toc293577284 h 13 HYPERLINK l _Toc293577285 什么是預算呢？ PAGEREF _Toc293577285 h 13 HYPERLINK l _Toc293577286 預算包括什么內(nèi)容？ PAGEREF _Toc293577286 h 14 HYPERLINK l _Toc293577287 那么，為什么要實

5、行預算管理制度呢？大華公司實行預算管理制度的意義為何呢？ PAGEREF _Toc293577287 h 14 HYPERLINK l _Toc293577288 大華公司預算管理制度的優(yōu)點及存在的缺點 PAGEREF _Toc293577288 h 15 HYPERLINK l _Toc293577289 如何有效實行全面預算管理制度呢？ PAGEREF _Toc293577289 h 16 HYPERLINK l _Toc293577290 對大華公司的一些建議 PAGEREF _Toc293577290 h 17 HYPERLINK l _Toc293577291 夏新電子公司廣告費案例

6、 PAGEREF _Toc293577291 h 19 HYPERLINK l _Toc293577292 案例背景： PAGEREF _Toc293577292 h 19 HYPERLINK l _Toc293577293 案例分析： PAGEREF _Toc293577293 h 19 HYPERLINK l _Toc293577294 鄭百文股份有限公司財務分析報告 PAGEREF _Toc293577294 h 21 HYPERLINK l _Toc293577295 案例背景： PAGEREF _Toc293577295 h 21 HYPERLINK l _Toc293577296

7、案例分析： PAGEREF _Toc293577296 h 21 HYPERLINK l _Toc293577297 1、財務報表和審計報告說明 PAGEREF _Toc293577297 h 21 HYPERLINK l _Toc293577298 2、會計制度說明 PAGEREF _Toc293577298 h 21 HYPERLINK l _Toc293577299 3、有關結論說明 PAGEREF _Toc293577299 h 22 HYPERLINK l _Toc293577300 飛利浦瑟菲斯公司資金成本案例 PAGEREF _Toc293577300 h 27 HYPERLIN

8、K l _Toc293577301 案例背景： PAGEREF _Toc293577301 h 27 HYPERLINK l _Toc293577302 1.資金成本這一指標在確定最優(yōu)資本結構的活動中的特殊意義： PAGEREF _Toc293577302 h 27 HYPERLINK l _Toc293577303 2.資金成本在財務管理中處于至關重要的地位，之一指標在確定最優(yōu)資本結構的活動中的意義主要體現(xiàn)在資金成本是企業(yè)進行資本結構決策的依據(jù): PAGEREF _Toc293577303 h 27 HYPERLINK l _Toc293577304 飛利浦公司的資本結構： PAGEREF

9、_Toc293577304 h 28 HYPERLINK l _Toc293577305 改進這種資本結構的方式： PAGEREF _Toc293577305 h 28 HYPERLINK l _Toc293577306 總結概括此案例帶來的啟示： PAGEREF _Toc293577306 h 29 HYPERLINK l _Toc293577307 實業(yè)機械公司籌資案例分析 PAGEREF _Toc293577307 h 30 HYPERLINK l _Toc293577308 案例背景： PAGEREF _Toc293577308 h 30 HYPERLINK l _Toc2935773

10、09 案例分析： PAGEREF _Toc293577309 h 30 HYPERLINK l _Toc293577310 財務狀況的分析 PAGEREF _Toc293577310 h 30 HYPERLINK l _Toc293577311 財務杠桿系數(shù)分析 PAGEREF _Toc293577311 h 31 HYPERLINK l _Toc293577312 籌資方案的分析 PAGEREF _Toc293577312 h 31 HYPERLINK l _Toc293577313 企業(yè)的籌資類型 PAGEREF _Toc293577313 h 31 HYPERLINK l _Toc293

11、577314 股權籌資和債券籌資的優(yōu)缺點對比： PAGEREF _Toc293577314 h 32 HYPERLINK l _Toc293577315 案例啟示： PAGEREF _Toc293577315 h 32 HYPERLINK l _Toc293577316 1、遵循收益風險的均衡原則 PAGEREF _Toc293577316 h 32 HYPERLINK l _Toc293577317 2、建立健全籌資風險機制，優(yōu)化宏觀風險控制環(huán)境 PAGEREF _Toc293577317 h 33 HYPERLINK l _Toc293577318 3、優(yōu)化資本結構，降低財務風險 PAGE

12、REF _Toc293577318 h 33 HYPERLINK l _Toc293577319 4、加強籌資風險管理措施 PAGEREF _Toc293577319 h 33 HYPERLINK l _Toc293577320 思考題： PAGEREF _Toc293577320 h 33 HYPERLINK l _Toc293577321 美多公司固定資產(chǎn)更新案例 PAGEREF _Toc293577321 h 35 HYPERLINK l _Toc293577322 案例背景： PAGEREF _Toc293577322 h 35 HYPERLINK l _Toc293577323 案例

13、分析： PAGEREF _Toc293577323 h 35 HYPERLINK l _Toc293577324 預計使用激光印刷機對每年收益和現(xiàn)金流量的影響 PAGEREF _Toc293577324 h 35 HYPERLINK l _Toc293577325 考慮出售舊設備可能發(fā)生的損失 PAGEREF _Toc293577325 h 35 HYPERLINK l _Toc293577326 計算出售現(xiàn)有設備購買激光印刷機這一方案的凈現(xiàn)值 PAGEREF _Toc293577326 h 36 HYPERLINK l _Toc293577327 思考題： PAGEREF _Toc29357

14、7327 h 37 HYPERLINK l _Toc293577328 案例啟示： PAGEREF _Toc293577328 h 37 HYPERLINK l _Toc293577329 喬伊斯化工公司應收賬款管理案例分析 PAGEREF _Toc293577329 h 38 HYPERLINK l _Toc293577330 案例背景： PAGEREF _Toc293577330 h 38 HYPERLINK l _Toc293577331 案例涉及相關理論： PAGEREF _Toc293577331 h 38 HYPERLINK l _Toc293577332 1.應收賬款管理的目標

15、PAGEREF _Toc293577332 h 38 HYPERLINK l _Toc293577333 2.信用政策的確定 PAGEREF _Toc293577333 h 39 HYPERLINK l _Toc293577334 褚時健經(jīng)濟違法違紀案例 PAGEREF _Toc293577334 h 40 HYPERLINK l _Toc293577335 案例背景： PAGEREF _Toc293577335 h 40 HYPERLINK l _Toc293577336 案例啟示： PAGEREF _Toc293577336 h 40 HYPERLINK l _Toc293577337 總

16、結 PAGEREF _Toc293577337 h 41青鳥天橋財務管理目標案例案例背景：青鳥天橋公司是原來的天橋商場和北大青鳥公司合并而成的。天橋商場是一家老字號的商業(yè)企業(yè)，成立于50年代。北大青鳥借殼上市，成為前者的大股東，公司更名為青鳥天橋。是一家科技股份有限公司。合并后，天橋商場的業(yè)績不好，公司為了自身的今后發(fā)展打算對合同到期的職工進行裁員，在考慮到裁員行為的合法性和穩(wěn)妥性后，也考慮了員工的承受能力，決定從合同到期的664名職工中裁員283人，并且劃出四條杠杠：1。年老和年輕之間，留用老的。2。夫妻兩個都在商場工作的留一個。3。軍嫂留用。4。專業(yè)技術和經(jīng)營骨干留用。為了確保這一行動的順

17、利進行，公司采用了兩項措施，一方面輿論先行，在天橋商場內(nèi)部進行勞動法等政策法規(guī)的宣傳。另一方面還把需要招工的企業(yè)引進商場方便職工再就業(yè)。1999年11月18日商場正式廣播了董事會的定：1999年12月26日，有664名職工合同到期，其中283人不再續(xù)簽合同，并且請全體職工到各部門經(jīng)理處查閱自己的合同，到期的職工到財務室領取12月份的工資。獎金。檔案關系商場于近期轉出，目前有8家企業(yè)在樓上招工，有200個就業(yè)機會。一石激起千層浪，商場內(nèi)一片嘩然。合同到期的職工不約而同的涌向領導辦公室。商場工作頓時處于癱瘓，不得不掛出停業(yè)招牌。當晚，未能續(xù)約的283名職工在一樓營業(yè)大廳靜坐，理由是不理解為什么企業(yè)

18、這么做，他們沒有一點心理準備。11月20日，公司董事會秘書和北大青鳥的另外一名代表一起向職工闡述了裁員的合法性，并例舉北大方正裁員500人的事例。強調在市場經(jīng)濟下，企業(yè)控制成本，減員增效，追求利益最大化，是十分正確的，是符合游戲規(guī)則的。職工們卻有一種被欺騙被出賣的感覺。因為他們認為自己并沒有做錯什么事情卻要被裁員。11月25日（靜坐的第八天）晚，公司管理曾答應考慮員工們提出的給與經(jīng)濟補助的要求，但是反復闡述青鳥天橋是上市公司，公司沒支付一筆錢都要經(jīng)過董事會和股東大會的投票通過，必須按照法律程序辦事。11月26日，氣氛有所緩和，商場部分營業(yè)恢復。當晚青鳥的代表帶來消息，董事會將于29日討論該問題

19、。28日職工向董事會遞交了一封信，心中闡述了職工的觀點：在目前的改革體制下，國有企業(yè)面臨新的體制改革，青鳥天橋董事會做出了減員增效的決策，對此我們表示理解和支持。但是我們這些人將面臨一個更嚴峻的問題，就是重新被社會選擇。而我們這些人基本不具備高學歷和高技能，讓我們走向市場，誰要我們！舊的體制不要我們，新的體制我們又進不去，因此我們要求最為工齡補助，養(yǎng)老保險，再就業(yè)勞動技能培訓，精神傷害等項補助，公司補助每人總計47500元。29日上午，董事會召開。 當晚8時，公司代表帶來了董事會的決定，原則同意員工提出的關于工齡補助的要求，但關于養(yǎng)老保險補助的要求，董事會由不同意見，其他不住不予考慮。另外勞動

20、技能培訓今后可由北大青鳥免費負責，不再另給與經(jīng)濟補助。并說，如果不同意這個方案，可派兩名職工參加12月2日的董事會。董事會的補助方案與員工要求的相差甚遠。員工內(nèi)部開始出現(xiàn)情緒不穩(wěn)定，一女員工與跳樓，還有人因為靜坐時間過長而暈倒。事情引起北京市市委市政府領導的主意。并且出面干預，還派出了公安機關維持靜坐現(xiàn)場的秩序。在多方協(xié)調下，天橋青鳥最后決定給人終止合同的員工每人1萬元的一次性補助，對事業(yè)的職工予以再就業(yè)幫助，對部分生活確實困難的員工予以資助。案例分析:財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作，企業(yè)財務管理的目標取決于企業(yè)的總目標。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是處在具體

21、的特定環(huán)境中的，不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務管理目標會有很大的差異。企業(yè)所處的社會環(huán)境、文化背景、政治法律情況、企業(yè)的內(nèi)部治理結構等因素變動都會引起企業(yè)財務管理目標的變化。對企業(yè)財務管理目標的說法有很多，目前人們對企業(yè)財務管理目標的認識主要表述為“企業(yè)利潤最大化”、“股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”。利潤最大化這種觀點認為：利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富，利潤越多企業(yè)的財富增加越多，越接近于企業(yè)的目標。股東財富最大化認為：創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴大股東財富，企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來未來報酬。企業(yè)價值最大化有稱“相關者利益最大化”，它認為：企業(yè)的目的是在不斷提高企業(yè)價值的基礎上，滿足各利益相關者

22、的要求，使財富不斷增長。這些利益相關者主要包括股東、債權人、企業(yè)職工和政府等。企業(yè)資產(chǎn)重組中裁減人員本是正?，F(xiàn)象。青鳥公司決策層認為，減員增效作為深化改革邁出的第一步，今天不邁，明天還是要邁，明天會比今天更難。這是激烈的市場競爭的必然趨勢。此次停業(yè)，使天橋商場丟掉了400萬元的銷售額和60萬元的利潤。不過北大青鳥認為，天橋商場是公司很小的一部分，不足以影響公司的利益，但是，事件給社會所帶來的警示意義卻是深遠的。在風波開始的初期，青鳥天橋追求的是利潤與股東財富的最大化，而風波是在“企業(yè)價值最大化”為目標的指導下才得以平息的。這次事件的起因就是天橋商場的經(jīng)營不佳，利潤下滑到了盈虧臨界點，并從此疲態(tài)

23、不改。面對嚴峻的經(jīng)營形勢，公司董事會下決心實行減員增效。公司董事會秘書、來自北大青鳥的侯琦博士在對員工解釋時，闡明了減員決定的合法性，他們以北大方正最近就裁了500人等實例，強調在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)控制成本、減員增效、追求利潤最大化，是十分正常的，是符合市場規(guī)則的。也就是說，裁員風波是基于企業(yè)利潤最大化的目標而開始的。當然，在正常情況下，利潤的增加，可以增加股東的財富。但是，當員工們的抵觸情緒如此之強，事情已經(jīng)發(fā)展到管理者們難于控制的局面時，就已經(jīng)處于一個企業(yè)發(fā)展的非常階段，此時就不能再以利潤最大化來衡量企業(yè)的行為，而是必須考慮出現(xiàn)這種特殊情況后企業(yè)的應對措施。如果一味追求利潤最大化在這里就

24、是堅決對員工提出的意見不予理睬誰都無法想象會出現(xiàn)什么后果。此時，為了企業(yè)的長遠利益，首要的任務就是平息這場風波，安撫職工的情緒，所以，適當?shù)睦麧櫳系臓奚潜匾?，此時的犧牲才會換來更長遠的發(fā)展。別的不說，單是職工們靜坐在大廳時商場不能營業(yè)的損失就是巨大的。案例中的下崗職工們只是心理上，觀念上無法接受這個事實，才會反映如此強烈，現(xiàn)在在同樣狀況下下崗的職工反映肯定不會那么強烈，因為他們的觀念已經(jīng)有所轉變了。青鳥案例的發(fā)生有他的必然性，當時的狀況是傳統(tǒng)企業(yè)的員工根本沒有裁員的概念，社會保障制度也還不夠完善，因此，被裁員的員工的激烈行為是可以想見的。裁員事件造成的損失青鳥自己也是應該承擔的。所以，企業(yè)

25、的財務管理目標要根據(jù)具體情況來決定，而且這個目標也不可能是已成不變的，對財務管理目標的適當調整是必要的，只有這樣，才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競爭地位。紹興百大的高級管理人員持股案例分析報告案例背景：1999年6月，紹興百大（國有企業(yè)）發(fā)布公告稱，公司高級管理人員已于今日陸續(xù)從二手市場上購入該公司的社會公眾股，平均購入價格為10.40元左右。公告還顯示,購入股份最多的是該公司總經(jīng)理王學超,持股數(shù)量達28600股,而購入股份最少的高級管理人員也有19000股。按照有關規(guī)定,上述人員只有在離職6個月后,才可將所購入的股份拋出。資料顯示，紹興百大自1994年3月上市以來已經(jīng)兩度易主，股

26、權幾經(jīng)變更。去年11月，該公司第二大股東寧波嘉源實業(yè)發(fā)展有限公司通過受讓原第一大股東的股權，從而成為紹興百大的現(xiàn)任第一大股東，嘉源公司承諾所持股份在三年之內(nèi)不轉讓。由于種種歷史原因，上市公司中“零股董事”的現(xiàn)象比較普遍，而高級管理人員主動從二級市場上購入公司的股份卻并不多見，而且紹興百大所購股份不在少數(shù)，最少都得花費20多萬。據(jù)紹興百大總經(jīng)理王學超介紹，此次高級管理人員持股，可以說是公司董事會的一種強制行為。去年底嘉源公司入主紹興百大之后，經(jīng)過半年多的清產(chǎn)核資，紹興百大的不良資產(chǎn)基本上得到剝離，留下的都是比較扎實的優(yōu)良資產(chǎn)，在此基礎上，6月3日，公司董事會提出，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責

27、人和董事會秘書等在6個月之內(nèi)，必須持有一定數(shù)量的公司發(fā)行在外的社會公眾股，并且如果在規(guī)定的期限內(nèi)，高級管理人員沒有完成上述持股要求，公司董事會將解除對其的聘任。案例分析： 從1992年開始，我國一些中小企業(yè)開始實行年薪制，探討建立社會主義市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)激勵制度問題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資本所有者(包括管理者和職工)與貨幣資本所有者共同參與企業(yè)盈余分配的呼聲越來越高，如何解決對員工的分配問題、建立有效的激勵制度，已成為當務之急。在股票期權等股權激勵方式大量引進的情況下，理論界和實務界掀起了學習研究西方股權激勵制度的熱潮。截至2007年末，共有978家上市公司的高管持有本公司股份，比

28、2006年末增加60家，同比增長6.54%，占全部A股上市公司的64.09%。參與持股的高管人數(shù)達4342人，比2006年末增加262人，而持股數(shù)量則同比增長66.31%。根據(jù)資料分析，近來高級管理人員持股的現(xiàn)象越來越普遍，其股權價值和持股比例越來越高。高級管理人員持股使企業(yè)與高級管理人員的利益建立更為緊密的聯(lián)系，激勵管理者實現(xiàn)考核目標，有利于提升公司業(yè)績。案例中的紹興百大正是在這樣的背景下開展的企業(yè)改革，要求公司高級管理人員從二手市場上購入該公司的社會公眾股，并且只有在離職6個月后才可將所購入的股份拋出。 案例涉及相關理論：(1)從契約理論角度分析：報酬契約是指所有權與經(jīng)營權兩權分離的情況下

29、，所有者為激勵管理者為股東價值最大化盡最大努力而與經(jīng)營者簽訂的以規(guī)范管理者報酬為主要內(nèi)容的契約。現(xiàn)行的管理者報酬多是根據(jù)公開的財務報表提供的數(shù)據(jù)計算的凈利潤或企業(yè)的市場價值來衡量公司的業(yè)績，管理者只需調節(jié)賬面盈余影響業(yè)績評定，從而決定管理者的報酬。紹興百大推行的高管持股的股權激勵方案，使得所有者與管理兩者間的契約模式就由報酬契約轉換成股權契約，管理者的收入不再單單就薪酬決定了，公司股值的浮動也影響管理者的實際收入和報酬。因此管理者就不得不將自身利益和公司以及股東的利益相結合，實現(xiàn)兩者共同利益最大化。 (2)從激勵約束機制角度分析：紹興百大推行的高管持股的股權激勵方案，使得高層管理人員擁有企業(yè)的

30、部份股權，用股權這個紐帶將管理人員的利益與企業(yè)的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現(xiàn)企業(yè)既定目標的要求，為了實現(xiàn)企業(yè)利益和股東利益的最大化努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監(jiān)督成本。同時也使得高層管理者與所有者已經(jīng)形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果高層管理人員因不努力工作或其它原因導致企業(yè)利益受損，比如出現(xiàn)虧損，則經(jīng)營者會同其他股東一樣分擔企業(yè)的損失。因此案例中股權激勵方案對高管人員起到了激勵作和約束的雙重作用。 (3)從團隊生產(chǎn)協(xié)作角度分析：作為理性經(jīng)濟人，在缺乏監(jiān)督和激勵的情況下，團隊成員傾向消費更多的閑暇，來代替工作的努力，也就是

31、我們俗稱的偷懶，因此所有者不得不在監(jiān)督與激勵上花下不少的成本。但是往往事倍功半，因為只要團隊人員認為偷懶的機會成本小于偷懶者消費閑暇的邊際效應，就很難消除團隊成員的道德風險問題。紹興百大推行的高管持股的股權激勵方案，使企業(yè)與高級管理人員的利益建立更為緊密的聯(lián)系，激勵管理者實現(xiàn)考核目標，有利于提升公司業(yè)績。高管持股也是穩(wěn)定管理者團隊的一個措施，將其擁有的股權與企業(yè)的發(fā)展建立長期關系，從而有助于企業(yè)長遠發(fā)展。此外，高管持股也表明管理人員對公司未來發(fā)展的信心，表明管理層對公司投資價值的認同程度。 (4)從委托-代理理論角度分析：現(xiàn)代企業(yè)理論認為,企業(yè)是股東、管理者、債權人、供應商、員工、政府、社會公

32、眾等利益相關者參與的一系列契約的聯(lián)結，所有者與管理者之間存在著委托代理關系。委托人和代理人作為理性經(jīng)濟人，必然都是自身效用最大化的追求者。股東追求經(jīng)濟利益最大化，而經(jīng)營管理者追求經(jīng)濟利益，如更高的工資，更多的閑暇、更好的工作環(huán)境、更高的職位等，由于管理者不是企業(yè)的所有者，他們增加努力時將承擔努力的全部成本，卻只能獲得由他們的追加努力所創(chuàng)造的部分收入增量。這就使得他們之間必然存在利益沖突，管理者必然存有機會主義，一有機會便侵害其他利益相關者的利益，以使自己受益。 紹興百大推行的高管持股的股權激勵方案的提出緩和了這個沖突，高層管理人員持有著公司的一定股票，使其角色有了一定的轉換，由單獨的企業(yè)管理者

33、即代理人的身份向代理人和委托人的雙重身份轉變。這樣就使得企業(yè)經(jīng)營管理層的自身利益同公司的長期利益和股東利益相統(tǒng)一，以確保公司長期穩(wěn)定的發(fā)展。 (5)從財務管理與企業(yè)目標角度分析： 財務管理是企業(yè)管理的一部分，企業(yè)管理具有全局性，是價值與使用價值的管理，財務管理具有局部性，側重于資金運動即價值方面的管理。企業(yè)的管理目標是企業(yè)價值的最大化，而財務管理的目標是實現(xiàn)利潤最大化。企業(yè)價值最大化是企業(yè)所有者追求的，而利潤最大化則是管理者業(yè)績的浮標，同時也關系到管理者的腰包。要使企業(yè)價值最大化，就一定有著三部曲，生存、獲利、發(fā)展。但對發(fā)展有著重要支撐作用的改善勞動條件、繁榮市場以及提高產(chǎn)品質量等一系列的舉措

34、均企業(yè)的利潤有著很大的影響。于是在財務管理方向與企業(yè)目標方向就存在矛盾和沖突。 紹興百大推行的高管持股的股權激勵方案的提出，增強高級管理人員對公司發(fā)展的使命感和責任感，讓他們也來投資自己所管理的公司，公司做好了，他們的資產(chǎn)也會增值，公司做不好，也就直接影響到他們的切身利益，把他們個人的利益與公司的利益緊密結合起來，有利于企業(yè)的快速健康發(fā)展。這樣就解決了財務管理方向與企業(yè)目標方向存在矛盾和沖突的問題。 針對紹興百大推行的高管持股的股權激勵方案，在實施股權激勵過程中我們需要注意的幾個問題：(1)使用股權激勵一定要注意對象與環(huán)境。股權激勵盡管有效，但它絕不是萬能的，股權激勵有它自己的適用范圍和適用對

35、象，如果用錯了不僅收不到預期的效果還可能產(chǎn)生相反的作用。 (2)股權激勵一定要與其它激勵手段合理配合使用。 (3)股權激勵一定要與目標管理和績效考核緊密結合。股權激勵制度和實施方法一定要結合企業(yè)的目標達成情況以及激勵對象本人、本部門的業(yè)績指標完成情況與考核辦法來制訂和兌現(xiàn)。否則，再好的激勵手段也不會產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。 (4)實施股權激勵要注意穩(wěn)定性與靈活性有機結合。激勵制度一旦頒布就要不折不扣地實施并堅持下去，否則企業(yè)將失去員工的信任。針對不同的激勵對象、在不同的環(huán)境中，所使用的激勵工具和激勵方法的組合應該有所不同，所采取的每一個激勵措施對于所要激勵的對象而言都實用的、恰當?shù)?、高效的?

36、(5)要注意在激勵方式和方法上創(chuàng)新。任何股權激勵工具都是人們在管理實踐中創(chuàng)造和總結出來的，每一個激勵工具都有其自身的適應性和適用條件，并不存在一個百分之百成熟、完善的股權激勵方法，所以在借鑒別人的股權激勵方法時一定要進行改造、創(chuàng)新。 針對中紹興百大推行的高管持股的股權激勵方案的分析后我們得到一些啟迪： 紹興百大這樣做的目的是為了增強高級管理人員對公司發(fā)展的使命感和責任感，讓他們也來投資自己所管理的公司，公司做好了，他們的資產(chǎn)也會增值，公司做不好，也就直接影響到他們的切身利益，把他們個人的利益與公司的利益緊密結合起來，有利于企業(yè)的快速健康發(fā)展。 按照現(xiàn)代企業(yè)制度的精神，從對企業(yè)的發(fā)展以及增強高級

37、管理人員的責任心方面來說，高級管理人員持股比不持股更有動力。如果高級管理人員對公司的發(fā)展都沒有信心，都不愿意持有公司的股票，那么又如何讓投資者對本公司股票感興趣呢？ 應該說，在如何把高級管理人員的利益與其所管理的公司利益緊密結合起來，增強高級管理人員的責任心方面，紹興百大的這種強制持股的做法顯然有一定的積極意義。讓上市公司的高級管理人員把自己的利益與公司利益緊密聯(lián)系起來，國際上通行的做法是采用股票期權形式，由于國情的不同，國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)目前還做不到這一點，但這是改革的趨勢，因而上市公司高級管理人員能主動購入公司的流通股，是較好現(xiàn)象，是一種進步。不管怎樣，對于部分上市公司的創(chuàng)新做法，還應

38、該予以肯定。上市公司作為我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度的先行者，在對企業(yè)家的激勵機制方面應該起到積極探索和示范的作用。建立有效的長期激勵機制，把高管人員的利益和公司的利益緊密的結合起來，這將是一個必然大華公司財務預算管理制度案例案例背景： 20世紀，在美國、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預算進行管理，預算管理被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營，而后按計劃運行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預算是一種由一個獨立的主體以財務數(shù)字表達對未來某一特定時期的預測，包括組織主要財務收支的整體的經(jīng)營計劃，也是組織執(zhí)行的書面準則”。 隨著環(huán)境的日趨復雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，企業(yè)越來越難于控制。使

39、企業(yè)有效的營運，是管理者面臨的主要任務。為了配合集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，通過對預算的編制和執(zhí)行考核下屬公司的經(jīng)營業(yè)績，特制定本制度。案例分析：世界上的資源資金資源、人力資源、自然資源都是有限的，而可供企業(yè)支配的經(jīng)濟資源更加稀缺。 怎樣利用好有限的資源就需要通過預算做出選擇和安排。什么是預算呢？解析：預算是一種系統(tǒng)的方法，以職能、業(yè)務及計劃為基礎，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，達到效率管理的目的。預算包括什么內(nèi)容？ 解析： 1、銷售收入的預算（年度）；2、銷售成本的預算（年度）； 3、現(xiàn)金流的預算（年度）；4、管理費用、財務費用、經(jīng)營費用的預算（

40、月度）； 5、管理費用、財務費用、經(jīng)營費用的預算與執(zhí)行對比表（月度）； 6、各項預算的財務分析那么，為什么要實行預算管理制度呢？大華公司實行預算管理制度的意義為何呢？解析：1、我們在聽音樂會時，經(jīng)常看到有一名指揮在臺前指揮著一支十幾個人，乃至數(shù)十人的樂隊進行演奏；很少有人看到一個指揮在臺前指揮一兩個人進行演奏的。道理很簡單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務量不大，人員不多，機構簡單，是不需要實施全面預算管理的，管理相對簡單，進行會計核算就可以了；就像一兩個人演奏，臺下練一練，彼此協(xié)調演出節(jié)奏就可以了，不需要指揮了。 2、而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是成為多業(yè)務單元的公司或集團公司，作為投資人、最

41、高管理者，你會發(fā)現(xiàn)下面都嚷嚷要花錢，伸著無數(shù)雙手等著你批錢，而且都說是為企業(yè)發(fā)展，可是公司哪有這么多資金？如何對這些資金進行監(jiān)控？這時候，投資人，各級經(jīng)營者就覺得需要一個管理工具了。 3、全面預算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不是實現(xiàn)某個業(yè)務，或某個業(yè)務單位利益最大化。因此，對于多業(yè)務的企業(yè)，尤其是集團公司，需要界定清楚預算實施的范圍。就拿集團公司來說，投資了二十多個企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預算，無論是從治理結構還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團公司推行的全面預算管理范圍。所以全面預算管理不是“全部預算管理”

42、，集團公司需要根據(jù)對被投資企業(yè)是否具有實質控制權以及其他一些客觀條件來確定預算實施的范圍。4、預算主要涉及兩個方面：一是要進行的經(jīng)濟活動的計劃，包括時間安排和經(jīng)濟內(nèi)容的安排；二是進行這些經(jīng)濟活動所計劃投入的資金及其產(chǎn)生的效益情況。 預算的意義是什么？ 1、資金方面，通過預算，可以了解和掌握本年各單位、各部門所要進行的各項經(jīng)濟業(yè)務計劃中，需要多少資金來支持，公司領導或上級單位或財務部門，可以據(jù)以及時調撥資金，保證各項計劃的順利完成。 2、效益方面：通過編制預算，可以對全年的經(jīng)濟活動有一個大致的了解和計劃，進而可以對全年的效益情況作出一個大致的分析和預測，便于領導或上級部門掌握全局情況，心中有數(shù)。

43、大華公司作為一個集團公司，實行預算管理制度是有利于公司發(fā)展的。然而實施全面預算確是一個浩大的工程，而不是“制定好目標，填幾張預算表就可以了”這么簡單。全面預算管理的復雜性，在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理者、各個層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實施。大華公司預算管理制度的優(yōu)點及存在的缺點1優(yōu)點（1）預算管理體系合理大華公司預算管理的決策機構是總公司總裁辦公會，預算日常管理機構是總公司預算委員會，預算委員會辦公室設在總公司財務部。各中心負責人、各中心所屬子公司總經(jīng)理、

44、總公司職能部門負責人、海外集團總經(jīng)理、其他總公司擁有控股權的項目總經(jīng)理直接負責預算編制，各級財務計劃部門提供技術支持及匯總。從總裁辦公會到總公司預算委員會再到各中心和部門的負責人，也就是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預算編制要求的組織下達再到直接負責人員，這樣的三層次體系能夠把企業(yè)戰(zhàn)略和目標以及具體行為緊密結合起來，保證企業(yè)順利經(jīng)營運轉。（2）對重要項目的關注對投資、固定資產(chǎn)購建等涉及到大量資金支出的行為，在大華公司的預算管理制度中都有明確而嚴格的規(guī)定，在一定程度上可以避免企業(yè)的財務風險，使企業(yè)有目的、有限度的進行對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有利的各項較大規(guī)模的資金支出。（3）預算編制程序大華的財務預算編制遵循的是先“從

45、上到下”再“從下到上”的上下結合的過程，把集中和民主很好的結合起來，能夠比較真實、全面地反映企業(yè)的情況。2問題（1）過于偏重預算編制而忽視了執(zhí)行、控制和考核激勵大華公司的預算管理制度共十二章，其中第三章到第十章都是在講述預算如何編制，除了第一、二章的基本原則以外，只有第十一章說明了執(zhí)行分析，第十二章說明了預算調整，明顯可以看出企業(yè)預算管理的重點。而對預算管理組成的重要部分的考核激勵情況，在制度中只字未提，這樣的預算管理制度的完整性讓人懷疑，似乎只是為了預算而預算。（2）預算管理制度的原則性超過了可操作性在大華公司的預算管理制度中，對一些項目的規(guī)定還是比較具體的，比如營業(yè)額預算，但是對一些項目具

46、體如何進行操作就很含糊，比如對期貨業(yè)務和金融業(yè)務收入的規(guī)定，都不是十分明確，在具體的執(zhí)行中很可能出現(xiàn)制度中沒有提及的問題，屆時如何處理就成了基層人員的一個難題。（3）對預算調整的規(guī)定過于籠統(tǒng)從字面上看，大華公司的預算管理制度中對預算調整的規(guī)定是十分嚴謹?shù)模踔列枰?jīng)過總裁辦公會批準，但是卻沒有說明：什么標準的調整需要這樣興師動眾的申請批準程序。如果一個涉及金額不大、影響面很小的調整，還需要總裁辦公會的批準嗎？如果出現(xiàn)一個緊急情況，經(jīng)過了如此漫長的申請和批準程序，時間上還來得及嗎？如何有效實行全面預算管理制度呢？1 總目標和階段性目標：總目標應與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標應結合公司發(fā)展的不同階段

47、和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現(xiàn)的目標，切忌一蹴而就心態(tài)。 2范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業(yè)務尚未開展，或還有一項業(yè)務基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現(xiàn)在對資源的控制權的分配上。 3組織體系：界定全面預算管理的權利機構、管理機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結構，合理劃分部門權責，才能界定預算的責任中心。4實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權模式不影響決策效率，分權模式

48、不影響監(jiān)控業(yè)務。5指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設計出關鍵核心的指標，包含一定的關鍵信息，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數(shù)、報數(shù)。6基礎準備：全面的編制、控制、分析及評價都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場、行業(yè)的數(shù)據(jù)等；還需要結合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務特點的編制方法、模型等。企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀態(tài)的。7 信息化基礎：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè)，在實施全面預算的初期，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增，原來下屬單位全面的業(yè)務及財務數(shù)據(jù)需

49、要在預算編制階段全部測算、復核、審查一遍，各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設計開發(fā)信息軟件，減少手工處理數(shù)據(jù)量。對大華公司的一些建議大華公司的預算管理制度總的來說是一套比較成熟的體系，能夠在企業(yè)經(jīng)營活動中發(fā)揮重要作用。但是針對大華公司預算管理制度中存在的問題，我們認為，大華公司的預算管理制度還需要進一步完善：（1）在預算管理制度中對預算執(zhí)行、預算分析、預算考核和依據(jù)預算指標的激勵措施都應該有一個比較清晰、完整的規(guī)定，以利于整個預算管理體系的順利運轉，并真正實現(xiàn)企業(yè)進行預算管理的目標：適應內(nèi)外環(huán)境、便于考核評價。（2）注重預算管理制度的可操作

50、性。對一些細節(jié)問題如果不便在制度中說明，也應該指明這些問題在那里可以得到明確地說明和指導，以便于具體的預算執(zhí)行人員有據(jù)可依，而不至于拿著制度卻不明所以。（3）為預算調整規(guī)定標準。預算在執(zhí)行中出現(xiàn)變動是非常正常的，這些變動從大的方面來分，有重要的變動和非重要的變動兩類，企業(yè)應該根據(jù)本身情況對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的變動調整劃分標準，對不同標準的變動調整實行不同的政策。這樣既保證了預算管理制度的權威性，又充分體現(xiàn)了靈活性，能在瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境中快速應變。在實施全面預算管理的實際運作中，經(jīng)過理論和時間的反復結合對于預算有了更深的理解： （一）建立動態(tài)運行的全面預算管理機制：預算管理在每個生產(chǎn)經(jīng)營周期經(jīng)過預

51、算下達、實施監(jiān)督、檢查總結三個階段.實現(xiàn)管理職能的閉路循環(huán)如企業(yè)以月度經(jīng)營預算為周期.將全面預算管理的理念貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。月底前各責任單位申報下月預算，由歸管理的職能處室根據(jù)下月的生產(chǎn)預計情況進行預批復，月初由一把手或總會計師主持，召開月度預算例會.對卜月的預算執(zhí)行情況進行全面系統(tǒng)的分析，對存在的問題提出改進的建議和措施，并對本月的效益和完全費用進行批復，對預算外事項進行審議。這樣大大提高經(jīng)濟活動分析的預警能力.使預算逐步成為指導生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段。執(zhí)行過程的控制預算在實施的過程巾，難免要受到很多因素的影響.有正面影響，也有負面影響。為了達到企業(yè)預算所確定的目標，在預算批準后的實施過

52、程中.還必須建立有效的過程控制制度，強化預算指標的控制力。預算管理委員會作為全面預算的權力機構充分把握了預算控制的關鍵點。在每月預算例會中，預算管理委員會定下了當月的費用預算指標，并嚴格要求責任單位按照指標進行當月的成本費用安排，沒有預算堅決不予開支。夯實基礎作保障要落宴全面預算管理，首先要完善基層全面預算管理阿絡。其次要對基層單位重點完善基礎臺賬和基礎統(tǒng)計工作，重點抓好基層單位的財務基礎臺賬的規(guī)范和相關財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計的規(guī)范問題.通過規(guī)范臺賬和相關數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計.使各項成本指標更具有可比性。責任考核是關鍵全面預算管理委員會對各類預算進行責任劃分，對于些責任單位控制力較弱或發(fā)生額不確定的費用項甘，直

53、接由預算管理委員會控制，實行一事一批。強化專業(yè)處室的管理職能，專業(yè)處摩作為全面預算的主要執(zhí)行層，享有更多的指標分解權和承擔更多的考核責任，對責任單位只下發(fā)控制力較強的指標來進行考核。 （二）以人為本，提高全面預算管理的效率和效果在講求“以人為本”的現(xiàn)代社會.合理的配置企業(yè)內(nèi)部資源.對企業(yè)來說是至關重要的。在全面預算管理實施過程中人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者、預算制度的被弩核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因索。夏新電子公司廣告費案例案例背景：廈新電子股份有限公司1997年發(fā)生廣告費41 767 471元，1998年l一6月發(fā)生廣告費61 474 83440

54、元。1997年和1998年公司對大額廣告費均列入“長期待攤費用”科目，采用分3年攤銷的會計處理方法，其中1997年度廣告費攤銷額為3 480 62258元，1997年度每股收益為0366元；1998年度廣告費攤銷額為28 760459元，1998年度每股收益高達102元。在1998年8月27日廈新電子股份有限公司董事會公告中明確指出：1998年中報對廣告費采取分期攤銷的做法，可能使本公司在未來經(jīng)營期內(nèi)承擔一定的壓力，給未來的生產(chǎn)經(jīng)營提出了更高的要求。案例分析：廈新的廣告宣傳的目標是：立足于實施國際名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立馳名商標參與國際競爭，提升公司的品牌價值，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造無形資產(chǎn)?！伴L期待攤費用”適

55、合于那些支出在先、收益在后的費用，其確認是按其效用發(fā)揮的程度分批進行的，未確認的部分待效用發(fā)揮時再確認。然而，廣告效應很難量化，失敗的廣告甚至可能帶來負面效應；即使廣告帶來的正面效應可以量化，其受益期間亦難以確定，收入和費用難以配比。因此從穩(wěn)健性原則出發(fā)，廣告費宜在發(fā)生時一次性計人當期營業(yè)費用。因此，公司對這筆廣告費的會計處理上有不當之處。再者，企業(yè)會計制度規(guī)定，期間費用應當在發(fā)生時直接計人當期損益。企業(yè)為擴大其產(chǎn)品或勞務的影響而在各種媒體上做廣告宣傳所發(fā)生的廣告費，應于相關廣告見諸媒體時，作為期間費用，直接計人當期營業(yè)費用，不得預提和待攤。因為廣告雖可為企業(yè)取得長期的效益，但很難確定哪個會計

56、期間獲得了多少效益，因此只能立即確認。但是廈新電子的情況確實有點特殊，其新增廣告費占當期凈利潤的80，廣告待攤費用余額甚至超過了當期凈利潤。如果全部計人當期營業(yè)費用，不僅經(jīng)營成果大打折扣，甚至發(fā)生虧損，廈新電子的配股資格也將隨之取消。在廣告效用不確定的情況下，廈新電子卻采用了高估收益、低估費用的做法?？梢姀B新電子將巨額廣告費納入“長期待攤費用”的做法是不符合謹慎性原則的。但不可否認的是廣告費具有一定的滯后效應和長期效應，因而我國會計制度中也允許在一定條件下廣告費用可以資本化。我國財政部在2002年發(fā)布的關于執(zhí)行和相關會計準則有關問題解答中規(guī)定：如果有確鑿證據(jù)表明(按照合同或協(xié)議約定等)企業(yè)實際

57、支付的廣告費，其相對應的有關廣告服務將在未來幾個會計年度內(nèi)獲得，則本期實際支付的廣告費應作為預付賬款，在接受廣告服務的各會計年度內(nèi)，按照雙方合同或協(xié)議約定的各期接受廣告服務的比例分期計人損益。由此可見廣告費用資本化是可行的，其關鍵因素是對“一定條件”和“確鑿證據(jù)”的界定。但是我們很難判定哪些廣告費用要資本化、哪些廣告費用要費用化。或許市場、企業(yè)實踐會給出答案。廈新的廣告宣傳的目標是：立足于實施國際名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)立馳名商標參與國際競爭，提升公司的品牌價值，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造無形資產(chǎn)。廈新能否走出自己的成功道路我們尚不可知，時間會給出最好的答案，但讓我們來看看歷屆央視“標王”：1999年，秦池以6666

58、萬元一舉奪得央視黃金時段廣告的“標王”，嘗到甜頭后，秦池次年砸下32億元，蟬聯(lián)“標王”?？墒呛镁安婚L，2、3年后，秦池負債累累，其商標被作價300萬元拍賣。秦池之前的孔府宴酒同樣遭受厄運，這個在1995年以3 079萬元奪得“標王”的企業(yè)，如今在電視上再也看不到它那“叫人想家”的廣告語；1998年愛多與步步高爭搶“標王”桂冠，愛多以21億元勝出，但當年愛多就在碟機價格大戰(zhàn)中徹底敗下陣來；2003年，馬志平以10889億元讓市場表現(xiàn)平平的熊貓手機奪得“標王”，但由于缺乏核心技術，熊貓手機在巨額廣告與薄利銷售的矛盾中，掉進了債務的無底洞。大額的廣告費用資出，不一定等于大額的收益回報，前人的慘痛教訓

59、猶在，可見“廣告標王不一定就能成為市場標王，廣告標王不一定就能成為利潤標王”。讓我們再看一下美國在線的做法：美國在線曾一度將廣告費用作為“遞延訂戶獲取成本”，因此導致美國在線19941996年虛盈實虧，美國證券交易委員會(SEC)后來對此會計處理提出指控，由于美國在線將廣告費用資本化導致以后年度攤銷稀釋其利潤的壓力非常大，美國在線于是順水推舟，在交了350萬元罰款與SEC達成和解后，一次性注銷385億元資本化的廣告費?？梢姡瑥V告費的滯后效應和長期效應是很難界定的。那么，廈新電子發(fā)生的廣告費支出，是否具備“一定條件”和“確鑿證據(jù)”呢?是否可以資本化呢?值得關注的是，從2000年開始，廈新電子出現(xiàn)

60、虧損，使其不得不戴上了“ST”的帽子，沒能走出“富不過3年”的圈子。本案例中廈新電子在沒有確鑿證據(jù)表明會在以后期間受益的情況下，將廣告費用進行資本化處理有失規(guī)范，同樣造成了虛盈實虧。廈新電子違背現(xiàn)行會計制度，將大額廣告費列入“長期待攤費用”科目，實現(xiàn)費用的資本化，并自行調整攤銷額，增大了企業(yè)操縱利潤的空間，可以隨意虛增凈利潤，有操縱利潤的嫌疑。當然，我們也可以認為這是現(xiàn)有會計制度安排下企業(yè)會計政策的一種必然選擇。鄭百文股份有限公司財務分析報告案例背景：鄭州百文股份有限公司,是一家大型的商業(yè)批發(fā)企業(yè)。90年代上半期,鄭百文經(jīng)營情況一直不錯。1996年,經(jīng)中國證監(jiān)會批準發(fā)行股,在上海證券交易所掛牌