7河海案例分析管理

1、案例 T 生產(chǎn)并向市場建立銷售網(wǎng)首先建立并得很大成功。1991年開始派人到華中的w1993年，歷時三年，局面未能打開 案例 T 生產(chǎn)并向市場建立銷售網(wǎng)首先建立并得很大成功。1991年開始派人到華中的w1993年，歷時三年，局面未能打開 1993年底，T公司總部決心調(diào)整w 市辦事處主持w C 君是 幕電視（25英寸以下大 了 一 發(fā)與聯(lián)系起來，充分利用T公 利潤指標C下，T公司在w20 多 1T 公司 2C 君被T 總公司選中作為w A市場定位策略B市場進入策略CD市場發(fā)展策略 5你認為C 君現(xiàn)在最關(guān)競爭對手的競爭日趨激B電視機未來的需求數(shù)：1A 2D 3A 4A 5你認為C 君現(xiàn)在最關(guān)競爭對手

2、的競爭日趨激B電視機未來的需求數(shù)：1A 2D 3A 4A 升一語破的，才 然大悟：這是對企業(yè)高級管和職工都到各廠職工隨時進入他們，不但有利于企業(yè)部門之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學性和提高生產(chǎn)率典型地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品更能收集到職工容易和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加，工問。D. 兩者之間互為因果2.經(jīng) A.經(jīng)C.A.員工更熱愛工作B.C.D.A.B.C.能力D.任運C.案例32：1B2B3C4D5A 術(shù)性。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡

3、的DRAM（動位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極1986年秋，新的386 1987年底，也就3868080286501988年，38610 1.5 微尺寸不僅提高產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應商的合作關(guān)系日益緊密合作，降低 8061 的生產(chǎn)成本。 1. 英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM。？B英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳可能是由于俄勒岡的DRAM英特爾需要集開發(fā)公司的尺寸AC. 縮小量 1. 英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM。？B英特爾公司在DRAM市場上業(yè)績不佳可能是由于俄勒岡的DRAM英特爾需要集開發(fā)公司的尺寸AC. 縮小量 . . A直線制 B職能制 C事業(yè)部

4、制 D矩陣制 ：1C 2，D 3C 4D 5D 成員廠。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分開放的大好時機，依托科與的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成 ，1980 意 的MOTOROLA、瑞典的ERICSSON 前，HT公司在發(fā)中司。HT 公司 前，HT公司在發(fā)中司。HT 公司 A決策的合理性B決策的可行性2HT公司生產(chǎn)電視機、電風扇和電源接插件：，B是產(chǎn)品選擇錯誤C是市場分析錯誤D3HT 公司與M 公司合作的意圖主要是A獲得制造技術(shù)B獲得管理技術(shù) C獲得4總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是： 6HT公司在未來發(fā)展中，最重要：1C 2D

5、3A 4D 5C 發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集、。 4. 5. 直線職能制組織形式一般適應。CD.A和B1.B2.A3.D4.C4. 5. 直線職能制組織形式一般適應。CD.A和B1.B2.A3.D4.C煤油燈好不長，愛迪生發(fā)明了“白燈“，石油業(yè)遇到了意外的打擊，使石油失去了主要城市明市場，幾乎到了無立足之地的境地，時值1920 年前后。石油業(yè)只能轉(zhuǎn)向”輪軸潤滑油“市場與”內(nèi)燃機的誕生，使石油業(yè)絕處逢生，躲過了滅頂之災，石油第一次成為動力源，成為推動人類文明可替代的動力能。第爆發(fā)，內(nèi)燃機被普遍用于火車、汽車、飛機與輪船，大大刺激了對石以 對石油能源產(chǎn)生

6、了畏懼，各國都努力尋找干凈的替代能源，企業(yè)致力于節(jié)省能源，以及開發(fā)以煤代油裝燈A系 范圍 范圍 自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。者 年，管不是和工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備的巨人公司自行車工廠作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人司，這正是巨人公司要成為地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口和市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀。期有 期C期限較長，帶有指示方向性質(zhì)比較籠統(tǒng)的指導性計劃 D在對環(huán)境變動進行準C期限較長，帶有指示方向性質(zhì)比較

7、籠統(tǒng)的指導性計劃 D在對環(huán)境變動進行準行為作出遲緩但不失為有力度的反應DDAA巨人公司“過河拆橋”，這種“ 商”行為需要通過更完善的商法來予以規(guī)范、約束 B在市場經(jīng)條件下，成功的商家都必公性約束 C以D施溫公結(jié)局是市場上產(chǎn)周期規(guī)律運動的必然結(jié)果，與巨人公司的做法并無太大的1-8:DCBCC 日立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個的驚成績1991 年，波音公司的銷售額達到29314 億元，利潤額為 1567 ，雇員 16 余萬，在世界然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一帆風順的。最讓構(gòu)就2000人瞬息萬變的市場和日益強

8、勁合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝有 直 波。 多的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區(qū)，就從10 5雇員 7 548 271991RD增到14 17 7 548 271991RD增到14 17. 此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機是否格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設(shè)計了生產(chǎn)程序以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產(chǎn)過程中的各階段進，1500 小時的飛行檢驗、1900 小時的地面檢驗。這些檢驗涉及 17000 項不同功能，700 多萬個數(shù)據(jù)，如的，但

9、各克希德公司、麥克唐納道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成信心，信為波音公司說話一在公司的歷史啟。A 產(chǎn)品觀B 推銷觀C 市D 社2 可以肯定的，波音公司在威爾森上任后： ( )A 管理層次減B CD 難以確3 威爾森上任后，波音公司觀念變?yōu)椋?( )C 市)AB 推銷觀D 社4AB 形式產(chǎn)C D B5 波音公司的組織機構(gòu)形式是 A 直線B 直線職能C D 矩陣6 下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：( )A 聘任或解聘公司總經(jīng)理 B 決定公司管理機構(gòu)的設(shè)置 C 制定公司的基本管理制度 D 組織案： 5 波音公司的組織

10、機構(gòu)形式是 A 直線B 直線職能C D 矩陣6 下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：( )A 聘任或解聘公司總經(jīng)理 B 決定公司管理機構(gòu)的設(shè)置 C 制定公司的基本管理制度 D 組織案： ，司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾的。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔任VGI司的總經(jīng)營公，這位新上任1 施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于： ( )BVGI司規(guī)模CD 相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)2 施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于： ( )A B D 權(quán)力不分明C3紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了： ( )A 圍繞進行組織工作的風險性 B 不同的人會希望干不同的事 C有必要的任務都有人愿擔 D 充分發(fā)揮雇員的長者按照，被D 因事設(shè)人，視4AB 分